[...] Da sich diese Arbeit jedoch mit der Frage beschäftigt ob ein Mehrwert
für kleine und mittlere Unternehmen durch strategische Netzwerke entsteht, liegt der
Schwerpunkt auf der Organisationsform der Kooperation. Mögliche Joint Ventures,
Bündnisse, Koalitionen, Fusionen, Spin Offs, Spin Outs und Split Offs finden sich in dieser
Arbeit nur am Rande bzw. gar nicht wieder, da diesen Organisationsformen bei kleinen
und mittleren Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielt bzw. gar nicht zur
Anwendung gelangt. Dies ist begründet damit, das kleine und mittlere Unternehmen nur
selten bereit sind ihre rechtliche Selbständigkeit aufzugeben, da es sich bei diesen Unternehmen
meist um Inhaber geführte Organisationen handelt.
Die vorlegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob der Netzwerkansatz als Grundlage
einer Mehrwertorientierung für kleine und mittlere Unternehmen herangezogen werden
kann. Die nachfolgende Analyse wird sich – angesichts des interdisziplinären Charakters
des Netzwerkansatz – auf Unternehmensnetzwerke beschränken und sich im
Verlauf der Arbeit auf strategische Netzwerke – insbesondere auf die Ausgestaltung der
Kooperation – konzentrieren.
Mit dem Hintergrund des wachsenden Wettbewerbsdruck, wird im zweiten Kapitel zunächst
auf die Bedeutung des Netzwerkansatz und deren allgemeine Charakteristik (Ansätze,
Einflussfaktoren, Vertrauen und Stabilität) eingegangen. Die theoretische Erklärung
für die Entstehung von Netzwerkorganisationen wird mit dem Schwerpunkt auf dem
Transaktionskostenansatz gegeben und mit men autausch- und strategieorientierten Ansatz
kritisch ergänzt.
Im weiteren Verlauf wird auf das strategische Netzwerk, als besondere Form des Unternehmensnetzwerk
eingegangen. Anschließend werden die einzelnen Einflussfaktoren
und die daraus resultierenden Ziel mit ihren jeweiligen Bedeutungen beschrieben. Der Schwerpunkt des vierten Kapitel liegt vornehmlich in der Darstellung der Kooperation
mit ihren Strukturen und Steuerungsmöglichkeiten in Theorie und Praxis. Anhand dieser
Darstellung wird versucht, eine Antwort auf die Frage zu geben, inwiefern der Netzwerkansatz
(Kooperation) als Grundlage für ein Mehrwert für kleine und mittlere Unternehmen
sein kann.
Anschließend werden die jeweiligen Möglichkeiten aber auch Risiken, die Kooperationen
mit sich bringen erörtert, mit dem Ziel, die speziellen Anforderungen, die an die Netzwerkteilnehmer
gestellt werden, hervorzuheben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Netzwerkansatz
2.1. Bedeutung des Netzwerkansatz
2.2. Entstehung von Netzwerken
2.2.1. Transaktionskostenansatz
2.2.2. Austauschorientierter Ansatz
2.2.3. Strategieorientierter Ansatz
2.3. Einflussfaktoren
2.3.1. Innovationswettbewerb
2.3.2. Zeitwettbewerb
2.3.3. Qualitätswettbewerb
2.3.4. Kosten- und Preiswettbewerb
2.4. Stabilität von Unternehmensnetzwerken
3. Strukturen von Unternehmensnetzwerken
4. Strukturen und Steuerung von Kooperationen
4.1. Vertikale Kooperationen
4.2. Horizontale Kooperationen
4.3. Diagonale Kooperationen
4.4. Horizontale -> Vertikale Kooperation
5. Zusammenfassung und Resümee
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob der Netzwerkansatz eine sinnvolle Grundlage zur Mehrwertorientierung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) darstellt. Das primäre Ziel ist es zu analysieren, wie strategische Netzwerke und insbesondere Kooperationen KMU dabei unterstützen können, im zunehmenden Wettbewerbsdruck ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Vorteile durch Prozessoptimierung und Risikoverteilung zu erzielen.
- Grundlagen des Netzwerkansatzes und theoretische Erklärungsmodelle.
- Einflussfaktoren wie Innovations-, Zeit-, Qualitäts- und Kostenwettbewerb.
- Strukturen und Steuerungsmechanismen von Unternehmenskooperationen.
- Formen der Kooperation (vertikal, horizontal, diagonal).
- Stabilitätskriterien und Erfolgsvoraussetzungen in Netzwerkbeziehungen.
Auszug aus dem Buch
2.2.1. Transaktionskostenansatz
Eine zentrale Bedeutung hat im Transaktionskostenansatz die „Transaktion“. Diese beschreibt Willamson in Anlehnung an Common als „a unit of transfer of legal control“ – „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.“
Der Fokus liegt jedoch weniger auf dem Güteraustausch als solches, sondern vielmehr der davon logisch zu trennenden Übertragungen von Verfügungsrechten. Transaktionen umfassen somit die Prozesse der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und eventuelle Anpassungen eines Leistungsaustausches, der dem „eigentlichen physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich vorausgeht.“
Diese werden in der Transaktionskostentheorie in ex-ante- und ex-post- Transaktionskosten unterschieden. Den ex-ante – Transaktionskosten werden vor allem Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten zugeordnet, also Kosten die zum Abschluss von vertraglichen Vereinbarungen entstehen.
Den ex-post – Transaktionskosten werden hingegen jene Kosten zugeordnet, die für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle Anpassungen der vertraglichen Vereinbarungen entstehen können – im wesentlichen sind dies Durchsetzungskosten, Anpassungskosten als Kosten des nachträglichen Verhandelns und zu guter letzt die Kontrollkosten.
Als Maßstab zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Organisationsformen bei der Abwicklung und Organisation der Transaktionen, werden die Transaktionskosten herangezogen. In der Transaktionskostentheorie wurden Markt und Hierarchie als die beiden ursprünglichen Koordinations- bzw. Organisationsformen zur Abwicklung der Transaktionen, die von Willamson um verschiedene „intermediäre“ Organisationsformen, wie Lizenz- und Franchiseverträge, in denen Kooperation als alternative Koordinationsform dominiert, erweitert.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Relevanz des Netzwerkansatzes für kleine und mittlere Unternehmen in einem hochkomplexen Marktumfeld.
2. Netzwerkansatz: Theoretische Fundierung des Netzwerkbegriffs mittels Transaktionskosten-, austausch- und strategieorientierter Ansätze sowie Analyse wesentlicher Einflussfaktoren.
3. Strukturen von Unternehmensnetzwerken: Untersuchung der Merkmale von Netzwerkstrukturen und der Rolle fokaler Unternehmen (Hub Firms).
4. Strukturen und Steuerung von Kooperationen: Detaillierte Darstellung verschiedener Kooperationsformen sowie der Möglichkeiten zur Prozessoptimierung anhand eines Bauunternehmens-Beispiels.
5. Zusammenfassung und Resümee: Fazit zur ökonomischen Sinnhaftigkeit von Netzwerken und Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Kooperationsfähigkeit.
Schlüsselwörter
Netzwerkansatz, Kooperation, Transaktionskosten, Strategische Netzwerke, KMU, Wettbewerbsvorteile, Unternehmensführung, Prozessoptimierung, Wertschöpfungskette, Stabilität, Interorganisational, Markt, Hierarchie, Synergiepotentiale.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der mehrwertorientierten Vernetzung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Form von strategischen Netzwerken und Kooperationen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Im Fokus stehen die theoretische Herleitung von Netzwerkorganisationen, die wettbewerblichen Einflussfaktoren sowie die praktischen Strukturen und Steuerungsmöglichkeiten von Kooperationen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es zu ergründen, ob und wie KMU durch die Teilnahme an strategischen Netzwerken einen messbaren Mehrwert generieren können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es erfolgt eine theoretische Analyse auf Basis betriebswirtschaftlicher Erklärungsansätze (insb. Transaktionskostentheorie) ergänzt durch eine strukturierte Fallbetrachtung am Beispiel von Bauunternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Begründung von Netzwerken, eine Analyse von Einflussfaktoren wie Zeit- und Innovationswettbewerb sowie die detaillierte Darstellung von vertikalen, horizontalen und diagonalen Kooperationstypen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Netzwerkansatz, Transaktionskosten, strategische Kooperation, Wettbewerbsvorteile und Prozessoptimierung.
Warum bevorzugen KMU laut dieser Arbeit oft Kooperationen gegenüber Fusionen?
KMU behalten bei Kooperationen ihre rechtliche Selbständigkeit, was für Inhaber-geführte Organisationen ein entscheidender Faktor ist, während sie gleichzeitig Vorteile durch gemeinsames Handeln erzielen können.
Welche Rolle spielt die "Stabilität" in den untersuchten Netzwerken?
Stabilität ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Netzwerke; sie wird durch vertragliche Regelwerke und das gegenseitige Vertrauen der Kooperationspartner maßgeblich beeinflusst.
- Arbeit zitieren
- Dirk Mende (Autor:in), 2003, Added-Value-Enterprise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17297
