Controlling in Nonprofit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Nonprofit-Organisationen
2.1.1 Zweck und Typen von Nonprofit-Organisationen
2.1.2 Abgrenzung NPO zu PO
2.2 Controlling
2.2.1 Zielsetzung und Funktionen des Controllings
2.2.2 Unterschiede des operativen und strategischen Controllings

3 Controlling an Hochschulen
3.1 Notwendigkeit des Controllings an Hochschulen
3.2 Problemstellung und Zielsetzung des Controllings an Hochschulen
3.3 Konzept der Balanced Scorecard

4 Konzipierung einer Balanced Scorecard für das Controlling an 13 Hochschulen
4.1 Strukturierte Vorgehensweise für den Entwurf der Balanced Scorecard
4.2 Festlegung der Vision und der Strategie
4.3 Festlegung der Perspektiven
4.4 Bestimmung der Perspektivenhierarchie, strategischen Ziele und Ursachen-Wirkungs-Beziehungen
4.5 Kennzahlenbefüllung der Perspektiven
4.6 Einbindungsmöglichkeiten anderer ausgewählter Controllinginstrumente

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 01: Typen und Zweck von Nonprofit-Organisationen

Abbildung 02: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 03: Vorgehensweise zur Konzeption einer BSC

Abbildung 04: BSC der Muster Hochschule

Abbildung 05: Ursachen-Wirkungsbeziehungen der Muster Hochschule

Tabellenverzeichnis

Tabelle 01: Unterscheidungsmerkmale PO/NPO

Tabelle 02: Gegenüberstellung operatives und strategisches Controlling

Tabelle 03: Strategische Ziele der Muster Hochschule

Tabelle 04: Forschungs- und Lehrperspektive

Tabelle 05: Kundenperspektive

Tabelle 06: Prozessperspektive

Tabelle 07: Mitarbeiterperspektive

Tabelle 08: Ressourcenperspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt!” (Mark Twain)

Controlling, als ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung, ist in der heu-tigen Zeit nicht mehr aus dem Unternehmensbild wegzudenken. Kaum ein Unter-nehmen, gleich welche Branche, kann darauf verzichten, wenn es erfolgreich am Markt bestehen will.

Auf Nonprofit-Organisationen, welche in der heutigen Zeit eine wichtige gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle spielen, muss ein eigenes Augenmerk gelegt werden, denn diese grenzen sich in ihrem Wesen strikt von den gegenläufigen Profit-Organisationen ab. Doch wie Profit-Organisationen benötigen auch Nonprofit-Organisationen ein ganzheitliches Controllingsystem, um heutigen Gegebenheiten, wie eine zunehmende Globalisierung, eine immer stärker wachsende Konkurrenz und volkswirtschaftliche Misslagen, gerüstet zu sein.

Ein besonderer Fokus soll im Rahmen dieser Arbeit auf das Hochschulsystem gelegt werden. Das Hochschulsystem wird mit den Jahren immer stärker reformiert. Uni-versitäten haben sich in der heutigen Zeit im nationalen sowie im internationalen Wettbewerb zu behaupten und müssen ihrer Leistungsfähigkeit - mehr als bisher -öffentlich darstellen. In Verbindung mit dem steigenden externen Legitimationsdruck gewinnen die Leistungserfassung der Hochschulen sowie das Einführen eines Quali-tätssicherungssystems zunehmend an Bedeutung.¹ Dadurch wird vermehrt der Ein-satz von Controllinginstrumenten zur Steuerung beobachtet. Eines der verbreitetesten Instrumente ist die Balanced Scorecard, welche in den 90er Jahren entwickelt wurde. Mit diesem Instrument sollen die Vision und die Strategie jeder Unternehmung in konkrete Zielvorgaben und Kennzahlen übersetzt werden.² Durch die flexible Anpas-sung der Balanced Scorecard, ist es möglich, diese auch auf Nonprofit-Organisationen, wie Hochschulen, zu übertragen. Doch die Übertragung kann nicht ohne Modifikationen und die Anpassungen an die Besonderheiten, die im Control-ling an Hochschulen gegeben sind, erfolgen. Diese Arbeit soll daher das Controlling an Hochschulen erläutern, auf die Besonderheiten und Problemstellungen aufmerk- sam machen und eine Ausgestaltungsmöglichkeit einer Balanced Scorecard, welche anhand einer fiktiven Universität dargestellt wird, aufzeigen.

2 Grundlagen

2.1 Nonprofit-Organisationen

2.1.1 Zweck und Typen von Nonprofit-Organisationen

Nonprofit-Organisationen verfolgen weder vorrangig marktwirtschaftlich-unternehmerische Zielsetzungen noch erfüllen sie in erster Linie hoheitliche Aufga-ben.³ Die Aussage, dass NPO keinen Erfolg bzw. Profit erwirtschaften wollen bzw. dürfen, reicht allerdings oftmals nicht zur Einordnung sämtlicher NPOs aus. Die Er-wirtschaftung eines Mindestgewinnes zur Existenzsicherung ist auch in diesem Be-reich unabdingbar. Ein besseres Kriterium zur Gruppierung dieser Organisationen ist die Bedarfswirtschaftlichkeit, also die Ausrichtung der Organisationstätigkeit an der Erbringung spezifischer Leistung.⁴

Der Nonprofit-Sektor, also die Gesamtheit alle NPOs in einem Land, wird als der Bereich zwischen Markt, Staat und Gesellschaft bezeichnet und dieser deckt ein brei-tes Spektrum von Körperschaften des öffentlichen Rechts, Interessenvertretungen über karitative Einrichtungen, gemeinnützige Stiftungen bis hin zu Sportvereinen ab.⁵

Nonprofit-Organisationen bilden die zivilgesellschaftliche „Infrastruktur“ moderner Gesellschaften und werden auch aufgrund ihrer Multifunktionalität als intermediäre Funktionen bezeichnet.⁶

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht den Zweck und die verschiedenen Typen von Nonprofit-Organisationen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: Typen und Zweck von Nonprofit Organisationen⁷

2.1.2 Abgrenzung NPO zu PO

NPO haben einen hohen Stellenwert in unserem wirtschaftlichen Leben, sind aber stark vom Pendant, der Profit-Organisation, abzugrenzen, da sie anders aufgebaut sind und andere Zielsetzungen beabsichtigen. Zudem benötigen sie aufgrund der we-sentlichen Unterschiede ein anderes Controllingsystem, welches die Gegebenheiten der jeweiligen Organisationen zu berücksichtigen hat. Systematische Unterschiede ergeben sich u.a. bei der Gewinnerzielungsabsicht, der Rechtsform, der Unterneh-mensgröße, der Steuerbegünstigungen oder bei den Organisationszielen.⁸

Folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen Nonprofit- und Profit-Organisationen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 01: Unterscheidungsmerkmale PO/NPO⁹

2.2 Controlling

2.2.1 Zielsetzung und Aufgaben des Controllings

Controlling ist als eine Organisation zu verstehen, in der alle beteiligten Entschei-dungsträger im weiteren Sinne eine service-, ziel- und zukunftsorientierter Denkhal-tungen annehmen.¹⁰ Wird das Controlling enger gefasst, so ist dieses als ein service-orientiertes Subsystem der strategischen und operativen Unternehmensführung zu verstehen. Die Ausprägung dieses Subsystems wird durch einen funktionalen Aspekt, sprich durch diverse Kontextfaktoren, beeinflusst.¹¹ Controlling ist ein Konzept für alle sozialen, zielorientierten Organisationen und ist nicht auf gewinnorientierte Sys-teme beschränkt.¹²

Die Controlling-Ziele leiten sich direkt aus den Unternehmensoberzielen ab und um- fassen in erster Linie die Wirtschaftlichkeit in Form der Erfolgserzielung, der Sicherung und Erhöhung der Rentabilität, der Erhaltung und Erhöhung der Produktivität sowie der Sicherung der Liquidität.¹³

Aufgaben hat das Controllings auf allen Ebenen im Unternehmens zu erfüllen: der operativen, der strategischen und der normativen Ebene.

Durch die Relevanz auf allen Ebenen hat das Controlling einen hohen Stellenwert im Unternehmen und ist für dieses unabdingbar, da es das Führungssystem durch relevante Informations- und Koordinationsleistungen ergänzt und unterstützt.¹⁴

Als Aufgabenfelder, mit Hinblick auf alle Unternehmensebenen, ergeben sich fol-gende:

- Sinngebung und -verwirklichung der Vision und Mission (normative Ebene)
- Strategieplanung und -entwicklung (strategische Ebene)
- Strategische Vor- und Rückkopplung (strategische Ebene)
- Investitionsplanung und -steuerung (alle Ebenen)
- Projektplanung und -steuerung (alle Ebenen)
- Prozessplanung und -steuerung (alle Ebenen)
- Operative Unternehmensplanung und Budgetierung (operative Ebene)
- Operative Vor- und Rückkopplung, sprich: Erwartungsrechnung (ope- rative Ebene)¹⁵

Diese acht Aufgaben des Controllings bilden den Bezugsrahmen für die Abbildung sämtlicher Controllingprozesse und die eingesetzten Instrumente und Methoden.¹⁶

2.2.2 Unterschiede des operativen und strategischen Controllings

In den letzen Jahren hat sich im Bereich des Wirtschaftsfeldes unzähliges geändert: So nahm beispielsweise der Aspekt der Globalisierung zu, technologische Veränderungen haben an Geschwindigkeit zugenommen, das politische Umfeld veränderte sich prägnant, aber auch die Absatzmärkte sind nicht mehr so wie damals. Hier ist nur an das Hinzufügen des Internets zu denken.

Durch diese Entwicklungen stellt sich allen Unternehmungen die Frage, wie diese ihr Überleben im Rahmen dieser komplexen Entwicklungen sichern können.¹⁷ Ziel ist hier nicht die reine Gewinnmaximierung, sondern das Sichern der Liquidität, das Abheben von den Konkurrenten oder kurz: das Überleben. Methoden wie die Kostenrechnung oder die Finanzplanung reichen hier alleine nicht aus und es bedarf die Entwicklung bzw. Errichtung weiterer Methoden und Instrumente. Neben dem operativen Controlling entwickelte sich so das strategische.¹⁸

Das operative Controlling unterstützt das operative Management bei der Frage: Wie sollen wir es tun oder wie tun wir die Dinge richtig? Durch den Aufbau eines Planungs- und Kontrollsystems und die Bereitstellung der dafür notwendigen Informationen ist diese Frage zu lösen. Ziel ist hier durch zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle die nachhaltige Sicherung der Rentabilität, Liquidität und der Produktivität. Der Zeitraum der Planung hat kurzfristigen Charakter.¹⁹

Das strategische Controlling hingegen unterstützt das Management durch den Aufbau eines Planungs- und Kontrollsystems, die Bereitstellung von Informationen und die Koordination sämtlicher strategischer, zukünftiger Aktivitäten.²⁰ So wird ein Führungskonzept geschaffen, welches die Existenz des Unternehmens sichert, somit als Frühwarnsystem fungiert und systematisch neue Erfolgspotentiale erschließt. Der betrachtete Zeithorizont ist hier langfristig.²¹

Die folgende Tabelle grenzt anhand von verschiedenen Kriterien das operative und das strategische Controlling von einander ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 02: Gegenüberstellung operatives und strategisches Controlling²²

3 Controlling an Hochschulen

3.1 Notwendigkeit des Controllings an Hochschulen

Die aktuellen Wirtschaftsgeschehnisse, welche sich vor allem in Form von komple-xen Veränderungen durch Dynamisierung, Digitalisierung und Globalisierung äu-ßern, zwingen auch die Hochschulen in Deutschland, welche überwiegend als staat-lich gelenkte Nonprofit-Organisationen agieren, ihr Denken und Handeln an die ak-tuellen Geschehnisse anzupassen. Die Hochschulen stehen vor der Herausforderung, mit weniger Ressourcen künftig noch mehr und vor allem noch bessere Leistung erbringen zu müssen. Universitäten befinden sich in einer schwierigen Lage, welche vor allem politischer Natur ist und sich durch diverse Vorschriften, Umstrukturierun-gen und Unterfinanzierungen äußert.²³ So sind Hochschulen gezwungen, diese Her-ausforderungen künftig von selbst, aus eigener Kraft, zu lösen. Die Autonomie und die finanzielle Planungssicherheit durch Zielvereinbarungen werden zum einen an konkrete Leistungsversprechungen und zum anderen an Einsparungsverpflichtungen und Reformzusagen gekoppelt, was, mit Blick auf die Verknappung der Ressourcen, bedeutet, dass es zu einer Verschärfung von internen und externen Verteilungskon-flikten führt und sich extern in Form von Konkurrenzhandeln zwischen den Hoch-schulen äußert.²⁴ Intern führt eine Dezentralisierung der Verantwortung der knappen Ressourcen zu Verteilungskonflikten auf Hochschul- und Fachbereichsebene.²⁵ Die-ses führt in Verbindung mit Reform- und Leistungszusagen zu internen Ressourcen-umverteilungen, (Des-)Investitionen und Umstrukturierungen.²⁶

Die inneren und äußeren Strukturen von Hochschulen sind durch vielfältige interaktive Beziehungen bzw. Anspruchsgruppen geprägt, welche den Koordinationsaufwand erheblich erhöhen.²⁷

Zudem verfolgen die verschiedenen Interessengruppen der Hochschulen unterschied-liche Ziele, welche nach Abstimmung verlangen. Aufeinander abzustimmen sind auch die verschiedenen Zieltypen, wie z. B. Leistungs- oder Finanzziele.

[...]

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¹ Vgl. Reichwald 2002, S. 316 f.

² Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 7

³ Vgl. Schwarz 1996, S. 15 f.

⁴ Vgl. Schwarz 1996, S. 16

⁵ Vgl. Horak 1993, S. 9 f.

⁶ Vgl. Budäus 2002, S. 320 f.

⁷ eigene Darstellung, in Anlehnung an Schwarz, 1996, S. 17

⁸ Vgl. Zischg 1998, S. 60 f.

⁹ eigene Darstellung, in Anlehnung an Zischg 1998, S. 64

¹⁰ Vgl. Horak 1993, S. 109

¹¹ Vgl. Horak 1993, S. 110 f.

¹² Vgl. Voigt/Gelhard 2005, S. 10

¹³ Vgl. Steinle/Bruch 2003, S. 20 - 22

¹⁴ Vgl. Steinle/Bruch 2003, S. 23 - 26

¹⁵ Vgl. Hoffmann 1996, S.180

¹⁶ Vgl. Hoffmann 1996, S.180

¹⁷ Vgl. Horak 1993, S. 110

¹⁸ Vgl. Tiebel 1998, S. 14

¹⁹ Vgl. Schmitz-Dräger 1987, S. 279

²⁰ Vgl. Liessmann 1986, S. 88

²¹ Vgl. Höntsch 2003, S. 1

²² eigene Darstellung, in Anlehnung an Weber 1999, S. 30-35

²³ Vgl. Homburg/Reinermann/Lüder 1996, S. 2 - 6

²⁴ Vgl. Budäus 2005, S. 386 f.

²⁵ Vgl. Ziegele 2002, S. 113 f.

²⁶ Vgl. Budäus 2005, S. 386 f.

²⁷ Vgl. Homburg/Reinermann/Lüder 1996, S. 91 f.