Personalmanagement - Personalmarketing - Employer Branding

Entwicklung und Abgrenzung


Hausarbeit, 2011
38 Seiten, Note: sehr gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1.Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft
1.1 Gegenstand dieser Arbeit
1.2 Demographischer Wandel
1.3 Wandel der Bedingungen der Sozialen Arbeit
1.4 Fachkräftemangel

2 Hauptteil: Entwicklung und Abgrenzung von Personalmanagement, Personalmarketing und Employer Branding
2.1 Personalmanagement
2.1.1 Begriffsklärung
2.1.2 Die Entdeckung des Mitarbeiters als Innovations- und Wettbewerbsfaktor
2.1.3 Entwicklung der Haltung gegenüber Mitarbeitern
2.2 Personalmarketing
2.2.1 Begriffsklärung
2.2.2 Der Mitarbeiter als interner Kunde - der wichtigste Stakeholder
2.2.3 Übertragung der Marketingideen in die Personalarbeit
2.2.4 Exkurs: Human Resource Management (HRM), Human Capital Management (HCM)
2.3 Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung)
2.3.1 Begriffsklärung
2.3.2 Zielgruppe
2.3.3 Die Marke
2.3.4 Markenversprechen
2.3.5 Unternehmenskultur
2.3.6 Rahmenbedingungen des Employer Branding
2.3.7 Funktionen der Employer Brand
2.4 Bezug zur Praxis der Sozialwirtschaft (Theorie-Praxis-Transfers)
2.4.1 Allgemeine Überlegungen zur Organisation
2.4.2 Personalmanagement
2.4.3 Personalmarketing
2.4.4 Employer Branding
2.4.5 Prozessunterstützung durch interne und externe Ressourcen

3 Schluss: Diskussion der Ergebnisse
3.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse
3.2 Offene Fragen

4 Literaturverzeichnis

5 Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Fachkräftemangel ist ein vieldiskutiertes Phänomen, welches unterschiedliche Wirtschaftszweige, u.a. auch den Bereich der Sozialwirtschaft, betrifft. Im Sektor der Sozialwirtschaft wird diese Thematik seit einiger Zeit unterschiedlich diskutiert. In den letzten dreißig Jahren hat dieser Bereich einen vielschichtigen Wandel durchlebt, der auch die Bedingungen, unter denen dieser Wirtschaftszweig funktioniert, sehr verändert hat. Zur Entwicklung von Strategien zur Behebung oder Milderung des Fachkräftemangels in der Sozialwirtschaft scheint es auch für diesen Wirtschaftszweig erforderlich zu sein, sich mit den verschiedenen Formen perso­nalwirtschaftlicher Instrumente auseinander zu setzen. In dieser Arbeit werden die grundsätzlichen Aspekte der Personalwirtschaft (Personalmanagement, Personalmarketing, Employer Branding), ihr Entwicklung und Abgrenzung untereinander dargestellt. In einem Theorie-Praxis-Transfer werden erste praxisorientierte Überle­gungen für den Bereich der Sozialwirtschaft unter Berücksichtigung ihrer besonderen Bedingungen dargelegt.

Aus Gründen leichterer Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entspre­chende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Dieser Arbeit ist eine CD-ROM beigefügt, die den Inhalt dieser Arbeit als Word-Dokument sowie als PDF- Dokument enthält.

1.Einleitung: Personalarbeit in der Sozialwirtschaft

Der Demographische Wandel und die damit verbundenen Schwierigkeiten eine ausreichende Anzahl qualifizier­ter und passender Fach- und Führungskräfte1 zu bekommen, stellt auch Unternehmen der Sozialwirtschaft (SWO2) zunehmend vor eine große Herausforderung und wird als ein Problem für deren Wettbewerbsfähigkeit wahrgenommen. Im Dritten Sektor kommt die Reduzierung der zur Verfügung stehenden finanziellen Ressour­cen, der Sparzwang öffentlicher Kommunen, die Veränderung der Tariflandschaft von BAT zu TVöD erschwerend hinzu. Die Arbeitsverdichtung und -komplexität steigen stark. Parallel dazu werden Belegschaften aufgrund des demographischen Wandels zunehmend älter (vgl. Stettes 2010: 50; Zölch 2009: 11f)3.

Eine Online-Recherche am 06.09.2010 über die Universitäts- und Stadtbibliothek Köln in allen zur Verfügung stehenden Online-Katalogen, inklusive internationaler Kataloge, ergab bei der Suche zu den Begriffen "Perso­nalmanagement & Sozialwirtschaft" nur eine sehr geringe Trefferquote. Für die Recherche zu den Begriffen "Employer Branding & Sozialwirtschaft" wurden genau "null" Treffer erzielt. Die Literatur zu Personalmanage­ment, Personalmarketing und Employer Branding ist umfanglich, eine ausgereifte Theorienbildung fehlt aller­dings bis heute (vgl. Petkovic 2007: 8; Grbavac 2009: 61). Bei dem Versuch, den Stand der wissenschaftlichen Literatur zur Personalwirtschaft in Nonprofit-Organisationen zu erheben, stellt Mroß (2009: 171) fest, dass sich selbst angesicht der Größe und Bedeutung dieses Dienstleistungssektors nur eine vergleichsweise geringe Anzahl an Literatur feststellen lässt, die sich explizit mit diesem Sektor befasst4.

1.1 Gegenstand dieser Arbeit

Personalmanagement5 umfasst alle personellen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele. Dieser Gestaltungsprozess wird als arbeitsteiliger und integrativer Prozess begriffen, der die Personalabteilung als funktionale Organisationseinheit (Erfüllung der Aufgaben der Organisationseinheit Personalabteilung) und die Linienführungskräfte (Mitarbeiterführung innerhalb der Organisation) gleichermaßen betrifft. Ziel der Personalwirtschaft ist, die Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten, passenden Mitar­beitern sicherzustellen. Zur Leistungserbringung hat die Organisationseinheit Personalabteilung im Laufe der Zeit Instrumente6 entwickelt, auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden soll (vgl. Wöhe 2008: 133; Scholz 2000: 11; Schmidt 2009: 25ff).

Die von den Personalverantwortlichen in Unternehmen der freien Wirtschaft wie auch der Sozialwirtschaft ein­gesetzten Instrumente stammen sowohl aus den frühen Entwicklungsphasen des Personalwesens (Personal­verwaltung), wie auch aus der Phase des Human Resource Management (HRM). Der gesamte Kanon der In­strumente hat zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben heute noch seine Berechtigung, da die Bewältigung der Komplexität der Aufgaben des Personalwesens ausdifferenzierter Werkzeuge bedarf. Perso­nalmanagement nimmt an dieser Stelle zwischen Ressourcenbeschaffung, -erhaltung und -verbesserung und den Unternehmenszielen eine strategische Position ein - zwischen strategischer Leitung und operativer Perso­nalführung (vgl. AWV 2004: 21f).

1.2 Demographischer Wandel

Die Schrumpfung und (Über-) Alterung der Bevölkerung, inbesondere der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (Erwerbspersonen7), führen zu einem Rückgang des Arbeitskräfteangebotes. Seit 1965 sind sinkende Geburten­raten bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung der nach dem Krieg geborenen Generation ("Babyboomer") zu beobachten. Dies führt dazu, dass den Unternehmen weniger potentielle und in Folge wohl auch weniger qualifizierte, engagierte und passende Mitarbeiter als Fach- und Führungskräfte zur Verfügung stehen (werden).

Es ist davon auszugehen, dass die Zahl der Schüler und damit auch die Zahl der künftigen Fachhoch- und Hochschulabsolventen abnehmen wird. Für 2050 wird erwartet, dass weite Teile der Bevölkerung ihr 50. Le­bensjahr überschritten haben werden und das Potential an jungen Erwerbstätigen abgenommen haben wird. Das Phänomen der alternden Gesellschaft stellt in anderen europäischen Staaten ebenfalls ein Problem dar. Während im Jahre 2015 erstmals in der Geschichte mehr als 50% der Einwohner Europas älter als 40 Jahre sein werden, wird diese Quote in Deutschland 60% betragen. In Deutschland wird sich der Anteil der Erwerbs­tätigen an der Gesamtbevölkerung, die 55 Jahre und älter sind, von derzeit rund 12% bis zum Jahre 2035 auf fast 25% erhöhen. Aufgrund der Prognosen wird es für eine erfolgreiche Personalpolitik zukünftig von Bedeu­tung sein, nicht nur die Leistungspotentiale der älteren Mitarbeiter zu nutzen und zu erhalten, sondern auch eine ausreichende Anzahl junger, passender und gut qualifizierter Fach- und Führungskräfte anzuziehen und zu binden. Die Gruppe der älteren Arbeitnehmer8 ist deutlich im Wachstum begriffen und für die Personalwirt­schaft von zunehmendem Interesse. Gesundheitsvor- und fürsorge, Laufbahnplanung in Verbindung mit le­benslangem Lernen, flexible Arbeitszeitgestaltung und erwerbslebenslange Beschäftigung als gemeinsames Ziel von Mitarbeitern und Unternehmensführung sind Themen von zunehmender Bedeutung (vgl. Stettes 2010: 4, 60; IfM 2008: 19f; Kruse 2009: 7; Zölch 2009: 11f; Weichert 2007: 8ff, 13ff, 30ff; Mrozek 2009: 17ff).

1.3 Wandel der Bedingungen der Sozialen Arbeit

Bereits 1992 wurde im Bereich der Sozialwirtschaft, der damals noch "Soziale Arbeit" hieß, über geringer wer­dende öffentliche Mittel, schwierigere finanzielle Lage, steigende Kosten, Personalabbau und den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern in Unternehmen der Sozialwirtschaft (Fachkräftemangel) diskutiert. Innere Kündi­gung, Motivationsdefizite und mangelnde Qualifikation von Führungskräften waren bereits zu dieser Zeit ein Thema (vgl. Decker 1992: 15f, 238f, 311ff, 320ff, 327, 372; Wagner/Zander/Hauke 1992: 21; Wöhrle 2008: 13). Die Selbst- und Fremddefinition sozialer Einrichtungen zwischen Sozialeinrichtung und Unternehmen, marktwirtschaftlich-betriebswirtschaftlichen Mechanismen und kostenloser, selbstloser Hilfe und Sozialar­beit, aber auch die zeitgemäßen Mitarbeiteransprüche im Spannungsfeld einer Finanzierbarkeit wurden zu die­ser Zeit bereits diskutiert. Aufgrund der neuen Anforderungen an Führungskräfte im Bezug auf einen zeitgemä­ßen, mitarbeiterorientierteren Führungsstil als Folge veränderter Anforderungen, die extern (durch eine sich schneller wandelnde Unternehmensumwelt) und intern (durch veränderte Ansprüche der Mitarbeiter) an das Unternehmen herangetragen wurden, kam es zur zweiten Welle der Professionalisierung der Sozialen Arbeit mit der Entwicklung von Ausbildungs- und Studiengängen des Sozialmanagement und den Anfängen des Manage­mentgedankens in der Sozialen Arbeit (vgl. Decker 1992: 313).

Heute unterliegen die Bedingungen, nach denen soziale Dienstleistung stattfindet, einem ständigen Wandel und sind zum Teil sehr verschieden von denen der Privatwirtschaft. Die Sozialwirtschaft sieht sich mit Mega­trends und einem massiven Wandel der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen9 konfrontiert. Diese Verände­rungen erfordern von Unternehmen der Sozialwirtschaft eine mitunter sehr schnelle Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen. Von den Mitarbeitern wird ein entsprechendes Anfor­derungsprofil, eine Weiterqualifizierungs- und ebensolche Anpassungsbereitschaft erwartet. Der Umbau der Sozialwirtschaft zu verstärkter Markt- und Wettbewerbsorientierung, zu verstärktem betriebswirtschaftlichen Denken erfordert mitunter komplett neue Denkweisen und Haltungen der handelnden Führungskräfte, auf die sie bisher noch nicht ausreichend vorbereitet sind oder wurden. Hier verweist Maelicke auf vorhanden Weiter­bildungsbedarf im Bereich des Personalmanagements sozialwirtschaftlich orientierter Organisationen (vgl. Maelicke 2009: 754; AWV 2000: 3).

Die Qualität sozialer Dienstleistungen ist abhängig von der hohen Leistungsbereitschaft und den intrinsischen Motiven der Mitarbeiter zu helfen und eine "Dienstleistung" am Kunden zu erbringen. Der Erfolg und die Wett­bewerbsfähigkeit eines Unternehmens der Sozialwirtschaft ist neben der Anpassungs- und Innovationsfähig­keit in besonderem Maße von der Qualität und Kundenorientierung der erbrachten sozialen Dienstleistungen abhängig. Mit diesem besonders kundenorientierten Verständnis begegnen Mitarbeiter in sozialen Einrichtun­gen dann auch dem Personalmanagement und den Führungskonzepten und stellen ebenso hohe Anforderungen an diese, nun aber aus der Sicht eines internen Kunden. Die Besonderheit der Mitarbeiter in der Sozialen Arbeit (Altruismus und hohe intrinsische Motivation) steht häufig im Widerspruch zur betriebswirtschaftlichen Not­wendigkeiten nach Steigerung von Effektivität und Effizienz (vgl. Maelicke 2009: 754).

1.4 Fachkräftemangel

Qualifizierte Fach- und Führungskräfte werden von Stotz/Wedel (2009: 7) verstanden als aktuelle und potentiel­le Mitarbeiter, "die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikatikon und sozialen Kompetenz überdurchschnittli­che und außergewöhnliche Leistungsergebnisse erbringen. Oft werden qualifizierte Fach- und Führungskräfte auch High Potentials genannt L.)."

Der Kölner Stadt-Anzeiger veröffentlichte am 07.12.2010 die neusten Zahlen des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden zum Thema "Fachkräftemangel in der Altenhilfe/-pflege". Demnach werden im Jahr 2025 bis zu 125.0 Fachkräfte in diesen Bereich fehlen. Eine vom Landschaftsverband Rheinland (LVR) in Köln im Jahre 2009 durchgeführte Befragung der Jugendhilfeeinrichtungen im Bereich des LVR hat ergeben, dass ein Fach­kräftemangel durchweg festgestellt wird, der in seiner Auswirkung bereits dazu geführt hat, dass pädagogi­sche Angebote reduziert bzw. geschlossen werden mussten10.

Im Bereich der Sozialwirtschaft lassen sich erste Programme entdecken, die zum Thema "Fachkräftemangel" Abhilfe schaffen sollen. Die Bundesregierung hat in 2010 ein Programm des Europäischen Sozialfonds (ESF) initiiert, welches zur Steigerung der Anzahl männlicher Mitarbeiter in erzieherischen und pflegerischen Beru­fen, hier vorrangig in Kindertagesstätten (Kitas) führen soll. Ziel ist, neben der Erhöhung des Anteils männli­cher Mitabeiter aus pädagogischen Gründen, eine Milderung der Auswirkungen des Fachkräftemangels zu er­zielen (Stuttgarter Zeitung, 19.11.2011: 19)11.

Zum Themenbereich Employer Branding fand am 18.02.2011 in Münster eine Veranstaltung des IJOS - Institut für Jugendrecht, Organisationsentwicklung und Sozialmanagement12 statt. Diese Veranstaltung richtete sich an Unternehmensleitungen von Unternehmen der Sozialwirtschaft. Ziel der Veranstaltung war es, das Thema Em­ployer Branding in der Aufmerksamkeit dieser Zielgruppe zu platzieren bzw. erste Informations- und Weiterbil­dungswünsche zu diesem Thema zu bedienen.

2 Hauptteil: Entwicklung und Abgrenzung von Personalmanagement, Personal­marketing und Employer Branding

Die Personalwirtschaft und ihre Bedingungen unterliegen seit Beginn einem ständigen Wandel und einer An­passung an die wirtschaftlichen, unternehmerischen und gesellschaftlichen Veränderungen. Die mäandrierende Entwicklung des modernen Personalmanagement lässt sich nur in Verbindung mit allgemeinen gesell­schaftlichen Haltungen und in einem historischer Kontext verstehen. Im phasischen Verlauf der Entwicklung der Personalwirtschaft im weitesten Sinne hat ein parallele Entwicklung stattgefunden von dem Verständnis vom Mitarbeiter in seiner Bedeutung für das Unternehmen und der Entwicklung der Formen der Personalarbeit, ihren Zielsetzungen und Instrumenten13 (vgl. Maelicke 2009: 755ff).

Mroß (2009: 197) stellt dar, dass eine "gänzlich undifferenzierte Übertragung der etablierten Personalwirtschaft des Profit Bereichs auf Nonprofit Organisationen kaum angemessen" ist. Keine Aussage trifft er dazu, welche Instrumente der Personalwirtschaft sinnvoll übertragbar sind.

2.1 Personalmanagement

2.1.1 Begriffsklärung

Personalmanagement wird zum einen verstanden als das operative Geschäft der Personalführung im Unter­nehmensalltag, zum anderen als die Schaffung und Weiterentwicklung der Organisationseinheit zur Durchfüh­rung aller modernen Personalmanagementmaßnahmen, auch weit über die eigentliche Personalverwaltung hinaus. In dieser Arbeit wird Personalmanagement verstanden als die Führung, Leitung und Steuerung des Personals und gilt in dieser Funktion als eine eigenständige Managementaufgabe, die einen gestalterischen, strategischen Faktor im Rahmen der Unternehmenspolitik darstellt. Bis heute haben sich weder eine einheit­liche Definition, ein einheitliches Verständnis von Personalmanagement, noch eine einheitlich verstandene Terminologie durchgesetzt (vgl. Decker 1992: 316; Schmidt 2009: 25; Tschumi 2003: 190).

In seiner heutigen Ausprägung ist das Personalmanagement eine eher junge Disziplin. Im Laufe der Entwick­lung der Gesellschaft von einer Industriegesellschaft über eine Dienstleistungsgesellschaft hin zu einer In­formations- und Wissensgesellschaft war der Mensch als Mitarbeiter eines Unternehmens einem sich wan­delnden Verständnis und einer sich wandelnden Bedeutung unterworfen. Heute gilt, dass "der Mensch im Unternehmen mit seiner individuellen Leistungskraft, mit seinen Fähigkeiten zur Flexibilität und mit seiner Kreativität der entscheidende Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist" (AWV 2000: 3). Im Zuge dieser Entwicklung vom vormals tayloristischen14 Personalwesen im Sinne reiner Personalverwaltung, über die Ausbildung eines admi­nistrativen, nur auf die rationale und effiziente Verwaltung der Mitarbeiterschaft ausgerichteten Personalwe­sens "hat das Personalwesen einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess erlebt von der ehemals auf admini­strative Aufgaben beschränkten Personalverwaltung und -betreuung über die qualtitätsorientierte Personalarbeit bis hin zum modernen Personalmanagement als Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen. Die Bedeutung eines wirkungsorientierten Personal managements bei der strategischen Entwicklung von mit­tel- und langfristigen Planungszielen ist den Leitungen in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung zuneh­mend bewusst" (AWV 2000: 3ff; vgl. Maelicke 2009: 755ff; Hermann/Pifko 2009: 12ff; Stotz/Wedel 2009: 16ff; Schmidt 2009: 27ff).

Schon 1992 schrieb Decker (1992: 311ff), dass sich Personalarbeit15 und Führungsarbeit in Unternehmen der Sozialwirtschaft radikal wandeln, komplexer und schwieriger werden. Die Ausrichtung der Aufgabenstellung werde ökonomischer, marktorientierter und es seien solidere Management- und Führungsqualifikationen erfor­derlich. Die Arbeit finde in einem "Spannungfeld zwischen sozialer Verantwortung und selbstloser, ehrenamt­lich kostenloser Hilfe" statt (Decker 1992: 314). Gleichzeitig werden die Mittel der öffentlichen Hand bei stei­genden Kosten stetig reduziert werden. Management und Führungsaufgaben werden sich stark verändern, Mitarbeiter werden andere Anforderungen und Erwartungen auch in der Sozialwirtschaft sowohl an ihr Unter­nehmen, als auch an ihre Führungskräfte stellen (vgl. Decker 1992: 311ff). Wagner/Zander/Hauke (1992: 21) äußerten im selben Jahr die Ansicht, dass es noch ein weiter Weg zur Entwicklung eines "anspruchsvollen" Human Resource Management sei, in dessen Fortentwicklung es zu einer Dezentralisierung und Übertragung von Personalfunktionen auf die Linienorganisation kommen werde. Ebenfalls im selben Jahr schrieben Maelicke/Reinbold (1992: 19) über den Pflegenotstand und Brülle/Altschiller (1992: 51) wiesen darauf hin, dass "Per­sonalgewinnung, Förderung und Fortbildung (...) zu Schlüsselfunktionen erfolgreichen Managements" werden würden. Parallel zu dem sich entwickelnden bzw. in der Pflege bereits 1992 massiv vorhandenen Fachkräfte­mangels wurde zur selben Zeit auch ein Sinken der Zahl ehrenamtlicher Mitarbeiter bei den Wohlfahrtsverbän­den signifikant (vgl. Brülle/Altschiller 1992: 76).

Nur ein leistungsfähiges Personalmanagement, "trägt dazu bei, diese neuen Herausforderungen zu bewältigen und das eigene Unternehmen im zunehmenden Konkurrenzdruck und Wettbewerb stark zu machen. Es wird aber auch deutlich, dass Personalmanagement und Personalarbeit professionell geplant und realisiert werden müs­sen. Die klassische Personalverwaltung reicht nicht mehr aus" (Maelicke 2009: 755).

2.1.2 Die Entdeckung des Mitarbeiters als Innovations- und Wettbewerbsfaktor

Im Laufe der Entwicklung entstand die Erkenntnis, dass die Motivation und Leistung von Mitarbeitern nur be­grenzt durch äußere Arbeitsbedingungen, vielmehr dagegen durch psychische, soziale und intrinsische Motive gesteigert werden können. Ebenso wurde erkannt, dass Berufs- und Arbeitsleben und -beziehungen einen Großteil der Lebensgestaltung sowie sozialer Kontakte und Beziehungen des einzelnen Menschen sicherstel­len, aber auch den Wunsch nach Zugehörigkeit, Sicherheit und Anerkennung befriedigen können. Im Zuge die­ser Erkenntnisse entwickelte sich die Idee der "Human Relations", die dem Gedanken folgt, dass die Bezie­hungen zwischen den Menschen und ein entsprechender Umgang miteinander, einen höheren Stellenwert und eine höhe Wirkung auf Motivation und Leistung darstellen können, als monetäre Vergütung und der Tauschhan­del von Arbeit gegen Lohn. Als ein wesentlicher Motivationsfaktor wurde die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns, die Bedeutung des eigenen Engagements für das Unternehmen, den Unternehmenserfolg und die Gestaltung des Unternehmens erkannt. Im Vordergrund steht hier die Beziehung zu den Kollegen und Vorgesetzten. Im Zuge dieser Entwicklung wuchs die Bedeutung der Personalführung, die parallel ein eigenständigeres Profil und Selbstverständnis entwickelt hat. In den Vordergrund trat nunmehr nicht die Verwaltung, sondern die Be­treuung, Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter als zentrale, aktiv zu gestaltende Aufgabe. Die Zufrieden­heit der Mitarbeiter bekam eine höhere Bedeutung. Die Grundlagen des Personalmanagement waren entwickelt worden (vgl. Hermann/Pifko 2009: 13).

Bereits in den 1970er Jahren haben große Unternehmen der Privatwirtschaft die strategische Bedeutung quali­fizierter Mitarbeiter als Leistungsträger für die Erreichung der Unternehmensziele und im Wettbewerb, aber auch als Kostenfaktor erkannt. In Folge haben sie ein Personalmanagement entwickelt, welches sowohl ko­stenmindernd, als auch leistungsmotivierend wirken soll. Heute haben Personalentscheidungen das gleiche Gewicht wie "Budget, Produktion, Vertrieb und Organisationsstrukturen" (AWV 2004: 7).

Für den Bereich der Sozialwirtschaft und den von ihr zu erbringenden, professionellen Dienstleistungen stellen Mitarbeiter sowie deren Qualifizierung und Passung ins Unternehmen entscheidende Erfolgs- und Wettbe­werbsfaktoren dar - wie in allen anderen Dienstleistungsbereichen auch. Ein gut entwickeltes Personalmana­gement ist daher Voraussetzung, um die gesetzten Ziele und Aufgaben zu erfüllen, sich am Markt zu differen­zieren und wettbewerbsfähig zu werden oder zu bleiben (vgl. Maelicke 2009: 754). Eine wesentliche Grundvoraussetzung hierfür bildet die zweite16 Professionalisierungswelle der Sozialen Arbeit mit der Entwick­lung und Etablierung entsprechender Studiengänge, so dass "ein neues Potential für das Management in der Sozialwirtschaft zur Verfügung" (Wöhrle 2008: 13) steht.

2.1.3 Entwicklung der Haltung gegenüber Mitarbeitern

Die (Weiter-) Entwicklung der Personal management-Instrumente, die Verbesserung der Aufbau- und Ablaufor­ganisation der Personalabteilungen selbst sowie die Veränderung der Haltung gegenüber den Mitarbeitern kön­nen wohl nicht von einander abgekoppelt betrachtet und verstanden werden.

Während man früher (Phase der Industriealisierung, Phase der Bürokratisierung) der Annahme war, dass Moti­vation der Mitarbeiter aus der Befriedigung rein ökonomischer, monetärer Bedürfnisse resultiere, erkannte man zunehmend eine Vielzahl von Individualzielen der verschiedenen Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen. Es wurde deutlich, dass es im Sinne des Unternehmenserfolges förderlich sei, Mitarbeiter- und Unternehmenszie­le zusammenzuführen, in Einklang zu bringen und diese im Prozess fortlaufend abzugleichen. Weiterhin wurde die Bedeutung qualifizierter und zum Unternehmen passender Mitarbeiter als produktiver Faktor in ihrer beson­deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg erkannt. In Folge wurde die Bedeutung der Aspekte Personalgewinnung (Recruting), -bindung (Retention) und -entwicklung (Development) für die langfristige Sicherung der Unternehmensentwicklung und des Unternehmenserfolges sichtbar. "Veränderte Wertvorstellun­gen über das Wesen des Menschen haben zusammen mit qualitativen und quantitativen Verknappungstendenzen sowie einem steigenden Anteil der Personal- und Gesamtkosten zu stark zunehmender Bedeutung des Personalbereichs geführt. (...) Führungskräfte verbringen heute einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit, Bedingungen zu schaffen, unter denen ihre Mitarbeiter gern arbeiten. (...) Das veränderte Selbstbewußtsein und Rollenverständnis der Mitarbeiter erfordert bessere und differenziertere Methoden als früher" (Hermann/Pifko 2009: 13f). Die Personalknappheit während der Zeit der Hochkonjunktor in der Nachkriegszeit führte zu einer grundlegenden Veränderung des Arbeitsmarktes. Die Tatsache, dass in fast allen Branchen sehr um Mitarbeiter geworben wurde und sich infolge dessen der Umgang veränderte, führte zu einem neuen Selbstbewusstsein der Mitarbeiterschaft. Die beträchtlichen Einkommenssteigerungen, der gesteigerte Wohlstand, die sich reformierende Sozialgesetzgebung und die Wahlmöglichkeiten bzgl. des Arbeitsplatzes befriedigten das primäre Bedürfnis nach materieller Sicherheit. Die psychosozialen Bedürfnisse strebten, entsprechend der Maslowschen Bedürfnispyramide, verstärkt in den Vordergrund und nach Befriedigung. Die Reduzierung der Wochenarbeitszeit, der zunehmende Wunsch nach befriedigender Freizeitgestaltung sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Familie verschoben die Prioritäten der Mitarbeiter und zwangen auch das Personalwesen, dieser Entwicklung zu folgen. Die Personalkosten (Gehälter und Löhne) und—die—Personalz us atzkos te n17 chen Sozialversicherung, bezahlte Abwesenheitszeiten, Ferien bzw. Urlaub, Lohnfortzahlung bei Krankheit, Gratifikationen, Dienstaltersprämien, die Finanzierung der Weiterbildung usw.) sind in den letzten Jahren kon­tinuierlich gestiegen. Das Personalmanagement hat dadurch an Gewicht im betrieblichen Entscheidungspro­zess gewonnen. Gleichzeitig hat es verschiedene Professionalisierungswellen sowie den Beginn der Entwick­lung einer akademischen Basis und eines theoretischen Überbaus erlebt (vgl. Hermann/Pifko 2009: 13f).

Heute kommt dem Mitarbeiter mit seiner Leistungskraft, Kreativität und Flexibilität die gleiche Bedeutung zu wie den Produktionsfaktoren Produktion, Vertrieb oder Organisationsstrukturen. Man geht davon aus, Unter­nehmen und Mitarbeiter als gleichwertige Partner bei der Sicherstellung der Unternehmensziele und des Unter­nehmenserfolges zu verstehen, "die sich in ihren Zielen aufeinander abzustimmen haben, die aufeinander hören und Konflikte konstruktiv miteinander lösen. Die Einstellung zum Mitarbeiter hat sich geändert und führt zu einer aktiven Auffassung von Personalarbeit. In Folge hat man ein effizientes Personalmanagement entwic­kelt, welches sich über die ehemaligen rein administrativen Aufgaben hinweg zu einem modernen ergebnis­orientierten Wertschöpfungszentrum18 entwickelt hat" (AWV 2004: 5; vgl. Hermann/Pifko 2009: 13f; Stotz/Wedel 2009: 17f; Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: 407ff; Maelicke 2009: 755).

2.2 Personalmarketing

Was ist neu:

Aktuelle und potentielle Mitarbeiter werden als die wichtigsten internen und externen Kunden ent­deckt.

Marketingideen werden aus dem Produktmarketing auf die Personalarbeit übertragen.

2.2.1 Begriffsklärung

Vorrangige Aufgabe des Personalmarketings besteht darin, die nachhaltige Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten, motivierten und zum Unternehmen passenden Mitarbeitern sicherzustellen. Hinsichtlich des internen und externen Arbeitsmarktes, der sich von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt entwickelt hat, gilt es, die dortigen Zielgruppen zu identifizieren und bei ihnen eine Präferenzbildung im Sinne des Unternehmens zu initiieren. Es besteht, analog zum Konsumgütermarketing, das Ziel, "dass die Zielgruppe das Unternehmen in einer möglichst frühen Phase in den Entscheidungsprozess der Arbeitgeberwahl einbezieht. Im Idealfall ist das Unternehmen am Ende des Präferenzbildungsprozesses der Employer-of-Choice. Aufgrund dieser Weiter­entwicklung des Personalmarketings wird in den letzten Jahren zunehmend die Notwendigkeit des Employer Branding erkannt" (Buckesfeld 2010: 27). Als Markt wird dabei der interne und externe Arbeitsmarkt verstan­den, als Kunden die derzeitigen (internen) und potentiellen, möglichen zukünftigen (externen) Mitarbeiter, die es zu gewinnen oder zu binden gilt. Durch eine attraktive, mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitsbedin­gungen wird versucht, aktuelle Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. In diesem Zusammenhang bedeutet Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt, einen Vor­sprung vor den Mitbewerbern um qualifizierte Arbeitskräfte zu haben. Attraktivitätspotentiale, wie z.B. Unter­nehmenskultur, Innovationsklima oder Führungsphilosophie des Unternehmens, sind langfristig angelegte Eigenschaften eines Unternehmens (Alleinstellungsmerkmale), die der Unternehmenskultur entspringen und von Konkurrenten nicht ohne weiteres kopiert werden können. Ziel ist es, Marketinggedanken und -konzepte, insbesondere die zentrale strategische Leitidee der Markt- und Kundenorientierung, auf den Perso­nalbereich zu übertragen (vgl. Tschumi 2003: 190f; Seiser 2009: 1; Buckesfeld 2010: 26f; Claus/Heymann 1992: 542ff, 553).

Claus/Heymann (1992: 544) bezeichnen den internen und externen Arbeitsmarkt dabei als gleichbedeutend, da beide Märkte eng miteinander verbunden sind. Sie stellen heraus, dass die Realität im Unternehmen das Er­scheinungsbild nach außen prägt, aber auch das Auftreten des Unternehmens in seiner Umwelt von den inter­nen Mitarbeitern wahrgenommen und bewertet wird, also auch wiederum nach innen wirkt. "Diskrepanzen zwischen internen und externen Arbeitsmärkten dürften in größerem Ausmaße eigentlich nicht existieren. Das, was im Rahmen des externen Personalmarketing kommuniziert wird, muß sich in der Sicht des internen Per­sonalmarketing auch innerhalb des Unternehmens wiederfinden. Ansonsten würde jede Darstellung unglaub­würdig. (...) Dies ist das Gebot der Ehrlichkeit und bestimmt langfristig den Erfolg. Eine entsprechende Gestal­tung aller Arbeitsbedingungen ist damit die unabdingbare Voraussetzung für eine effiziente Kommunikation auf den Arbeitsmärkten" (Claus/Heymann 1992: 544).

Personalmarketing ist auch in der Sozialen Arbeit kein neuer Begriff und wurde bereits 1992 von Decker (1992: 332) in diesem Zusammenhang verwendet.

2.2.2 Der Mitarbeiter als interner Kunde - der wichtigste Stakeholder

Etwa seit den 1990er Jahren hat sich auch der Arbeitsmarkt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt ent­wickelt, so dass Interessenten und Bewerber zwischen verschiedenen Arbeitsplatzangeboten vergleichen und das Unternehmen aussuchen können, für welches sie tätig werden möchten. Unternehmen müssen sich heute bei qualifizierten, engagierten und passenden Interessenten als attraktive Arbeitgeber darstellen, die ihren Mitarbeitern für deren Tätigkeit mehr bieten, als finanzielle Entlohnung. Ziel der Unternehmen wird sein, die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt für sich zu gewinnen und sich als attraktive Wunsch­arbeitgeber (Employer of Choice) zu etablieren19. In Anlehnung an Konzepte aus dem Marketing (Employee Re­lationship Management (ERM), Customer Relationship Managment (CRM)), in denen der Kunde als wichtigster Stakeholder20 definiert wird, wird der Mitarbeiter als wichtigster intener Kunden des Unternehmens verstanden. Personalabteilungen verstehen sich als interne Dienstleister und strategische Einheiten zur Wertschöpfung sowie als Differenzierungsfaktor und Wettbewerbsvorteil (vgl. Seiser 2009: 1; Stotz/Wedel 2009: 19f, 48f; Kirchgeorg 2009: 1).

Um Personalmarketing (und später: Employer Branding) als zielführenden Strategie zu entwickeln, ist es unab­dingbar, die Interessen von Mitarbeitern und Unternehmen in Einklang zu bringen und Zielkonflikte zu vermei­den. Die Gallup-Studie 20 1 021 zeigt erneut, dass in Deutschland dieses Ziel noch lange nicht erreicht ist - und die Ergebnisse seit Jahren auf einem ähnlich schlechten Stand stagnieren. Der aus dem Kaizen stammende Gedanke des "internen Kunden" sollte auch in Deutschland zu einer verstärkten Mitarbeiterorientierung im Sinne des internen Kunden führen. Dies hat zu einer Diskussion bezüglich der Priorität von internem und exter­nem Kunden geführt mit dem Ergebnis, dass der interne Kunde Vorrang vor dem externen Kunden haben sollte, um kundenorientiert dessen Ansprüche befriedigen zu können (vgl. Stotz/Wedel 2009: 37f).

2.2.3 Übertragung der Marketingideen in die Personalarbeit

Bereits 1992 erwarteten Claus/Heymann (1992: 540f) eine hohe Anzahl wenig qualifizierter Arbeitsloser sowie eine geringe Anzahl höher qualifizierter Arbeitssuchender und schlussfolgerten daraus einen zunehmenden Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt bei der Beschaffung von qualifizierten Fach- und Führungskräften. Auch eine demographische Entwicklung, die zu einer Verknappung von Arbeitskräften führen könnte, zeichnete sich zu dieser Zeit bereits ab. Daraus folgerten sie, dass die Personalsuche und -beschaffung "zu einer der wichtig­sten strategischen Aufgaben eines Unternehmens überhaupt gehören" (Claus/Heymann 1992: 540) werde. Be­reits zu dieser Zeit war zu erkennen, dass mit traditionellen Instrumenten der Personalbeschaffung, wie der Stellenanzeige, dieses Defizit nicht zu beseitigen sein wird. In den Fordergrund rückte ihrer Ansicht nach die "ständige und persönliche Ansprache von Menschen". Diese Erkenntnis bezeichnen sie als die "Geburtsstunde des Personalmarketing".

Claus/Heymann (1992: 542) definieren Marketing als "die Führung eines Unternehmens vom Markt her". Dies beinhaltet das Interesse des Verkäufers (Arbeitsplatzanbieters) die Bedürfnissen des Kunden (Arbeitsplatzbe­werbers) zu kennen, um sich an diesen zu orientieren. Aus dieser Sicht kann Personalmarketing ebenfalls nur kundenorientiert, nachfrageorientiert sein und die Kundenwünsche, die Anforderungen der aktuellen und zu­künftigen Mitarbeiter an ihre Arbeitsplätze im Mittelpunkt des Interesses und der Strategie stehen. Empirische Untersuchen zu den Kundenwünschen von Arbeitsplatzbewerbern liegen für akademische Nachwuchskräfte22 vor (vgl. Claus/Heymann 1992: 550ff). Aufgrund der inhaltlichen Nähe zum Produktmarketing konnten dort eta­blierte Haltungen, Instrumente und Strategien auf den Arbeitskräfte markt übertragen werden. Analog zum Vor­gehen, das unternehmerische Handeln an den Absatzmärkten zu orientieren, um hier erfolgreich zu sein, emp­fehlen Claus/Heymann (1992: 542), "auf den Personalmärkten, das 'Produkt' Unternehmen und Arbeitplatz attraktiver zu gestalten, als die Konkurrenz dies tut". An dieser Stelle beziehen sie sich auf eine Idee von Eckardstein/Schmellinger aus dem Jahre 197523. Auch der immer wieder aufgenommen Gedanke der Präferenz­bildung beim Interessenten (potentiellen Arbeitnehmer) sowie die Fokussierung auf die Zielgruppen potentiel­ler und derzeitiger Arbeitnehmer wird bereits von Claus/Heymann (1992: 542) dargestellt24.

Personalmarketing kann als eine Denkhaltung und einen instrumentellen Ansatz verstanden werden. Als Denk­haltung stellt Personal marketing ein grundsätzliches Handlungsprinzip dar, welches alle Bereich des Perso­nalmanagement durchziehen soll. Im Mittelpunkt aller personalwirtschaftlichen Aktivitäten stehen die Interes­sen und Bedürfnisse der derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter, die als Kunden des Personal managements verstanden und behandelt werden. Als instrumenteller Ansatz ist Personalmanagement dann zu verstehen, wenn es sich um ein systematisches Konzept und Programm zur Personalbeschaffung und Mitarbeitermotivie­rung handelt. Hierbei kann bereits zwischen einem internen und einem externen Personalmarketing differen­ziert werden - Gedanken die auch beim Employer Branding erneut erscheinen. Internes Personalmarketing beinhaltet alle Tätigkeiten, die sich auf derzeitige, bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter beziehen mit dem Ziel, deren Engagement, Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern. Grundlage dafür ist es, die individuellen Zielvorstellungen der Mitarbeiter zu erkennen und eine Realisierung zu ermögli­chen. Dadurch soll eine Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen erreicht wer­den. Externes Personalmarketing fokussiert hingegen auf Interessenten und Bewerber, also potentielle, viel­leicht zukünftige Mitarbeiter. Ziel ist es, diese Interessenten für eine Mitarbeit im Unternehmen zu gewinnen. Voraussetzung ist, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber langfristig auf den Arbeitsmärkten zu positio­nieren und hierzu die Attraktivität auf geeigente Weise auch extern zu kommunizieren (vgl. Claus/Heymann 1992: 543; Tschumi 2003: 182f).

"Für das Personalmanagement in globaler Ausrichtung steht das Image eines Unternehmens an zentraler Stel­le. Das Image entscheidet darüber, wie lukrativ ein Unternehmen für Mitarbeiter generell ist. Vorhandene Mit­arbeiter verbleiben nur dann motiviert und engagiert in einem Unternehmen, wenn sie sich mit seinem Image identifizieren können. Neue Mitarbeiter können nur dauerhaft gewonnen (und gehalten) werden, wenn sie ihre persönlichen Wertvorstellungen durch das Unternehmensimage berücksichtigt wissen" (Claus/Heymann 1992: 544). Wurde früher Personalbeschaffung eher kurzfristig dadurch betrieben, dass über die Regelung der Gehäl­ter oder sozialen Leistungen versucht wurde, Mitarbeiter für ein Unternehmen zu gewinnen, erkannte man im Laufe der Zeit, dass mit dieser Methode kaum Nachhaltigkeit erzielt werden konnte. Mitarbeiter waren an rein materiellen Leistungen nur begrenzt interessiert und an das Unternehmen zu binden, zumindest nur so lange, bis ein anderes Unternehmen "bessere" Konditionen zu bieten hatte. Daher stand seither das Image eines Unternehmens, verstanden als "die Summe subjektiv wahrgenommener Eindrücke, die man von einem Unter­nehmen als Arbeitgeber hat" (Claus/Heymann 1992: 544f) im Mittelpunkt der Marketingstrategien.

Personalmarketing setzt sich als strategisches Personalmanagement mit der Frage der Erwartungen derzeitiger und potentieller Mitarbeiter an das Unternehmen auseinander. Es versucht diese zu identifizieren und zu nut­zen. Neben der Frage nach den Erwartungen besteht auch die Frage, in welcher Form sich Erwartungen von Mitarbeitern verändern bzw. verändert haben und wie das Unternehmen als Gesamteinheit bzw. in seinen ein­zelnen Bereichen von den Mitarbeitern wahrgenommen und bewertet wird. Unter Aspekten des strategischen Personalmanagements ist auch relevant, wo Mitarbeiter Stärken/Schwächen des Unternehmens identifizieren. Desweiteren muss sich das Unternehmen seinerseits im Rahmen des strategischen Personalmarketings über­prüfen und seine eigenen Attraktivitätspotentiale, seine konkrete Positionierung im Unternehmensumfeld und insbesondere auch auf dem Arbeitsmarkt als Ist-Wert identifizieren und als Soll-Wert definieren. Als Ziel muss weiterhin das Image als Idealvorstellung definiert werden, welches das Unternehmen anstreben möchte. Desweiteren ist zu bestimmen, welche Ressourcen vorhanden und welche Aquisitionspotentiale entwickelt werden müssen (vgl. Claus/Heymann 1992: 546f).

[...]


1 Fachkraft: Mitarbeiter mit einem erworbenen Schulabschluss und/oder abgeschlossenen Berufsausbildung, einem Abschluss als Mei­ster, Techniker oder Fachwirt oder mit einem (Fach-)Hochschulabschuss. Führungskraft: Unternehmensangehörige, die Führungsverant­wortung übernehmen und/oder Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen dürfen (vgl. Buckesfeld 2010: 8). Für die Jugendhilfe ergibt sich das Fachkräftegebot aus dem § 72 SGB VIII. Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Landesjugendämter (BAG LJÄ) hat mit ihrer Handreichung "Das Fachkräftegebot des Kinder- und Jugendhilfegesetzes" von 02.2005 dazu näheres verbindlich geregelt (vgl. BAG LJÄ 2005).

2 Darunter sollen in dieser Arbeit alle Unternehmen der Sozialwirtschaft, des Dritten Sektors sowie die Nonprofit-Organisationen verstan­den werden (vgl. Wendt 2008: 953ff; http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialwirtschaft; 15.02.2011, 17:35 Uhr).

3 Die Thematik Fach- und Führungskräftemangel sowie älterer Belegschaften war auf der Jahrestagung der Deutschen Hauptstelle gegen Suchtgefahren (DHS) vom 14.-16.11.2010 ein besonderes Thema, welches während dieser Veranstaltung insb. für das Arbeitsfeld der Suchtkrankenbehandlung diskutiert wurde.

4 Überblick über den Stand der betriebswirtschaftlich-personalwirtschaftlicher Literatur (Stand: 2008/2009) (Mroß 2009: 171ff).

5 Die Begriffe Personalmanagement, Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalarbeit werde in dieser Arbeit überwiegend synonym verwendet.

6 Für diese Arbeit soll gelten, dass der Begriff Personalmanagement als übergeordeter Begriff verstanden werden soll, unter den sich alle weiteren Begriffe (Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalförderung, Personalcontrolling, Personalpolitik, Personalplanung, Per­sonalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung, Personalentlohnung, Personalentwicklung, Personalfreistellung etc.) einordnen (vgl. Schmidt 2009: 25).

7 Gruppe der Erwerbstätigen und die registrierten arbeitsfähigen Arbeitslosen (vgl. Weichert 2007: 17)

8 Der Begriff "ältere Arbeitnehmer" ist nicht eindeutig definiert, beginnt aber etwa zwischen dem 45. und dem 55. Lebensjahr (vgl. Wei­chert 2007: 17).

9 z.B. Neue Armut, Dauer- und Massenarbeitslosigkeit, Prekariat; neue Medien, Zertifizierungsauflagen für Unternehmen der Sozialwirt­schaft9, Reduzierung von Sozialleistungen und Hilfeleistungen, Arbeitsverdichtung/Arbeitskomplexität, BAT nach TVöD - geringere Wech­selbereitschaft aufgrund von finanziellen Einbußen und Verlusten, Erhöhung der Anforderungen an Einrichtungen der Jugendhilfe, z.B. § 8a SGB VIII, Globalisierung und Rekrutierung ausländischer Arbeitskräfte in Arbeitsfeldern der Altenpflege und Pflege im Krankenhaus; Per­sönliches Budget

10 Unveröffentlichte Studie liegt dem Verfasser dieser Arbeit vor.

11 www.esf.de/portal/generator/14778/2010 07 28 programm maenner in kitas.html; 23.01.2011, 20:17 Uhr www.esf-regiestelle.eu/content/mehr_maenner_in_kitas/index_ger.html; 23.01.2011, 21:14 Uhr

12 www.ijos.net

13 Zur Darstellung der Werkzeuge des Personalmanagement (vgl. Wagner/Zander/Hauke 1992; Schmidt 2009: 25ff; AWV 2000: 3ff; Herrmann/Pifko 2009: 12ff)

14 Zur Gegenüberstellung der tayloristischen und der integrierten Personalstrategie: s. Maelicke 2009: 756.

15 Bestandteile eines "modernen" Personalmanagement: s. Decker 1992: 317, 332ff

16 Erste Phase der Professionalisierung: Entwicklung von der ehrenamtlichen Arbeit zur professionellen Tätigkeit der Sozialfürsorge zweite Phase: Professionalisierung des Managements und Schaffung entsprechender Studiengänge (vgl. Wöhrle 2008: 13)

17 Hermann/Piefko stammen aus der Schweiz. Dies wird an verschiedenen Stellen deutlich: inhaltlich wie auch bzgl. der Terminologie. In Deutschland: Lohnnebenkosten (Anm. d. Verf.).

18 Im Personalmanagement findet derzeit eine Professionalisierungsdebatte darüber statt, ob es sich bei Personalmanagement um eine professionelle Tätigkeit handelt mit einer strategischen, wertschöpfenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Diskutiert wird die Wertigkeit des Personalmanagement im Unternehmen ("Wertbehaftetheit") und seinen Kampf um Anerkennung und Status im Unterneh­menssystem sowie dessen akademischen Stellenwert im Vergleich zu z.B. den Fachgebieten Medizin oder Jura (vgl. Marr 2008: 13ff).

19 Der Begriff 'War for Talents' wurde erstmalig 1998 im Wirtschaftsjournal McKinsey Quaterly verwendet. Im Deutschen wird er mit dem Ausdruck 'Kampf um die Besten' übersetzt (vgl. Stotz/Wedel 2009: 43ff; Mrozek 2009: 22f).

20 Im Deutschen wird sinngleich die Begriffe Anspruchsgruppen oder Anspruchsnehmer verwendet.

21 Die Ergebnisse der Gallup Studie 2010 zeigt für Deutschland ähnliche Ergebnisse wie in den vergangenen Erhebungen. Danach haben nur zwei Drittel (66 %) der Mitarbeiter eine geringe, 23 % der Mitarbeiter keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Lediglich 11 % der Mitarbeiter bewerten ihre emotionale Bindung an ihr Unternehmen als hoch. Auffallend ist, dass diese Werte in den letzten Jahren nur unwesentlich geschwankt haben und in der Tendenz eher schlechter werden (Abnahme der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter, Ab­nahme der Mitarbeiter mir geringer Bindung an ihr Unternehmen, hingegen eine Zunahme der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung an ihr Unternehmen) (vgl. Gallup 2010: http://www.ftd.de/karriere-m anagement/karriere/:mitarbe iterbindung-resignation-greift-im- arbeitsleben-um-sichZ50095106.html; 05.11.2010, 10:50 Uhr)

22 Sie lassen sich für Absolventen von ingenieurswissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Studiengänge finden. Für Absolventen aus Studiengängen der Sozialwirtschaft konnten vom Verfasser dieser Arbeit bisher keine Ergebnisse gefunden werden.

23 Hinweis, um zu verdeutlichen, wie alt diese Überlegungen und damit die Entwicklung zu einem modernen Personalmarketing bereits sind (vgl. von Eckardstein, D./Schmellinger 1975: Personalmarketing. In: Gaugler, E. (Hg.): Handwörterbuch des Personalwesens. Stutt­gart, S. 1594-1600).

24 Checklisten für das interne Personalmarketing zur Überprüfung elementarer Aspekte des Selbstmarketing des Unternehmens als Arbeitgeber (vgl. Claus/Heymann 1992: 558ff)

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Personalmanagement - Personalmarketing - Employer Branding
Untertitel
Entwicklung und Abgrenzung
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg  (Weiterbildender Studiengang Sozialmanagement)
Veranstaltung
F4 Personalmanagement
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2011
Seiten
38
Katalognummer
V172406
ISBN (eBook)
9783640924783
ISBN (Buch)
9783640924653
Dateigröße
724 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalmanagement, personalmarketing, entwicklung, abgrenzung, employer branding, personalwirtschaft
Arbeit zitieren
Martin Scheller (Autor), 2011, Personalmanagement - Personalmarketing - Employer Branding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/172406

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Titel: Personalmanagement - Personalmarketing - Employer Branding


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