Die Personalauswahl aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht

Inhalt

A. Einleitung

B. Hauptteil
1. Bedeutung der Personalselektion für Organisation und Individuum
1.1. Individuum
1.2. Organisation
2. Die Aufgaben- bzw. Anforderungsanalyse
2.1. Aufgabenanalyse
2.2. Anforderungsanalyse
2.3. Weshalb diesen Schritten oft geringe Bedeutung zugemessen wird.
3. Verfahren der Personalselektion
3.1. Bewerberunterlagen
3.2. Einstellungsgespräche
3.3. Personalfragebogen
3.4. Biographischer Fragebogen
3.5. Testverfahren
3.6. Arbeitsproben
3.7. Verfahren interner Personalauswahl
4. Stabilität und Variabilität von Persönlichkeitsmerkmalen
5. Kritik an den dargestellten Verfahren

C. Zusammenfassung

Die „Personalauswahl“ aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht

A. Einleitung

Begonnen wurde mit der Berufseignungsdiagnostik wie wir sie kennen, d.h. psychologisch fundiert und nach psychometrischen Prinzipien konstruiert, zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Das geschah anhand der Entwicklung diverser Verfahren, wie z.B. der Papier-Bleistift-Tests, die vor allem bis in die 30er Jahre hinein meist nur Anwendung bei Produktions- und Dienstleistungsberufen, weniger für Führungspositionen fanden. Sie haben sich allerdings wie noch gezeigt wird, in alle Bereiche ausgedehnt. Ziel ist es, zu zeigen, daß eignungsdiagnostische Verfahren, Personen und Organisationen, als Entscheidungshilfe u.a. für die Stellenbesetzung dienen. Zunächst soll die Bedeutung bzw. Wichtigkeit der Personalselektion erläutert werden, um den Sinn genauer darzustellen. Nach dem „Warum?“ folgt die Aufgaben- bzw. Anforderungsanalyse, welche als erster Schritt dem eigentlichen Personalauswahlverfahren vorausgehen sollte. Es werden Methoden und Vorgehensweisen beschrieben, die, nach Abschluß der Analyse als Grundstein für die Stellenbeschreibung dienen. Anhand derer wird die personell ideale Besetzung gesucht. Anschließend folgt eine Auswahl von Personalselektionsverfahren die in der Realität bei Unternehmen häufig Anwendung finden. Die jeweiligen Vorgehensweisen werden anhand von Ergebnissen aus Forschungsarbeiten erläutert. Hierbei wird vorausgesetzt, daß der Leser mit der Bedeutung der Gütekriterien und den entsprechenden Koeffizienten vertraut ist. Nach diesem eigentlichen Teil, Darstellung der Verfahren, wird kurz auf die Stabilität und Variabilität von Persönlichkeitsmerkmalen Bezug genommen, und allgemeine Kritik an den zuvor erklärten Verfahren geübt. Am Ende erfolgt eine kurze Zusammenfassung, um alle wichtigen Details noch einmal hervorzuheben.

B. Hauptteil

1. Bedeutung der Personalselektion für Organisation und Individuum

Wichtig ist die Personalselektion aus dem Grund, da das Ergebnis die Übereinstimmung zwischen Anforderungen und Fähigkeiten, dem Befriedigungspotential der Tätigkeit und die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse, und die Veränderungen die sich im Arbeitsablauf ergeben, mit dem Entwicklungspotential vorhanden sein sollte. Um dies zu erreichen ist der Auswahlprozess unumgänglich.

1.1. Individuum

Beim Individuum beginnt die Selektion bereits bei der Berufswahl, wo die eigenen Wünsche, Interessen, Abneigungen und Befürchtungen berücksichtigt werden. Nach der Theorie von Holland (1966), einer Typologie der Berufswahl, suchen Menschen nach Umwelten und Berufen, die es ihnen ermöglichen ihre Fähigkeiten anzuwenden, ihre Werthaltungen auszudrücken und ihnen gemäße Rollen zu übernehmen.

Es handelt sich hierbei um die „Realistische Orientierung“(Handwerker, Techniker,...), die „intellektuelle Orientierung“ (Mathematiker, Naturwissenschaftler,...),die „soziale Orientierung“(Pädagogen, Sozialarbeiter,...), die „konventionelle Orientierung“ (Buchhalter, Rechnungsprüfer, Banker,...), die „unternehmerische Orientierung“ (Unternehmer, Bankiers,...) und die „künstlerische Orientierung“ (Künstler,...). Diese Typologie ist, wenn man sich das direkte Umfeld betrachtet, durchaus gültig.

Aber nicht nur nach diesen Typen bestimmt sich die Berufswahl der Individuen. Auch Aspekte der Nähe zum Arbeitsplatz und das Gehalt spielen eine nicht unwesentliche Rolle. In einer Studie von Turban und Keon (1993) zeigte sich außerdem (in fiktiven Entscheidungssituationen), daß Personen mit niedrigerem Selbstwertgefühl eher zu großen Unternehmen tendieren und Personen mit hoher Leistungsmotivation eher nach Leistung als nach Seniorität bezahlt werden wollten.

Sollen sich allerdings in der Organisation bestimmte Strukturen verändern, so ist sinnvoll neue Führungskräfte einzustellen („Neue Besen kehren gut.“).

1.2. Organisation

Um das Optimum bei der Personalauswahl zu erreichen, müssen die Organisationsziele klar formuliert sein. Denn es sollen diejenigen Mitarbeiter ausgewählt werden, die für die Organisation den größten Erfolg bringen. Voraussetzung ist, je klarer die Zielformulierung, desto besser die Ableitung für den Prozeß der Personalauswahl. Da nicht nur die Person auf die Organisation einwirkt, sondern auch andersherum, treten Sozialisationseffekte auf, die von der Organisation auf die Person wirken. Dies bedeuten einen Prozeß des Entwickelns von Fähigkeiten, Kenntnissen, Motiven, Orientierungen und Deutungsmustern, die bei der Eingliederung in eine Organisation entstehen. Rosenstiel (1989) führte dazu eine Studie durch, an der die Eingliederung von Hochschulabsolventen ins Berufsleben untersucht wurde. Er kam zu dem Ergebnis, daß sich karriereorientierte Personen schneller eingliederten und daß alternativ und freizeitorientierte Absolventen erheblich mehr Schwierigkeiten hatten. Bei letzteren waren erheblich mehr der Sozialisationseffekte zu sehen. Es sind auch Selektionseffekte in Form von Selbst- und Fremdselektion mit im Spiel. Diese haben sich im Vergleich mit den Sozialisationseffekten als die wichtigeren herausgestellt, d.h. es werden intelligentere Menschen ausgewählt, die den Erfolg der Arbeit aufgrund ihrer Intelligenz maximieren sollen. Das ist durch die hohe Anzahl der durchgeführten Testverfahren bei der Personalauswahl bestätigt. Aber nicht nur die Organisationsziele sind zu berücksichtigen, sondern auch die Organisationskultur und der Organisationsstil, was soviel heißt wie „Paßt der Bewerber in unser Unternehmen?“. Weitere Aspekte können Größe und Überschaubarkeit der Organisation sein, Regelungsdichte, Arbeitsteilung und Belohnungssysteme. Dies trifft allerdings nicht nur als wichtige Parameter für die Organisation zu, sondern auch für das Individuum.

2. Die Aufgaben- bzw. Anforderungsanalyse

Bei der Anforderungs- und Aufgabenanalyse, die Formen der Arbeitsanalyse sind, sollen Tätigkeiten analysiert und Anforderungen abgeleitet werden, die eine Organisation an den Bewerber stellt. Kurz, es soll eine Charakterisierung von Arbeitsplätzen (Arbeitsplatzbeschreibung) vorgenommen werden. Im Optimalfall trägt diese zur Wirksamkeit und Effizienz der Arbeitsprozesse bei und ebnet, vereinfacht und verbessert die Arbeitsbeziehungen unter den Mitgliedern einer Organisation. Unter anderem wird die Arbeitsanalyse zur Erstellung von Kriterien für die Einstufung der Arbeitsleistung und als Leitlinien zur Einstellung neuer Mitarbeiter genutzt. Es muß aber auch berücksichtigt werden, daß sich Veränderungen in den Arbeitsbeziehungen, Produktionsabläufen und Arbeitsformen abspielen, die den Stellenwert der Arbeitsanalyse erheblich relativieren werden. Darunter versteht man, daß es immer mehr fließende Grenzen im Zuständigkeitsbereich der Tätigkeit gibt und daß sich u.a. die strengen Konturen in der Personalhierarchie langsam beginnen aufzulösen im mehr teamorientierte Organisationen. Die Folge ist, daß die Funktionen in der Arbeitsanalyse breiter definiert und eine stärkere Zuwendung zu psychologischen Attributen erreicht werden muß.

2.1. Aufgabenanalyse

Bei der Aufgabenanalyse werden objektive Tätigkeiten oder Tätigkeitselemente (je nach Detaillierungsgrad) mittels Aufgabeninventare (Beurteilung der Tätigkeit, Häufigkeit, Schwierigkeit,...) beschrieben. Je detaillierter das Aufgabeninventar, desto weniger kann sie mit anderen Arbeitsplätzen verglichen werden. Da die Gefahr der Überdifferenzierung besteht, werden eher allgemeinere Charakteristika eines Arbeitsplatzes aufgeführt. Bei speziellen Arbeitsinventaren, besteht allerdings die Möglichkeit der Ausarbeitung eignungsdiagnostischer Arbeitsproben oder Simulationen, welche den spekulativen Umweg über erfolgsrelevante Eigenschaften nicht nötig machen, um zu einer Eignungsdiagnose zu kommen. Ein Beispiel der für ein standardisiertes Verfahren der Aufgaben- bzw. Anforderungsanalyse gleichermaßen gilt, ist der Fragebogen zur Arbeitsanalyse (betrifft die Verhaltensebene) FAA nach Frieling & Hoyos, 1978. Anhand von 222 Items lassen sich wichtige Elemente verschiedener beruflicher Tätigkeiten beschreiben. Der Fragebogen ist in 4 Hauptteile gegliedert, der Informationsaufnahme und –verarbeitung, Arbeitsausführung, arbeitsrelevante Beziehungen sowie Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen. Er liefert auch gleichzeitig eine arbeitsplatzübergreifende Verhaltensbeschreibung. Die Beurteilung jedes Elements erfolgt durch Einstufungsschlüssel, wobei meistens Einstufungen nach Häufigkeit, Wichtigkeit oder Zeitdauer verwendet werden. Die Zuverlässigkeit liegt bei r = 0,80, was auf eine nahezu perfekt übereinstimmende Skalierung der „trifft nicht zu“- Kategorie zurückgeht. Es handelt sich zwar hier um zunächst hohe Reliabilität und Objektivität, allerdings sind systematische Beurteilungsfehler (Frieling & Hoyos, 1978) feststellbar. Der Fragebogen ist für viele Berufe geeignet, allerdings können diese bei komplexeren und abstrakteren Aufgaben nicht vollständig beschrieben werden(Moser, Donat, Schuler & Funke, 1989).

2.2. Anforderungsanalyse

In der Anforderungsanalyse werden die für die erfolgreiche Ausübung einer Tätigkeit erforderlichen Personenmerkmale wie Eigenschaften, Verhalten, Qualifikationen und Ergebnisse ermittelt.

Grundsätzlich können die Anforderungen anhand von drei Methoden bestimmt werden (Eckhardt & Schuler, 1992, S.536f.). Einmal durch die erfahrungsgeleitet- intuitive Methode, die große Erfahrung mit der Tätigkeit und den Bewerbern verlangt, um kritischen Untersuchungen standzuhalten (Schmidt, Hirsh & Hunter, 1986). Es geht bei dieser Methode um die Analyse der Tätigkeit selbst, die durch Erfahrungswerte erfolgt. Eine weitere Methode ist die arbeitsplatz-analytische. Hier wird durch einen Fragebogen die berufliche Situation und Tätigkeit an konkreten Arbeitsplätzen untersucht. Dies ist die am weitesten verbreitetste, obwohl sie Probleme bei der Skalierung der Personenmerkmale aufweist, die bisher nicht gelöst werden konnten. Als dritte Methode steht die personenbezogen- empirische Methode, die über statistische Zusammenhänge zwischen Merkmalen der in einem Beruf tätigen Personen und Kriterien wie Leistungshöhe und Berufszufriedenheit die Art und Höhe der Anforderungen und Befriedigungsangebote zu bestimmen versucht. Diese Methode ist allerdings weniger geeignet, da es sich um Personenmerkmale handelt, die durch Training und Übung beeinflußt werden können.

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