Die Auswirkung des strategischen Lieferantenmanagements auf die Finanzsituation eines Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1.Problemstellung und Trends
1.2.Zielsetzung und Gang der Untersuchung
1.3.Vorstellung der Automotive International GmbH
1.4.Darstellung von finanzrelevanten Einflussfaktoren
1.4.1.Kurzvorstellung der Bilanz
1.4.2.Kurzvorstellung der Gewinn- und Verlustrechnung
1.4.3.Darstellung relevanter Kennzahlen

2.Die Funktionsfelder des Lieferantenmanagements1
2.1.Lieferantenauswahl
2.1.1.Bedarfsanalyse bei der Automotive International GmbH
2.1.2.Lieferantenvorauswahl
2.1.2.1.Lieferantenidentifikation
2.1.2.2.Lieferanteneingrenzung
2.1.3.Lieferantenanalyse und Bewertung
2.1.4.Lieferantenverhandlung
2.1.5.Lieferantenendauswahl
2.2.Lieferantenbewertungen
2.2.1.Ziele und Motivation der Lieferantenbewertung
2.2.2.Instrumente der Lieferantenbewertung
2.2.2.1.ABC-Analyse
2.2.2.2.Portfolioanalyse
2.3.Optimierung der Lieferantenanzahl
2.3.1.Die optimale Größe des Lieferantenstammes
2.3.1.1.Reduzierung der Lieferantenanzahl
2.3.1.2.Vorteile durch wenige Lieferanten
2.4.Lieferantenintegration
2.4.1.Grundlagen der Lieferantenintegration
2.4.2.Integration in den Entwicklungsprozess
2.4.3.Integration in weitere Unternehmensfunktionen
2.4.4.Vorteile einer Lieferantenintegration
2.5.Lieferantenentwicklungen
2.5.1.Die Auswahl geeigneter Entwicklungspartner
2.5.2.Entwicklung der Lieferantenstrategie
2.5.3.Entwicklung strategisch unwichtiger Lieferanten
2.5.4.Entwicklung strategisch wichtiger Lieferanten
2.5.5.Controlling der Maßnahmen

3.Gesamtbetrachtung der finanziellen Auswirkungen des Lieferantenmanagements
3.1.Voraussetzungen und Annahmen
3.2.Die Bilanz und die GuV der Automotive International GmbH vor der Einführung eines Lieferantenmanagements
3.3.Auswirkungen der Einführung eines Lieferantenmanagements bei der Automotive International GmbH
3.4.Die Veränderungen der relevanten Finanzkennzahlen

4.Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bilanz nach § 266 HGB

Abbildung 2: Gesamtkostenverfahren vs. Umsatzkostenverfahren

Abbildung 3: Informationsquellen in der Beschaffung

Abbildung 4: Übersicht Lieferantenbewertungsverfahren

Abbildung 5: ABC-Analyse auf Basis des Einkaufsvolumens

Abbildung 6: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

Abbildung 7: Beschaffungsgüter-Portfolio

Abbildung 8: Lieferanten-Portfolio

Abbildung 9: Beschaffungsgüter-Lieferanten-Portfolio

Abbildung 10: Der Entwicklungsprozess

Abbildung 11: Die Aktivseite der Bilanz für

Abbildung 12: Die Passivseite der Bilanz für

Abbildung 13: Die GuV für das Geschäftsjahr

Abbildung 14: Die Aktivseite nach der Einführung

Abbildung 15: Die Passivseite der Bilanz nach der Einführung

Abbildung 16: Die GuV nach der Einführung

Abbildung 17: Weitere Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

1.1. Problemstellung und Trends

Durch die Globalisierung der weltweiten Märkte wird der Kostendruck auf Unternehmen zunehmend höher. Die grenzüberschreitende Expansion der Geschäftstätigkeit bewirkt, dass in fast allen Branchen die Unternehmen international agierenden Konkurrenten, Kunden und Zulieferern gegenüberstehen. Diese Entwicklung der Märkte zwingt die Unternehmen zur ständigen Verbesserung, zur Senkung von Kosten und zur Sicherung einer hohen Produkt- und Leistungsqualität.^[1]

Diese Voraussetzungen führen zu einem veränderten Verständnis der Einkaufsfunktion in Unternehmen. Vom unterstützenden Bereich hat sich der Einkauf in den letzten Jahren zu einer zentralen Funktion für den Geschäftserfolg entwickelt. Dies resultiert aus einer Fokussierung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Diese Fokussierung führt zu einer sinkenden Fertigungstiefe, die mit einem Anstieg des Anteils von zugekauften Leistungen einhergeht. Aus dieser Entwicklung folgt, dass Unternehmen verstärkt auf ihre Lieferanten angewiesen sind.^[2]

Zudem haben die meisten Unternehmen erkannt, dass Kostenreduzierungen im

Einkauf direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben.^[3]

Der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland und die damit verbundene

Erhöhung des Bruttoinlandsproduktes für 2010 um 3,6 %^[4] nimmt vielen Unternehmen nach den Krisenjahren 2008 und 2009 den größten Rationalisierungsdruck. In diesen Jahren waren viele Unternehmen gezwungen, möglichst hohe Einsparungen zu generieren. Diese Kostensenkungen waren jedoch meist nur kurzfristig angelegt und erzielten keine dauerhaften Resultate. Viele Unternehmen schufen „Quick Wins“ durch die standortübergreifende Harmonisierung der Einkaufskonditionen oder durch die Zusammenfassung von Einkaufsmengen und die anschließende Neuverhandlung mit den Lieferanten.^[5] Kurzfristige Kostenreduzierungen sind für Unternehmen besonders in Krisenzeiten wichtig, allerdings sind die Einsparpotenziale sehr schnell erschöpft und unterliegen keiner strategischen Orientierung.

Eine strategische Ausrichtung des Einkaufs rückt durch die verbesserte Konjunkturlage wieder in den Fokus der Unternehmensführungen. Da in Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwungs höhere Budgets (z. B. für den Einkauf) vorhanden sind, können Investitionen in langfristige Konzepte (z. B. in ein Lieferantenmanagement) getätigt werden.

Besonders vor dem Hintergrund des Shareholder Value Ansatzes wird einer langfristigen Ausrichtung eine höhere Bedeutung zugemessen als in der Vergangenheit. Der Shareholder Value Ansatz verstärkt den Druck auf die Unternehmen, den Wert eines Unternehmens für den Eigenkapitalgeber zu maximieren.^[6] Durch den Shareholder Value Ansatz werden alle getätigten Investitionen im Unternehmen kritisch begutachtet.

Der Erfolg dieser langfristigen Ausrichtung hängt dabei zunehmend von der Fähigkeit ab, die richtigen Lieferanten zu identifizieren und mit diesen entlang den Produktlebenszyklen effizient zusammenzuarbeiten,^[7] um von ihrem Know-how und ihren Innovationen zu profitieren.^[8] Zur Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen müssen sich der Aufbau und die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten an neuen Konzepten orientieren.^[9]

In dieser Untersuchung soll gezeigt werden, dass Investitionen in ein Lieferantenmanagementkonzept positive Auswirkungen auf den Finanzbereich von Unternehmen haben und die Anteilseigner an den Folgen einer solchen Einführung finanziell partizipieren können.

1.2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Vor dem Hintergrund der im vorausgegangenen Abschnitt beschriebenen Tendenzen sollen im Rahmen dieser Arbeit ausgewählte Aspekte des Lieferantenmanagements wissenschaftlich untersucht werden und die Auswirkungen eines Lieferantenmanagements auf die finanzielle Situation eines Unternehmens in Auszügen dargestellt werden. Diese Arbeit orientiert sich dabei an folgenden Leitfragen:

- In welche Funktionsfelder lässt sich das strategische Lieferantenmanagement kategorisieren?
- Wie lassen sich die einzelnen Funktionsfelder möglichst effizient gestalten?
- Wie lassen sich durch die einzelnen Funktionsfelder Wettbewerbsvorteile generieren?
- Welche Auswirkungen haben die Wettbewerbsvorteile auf die finanzielle Situation im Unternehmen?
- Wo liegen die konkreten Ansatzpunkte innerhalb der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), die durch das Lieferantenmanagement beeinflusst werden?

Vor der Analyse der einzelnen Funktionsfelder des Lieferantenmanagements wird ein fiktives Unternehmen vorgestellt, in dem ein Lieferantenmanagement implementiert werden soll. Innerhalb der Untersuchung wird dieses Unternehmen an mehreren Stellen in Prozesse und Erkenntnisse der Betrachtung eingebunden. Erzielte Ergebnisse werden anhand der Bilanz, der GuV sowie von Kennzahlen des Unternehmens dargestellt.

Vor der thematischen Untersuchung des Lieferantenmanagements wird ein allgemeiner Überblick über die Bilanz und die GuV nach HGB sowie über die relevanten Finanzkennzahlen gegeben.

In den darauf folgenden Abschnitten werden die Funktionsfelder des strategischen Lieferantenmanagements analysiert. In Kapitel 2 beschäftigt sich Abschnitt 2.1. mit den Zielen sowie Problemen der Lieferantenauswahl. Die Aspekte, die bei der Lieferantenbewertung entscheidungsrelevant sind, werden in Abschnitt 2.2. erläutert. Die Optimierung der Lieferantenanzahl und die Vorteile eines kleinen Lieferantenstammes werden in Kapitel 2.3. analysiert.

Die Lieferantenintegration als strategische Option wird in Abschnitt 2.4. dargestellt, wobei die Vorteile und Voraussetzungen der Zulieferereinbindung in die Entwicklungsaktivitäten genauer betrachtet werden. Aufbauend auf der Untersuchung der regelmäßig durchgeführten Lieferantenbewertung (Abschnitt 2.2.) werden die Strategien der Lieferantenentwicklung in Abschnitt 2.5. analysiert. In Kapitel 3 wird anschließend eine Gesamtbetrachtung der einzelnen Effekte aus den jeweiligen Funktionsbereichen auf die Bilanz, die GuV und die finanzrelevanten Kennzahlen dargestellt. Kapitel 4 enthält eine Schlussbetrachtung mit einer Zusammenfassung über die Ergebnisse der gesamten Untersuchung.

1.3. Vorstellung der Automotive International GmbH

Das in dieser Untersuchung betrachtete, frei erfundene Unternehmen ist ein mittelständischer Hersteller von Industriegütern. Die Hauptabnehmer für die hergestellten Produkte kommen aus der Automobil– und Nutzfahrzeugindustrie. Die Hauptabsatzmärkte liegen in Westeuropa, Nordamerika und Asien. Das Unternehmen besitzt die Gesellschaftsform der GmbH und erwirtschaftet jährlich einen Umsatz von ca. 300 Millionen Euro mit 1200 Mitarbeitern. Diese Mitarbeiter arbeiten alle an einem Standort in Deutschland.

Sowohl Rohstoffe als auch halbfertige Erzeugnisse gehen in die Produktion ein. Der Materialaufwand in der Produktion stellt mit Abstand den größten Kostenblock im Unternehmen dar. Das Unternehmen arbeitet für die Produktion und die Dienstleistungen rund um die Produktion insgesamt mit ca. 500 Lieferanten zusammen. Ein professionelles Lieferantenmanagement gibt es in diesem Unternehmen bisher nicht. Dieses soll nach den Kriterien dieser Untersuchung eingeführt werden, um die Anzahl der Lieferanten zu verringern und die Beziehungen zu den Hauptlieferanten zu verbessern.

Das beispielhafte Unternehmen wird innerhalb der Untersuchung Automotive International GmbH genannt.

1.4. Darstellung von finanzrelevanten Einflussfaktoren

In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der finanziellen Bewertung des Lieferantenmanagements der Automotive International GmbH vorgestellt.

Die Finanzsituation eines Unternehmens wird anhand der Bilanz und der GuV analysiert. Alle finanziellen Kennzahlen, die in dieser Betrachtung von Interesse sind, beruhen ebenfalls auf der Bilanz und der GuV der Automotive International GmbH. Interessenten für finanzrelevante Kennzahlen, die aus der Bilanzanalyse resultieren, können aus den verschiedensten Bereichen kommen:^[10]

- Fremdkapitalgeber (Banken, Lieferanten, usw.)
- Eigenkapitalgeber (Gesellschafter, Aktionäre, erfolgsbeteiligte Manager)
- Unternehmensführung (Geschäftsführung, Vorstand)
- Mitarbeiter
- Kunden
- Konkurrenten
- Öffentlichkeit (Gemeinderat, Stadtrat, Presse, Bevölkerung)

1.4.1. Kurzvorstellung der Bilanz

Grundsätzlich sind alle kaufmännisch am Markt tätigen Personen oder Gesellschaften zur Aufstellungen einer Bilanz verpflichtet:

„Der Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes und für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Eröffnungsbilanz, Bilanz) aufzustellen.“^[11]

Kapitalgesellschaften haben laut HGB eine Pflicht zur Aufstellung einer Bilanz:

„Der Jahresabschluss der Kapitalgesellschaft hat unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen

entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der

Kapitalgesellschaft zu vermitteln.“^[12]

Die Gliederung der jeweiligen Bilanz ist abhängig von der Größe des Unternehmens. Hier unterscheidet man zwei Gruppen von Unternehmen:

Kapitalgesellschaften und Nicht-Kapitalgesellschaften (Einzelkaufleute und Personengesellschaften). Nicht-Kapitalgesellschaften haben keine Verpflichtung zur Einhaltung einer bestimmten Bilanzgliederung. Es muss sich lediglich an den Grundsätzen der ordnungsgemäßen Buchführung orientiert werden. Kapitalgesellschaften sind zur Aufstellung einer durch das Gesetz definierten Gliederung verpflichtet. Die Bilanz muss in vorgegeben Posten der Aktiv- und Passivseite dargestellt werden.^[13]

Kleinen Kapitalgesellschaften ist es durch das Gesetz erlaubt, eine verkürzte Bilanz zu erstellen. Die Einteilung der Größe eines Unternehmens ergibt sich aus dem HGB: „Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:

- 4.840.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite
ausgewiesenen Fehlbetrags
- 9.680.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag
- im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.“^[14]

In dieser Untersuchung wird davon ausgegangen, dass die Automotive International GmbH die Merkmale für eine kleine Kapitalgesellschaft nicht erfüllt. Aus diesem Grund wird in meiner Untersuchung die Bilanz des HGB mit allen wesentlichen Bestandteilen betrachtet. Die Bilanz umfasst mindestens die folgenden Einträge auf der Aktiv- und Passivseite:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Die Bilanz nach § 266 HGB

Quelle: Online im Internet: http://www.business-studio.de/Portals/bwlex06/images/iwk-lex-bilanz1.gif

Durch die gesetzlichen Verpflichtungen zur Bilanzaufstellung werden alle am Markt tätigen Unternehmen, abhängig von Ihrer Größe, zur Bilanzaufstellung verpflichtet. Dadurch herrscht Transparenz über die Vermögenslage des jeweiligen Unternehmens, die den verschiedenen Interessengruppen eine Bilanzanalyse ermöglicht.

1.4.2. Kurzvorstellung der Gewinn- und Verlustrechnung

Neben der Bilanz ist die GuV ein wesentlicher Bestandteil des Jahresabschlusses eines Unternehmens. Die GuV wird mit dem Ziel der periodischen Erfolgsdarstellung aufgestellt. Periodische Erfolgsdarstellung meint die Erfassung aller für das Unternehmen relevanten Geschäftstätigkeiten innerhalb eines Geschäftsjahres. Im Verlauf des Geschäftsjahres werden in der GuV alle Aufwendungen und Erträge des Unternehmens aufsummiert.

Nach dem HGB gibt es zwei Arten der Erstellung der GuV: „Die Gewinn- und

Verlustrechnung ist in Staffelform nach dem Gesamtkostenverfahren oder dem Umsatzkostenverfahren aufzustellen.“^[15] Beide durch das Gesetz ermöglichten Verfahren führen zum Ende der betrachteten Periode zum gleichen Ergebnis. Die Verfahren unterscheiden sich in der Gliederung der einzelnen Posten. Die vom Gesetzgeber gebrauchten Begrifflichkeiten Gesamtkostenverfahren oder Umsatzkostenverfahren kann man mit Produktionserfolgsrechnung bzw. Umsatzerfolgsrechnung übersetzen.^[16]

Das Gesamtkostenverfahren ermittelt das Betriebsergebnis im Zuge der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Hierbei wird der Gesamtleistung des Unternehmens der komplette Kostenblock, untergliedert nach Kostenarten, gegenüber gestellt.^[17]

Das Umsatzkostenverfahren basiert im Vergleich zum Gesamtkostenverfahren auf Produktarten oder Produktgruppen. Die aus diesen Produktarten oder Produktgruppen im Verkauf erzielten Nettoerlöse werden in der Umsatzkostenbetrachtung den bei der Produktion entstandenen Selbstkosten gegenüber gestellt.^[18]

Das Gesamtkostenverfahren bietet im Vergleich zum Umsatzkostenverfahren folgende Vorteile:^[19]

- Ausweis sämtlicher Erträge und Aufwendungen
- gute nationale Vergleichbarkeit
- Ermöglichung besserer Analyse der Perioden-Gesamtleistung
- einfache und eindeutige Zuordnung der Aufwandsarten zu den Posten der GuV

Das Umsatzkostenverfahren hingegen bietet Unternehmen folgende Vorteile:^[20]

- bessere internationale Vergleichbarkeit
- größere Gestaltungsmöglichkeiten, damit zugleich erschwerter zwischenbetrieblicher Vergleich der GuV
- keine Notwendigkeit körperlicher Bestandaufnahme für kurzfristige Ergebnisrechnung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass beide Verfahren der GuV Vorteile bieten, die das jeweilige Verfahren für Unternehmen attraktiv machen.

In dieser Untersuchung soll das Gesamtkostenverfahren für die Automotive International GmbH verwendet werden, da bei dieser Art der Aufstellung der GuV Aufwände besser lokalisiert und in Finanzkennzahlen umgewandelt werden können. Die Betrachtung der GuV orientiert sich an der durch das Gesetz (§275 HGB) vorgeschriebenen Darstellungsform.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Gesamtkostenverfahren vs. Umsatzkostenverfahren

Quelle: Heesen u. a., Bilanzanalyse und Kennzahlen, 2009, S. 44

1.4.3. Darstellung relevanter Kennzahlen

Eine Analyse von Unternehmen auf Basis der Bilanz und der GuV kann durch Finanzkennzahlen durchgeführt werden. Finanzkennzahlen eignen sich besonders gut, da es sich um ein Instrumentarium handelt, das objektiv die jeweilige Unternehmensperformance darstellt und Stärken und Schwächen gegenüberstellt.^[22]

Kennzahlen werden als eine Größe verstanden, die einen messbaren, quantifizierbaren Sachverhalt in konzentrierter Form zusammenfasst und veranschaulicht.^[23] Bevor die Kennzahlen betrachtet werden, müssen diese in unterschiedliche Analysefelder eingeteilt werden, da der Begriff Kennzahlen sehr weitläufig ist und verschiedenste Bereiche einer Unternehmensperformance untersucht und zusammenfasst. Eine idealtypische Einteilung in die unterschiedlichen Analysefelder gibt es in der Fachliteratur nicht. Vor diesem Hintergrund müssen die einzelnen Kennzahlen subjektiv gruppiert werden.^[24] In dieser Untersuchung werden Kennzahlen in die Gruppen Finanzierung und Vermögen, Rendite und Schuldenstruktur, Kosten und Investitionen sowie Bestandsanalyse unterteilt.

In dieser Betrachtung sollen die Leistungen des Lieferantenmanagements bei der Automotive International GmbH an einigen Kennzahlen verdeutlicht werden. Hierbei werden die Kennzahlen vor und nach der Einführung betrachtet. Durch die Entwicklung der Kennzahlen lassen sich Schlussfolgerungen über den Erfolg der Einführung des Lieferantenmanagements im Unternehmen tätigen.

2. Die Funktionsfelder des Lieferantenmanagements

2.1. Lieferantenauswahl

Ein in ein Unternehmen eingesetztes Lieferantenmanagement baut immer auf den Beziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten auf. Bevor es zu einer solchen Beziehung kommt, muss der geeignete Lieferant durch das Unternehmen gefunden werden. Die Suche nach dem richtigen Lieferanten stellt viele Unternehmen vor eine Herausforderung. Fehlentscheidungen im Lieferantenauswahlprozess können gravierende Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben und lassen sich selten durch Aktivitäten der Unternehmensführung im Nachhinein beheben.^[25] Um den Lieferantenauswahlprozess möglichst risikofrei zu durchlaufen, gibt es die Hauptziele der strategischen Lieferantenauswahl. Durch strukturiertes Vorgehen sollen potenzielle Transaktionspartner identifiziert und der Lieferant ausgewählt werden, der den Unternehmensbedarf in Bezug auf Qualität, Quantität, Zeit und Raum am besten befriedigen kann.^[26]

Die Sicherung von Technologie- und Qualitätsstandards sowie die Vermeidung von Versorgungsengpässen können durch eine gezielte Lieferantenauswahl gewährleistet werden.^[27] Durch diese Standards wird Wettbewerbsfähigkeit geschaffen und die Erfolgspotenziale des Unternehmens können ausgeschöpft werden.

Die Lieferantenauswahl als Funktionsfeld des Lieferantenmanagements setzt sich aus den Arbeitsschritten Bedarfsanalyse, Lieferantenvorauswahl, Lieferantenanalyse- und Bewertung, Lieferantenverhandlung und der Lieferantenendauswahl zusammen.^[28]

2.1.1. Bedarfsanalyse bei der Automotive International GmbH

Bevor der Lieferantenauswahlprozess erläutert wird, müssen die Eigenschaften der beschafften Objekte und Leistungen der Automotive International GmbH detaillierter beschrieben werden.

In vielen Unternehmen ist der Material- und Dienstleistungsbedarf sehr hoch und es gibt eine Vielzahl von Lieferanten für die jeweiligen Leistungen. Bei der Automotive International GmbH gibt es über 4000 Materialnummern.

Der Bedarf der Automotive International GmbH untergliedert sich in die drei Hauptwarengruppen Betriebsmittel, Werkstoffe und Dienstleistungen. Als Warengruppe werden Produkte und Dienstleistungen gebündelt, die unternehmensintern und aufgrund ihrer stofflichen Gegebenheiten als zusammenhängend und austauschbar verstanden werden.^[29]

Betriebsmittel stellen dabei den kompletten Input zur Produktion dar, der anschließend im Output der Produktion kein Bestandteil wird. Die Betriebsmittel lassen sich in Repetierfaktoren und Potenzialfaktoren untergliedern. Repetierfaktoren sind Hilfsstoffe der Produktion (z. B. Werkstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe), die aufgrund ihrer Teilbarkeit in der Produktion vollständig verbraucht werden.^[30] Potenzialfaktoren sind die Betriebsmittel der Produktion (z. B. Maschinen, Gebäude), die auch nach einer betrachteten Periode der Produktion erhalten bleiben.^[31]

Alle Werkstoffe, die zur Produktion bestimmt sind, gehen als Ausgangs- oder Grundstoff (Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe, Halbfertig- und Fertigfabrikate) in die Produktion ein und sind deren Hauptbestandteil. Nach dem Produktions-schritt und der damit verbundenen Veränderung der Substanz oder Form sind die Werkstoffe ein Teil des entstandenen Outputs der Produktion.^[32]

Die dritte Warengruppe der Automotive International GmbH sind zu beschaffende Dienstleistungen. Es kann sich um Verrichtungsleistungen (z. B. Reinigungsleistungen) oder die Bereitstellung von Gütern oder Immobilien (z. B. Vermietung von Büroräumen) handeln.^[33]

Durch die Unterschiede der drei Warengruppen entstehen für die Automotive International GmbH verschiedene Herangehensweisen zur Auswahl der richtigen Lieferanten.

Im weiteren Verlauf der Betrachtung soll die Lieferantenauswahl jedoch unabhängig von einer bestimmten Warengruppe aufgezeigt werden. Die Lieferantenauswahl wird anhand eines Erst- bzw. Neukaufs (New Task) demonstriert.^[34] Bei der Auswahl soll ein bisher unbekannter Lieferant gefunden werden.

2.1.2. Lieferantenvorauswahl

Bei der Suche nach einem neuen und geeigneten Lieferanten muss der komplette Beschaffungsmarkt analysiert werden. Durch eine konkrete Bedarfsanforderung sollen potenzielle Lieferanten gefunden werden, die dem geforderten Profil des Abnehmers gerecht werden und das Produkt oder die Dienstleistung auf dem Markt anbieten.^[35]

Die Lieferantenvorauswahl setzt sich aus der Lieferantenidentifikation und der Lieferanteneingrenzung zusammen. Vor diesen Schritten müssen zu Beginn Informationen über potenzielle Lieferanten und Einstandspreise gesammelt werden. Zusätzlich sollten neben diesen Basisinformationen auch „Angebots- und Nachfragestrukturen sowie Dynamik und Entwicklungstendenzen der Beschaffungsmärkte von Interesse sein.“^[36] Dies geschieht in der Beschaffungsmarktforschung. Die Beschaffungsmarktforschung ist die „systematische Sammlung und Aufbereitung von Informationen über aktuelle und potenzielle Beschaffungsmärkte zur Erhöhung ihrer Transparenz (Marktanalyse) und zum Erkennen beschaffungsrelevanter Entwicklungen (Marktbeobachtung)“^[37].

Durch diesen ersten Überblick über die Beschaffungsmärkte entsteht eine Transparenz für den jeweiligen Einkäufer. Die benötigten Daten zu den jeweiligen Lieferanten lassen sich über primäre und sekundäre Quellen sammeln. Unternehmen erheben primäre Quellen direkt aus dem Beschaffungsmarkt oder beauftragen externe Dienstleister mit der Ermittlung der notwendigen Informationen über mögliche Lieferanten. Sekundäre Quellen liefern bereits vorhandene Marktanalysen und Statistiken und müssen durch die Einkaufsorganisation nur noch ausgewertet werden.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Informationsquellen in der Beschaffung

Quelle: Koppelmann, Beschaffungsmarketing, 2004, S. 236

2.1.2.1. Lieferantenidentifikation

Nach der Aufnahme der Grunddaten mit den Mitteln der Beschaffungsmarktforschung gilt es nun, im Zuge der Lieferantenidentifikation alle Lieferanten zu finden, die das zu beschaffende Material oder die zu beschaffende Dienstleistung zum benötigten Zeitpunkt anbieten können.^[39] Der Bedarf an Lieferanten bei einer Produktneueinführung eines Unternehmens ist offensichtlich. Schwieriger wird eine Lieferantensuche erst dann, wenn eine Notwendigkeit zu einem Lieferantenwechsel erkannt wurde. Gründe für einen solchen Wechsel können ein hohes Preisniveau der bestehenden Lieferanten oder eine hohe Anzahl von Mängellieferungen sein, aber auch eine zu große Anzahl von Lieferanten im Unternehmen.^[40] Ist die Notwendigkeit eines neuen Lieferanten durch die Anforderungen an das Beschaffungsobjekt gegeben, muss der jeweilige Beschaffungsmarkt genau analysiert und nach potenziellen Lieferanten abgesucht werden.^[41] Ist diese Suche auf dem abgegrenzten Beschaffungsmarkt nicht erfolgreich und es werden keine Lieferanten identifiziert, muss das Suchfeld ausgeweitet werden. Dann müssen auch die Beschaffungsmärkte angrenzender Branchen untersucht werden. Ist das herzustellende Produkt sehr spezifisch, sind auch Anbieter von Spezialprodukten und Anbieter von speziellen, ab wandelbaren Verfahrensfähigkeiten zu untersuchen.^[42]

2.1.2.2. Lieferanteneingrenzung

Im Zuge der Lieferanteneingrenzung werden die in der Lieferantenidentifikation gefundenen Lieferanten auf ihre Eignung als Zulieferer überprüft. Grundsätzlich sind alle Lieferanten als potenzielle Partner des Unternehmens anzusehen. Problematisch ist allerdings der hohe Bewertungsaufwand zur Einschätzung aller Lieferanten. Aus diesem Grunde ist eine Eingrenzung der Lieferantenanzahl notwendig. Um eine solche Eingrenzung durchführen zu können, sind weitere Informationen über die Lieferanten zu sammeln und anschließend nach verschiedene Methoden und Kriterien zu bewerten:^[43]

- KO-Kriterien
- Lieferantenfragebögen / Lieferantenselbstauskunft
- Zertifikate / Auszeichnungen

Bestimmte Lieferanten scheiden durch sogenannte KO-Kriterien in der Lieferanteneingrenzung aus. Bestimmte Mindestanforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung des jeweiligen Unternehmens werden hierbei von den jeweiligen Lieferanten nicht erfüllt. Folgende KO-Kriterien können ausschlaggebend sein:^[44]

- mangelnde Erfahrung im Werkstoff- und Verarbeitungsprozess
- hoher Investitionsaufwand für Forschung- und Entwicklung
- fehlendes Qualitätsmanagement
- schlechte finanzielle Lage des Lieferanten
- schlechte Serviceleistung (z. B. Kundendienst)

Durch Lieferantenfragebögen wird eine Selbstauskunft des Lieferanten verlangt. Die Informationen werden direkt beim Lieferanten abgefragt und sind im Regelfall subjektiv einzuschätzen. Zur Risikominimierung sollten die erhobenen Daten mit bereits vorhandenen Informationen aus anderen Quellen abgesichert werden.^[45] Durch das Internet können die Fragebögen von den interessierten Lieferanten direkt auf einer Einkaufshomepage ausgefüllt werden. Die potenziellen Lieferanten können sich entweder selbstständig registrieren und die Fragebögen ausfüllen oder das abnehmende Unternehmen kann mögliche Partner zur Lieferantenselbstauskunft durch Fragebögen einladen.

Die abgefragten Daten werden in der Selbstauskunft standardisiert über

Eingabemasken erfasst.^[46]

Eine weitere Form der Lieferantenselbstauskunft ist die Informationsabfrage durch eine elektronische Ausschreibung (eRFX). Hier unterscheiden Appelfeller und Buchholz drei verschiedene Arten der Ausschreibung:^[47]

- electronic Request for Information (eRFI)
- electronic Request for Quotation (eRFQ)
- electronic Request for Proposal (eRFP)

In der eRFI werden allgemeine Unternehmensdaten (z. B. Umsatz, Mitarbeiter, Standorte) von möglichen Lieferanten abgefragt. Bei der eRFQ müssen die potenziellen Lieferanten festgelegte, spezifizierte Anforderungen seitens des abfragenden Unternehmens mit Preisen hinterlegen. Die Ausschreibungsform eRFP fragt zudem Lösungsvorschläge für genau definierte Bedarfe ab. Hier können die Lieferanten durch innovative Vorschläge ihr Know-how präsentieren.^[48]

Neben den KO-Kriterien und der Lieferantenselbstauskunft kann eine Lieferanteneingrenzung zusätzlich durch Abfrage von Zertifikaten und Auszeichnungen durchgeführt werden. Hierbei scheiden Lieferanten aus dem Auswahlprozess aus, die keine zertifizierten internen Prozesse vorweisen können. Besonders im Fokus stehen hierbei Qualitätsmanagementsysteme und deren Zertifizierung. Das einkaufende Unternehmen kann diese Zertifizierung als Qualitätsmerkmal heranziehen und die potenziellen Lieferanten damit auch international vergleichen.^[49]

2.1.3. Lieferantenanalyse und Bewertung

Der Begriff der Lieferantenbewertung wird in der Literatur meistens in zwei

Zusammenhängen gebraucht: erstens im Kontext regelmäßiger Bewertung der Lieferantenleistung und zweitens zur ersten Beurteilung eines bisher unbekannten Anbieters.^[50] Im Bereich der Lieferantenauswahl steht die zweite Betrachtungsweise im Vordergrund und wird im folgenden Teil „Lieferantenanalyse“ genannt.

Das Hauptziel der Lieferantenanalyse besteht darin, potenzielle Anbieter nach der optimalen Lieferfähigkeit des zu beschaffenden Gutes zu beurteilen und festzustellen, in wie weit diese Anbieter zur Sicherung des Erfolgs für das abnehmende Unternehmen beitragen. Zur Lieferantenanalyse gibt es mehrere Verfahren, die sich in ihren Vorgehensweisen unterscheiden:^[51]

- Nutzwertanalyse
- Profilanalyse
- Punktbewertungsverfahren
- Portfolio-Analyse etc.

Im Folgenden soll die Lieferantenanalyse anhand des Scoring-Modells erläutert werden. Neben dem negativen Aspekt, dass trotz subjektiver Bewertung durch das Modell eine hohe Genauigkeit bzw. Objektivität suggeriert wird, hat das Scoring-Modell auch einige Vorteile.^[52] Um potenzielle Lieferanten möglichst genau und objektiv bewerten zu können, empfiehlt Koppelmann eine Vorgehensweise in mehreren Schritten.^[53] Zu Beginn müssen die Bewertungskriterien und deren Gewichtung festgelegt werden. Die einzelnen Bewertungskriterien hängen jeweils in Anzahl, Wichtigkeit sowie Ausprägung vom dem jeweiligen Beschaffungsobjekt ab. Soll nun beispielsweise ein Produktionsmaterial beschafft werden, stehen die Bewertungskriterien „Qualitätsfähigkeit“ und „Kooperationsfähigkeit“ im Vordergrund. Bei einem Produkt, welches mit einem Lieferanten gemeinsam entwickelt werden soll, würden die Kriterien „Innovationsfähigkeit“, „Kooperationsfähigkeit“ und „langfristige Existenz“ eine wichtige Rolle in der Bewertung spielen.

[...]

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^[1] Vgl. Schönsleben u.a., Beschaffung und Supply Chain Management, 2003, S. 735.

^[2] Vgl. Pechek, Paradigmenwechsel, 2003, S. 23.

^[3] Vgl. Hartmann, Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S.19.

^[4] Vgl. o.V., Statistisches Bundesamt, online im Internet: www.destatis.de, 2010.

^[5] Vgl. Arthur D. Little u.a., Einkauf - Produktion – Logistik, 2001, S. 115.

^[6] Vgl. Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 52.

^[7] Vgl. Pechek, Paradigmenwechsel, 2003, S.26.

^[8] Vgl. Stölzle u.a., Supplier Relationship Management, 2003, S. 1-7.

^[9] Vgl. Hartmann, Lieferantenmanagement, 2004, S. 20.

^[10] Vgl. Baetge u.a., Bilanzanalyse, 2004, S. 14.

^[11] § 242 Abs.1, Satz 1 HGB.

^[12] § 264 Abs. 2, Satz 1 HGB.

^[13] Vgl. Heesen u.a., Bilanzanalyse und Kennzahlen, 2009, S.23.

^[14] § 267 Abs. 1 HGB.

^[15] § 275 Abs. 1, Satz 1 HGB.

^[16] Vgl. Rogler, Vergleichbarkeit von Gesamt- und Umsatzkostenverfahren, 2006, S. 2-7.

^[17] Vgl. Goldstein, Jahresabschluss - leicht gemacht, 2008, S. 237.

^[18] Coenenberg, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 2009, S. 173.

^[19] Vgl. Heesen u.a., Bilanzanalyse und Kennzahlen, 2009, S.43.

^[20] Vgl. Heesen u.a., Bilanzanalyse und Kennzahlen, 2009, S.44.

^[21] Vgl. ebd., S.28.

^[22] Vgl. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 2004, S. 130.

^[23] Vgl. Preißler, Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, 2008, S. 11.

^[24] Vgl. Heesen u.a., Bilanzanalyse und Kennzahlen, 2009, S.110.

^[25] Vgl. Large, Strategisches Beschaffungsmanagement, 2009, S. 168.

^[26] Vgl. Heinritz u.a., Purchasing, 1986, S. 106.

^[27] Vgl. Arnold, Beschaffungsmanagement, 1997, S. 175-176.

^[28] Die Festlegung bzw. Abgrenzung der Arbeitsschritte der Lieferantenauswahl erfolgt in

Anlehnung an: Jancker, Multivariate Lieferantenbewertung, 2008, S. 33.

^[29] Vgl. o.V., online im Internet: http://www.logistikmarkt.ch/de/glossar?letter=W&category=.

^[30] Vgl. o.V., Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Repetierfaktoren, online im

Internet:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/8556/repetierfaktoren-v5.html.

^[31] Vgl. o.V., Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Potenzialfaktoren, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4448/potenzialfaktoren-v5.html.

^[32] Vgl. o.V., Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Werkstoffe, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1396/werkstoffe-v5.html.

^[33] Vgl. Vahs u.a., Einführung in die Betriebswirtschaftlehre, 2007, S. 17.

^[34] Vgl. o.V., Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Kaufklassen, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2901/kaufklassen-v8.html.

^[35] Vgl. o.V., online im Internet: http://www.ekwiki.de/index.php?title=Lieferantenvorauswahl.

^[36] Vgl. Jancker, Multivariate Lieferantenbewertung, 2008, S. 34.

^[37] Vgl. o.V., Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Beschaffungsmarktforschung, online im

Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57374/beschaffungsmarktforschung-

v4.html.

^[38] Vgl. Vahs u.a., Einführung in die Betriebswirtschaftlehre, 2007, S. 562.

^[39] Vgl. Jancker, Multivariate Lieferantenbewertung, 2008, S. 35.

^[40] Vgl. Large, Strategisches Beschaffungsmanagement, 2009, S. 125.

^[41] Vgl. Glantschnig, Merkmalsgestützte Lieferantenbewertung, 1994, S.126.

^[42] Vgl. Koppelmann, Beschaffungsmarketing, 2004, S.239.

^[43] Vgl. Jancker, Multivariate Lieferantenbewertung, 2008, S. 36-37.

^[44] Vgl. ebd., S. 40.

^[45] Vgl. ebd., S. 37.

^[46] Vgl. o.V., Vertriebspräsentation Synertrade, Lieferantenmanagement, 2011 .

^[47] Vgl. Appelfeller u.a., Supplier Relationship Management, 2011, S. 19.

^[48] Vgl. ebd.

^[49] Vgl. Piller u.a., Anspruch und Wirklichkeit der Zertifizierung und global Sourcing, in

Beschaffung aktuell, März 1997, S.29.

^[50] Vgl. Large, Strategisches Beschaffungsmanagement, 2009, S. 150.

^[51] Vgl. Harting, Lieferanten-Wertanalyse, 1994, S. 19.

^[52] Vgl. Koppelmann, Beschaffungsmarketing, 2004, S.264.

^[53] Vgl. ebd., S.264-268.