Entwicklung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Energieverrechnung in der SKF GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 SKF GmbH
1.2 Ausgangssituation und Problemstellung
1.3 Aufgabenstellung und Themenabgrenzung

2. Anwendungsmethoden und Vorgehensweise
2.1 Das „7-Ebenen-Konzept“
2.2 Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)

3. Lösungsansätze und Lernen
3.1 Perzeptive Phasen als Anwendung
3.1.1 Erkennen
3.1.2 Klären
3.2 Kreative Phasen als Anwendung
3.2.1 Kreieren, Lösen
3.2.2 Auswählen, Bewerten, Planen
3.2.3 Realisieren, Umsetzen, Verändern
3.3 Reflexive Phase als Anwendung
3.3.1 Kontakten
3.3.2 Lernen
3.3.3 Beenden

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)

Abbildung 3: Berechnung der Kraftstromkosten in der SKF GmbH

Abbildung 4: Berechnung der empfängerspezifischen Basis

Abbildung 5: Stromauswertung nach Bereichen, Bereich ICW, Kostenstelle 7795

Abbildung 6: Lageplan Werk II/IV

Abbildung 7: Lageplan Werk III

Abbildung 8: Netzübersicht Elektrostationen Werk I

Abbildung 9: Netzübersicht Elektrostationen Werk II/IV

Abbildung 10: Netzübersicht Elektrostationen Werk III

Abbildung 11: Verteilerstrukturplan Elektro-Station 8L Werk II

Abbildung 12: Stromauswertung nach Bereichen

Abbildung 13: Stromauswertung nach Gebäuden, Bau 250 Werk II

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit ist in der SKF GmbH am Standort Schweinfurt in Zusammenarbeit der Bereiche Energy Management und Controlling entstanden. Der Initiator der Einführung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Energieverrechnung (hier: Strom) war Herr Ennulat aus der Energy Management Abteilung Elektrik. Ebenfalls auf Kundenseite beteiligt war die unter Leitung von Herrn Beller stehende Abteilung Controlling Service Units aus dem Bereich Finanz- und Rechnungswesen.

Bei der Entwicklung des Konzeptes waren beide Bereiche gleichermaßen bedeutend und notwendig. Aus dem Controlling stammen die Angaben zu der Höhe der Stromkosten sowie zur Kostenentstehung und ihrer Struktur. Aus dem Bereich Energy Management war hauptsächlich die Abteilung Elektrik maßgeblich beteiligt. Sie stellte die Stromverbrauchswerte und ihre derzeitige Struktur für die Entwicklung und Erarbeitung des Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten zur Verfügung.

Die Diplomarbeit gliedert sich in mehrere aufeinander aufbauende Kapitel. Beginnend mit dem einleitenden Kapitel 1 wird die SKF-Unternehmensgruppe als ein weltweit agierender Konzern vorgestellt. Es folgt eine Beschreibung der Ausgangssituation mit Hinführung auf die Problemstellung dieser Diplomarbeit, der konkreten Aufgabenstellung und der Abgrenzung der einzelnen Themen.

In Kapitel 2 wird das „7-Ebenen-Konzept“ und der „Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)“ als Vorgehensweise und Anwendungsmethode innerhalb der Diplomarbeit dargestellt und erläutert.

Das nachfolgende Kapitel 3 dient dazu, die Methoden „Lösungsansätze und Lernen“ und „Solution Cycle“ gezielt als Versuchsanwendung zur Entwicklung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten in der SKF GmbH am Standort Schweinfurt im Detail umzusetzen. Hier im Hauptteil finden alle acht Phasen, die zu drei Hauptmodi zusammengefasst werden, ihre Anwendung.

Die Diplomarbeit schließt mit Kapitel 4 „Fazit und Ausblick“. Darin erfolgt eine zusammenfassende Bewertung der Kundenlösung als Ganzes und es wird ein weiterführender Blick auf zukünftig noch auszuschöpfende Potenziale gerichtet.

1.1 SKF GmbH

SKF (schwed. Svenska Kullagerfabriken) ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe unter Leitung der AB SKF in Schweden. Das Unternehmen wurde im Jahr 1907 gegründet und ist zurzeit einer der weltweit führenden Hersteller von Lager und Lagereinheiten, Dichtungen, Mechatronik-Bauteilen, Schmiersystemen und damit verbundene Dienstleistungen (Vgl. SKF GmbH (2009a)).

Mit mehr als 41.000 Mitarbeitern und etwa 120 Produktionsstätten ist das Unternehmen heute in mehr als 130 Ländern der Welt vertreten. Die SKF GmbH ist ein Teil der weltweit tätigen SKF Gruppe und eine deutsche Tochtergesellschaft mit Sitz in Schweinfurt. Dort gilt sie als Schwergewicht in der Wälzlagerindustrie (Vgl. SKF GmbH (2009b)).

Anlass der heutigen SKF GmbH ist das 1890 gegründete Unternehmen Fries & Höpflinger, das 1888 eine Fräsmaschine konstruierte, die eine wirtschaftliche und rationelle Produktion der Kugeln für die Lager möglich machte.

Die SKF GmbH beschäftigt heute mehr als 5.100 Mitarbeiter und produziert in Deutschland an den Standorten Schweinfurt, Lüchow und Mühlheim an der Donau unter anderem Kegelrollenlager, Zylinderrollenlager, Gleitlager, Radlagereinheiten für Nutzfahrzeuge, Großlager, Automobilspezialprodukte sowie Komponenten (Vgl. SKF GmbH (2009c)).

Allein am Standort Schweinfurt hat die SKF GmbH im Jahr 2009 für die Energiemedien Strom, Gas und Fernwärme insgesamt etwa 13 Mio. Euro aufgewendet, wobei allein auf den Strom etwa 8,7 Mio. Euro entfallen. Somit stellen die Stromkosten einen großen Block im Einkauf dar und gewinnen immer mehr an Bedeutung. Von der SKF Geschäftsführung wurde ein „One Million Plus“-Programm als Ziel vorgegeben, welches vorsieht, am Standort Schweinfurt im Jahr 2010 eine Million Euro an Energiekosten einzusparen.

1.2 Ausgangssituation und Problemstellung

„Reducing energy consumption in our operations has never been so important.“ (Rob Jenkinson - SKF Group)

Energiemanagement bei SKF - Vision, Strategie und Aktivitäten Bereits vor 20 Jahren wurde die Umweltpolitik von SKF veröffentlicht. Hiernach folgten viele Maßnahmen für nachhaltiges Wirtschaften, wie zum Beispiel die Zertifizierung des Konzerns nach ISO14001 oder OSHAS18001, sowie die Einführung eines Verhaltenskodex und Nachhaltigkeitstraining für alle Mitarbeiter (Vgl. SKF Gruppe (2010a)).

Das Ziel war eine positive Umweltbilanz durch Reduzierung interner negativer Einflüsse auf die Umwelt und eine Steigerung von positiven Einflüssen. Seit 2002 wurden diese Ziele zu Einsparung von CO2 Emissionen verfolgt und ab dem Jahr 2006 heißt das Ziel: eine jährliche CO2-Einsparung von mindestens 5% - unabhängig vom Umsatzwachstum (Vgl. SKF Gruppe (2010b)).

Im Jahre 2009 waren zwei SKF Werke im Zertifizierungsprozess der EN 16001 vertreten. Bis 2010 sollten die zehn größten Werke folgen. Das Ziel ist es, bis 2011 alle 125 Fabriken nach EN 16001 zu zertifizieren, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, effizienteren Energieverbrauch, die Durchführung eines Energiekontrollplans und eine Energieanalyse sicherzustellen (Vgl. SKF Gruppe (2010c)).

SKF hat ein umfassendes Energiemanagement eingeführt um den Energieverbrauch und die CO2-Produktion zu verringern sowie das Thema Energie in alle relevanten Unternehmensentscheidungen einzubeziehen, Verschwendung von Energie zu reduzieren und die Effizienz zu erhöhen.

Damit diese Ziele umgesetzt werden können, sind weltweit Energiekoordinatoren in allen Werken mit einem Energieverbrauch von mehr als 0,2 GWh pro Jahr eingesetzt worden, und es findet ein regelmäßiger weltweiter Wissenstransfer im Rahmen monatlicher Energie-Foren statt.

Zur Erkennung und Quantifizierung von Einsparpotentialen der Energieverbräuche werden in allen Werken CO2-Emissionen und Energiekosten monatlich gemeldet. Weiterhin soll eine verbrauchsorientierte Energieverrechnung der Produktion bzw. Produktionslinien eingeführt werden. Dies bildet den Ausgangspunkt zur Optimierung der einzelnen Maschinen, Channels (Produktionslinien), Gebäude sowie der Energieflüsse. Als Folge werden eine Ermittlung des Energiebedarfes jedes einzelnen Produkts und eine vollständige Energietransparenz ermöglicht.

1.3 Aufgabenstellung und Themenabgrenzung

Die Aufgabenstellung der Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zu einer genaueren innerbetrieblichen, verbrauchsorientierten Energieverrechnung (hier: Strom) in der SKF GmbH auszuarbeiten. Die innerbetriebliche Verrechnung der Stromkosten sollte in allen Bereichen des Unternehmens zu mehr Transparenz beim Verbrauch führen. Dabei soll ermöglicht werden, die zur Verfügung stehenden Kenntnisse über die Struktur und den Verlauf des Stromverbrauches in Form von Kenngrößen in ein neues Sromverrechnungsverfahren einzuarbeiten.

Um aber bei der Einsparung von Stromkosten erfolgreich zu sein, bedarf es der genauen Kenntnis des Verbrauches und seiner Struktur im Unternehmen. Eine wichtige Basis für die Optimierung des Energieeinsatzes ist die Transparenz und das Wissen über den genauen Verbrauch an Strom.

Bei der Entwicklung und Erarbeitung eines neuen Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten orientiert sich diese Diplomarbeit an dem hierarchisch strukturierten „7-Ebenen-Konzept“ in den Ebenen 2 bis 6 (Abb. 1) sowie an dem Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle) (Abb. 2) als Versuchsanwendung in der SKF GmbH Schweinfurt.

2. Anwendungsmethoden und Vorgehensweise

2.1 Das „7-Ebenen-Konzept“

Mit der Hilfe der nachfolgenden grafischen Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ wird näherungsweise die derzeitige hierarchische Struktur zur Entwicklung der verbrauchsorientierten Energieverrechnung in der SKF Schweinfurt vorgestellt. Es wird eine abstrakte Übersicht aller 7 Ebenen geboten, wobei eine untere Ebene einen integrierten Teil der jeweiligen ranghöheren Ebene bildet. Anhand dieses Konzeptes kann sowohl ein „horizontales“ als auch ein „vertikales“ Vorgehen (Kapitel „Kreieren, Lösen“) angewendet werden. Die unterste Ebene 7 ist leicht von den anderen abgegrenzt. Das verdeutlicht, dass es zurzeit noch nicht möglich ist, mit der Produkt-Ebene zu arbeiten, wobei es aber angestrebt wird, in der nahen Zukunft ihre Anwendung zu ermöglichen.

Das „7-Ebenen-Konzept“ - SKF GmbH Schweinfurt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Darstellung des „7-Ebenen-Konzeptes“ (eigene Darstellung)

2.2 Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)

Im Folgenden wird zunächst das Prozessdesign des Solutions Cycles in seiner grundsätzlichen Struktur erläutert. Im Anschluss wird detailliert auf die einzelnen Modi und Phasen eingegangen und die Aufgaben, die typischen Probleme sowie Methoden und Interventionen zur Lösungsfindung erläutert (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006a) S.141).

Solution Cycle besteht aus acht Phasen, die wiederum zu drei Hauptmodi zusammengefasst werden. „Dieses lösungsorientierte Vorgehen stellt eine Unit of Work dar und ist Teil eines grundsätzlichen Entwicklungsprozesses.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006b) S.143).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Lern- und Lösungszyklus (Solution Cycle)

„Der Perzeptive Modus umfasst (Erkennen und Wahrnehmen) die ersten Beobachtungen, den Austausch von Sichtweisen sowie die gemeinsame Problembeschreibung und Visionsfindung.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006c) S.143). Hier werden die Marktanforderungen mittels Scanning und Monitoring aufgenommen und der Kontext und Aufgabenprämissen präzisiert. Es wird als (Lernstufe 0) im Sinne von Gregory Bateson Wissen generiert. Dabei gilt eine andeutend entschleunigte Vorgehensweise als angemessen, jedoch nicht die Neigung zum schnellen Eingreifen. Eine genauere Wahrnehmung wird über eine langsame und behutsame Vorgehensweise ermöglicht und dabei werden mehrere verschiedene Gesichtspunkte berücksichtigt (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006d) S.143).

Es ist wichtig, die Wirklichkeit, die Kompetenzen und die strategischen Ansatzpunkte gemeinsam zu beschreiben und auch die verschiedenen Sichtweisen des Problems zu einem gemeinsamen bündigen Bild zusammenzubringen.

„Wenn die zu lösende Aufgabe allen Beteiligten klar vor Augen steht, entwickelt sich oft ein gewisses „Flowgefühl“. Alle wissen worum es geht und die Ziele erscheinen erreichbar.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006e) S.143). Selbst die kompliziertesten Probleme können so mit der selbstorganisierbaren Lösungsfähigkeit einfacher entdeckt und gelöst werden.

„Der sich anschließende Kreative Modus dient der interaktiven Lösungskreation, der vertiefenden Planung von Interventionen sowie der aktiven Veränderung (Lernstufe 1). Es wird kreiert, selektiert, ausprobiert und realisiert. Hier werden Teams gebildet, Engagement entfacht, Lösungen kreiert, Veränderungen geplant und realisiert. Es wird Neues gelernt und verändert (Lernen Stufe 1).“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006f) S.143). Dabei entscheiden die Akteure eigenständig und verantwortlich beim Ausprobieren des Neuen in einer experimentierfreudigen Atmosphäre und dementsprechend erleben sie ihre Selbstwirksamkeit und entdecken Kohärenz im Handeln.

„Im Reflektiven Modus steht die Beobachtung der Veränderungen (Kontakt, Flow or Flop) im Vordergrund. Die Erfahrungen werden zu Mustern und Regeln systematisiert (Best Patterns) der Projektabschluss gefeiert und die lernorientierte Reflexion der Geschehnisse (Loslösung) manifestiert.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006g) S.144). Das Lernen zweiter Ordnung ist die Lernstufe 2. Hier werden die Erfahrungen aus der Außenperspektive beobachtet und reflektiert. Es können auch die Erkenntnisse dritter Ordnung gewonnen werden, wenn ein Beitrag zur Metakompetenz und universellen Problemlösefähigkeit des Systems gebildet werden kann. Dennoch werden in der Praxis diese Phasen aus Effizienzgründen gerne ausgelassen uns so in das nächst folgende Projekt hineingestürzt (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006h) S.144).

Wenn man nun die skizzierten Erkenntnisse miteinander verknüpft, lassen sich an die individuellen Anforderungen eines jeden Unternehmens angepasste Lösungsansätze ableiten (Vgl. Bergmann, G. / Daub, J. (2006i) S.144). „Auf Basis des Solution Cycle lassen sich gezielte Interventionen durchführen, die dabei helfen, wichtige (Veränderungs-) Impulse anzustoßen, positive Atmosphären zu schaffen und die Rahmenbedingungen für die Veränderungsprozesse selbst zu gestalten.“ (Bergmann, G. / Daub, J. (2006j) S.144).

3. Lösungsansätze und Lernen

Mit der Hilfe der Darstellung des „7-Ebenen-Konzepts“ (eigene Darstellung) sowie Lernund Lösungszyklus (Solution Cycle) von Prof. Bergmann wird in diesem Kapitel eine Versuchsanwendung zur Entwicklung eines Konzeptes zur verbrauchsorientierten Verrechnung der Stromkosten in der SKF GmbH aufgesetzt. Die einzelnen theoretischen Komponenten (Phasen) werden mit der Praxis derart in Verbindung gebracht, dass als Ergebnis ein gemeinsames, erfolgreiches Bild und - daraus abgeleitet - ein praktikables Anwendungskonzept entsteht. Dabei werden die wesentlichen Aspekte aus verschiedenen Blickwinkeln diskutiert sowie Lösungsansätze hierzu entwickelt.

3.1 Perzeptive Phasen als Anwendung

3.1.1 Erkennen

„Erkenntnis kommt von erkennen nicht von erklären, ansonsten müsste es Erklärnis heißen.“ (Bergmann, Gustav / Daub, Jürgen / Meurer, Gerd (2006a) S.8).

„Erkenntnisproblem: Wirklichkeit ist das, was auf Individuen wirkt. Wirklichkeit wird individuell konstruiert. Insofern existiert nicht eine objektive Wirklichkeit, sondern es gibt so viele, wie es Menschen gibt.“ (Bergmann, Gustav / Daub, Jürgen / Meurer, Gerd (2006b) S.8).

„Die erste Phase besteht im Erkennen der Situation und der Akteure in vielfältigen Beschreibungen.“ (Bergmann, Gustav (2009a) S.13). „Alle Beteiligten sollten die Gelegenheit haben, ihre Wahrnehmungen, Beobachtungen und Erwartungen zu äußern. Andernfalls werden schon hier einzelne Akteure übergangen, wichtige Faktoren ausgeschlossen, Lösungswege versperrt und die Gruppendynamik verhemmt.“ (Bergmann, Gustav (2001a) S.30). Es wird eine Diskussion ausgelöst, worin die Probleme ursprünglich bestehen und wo ihre Ursachen liegen. „Ein Problem ist ein unerwünschter Zustand, der in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rückt.“ (Schlippe, A. / v. Schweitzer, J. (1997) S.102).

„Die wichtigste Aufgabe eines betrieblichen Energiekonzepts ist es, Schwachstellen im betrieblichen Energieverbrauch zu erkennen und zu beseitigen.“ (Ishorst-Sobanek / Martina H. (1998a) S.11). Energieverbrauchserhebung, Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung gelten als Hauptziel, um konkrete Umsetzung der individuellen Energiesparmassnahmen für ein Unternehmen zu erreichen (Vgl. Ishorst-Sobanek / Martina H. (1998b) S. 11). Die weiteren Nebenziele wie Ressourcenschonung, Betriebskostensenkung und Imagegewinn spielen auch eine der wichtigen Rollen in der Zeit der erhöhten Wettbewerbsfähigkeit.

Aber nicht nur Ziele allein, sondern auch einige wesentliche Anforderungen an das Energiemanagement sind zu erfüllen. Eine Energieverbrauchserhebung muss - nach bestimmten Bereichen strukturiert - in der Summe auf Monats- bzw. Jahresbasis abgerechnet und gespeichert werden. Je länger der gesamte Messzeitraum ist, desto mehr Ist-Daten stehen für einen Überblick und Kontrolle zur Verfügung. Dabei muss die Kontrolle sich aber nicht nur auf die Verbräuche beziehen, sondern als erstes sollte eine Ausgangsbasis für den Verbrauch bzw. Bedarf, im Weiteren die energierelevante Kosten und folglich die Jahresabschlusskosten mit energiewirtschaftlichen Bestandteilen geschaffen werden.

Durch die weiteren Analysen und Auswertungen werden Symptome, Mängel, Unvollständigkeiten, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken in der SKF Schweinfurt erkannt und wahrgenommen. Im Umgang mit den Problemen können die Besonderheiten des vorhandenen Systems erkannt und Ansatzpunkte für weitere Verbesserung gefunden und entwickelt werden.

Erklärungen für Entstehung und ihre Ursachen werden diskutiert. Im Anschluss folgen stabilisierende Beschreibungen und gewöhnende Arrangements, die dazu führen, dass neue Möglichkeiten der Veränderung kreiert und dadurch Lösungen gefunden werden (Vgl. Bergmann, Gustav (2009b) S.19).

„Wenn ein Problem erklärt wird, bedeutet es noch nicht dass eine Lösung da ist. Wenn das Problem wirklich erfasst ist, kann die Lösung aus den wesentlichen Unterschieden gewonnen werden.“ (Bergmann, Gustav / Meurer, Gerd (2001a) S.13). Erkennen und Erklären wirken lösend und stützen die Problembewältigung. Das Problemfeld selbst wird ganzheitlich beschrieben wobei behutsam, hierarchiefrei und entschleunigt vorgegangen wird. So werden sachliche und multiple Wahrnehmungen durch unterschiedliche Akteure zu einer gemeinsamen „Problemfeldrealität“ verschmolzen.

Das Problem in der SKF Schweinfurt liegt in der Verrechnung der Energiekosten, genauer gesagt: die angefallenen Kostenelemente den verursachenden Bereichen, Gebäuden und Channels bis auf Maschinen verursachungsgerecht zuzuordnen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass nicht immer im Einzelnen nachvollziehbar ist, zu welchen Bereichen, Kostenstellen oder Maschinen die einzelnen Stromwerte zuzuordnen und zu verrechnen sind. Die Daten aus der Finanzbuchhaltung können im Zuge der Energiekostenverrechnung sowohl beim Energiecontrolling als auch bei konventionellem Controlling nur bedingt Verwendung finden, weil oftmals der Ausweis der Energiekosten nur im Ganzen bzw. pauschal erfolgt.

Aufgrund der hohen Komplexität, momentaner Unstruktur und Unübersichtlichkeit des Problems können derzeitige allumfassenden Pläne und Konzeptionen sehr schnell zu Fall kommen. Besonders bei zahlenorientierten Untersuchungen und Taktiken kann es häufig zu Ablenkungen von den grundsätzlich tiefer liegenden Problemen kommen, was schlussendlich wenig zu den Lösungsansätzen, der Problembeschreibung und Visionsfindung beiträgt.

Umfangreiche Beschreibung und möglichst genaue Identifizierung eines Problems tragen zur Lösungsorientierung bei und helfen, verschiedene Sichtweisen zu einem Bild zu formen. „Zu Beginn eines Projekt-Prozesses sollte auf jeden Fall der Versuchung widerstanden werden, sofort in Aktion zu treten oder einseitige Maßnahmen zu beschließen. Rasender Stillstand ist oft die Folge. Wer am Anfang langsam geht, kommt danach umso schneller vorwärts.“ (Bergmann, Gustav (2009c) S. 13). Eine sorgfältige und langsamere Vorgehensweise, Engagement und die Motivation der Akteure ermöglichen eine genauere Betrachtung und Wahrnehmung eines Problemfeldes und somit können verschiedene Gesichtspunkte besser berücksichtigt werden.

Systemisches Vorgehen der Diagnose der unterschiedlichen Wege und Sichtweisen und ihre „Therapie“ können am Beispiel der Stromverrechnung in der SKF Schweinfurt möglich machen, dass die Lösungen beiläufig entstehen, indem eine hierarchische Struktur des „7-Ebenen-Konzeptes“ angestrebt wird, bei dessen Gestaltung es mehr um vielschichtige Beschreibungen und Darstellungen als um schnelle Erklärungen und Zuschreibungen geht.

Fehlt es an einer unmittelbaren Identifizierung und Beschreibung der Schwachstellen wie Nicht-Vollständigkeit der Datenbank, manuelle Erfassung der Werte sowie Vorbereitung der angefallenen Verbrauchsdaten für die Verrechnung im Controllingbereich, so wird der Problemzustand in der gesamten Konstellation als veränderungsbedürftig bezeichnet, das Verharren in den Fragen und Problemen durchgeführt und aufs Neue entdeckt bzw. erfunden. Wie die bisherigen Erfahrungen zeigen, ist das nicht ausreichend, die Energie bloß mit Einzelfaktoren nachhaltig besser koordinieren zu können.

Wenn aber nachhaltig keine effektive Lösungen bzw. Lösungsansätze gefunden werden, kann es nur bedeuten, dass keine umfassende Beschreibung des Problems und der Wirklichkeiten erfolgt oder überhaupt nur ein Nebenproblem behandelt wird.

3.1.2 Klären

„Die höchste Form der Intelligenz ist die Beobachtung ohne Bewertung.“ (J. Krishnamurti)

- Diagnose und Vision

In der zweiten Phase des Lern - und Lösungszyklus (Solution Cycle) werden die verschiedenen Beschreibungen, Sichtweisen und Interessen klärend zu einem Bild geformt und wesentliche Ansatzpunkte definiert und erläutert. „Probleme und Aufgaben werden beschrieben und zu einem bündigen Briefing konkretisiert. Mit diesen Elementen können dann die Roadmaps erstellt werden, die allen Beteiligten Orientierung geben. Auf dieser Basis soll eine gemeinsame Vision (Shared Vision) entwickelt werden.“ (Bergmann, Gustav (2000a) S.97). Es geht dabei um den Prozess der gemeinsamen Problembeschreibungen der Aufgaben, Fokussierung auf das wesentliche Aktionsfeld, das gemeinsame Erkennen der zentralen Kompetenzen und die Entwicklung einer gemeinsamer Vision als positives Zukunftsbild, um das zu finden was fehlt. Es können solche Probleme wie fehlende Inspiration, interne und externe Kommunikation und Entscheidungen im Bereich Visionen auftreten. Die Bereitschaft zur kreativen Veränderung soll erhöht werden, um alte eingefahrene Muster aufbrechen zu können und geradeso den kreativen Ideen eine Chance zu geben.

Typische Probleme werden dabei lokalisiert und erläutert, Lernprozesse typisiert und Methoden der Komplexitätsstrukturierung und Visionsbildung vorgestellt. Mit der Hilfe der so genannten Re-Vision wird die Orientierung für die Zukunft auf Basis der Erfahrung ermöglicht und mit dem gemeinsamen Figurbilden der Flow gefördert (Vgl. Bergmann, Gustav (2000b) S.73). Indem die Probleme sinnvoll und hinreihenden beschrieben werden, können die Lösungen besser vorbereitet und anschließend verarbeitet werden. Der Fokus dieser Diplomarbeit richtet sich auf typische Problemerzeugungen, um dann die öffnende Visionsentwicklung zu beschreiben.

- Energiemanagement

„Beim Energiemanagement hat das Monitoring die zentrale Kontrollfunktion. Es dient zur Gewinnung von Daten und damit weiteren Erkenntnissen sowie der Sicherheit und Vermeidung von Störfällen.“ (Muhmann, Christian (2009) S.9). Einer der wichtigen Bausteine des Energiemonitoring ist die zeitliche Protokollierung der Ereignisse. Dies führt dazu, dass die Leistungsvergleiche in Form der monatlichen Darstellung gegenüber dem Monat des Vor- sowie Basisjahres zeitlich versetzt analysiert werden können.

Die Energieversorger (Stromversorger) bieten in ihren Abrechnungen nur ungenaue Daten an, die es erschweren, den Erfolg durchgeführter Maßnahmen zu messen. Dazu kommt auch, dass die Ablesungsintervalle nicht immer gleich groß sind. Somit wird es deutlich, dass eine tiefere Auseinandersetzung mit dem Thema transparente Darstellung des Energieverbrauchs in diesem Fall notwendig ist und ein beachtliches Einsparpotential mit sich bringt.

Ferner kommen noch Aspekte wie die Thematik der Transportverluste und die Abhängigkeit des Energieverbrauches von den Witterungsbedingungen hinzu. Es ist deutlich zu sehen, dass für die betriebliche Energieerfassung ein entsprechendes Messstellen-System, bestehend aus Stromzählern, in der SKF Schweinfurt installiert werden muss.

In strategischer Hinsicht erschließen sich Potenziale auf Anstoß von entsprechenden Ansatzpunkten im Rahmen von Horizontal- und Vertikalstrategien (Vgl. Seidenschwarz, W. (2008a) S. 59). Eine gute Vergleichbarkeit kann insbesondere dadurch erreicht werden, dass die Energiekennzahlen aus der Ebene der Bereiche (Ebene 3 des „7-Ebenen- Konzeptes“) verwendet werden. Hier sind die Einflüsse der Fertigungstiefe von geringer Bedeutung und durch den Kennzahlenvergleich können auch inhomogene Strukturen der Bereiche miteinander verglichen werden.

Um die Lösungsansätze wirksam zu identifizieren und um das zu finden, was fehlt, geht es in den meisten Fällen darum, eine Übersicht zu schaffen bzw. wie im Falle der SKF GmbH, Checklisten, Flussdiagramme sowie Übersichtstabellen zu erstellen. Diese sollen durch die EDV unterstützt werden, eine sinnvolle Strukturierung zu erzielen und für jedes Gebäude die Jahres- und Monatswerte abzubilden.

Um Kosten effektiv einsparen zu können, muss zuerst die Verbrauchsstruktur transparent dargestellt, analysiert und bewertet werden. Des Weiteren hilft die Verbrauchserfassung dabei, die Verbrauchsmengen verursachungsgerecht auf die einzelnen Bereiche, Gebäude usw. zu verteilen, damit die Energiekosten an die einzelnen Verantwortlichen der Kostenstellen weitergeleitet werden können.

- Mögliche Problemfelder und Schwachstellen

Das Problem in der SKF Schweinfurt beginnt bereits mit der Struktur der Verbrauchserfassung, da in den meisten Gebäuden bzw. Channels zurzeit jeweils eine zentrale Zähleinrichtung ohne weitere Unterzähler sowie Stromverteiler für den jeweiligen Energieträger eingesetzt wird. Bei der Erfassung der Stromverbrauchswerte nach heutigem Stand der Technik, die den Einsatz von elektronischen Zähleinrichtungen auf Impulsebene (Impuls: 1 kWh bzw. 0,1 kWh) bevorzugt, dient die Zählerstruktur als Grundlage zur Bestimmung der Energieverbräuche und der daraus resultierenden Kostenerhebung.

Gleichzeitig geht es darum, die verfügbaren Daten zu analysieren, aufzuarbeiten und weiterführende Wege bzw. Konzepte zu erarbeiten, wie diese Daten im Controlling verwendet werden können. Die Schwierigkeit dabei ist die, dass nicht immer genau nachvollziehbar ist, für welchen Bereich, welches Gebäude, welchen Channel, welche einzelne Maschine (Ebenen 3 bis 6 des „7-Ebenen-Konzepts“) die einzelnen Kosten entstanden sind.

Aus diesem Grund liegt das Hauptaugenmerk nicht auf der Kostenstellengliederung. Sie muss eindeutig sein, deren Übersichtlichkeit wirtschaftlich gerechtfertigt erscheinen und der zur Erfassung nötige Aufwand muss in einem ökonomischen Verhältnis zum zusätzlich gewonnenen Nutzen stehen. Eine Eindeutige Zuordenbarkeit und exakte Trennung der Energiewerte muss gegeben sein, um anfallende Stromkosten zu jeder Zeit ohne Probleme genau lokalisieren zu können. Es fehlt aber an einem direkten Bezug zwischen Energiebemessungen und Kostenträger, durch den die Werte im Controllingbereich erfasst, aufbereitet und verwendet werden können. Informationsbeschaffung, Verarbeitung, Dokumentation und Strukturierung spielen bei der Beschreibung der innerbetrieblichen Energieströme eine entscheidend unterstützende Rolle.

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