Die personalentwicklungsbezogene Vorbereitung von Auslandsentsendungen


Hausarbeit, 2011

26 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Das Kompetenzmodell als Instrument der Personalentwicklung
2.2 Arten von Auslandsentsendung
2.2.1 Ziele von Auslandseinsätzen
2.2.2 Chancen und Risiken für Mitarbeiter
2.3 China im kulturellen Vergleich mit Deutschland

3. Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Vorgehensweise und Methodik

4. Untersuchung
4.1 Ausgangssituation
4.2 Erste Maßnahmen vor der Entsendung
4.3 Fachliche Maßnahmen von Auslandseinsätzen
4.4 Interkulturelle Vorbereitung
4.4.1 Interkulturelle Vorbereitungsseminare
4.4.2 Sprachtrainings
4.4.3 Kollegialer Austausch
4.4.4 Look-and-see-trip
4.5 Die Familie als weiterer Faktor
4.6 Maßnahmenbündel für einen erfolgreichen Auslandseinsatz
4.6.1 Fachliche Maßnahmen
4.6.2 Interkulturelle Maßnahmen

5. Erbebnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit vorbereitenden Personalentwicklungsmaßnahmen für Auslandseinsätze. Durch die fortschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft ist es für große und mittelständische Unternehmen unerlässlich, weltweit zu agieren. Hierfür müssen neue Unternehmenssitze erschlossen und Know How transferiert werden. Um diesen Wis- senstransfer zu gewährleisten, werden regelmäßig Mitarbeiter in die neuen Werke, Filialen etc. entsandt, um dort zu arbeiten. Dieser Auslandseinsatz ist häufig mit Umstellungen ver- bunden, auf die der Mitarbeiter angemessen vorbereitet werden muss. Besonders die interkul- turelle Vorbereitung spielt hier eine sehr wichtige Rolle. Um zu verdeutlichen, welche Hürden das Unternehmen, die zu entsendeten Mitarbeiter und deren Familien zu überwinden haben, wurde für diese Arbeit China als Beispiel herangezogen. China ist die am schnellsten wach- sende Wirtschaftsnation, die schon lange eine weltweit maßgebende Rolle einnimmt. Jedoch ist China auch ein Land, das deutliche kulturelle Unterschiede zu Europa und anderen westli- chen Ländern aufweist. Gerade hier werden Mitarbeiter und Unternehmen vor eine große He- rausforderung gestellt. Für die Darstellung wurde vom Autor ein Modell entwickelt, welches die Thematik grafisch verdeutlicht. Gestützt wird dieses durch eine Analyse der deutschen sowie internationalen Fachliteratur und Meinungen von Praktikern, die bereits einen Aus- landseinsatz in China absolviert haben.

Die Arbeit beginnt mit einer kurzen allgemeinen Einführung in die Thematik Personalent- wicklung und Auslandseinsätze. Hiernach wird der Untersuchungsrahmen dargestellt und das Modell erläutert. Aufbauend darauf, zeigt der Autor die kulturellen Unterschiede von China und Deutschland auf und stellt gezielte Maßnahmen zur fachlichen und besonders zur inter- kulturellen Vorbereitung vor. Abschließend folgt ein Vorschlag für ein Maßnahmenbündel für die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes sowie ein Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnis- se dieser Arbeit vorgestellt werden. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass auf den folgenden Seiten von Mitarbeitern in der männlichen Form gesprochen wird. Dies soll nicht bedeuten, dass Männer mehr in Auslandseinsätze geschickt werden, es soll lediglich der Lesefluss er- leichtert werden.

1.1 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, den umfangreichen Entwicklungsprozess vor Auslandseinsätzen in einem einfachen Modell darzustellen und zu erläutern. Eine fachlich und theoretisch fundierte Vorbereitung, insbesondere im interkulturellen Bereich, tragen erheblich dazu bei, das Risiko eines Fehlschlags zu vermindern.

70 % aller Auslandseinsätze werden vorzeitig durch mangelnde interkulturelle Kenntnisse abgebrochen, 80 % aller Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland.1

Diese Tatsache zeigt, dass die zielgerichtete Vorbereitung der Schlüssel für einen erfolgreichen Auslandseinsatz ist. Die Unternehmen müssen mit einem angemessenen Vorlauf den Mitarbeiter schulen und ausbilden.

Die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit ist die zielgerichtete interkulturelle Aus- bildung der Mitarbeiter. Welche Maßnahmen sind angemessen? Wie wird zielgerichtet entwi- ckelt?

Der Autor stellt unter Punkt 4 einige Maßnahmen und Strategien zur zielgerichteten und strukturierten Entwicklung vor, diese werden anhand eines Praxisbeispiels erläutert.

2. Theoretische Grundlagen

Auf den folgenden Seiten geht der Autor kurz auf die theoretischen Grundlagen von Personalentwicklung am Beispiel von Auslandseinsätze ein. Aufgrund der Komplexität dieser Thematik, kann hier nur ein kurzer Überblick gegeben werden.

2.1 Personalentwicklung

Der Begriff der Personalentwicklung (PE) ist sehr weitläufig und verzweigt sich in viele Untergebiete. Eine allgemeine Definition lautet: „ Die Personalentwicklung strebt eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Hinblick auf eine bessere Erreichung ihrer persönlichen Ziele und der Unternehmensziele an.“2

In der Literatur finden sich unterschiedliche Beschreibung, so sagt z.B. Meifert in seinem Buch „Strategische Personalentwicklung“ aus, dass die Personalentwicklung viel mehr als eine reine Weiterbildungsmaßnahme ist, sie wirkt sich auf die langfristigen Ziele des Unter- nehmens aus und fördert die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die PE ist also ein Konstrukt wel- ches aus verschiedenen Maßnahmen, Instrumenten und der betrieblichen Weiterbildung an sich verstanden werden kann.3

2.1.1 Das Kompetenzmodell als Instrument der Personalentwicklung

Der richtige Umgang mit den individuellen Fähigkeiten und Kenntnissen von Mitarbeitern gewinnt zunehmend an Bedeutung. Viele große und mittelständische Unternehmen verfügen bereits über ein sog. Kompetenzmodell. Da diese Materie sehr umfassend ist, geht der Autor hier nur kurz auf die wichtigsten Aspekte ein und beschreibt sie in Bezug auf Auslandseinsät- ze.

Allgemein wird der Aufbau des Kompetenzmodells von der Unternehmensstrategie abgeleitet und gilt für die gesamte Organisation. Hier werden die benötigten Mitarbeiterkompetenzen dargestellt, die mit den langfristigen Zielen des Unternehmens korrespondieren. Wichtig hierbei ist, dass mess- und entwickelbare Kompetenzen definiert werden, denn nur so kann man stetig den Erfolg dieser Maßnahme kontrollieren.4

Im Fokus stehen hier nicht die fachspezifischen, sondern vielmehr die überfachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies soll dazu beitragen, dass sich das Unternehmen nicht mit dem vorhandenen Kompetenzportfolio beschäftigt, sondern vielmehr mit der Veränderung im Verhalten der Mitarbeiter hin zum strategischen Zielkompetenzportfolio.5

Für die vorbereitende PE vor Auslandseinsätzen ist das Instrument Kompetenzmodell sehr interessant, hier können durch zuvor festgelegte Kompetenzanforderungen Mitarbeiter aus- gewählt werden, die beispielsweise eine sehr weltoffene Art haben und auch flexibel agieren können; zwei Faktoren, die für das Arbeiten in anderen Ländern und Kulturen sehr wichtig sein können.

Die Implementierung eines Kompetenzmodells fordert zwar zunächst einen erhöhten Kostenund Zeitaufwand. Jedoch ermöglicht diese Methode eine gezielte Aus- und Weiterbildung geeigneter Mitarbeiter, sowie die Identifikation von potenziellen, in diesem Fall „Auslandskandidaten“, was sich längerfristig Kosten optimierend auswirkt.

Es ist nicht zwingend nötig, dass Unternehmen, die häufig Mitarbeiter ins Ausland entsenden ein Kompetenzmodell implementieren, jedoch sollten sich die Firmen in jedem Fall über die nötigen Anforderungen an die Mitarbeiter im Klaren sein.

2.2 Arten von Auslandsentsendung

Man unterscheidet vier verschiedene Arten von Auslandseinsätzen. Zum einen die Abordnung hierbei handelt es sich um einen mehrwöchigen bis -jährigen Aufenthalt im Ausland. Eine Dienstreise ist die kurzfristige Form eines Einsatzes, hier handelt es sich meist um ein paar Tage bzw. Wochen Aufenthalt im Ausland. Die Entsendung ist ein mittelfristiger Einsatz, er ist gleichzusetzen mit dem veralteten Ausdruck der „Auslandsdelegation“ und kann mehrere Monate bis Jahre dauern. Als dritte Form ist hier die Versetzung zu nennen, diese Art der Ent- sendung kann befristet wie auch unbefristet sein, hier ist der Zeitrahmen meist langfristig. Entsendung und Abordnung sind nicht klar voneinander zu trennen, sie überschneiden sich in ihren Charakteristika.6

Es ist logisch, dass die Vorbereitung sich an der Art des Aufenthaltes orientiert. So wird ein Mitarbeiter intensiver geschult werden müssen, wenn er unbefristet ins Ausland geht, als ei- ner, der lediglich einige Wochen dort verbringt. Auch die Kostenspanne ist hier viel intensi- ver. Bei mehrjährigen Einsätzen müssen zuvor weit mehr administrative Vorbereitung getrof- fen werden, wie beispielsweise Wohnungsaufgabe, Verschiffung bzw. Verkauf vorhandener Möbel etc.

2.2.1 Ziele von Auslandseinsätzen

Für den Mitarbeiter bedeuten Auslandseinsätze eine große Umstellung, die mit vielen Risiken verbunden ist. Die Unsicherheit ist groß, so schlagen 76 % das Angebot aus, da sie Probleme in ihrem familiären Umfeld befürchten. Weitere 41 % bewerten den Entsendeort als unattrak- tiv etc.7

Wenn sich ein Mitarbeiter dann doch für einen Einsatz entscheidet, so sind die Erwartungen an diesen i. d. R. recht hoch. Die intrinsischen Beweggründe dominieren hier, so werden Mi- tarbeiter durch die Übernahme einer anspruchsvollen Aufgabe, die Entwicklung des persönli- chen Horizonts, und Interesse am Gastland stark motiviert. Auch extrinsische Faktoren, wie bessere Karrieremöglichkeiten und ein höheres Gehalt spielen hier eine wichtige Rolle.8

Unternehmen verfolgen fachliche und organisationale Ziele bei der Entsendung. Bei fachli- chen Zielen steht der Transfer von Management-, Fach- und Erfahrungswissen im Vorder- grund. Zudem sind Entsendete Mitarbeiter hoch angesehen, dies hat einen positiven Einfluss auf das Unternehmensimage und die Verhandlungsposition.9 Bei organisationalen Zielen soll die Unternehmenskultur weitergegeben und die Einhaltung von unternehmensweiten Standards sichergestellt werden. Zudem dient die Entsendung als eine Art Brücke zur Mutter- gesellschaft.10

2.2.2 Chancen und Risiken für Mitarbeiter

Auch hier handelt es sich um ein sehr komplexes Themengebiet, welches in dieser Arbeit nur kurz diskutiert werden kann. Die Chancen und Risiken für Arbeitnehmer, die sich durch einen Aufenthalt im Ausland ergeben, sind vielfältig und nicht zuletzt vom Einsatzort abhängig. Die nachfolgende Grafik soll deshalb nur einen groben Überblick über Chancen und Risiken geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Tabelle 1: Selbst erstellte Tabelle über Chancen und Risiken von Auslandseinsätzen)

Dies sind nur jeweils drei Faktoren von vielen. Ein einflussreicher Aspekt ist das persönliche Wohlbefinden des Mitarbeiters. Falls auf ihn im Ausland Faktoren einwirken, die seine Psy- che belasten, ist der erfolgreiche Einsatz gefährdet. Der nennenswerter Faktor ist jedoch die persönliche Weiterentwicklung sowie die Karrieremöglichkeiten nach dem Einsatz. Der Mi- tarbeiter mit Auslandserfahrung hat i.d.R. einen größeren Erfahrungsschatz als Kollegen, die bisher noch nicht im Ausland tätig waren. Hierzu zählen Kenntnisse der Sprache und Mentali- tät sowie persönliche Kontakte im Einsatzland. Als Risiken, die nicht fachlichen Vorausset- zungen zuzuordnen sind, zählen Faktoren wie das Wohlbefinden der Familie, sowie das des Mitarbeiters im Entsendungsland. Beispielweise fremde Kulturen, Klima, Mentalität und Lebensbedingungen.

2.3 China im kulturellen Vergleich mit Deutschland

In diesem Punkt wird auf kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland eingegangen. Da die chinesische Kultur in weiten Teilen andersartig ist, soll in diesem Abschnitt nur kurz auf die wichtigsten Unterschiede eingegangen.

Die chinesische Kultur und deren Wertegefüge gehört zu den ältesten der Welt. Sie begründen sich zu einem großen Teil auf dem sog. Konfuzianismus. Hierbei handelt es sich um die Lehren des bekannten chinesischen Philosophen Konfuzius (ca. 551 v. Chr. Bis 479 v. Chr.). Der Konfuzianismus galt von 220 n. Chr. bis zum Ende des Kaiserreiches 1911 als Staatsdoktrin und hat sich bis heute auf alle Lebens- und Geschäftsbereiche ausgewirkt. Es lassen sich hier fünf menschliche Grundprinzipien („Wulun“) nennen (vgl. Grafik).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 1: Wulun)11

Diese Grundprinzipien unterliegen einer starken Hierarchie. Die Familie wird als „Keimzelle der Gesellschaft“ dargestellt. Der Mensch gilt nicht in erster Linie als Individuum, vielmehr wird die Familie in den Vordergrund gestellt. Das oberste Gebot ist somit auch nicht die per- sönliche Entwicklung und Individualität des Einzelnen, sondern die Anpassung und Wahrung der Harmonie als solche. Diese wiederum entsteht aus „der Wahrung des eigenen Gesichts“, der persönlichen Würde. Dies ist ein zentraler Punkt des chinesischen Zusammenlebens. Ver- liert ein Mensch in China seine Würde, ist dies mit dem Verlust der Augen, Nase und des Mundes gleichzusetzen.12

Im Laufe der Zeit haben sich die verschiedene Verhaltensregeln und -normen etabliert, auf die besonders im Geschäftsleben Wert gelegt wird.

[...]


1 Nuri, Miriam, Eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz im Rahmen der Personalführung beim Auslandseinsatz von Führungskräften. Erarbeitung von Führungsgrundsätzen, München (Grin) 2010, 1

2 Vahs, Dietmar/ Sch ä fer-Kunz, Jan, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2005 304

3 Vgl . Meifert , Matthias T., Was ist strategisch an der strategischen Personalentwicklung?, in : Meifert, Matthias T.(Hrsg.), Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, Heidelberg Dordrecht London New York (Springer) 2 Aufl. 2009, 3-27, 4

4 Vgl. Leinweber , Stefan, Etappe 3: Kompetenzmanagement, in: Meifert, Matthias T.(Hrsg.), Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, Heidelberg Dordrecht London New York (Springer) 2 Aufl. 2009, 145-178, 145

5 Vgl. Leinweber , Stefan, Etappe 3: Kompetenzmanagement, in: Meifert, Matthias T.(Hrsg.), Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, Heidelberg Dordrecht London New York (Springer) 2 Aufl. 2009, 145-178, 146

6 Vgl. Wagner, D., Grundsatzfragen der Auslandsentsendung, in: Krystek, Ulrich / Zur, Eberhard, Handbuch

Internationalisierung. Globalisierung - Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin-Heidelberg- New York (Springer) 2. Aufl. 2002, 263 -277, 264-265

7 Vgl. Ganter, Gundula, Arbeitszufriedenheit von Expatriates. Auslandsentsendungen nach China und Korea professionell gestalten, Wiesbaden (Gabler) 2009, 14

8 Vgl. Ganter, Gundula, Arbeitszufriedenheit von Expatriates. Auslandsentsendungen nach China und Korea professionell gestalten, Wiesbaden (Gabler) 2009, 14

9 Vgl. Ganter, Gundula, Arbeitszufriedenheit von Expatriates. Auslandsentsendungen nach China und Korea professionell gestalten, Wiesbaden (Gabler) 2009, 15

10 Vgl. Ganter, Gundula, Arbeitszufriedenheit von Expatriates. Auslandsentsendungen nach China und Korea professionell gestalten, Wiesbaden (Gabler) 2009, 15

11 Zinzius, Birgit, China Handbuch für Manager. Kultur, Verhalten und Arbeiten im Reich der Mitte. Berlin Heidelberg New York (Springer) 2007, 25.

12 vgl. Zinzius, Birgit, China Handbuch für Manager. Kultur, Verhalten und Arbeiten im Reich der Mitte. Berlin Heidelberg New York (Springer) 2007, 24-25.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Die personalentwicklungsbezogene Vorbereitung von Auslandsentsendungen
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
26
Katalognummer
V171442
ISBN (eBook)
9783640910793
Dateigröße
712 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vorbereitung, auslandsentsendungen
Arbeit zitieren
Tim Mynar (Autor), 2011, Die personalentwicklungsbezogene Vorbereitung von Auslandsentsendungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/171442

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