Strategische Allianzen: Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor für internationale Kooperationen

Inhaltsverzeichnis:

Teil I: Einführung in die Arbeit

1.Kapitel: Einleitung
1.1 Einführung in die Problematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

Teil II: Strategische Planung und Implementierung der zwischenbetrieblichen Kooperationen

2.Kapitel: Kooperation als strategische Entscheidung der Unternehmensführung
2.1 Rolle der strategischen Planung für Unternehmensführung
2.1.1 Der Begriff der strategischen Planung
2.1.2 Strategische Planungslücke und ihre Schließungsmöglichkeiten
2.2 Die Entscheidung des Managements
2.2.1 Grundmodell der strategischen Entscheidung
2.2.2 Allianz versus Akquisition

3. Kapitel: Strategische Allianz aus der Sicht des Kooperationsmanagements
3.1 Strategische Allianz als Form der Kooperation
3.2 Phasen der Kooperation
3.3 Kooperationsgestaltung als Veränderungsprozess
3.3.1 Ebene der betroffenen Mitarbeiter
3.3.2 Ebene der Verhandlungspartner
3.4 Vertrauen in zwischenbetrieblichen Kooperationen
3.4.1 Begriff und Formen des Vertrauens
3.4.2 Entwicklung einer Vertrauensbeziehung
3.4.3 Vertrauen in den internationalen Allianzen
3.5 Die Bedeutung von Kommunikation in der Kooperation

Teil III: Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen

4. Kapitel: Management von Kulturunterschieden
4.1 Relevanz des Faktors Kultur
4.2 Dimensionen interkultureller Unterschiede
4.2.1 Anthropologischer Ansatz
4.2.2 Ansatz von Hofstede
4.2.2.1 Machtdistanz
4.2.2.2 Vermeidung der Ungewissheit
4.2.2.3 Individualismus versus Kollektivismus
4.2.2.4 Maskulinum versus Femininum
4.2.3 Ansatz von Kleppesto
4.3 Auswirkung auf das Management strategischer Allianzen
4.3.1 Ziele der Partner und Zielsetzung für Allianz
4.3.2 Strategische Komplexität: Wandel und Flexibilität
4.3.3 Organisatorische Komplexität: Kontrolle und Koordination
4.3.4 Kultur und Bürokratie
4.3.4.1 Volle Bürokratie
4.3.4.2 Marktbürokratie
4.3.4.3 Arbeitsbürokratie
4.3.4.4 Personalbürokratie
4.3.5 Entscheidungsfindung
4.3.6 Kommunikation und interpersonale Beziehungsqualität
4.3.7 Vertrauen
4.3.8 Kommunikation
4.4 Zusammenfassung: Probleme und Potenziale der Kulturunterschiede

5.Kapitel: Schlussfolgerungen: Konsequenzen für das Management
5.1 Zum Begriff„interkulturelle Kompetenz"
5.2 Ausblick für das Management

Teil IV: Kulturelle Analyse der baltischen Region

6. Kapitel: Baltische Region und ihre Rahmenbedingungen
6.1 Allgemeine Informationen
6.1.1 Geographisch-politische Situation
6.1.1.1 Territorium
6.1.1.2 Demographische Daten
6.1.1.3 Historischer Hintergrund
6.1.1.4 Politische Situation
6.2 Ökonomische Situation
6.2.1 Entwicklung des BIPs
6.2.2 Foreign Investment
6.3 Allgemeine kulturelle Besonderheiten
6.3.1 Folgen des sowjetischen Einflusses
6.3.2 Der nationale Charakter
6.3.3 Traditionen und Bräuche
6.4 Balten als Arbeitsnehmer
6.4.1 Fähigkeiten und Ausbildung
6.4.2 Einstellung zur Arbeit
6.5 Verhandlungen im Baltikum
6.5.1 Sprache der Verhandlungen
6.5.2 Art der Moderation
6.5.3 Formalität, Status,Hierarchie
6.5.4 Zeit
6.6. Paraverbale und Nonverbale Kommunikation
6.7 Business Protokol
6.8 Schlussfolgerungen: Negotiating Behavoir

Anhang: Interview mit Herrn Xxxxxxxxxxxxx

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABB.l: MIßERFOLGSQUOTEN VON KOOPERATIONEN

ABB. 2: STRATEGISCHE PLANUNGSLÜCKE

ABB.3: DIE STRATEGISCHEN OPTIONEN EINER UNTERNEHMUNG.

ABB.4: DIMENSIONEN DER KOOPERATIONSENTSCHEIDUNG

ABB. 5: GEOGRAPHISCHE ÜBERSCHNEIDUNGEN: FÖRDERN ODER BEHINDERN SIE TRANSNATIONALE ALLIANZEN?

ABB.6: DIE SYSTEMATIK DER ZUSAMMENSCHLUSSFORMEN

ABB.7: ORIENTIERUNGSDEMENSIONEN NACH KLUCKHOHN/STRODTBECK

ABB.8: THE FULL BUREAUCRACY

ABB.9: THE MARKET BUREAUCRACY

ABB.10: THE WORKFLOW BUREAUCRACY

ABB.11: THE PERSONAL BUREAUCRACY

ABB.12: DEUTSCH-AMERIKANISCHE UNTERSCHIEDE IN AUFBAU DER BEZIEHUNGEN

ABB.11: JÄHRLICHE BIP ENTWICKLUNG (IN LITAS) 1994-2003

ABB.12: KUMMILIERTES FDI (IN BILLION €) 1995-2002

Teil I: Einführung

1. Kapitel : Einleitung

„ A company's competitive Situation no longer depends on itself alone but on the quality of the alliances it's able to form."

Coopers & Librand

1.1 Einführung in die Problematik

Unser Wirtschaftssystem befindet sich in einem stetigen Wandel. Von einer Unternehmung wird es erwartet, dass sie dem zunehmenden Wettbewerb und diversen sozial-politischen Spannungen standhalten kann. Der Prozess der Globalisierung führt zu immer stärker vernetztem globalem Wettbewerb und macht die Umweltanpassung immer anspruchsvoller. Den größten Weltunternehmen, die global präsent sind, fällt es immer schwerer, flexibel und schnell genug zu sein, um überall auf der Welt mit den drastischen Veränderungen Schritt zu halten. Unter diesen Umständen sind sie immer öfter auf die Zusammenarbeit mit den anderen angewiesen.

„ Corporate leaders are beginning to learn what the leaders of nations have always know: in a complex, uncertain world filled with dangerous opponents, it is best not go it alone."¹

Der Boom strategischer Allianzen begann in den achtziger Jahren. Viele von diesen Kooperationen waren Misserfolge und brachten Beobachter zur Schlussfolgerung, „„Allianzen seien riskant" und dienten nur als „trojanische Pferde", die den Wettbewerbern und vor allem japanischen Unternehmen die Chance geben, die ausländische Märkte zu erobern und Zugang zu Technologien zu bekommen."² Doch der Trend hält an. Heutzutage versuchen immer mehr Unternehmen sich auf eigene Kernkompetenzen zu konzentrieren und dabei von Synergien und Wettbewerbsvorteilen der Zusammenarbeit zu profitieren.

Bei allen Vorteilen, die strategische Kooperationen dem Unternehmen bieten, dürfen aber gewisse Gefahren nicht ignoriert werden. Bildung einer Partnerschaft bedeutet noch lange nicht, dass beide Partner davon profitieren. Die Experten haben zahlreiche Kooperationen analysiert und kamen zu den folgenden Ergebnissen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB.l: MIßERFOLGSQUOTEN VON KOOPERATIONEN

Quelle: Schertler (1995, 119)

In ihrer Forschungsarbeit fügt Stüdlein die Studie von Delotte, Haskans und Sells bei, der zufolge von 880 untersuchten internationalen Allianzen nur 45 % von beiden Partnern als erfolgreich beurteilt wurden. In den weiteren Studien von McKinsey wird behauptet, dass die meisten Partnerschaften in den ersten beiden Jahren in ernsthafte Führungs- und Finanzschwierigkeiten geraten.³

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In der Vergangenheit erklärte man das Scheitern von Allianzen mit Mangel an strategischer Ausführung und an verfügbaren Ressourcen⁴. In der betriebswirtschaftlichen Forschung findet man auch heute mehrere Aufsätze und Theorien zum Thema „Zwischenbetriebliche Kooperationen". Die meisten von ihnen entstanden in Amerika nach Europa und untersuchen vor allem strategische und organisatorische Fragestellungen von Kooperationen.⁵

Das Scheitern der Kooperationen, die aus rein wirtschaftlicher Hinsicht erfolgreich sein müssten, führt zur Schlussfolgerung, dass die ökonomischen Faktoren eine sehr wichtige Rolle für die erfolgreichen Partnerschaften spielen, reichen aber nicht aus, um den Erfolg sicher zu stellen. In den letzten Jahren erschienen zahlreiche Theorien von überwiegend europäischen Wissenschaftlern, die versucht haben, die Aufmerksamkeit auf die sogenannte „soft facts" der Kooperation zu lenken. Dabei spricht man nicht vom theoretischen Model „homo economicus", sondern analysiert das „man made" Umfeld. In seiner Arbeit behauptet Bleeke, dass

„Die Allianz sich in vielerlei Hinsicht einer engen zwischenmenschlichen Beziehung ähnelt"⁶

In dem Sinne hängt der Erfolg einer Kooperation von den Fähigkeiten der Menschen ab, miteinander zu kooperieren und zusammenzuarbeiten. Durch die Zusammenarbeit streben die Unternehmen danach im ihnen ungewissen neuen Umfeld sich richtig zu positionieren und mögliche Fehler zu vermeiden. Es wird aber erst in dem Fall möglich, wenn es dem Unternehmen gelingt, eine richtige Beziehung zu seinem neuen Partner aufzubauen, d.h. aber nichts anders als auf der Führungsebene einen harmonischen Punkt mit dem Umfeld zu finden⁷. Die Qualität dieser Beziehung beeinflusst ortspezifische Strategien, Führungsstil, Erfolg der Zusammenarbeit und als Schlussfolgerung Zielerreichung bzw. Niederlage.

Die internationalen Allianzen bergen in sich, zusätzlich zu den typischen Schwierigkeiten der nationalen Kooperationen, Probleme und Konflikte, die sich aus Missverständnissen und Unterschieden in den kulturellen Normen und Werten resultieren. Unterschiedliche Denk- und Verhaltensweise, aus denen sich die Managementeigenschaften und betriebswirtschaftlichen Aktivitäten entwickeln, können die Effektivität einer Kooperation und damit den gesamten Erfolg in starkem Maße beeinflussen.

Das Ziel dieser Arbeit ist daher, die Relevanz des Faktors Kultur in den internationalen Kooperationen aufzuzeigen, die dadurch möglichen Problemquellen aufzudecken und mit Hilfe eines praktischen Beispiels die theoretischen Ergebnisse zu erläutern.

Für das praktische Beispiel wurde die baltische Region ausgesucht. Als Bündnis der neu-europäischen Staaten stellt die Region einen besonders attraktiven Markt dar und bietet den westlichen Unternehmen eine gute Möglichkeit für das qualitative Wachstum.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Teile, die bestimmte Inhaltsblöcke in sich einschließen und in weitere Kapitel unterteilt werden.

Der erste Teil so wie das erste Kapitel stellt die Arbeit vor und bietet eine kurze Einführung in die Problematik. Hier werden die Ziele der Arbeit festgelegt und ihre Struktur dargestellt.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Frage strategischer Planung und Umsetzung der kooperativen Strategien.

Im zweiten Kapitel wird der Begriff der strategischen Planung erklärt und die einzelnen Phasen des Entscheidungstreffens für eine Kooperation aufgezeigt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Implementierung der geplanten Strategien. Hier werden die Erfolgspotenziale und mögliche Problemsquellen einer Zusammenarbeit analysiert und erläutert.

Der dritte Teil der Arbeit ist dem Thema „Interkulturelle Unterschiede" gewidmet.

Das vierte Kapitel stellt das Problem der internationalen Kooperationen vor und beschäftigt sich mit dem Begriff „Kultur". Weiterhin wird in diesem Kapitel analysiert in wie weit die unterschiedliche Normen, Werte und Verhaltensweisen den Erfolg einer Kooperation im positiven, so wie negativen Sinne beeinflussen können.

Das fünfte Kapitel stellt eine Zusammenfassung vor. Hier wird der Begriff „interkultureller Kompetenz" als eine Managementeigenschaft vorgestellt, ihre Wichtigkeit für die Arbeit im internationalen Umfeld erklärt und allgemeine Schlussfolgerungen der Arbeit gezogen.

Der vierte Teil ist der praktische Teil der Arbeit.

Im sechsten Kapitel wird die Situation der baltischen Region dargestellt, ihre kulturellen Besonderheiten analysiert und Tipps für das erfolgreiches Handeln in der Region zusammengestellt.

Teil II: Strategische Planung und Implementierung der zwischenbetrieblichen Kooperationen

2. Kapitel: Kooperation als strategische Entscheidung der Unternehmungsführung.

Alice: Which way should I go?

Cat: That depends on where you are going?

Alice: I don't know where I'm going!

Cat: Then it is doesn't matter which way you go!

Lewis Carrol, 1872

2.1 Rolle der strategischen Planung für Unternehmungsführung.

2.1.1 Begriff strategischer Planung

Angesichts schärferer Konkurrenz in den Märkten und größeren Herausforderungen des gesellschaftlichen Umfeldes wird es für die Unternehmungsführung immer schwieriger das Unternehmen zu steuern. Ihre Aufgaben werden immer anspruchsvoller und die Entscheidung werden immer unter größerem Zeitdruck getroffen.

„Ein Spitzenunternehmen versteht es, sich auf das in ständigem Wandel begriffene Markt- und Umweltgeschehen einzustellen und jeweils angemessen zu reagieren.⁸ "

Mit den anderen Worten es beherrscht die Kunst der strategischen Planung.

„Strategie planing is the process by which the guiding members of an organisation envision its future and develop the necessary procedures and Operations to achieve that future."⁹

Sehr oft wird strategische Planung als eine „Beschäftigung des TopManagements" angesehen, die sich nicht auf die alltägliche Geschäfte übertragen lässt. Dagegen

„ To be successful, a startegic planing process should provide the criteria for making day-to-day organizational decisions and should provide a template against which all such decisions can be evaluated."¹⁰

Nach Kotler beinhaltet strategische Planung drei Handlungserfordernisse: Als erstes muss die Unternehmung sein Portfolio festlegen, und als eine aus verschiedenen Geschäftseinheiten bestehende Gesamtheit gemanagt werden. Als zweites müssen das zukünftige Wachstum und die zukünftigen Chancen jedes Geschäftsfeldes analysiert und abgeschätzt werden. Als drittes muss die Strategie selbst bestimmt werden. Das Unternehmen muss für jedes seiner Geschäftsfelder einen „Schlachtplan entwickeln", um seine langfristigen Zielsetzungen verwirklichen zu können. Das bedeutet mit anderen Worten, jedes Unternehmen muss anhand seiner Marktstellung, Ziele, Marktchancen und Ressourcen die für sich beste Lösung ermitteln.

2.1.2 Strategische Planungslücke und ihre Schließungsmöglichkeiten

Nach der Fertigstellung der Pläne für die bestehenden strategische Geschäftseinheiten (SGEs), kann das Unternehmen sein künftiges Umsatz- und Gewinnpotenzial abschätzen. Diese Prognosen weichen sich jedoch oft von den Zielvorstellungen der Unternehmensleitung für den Planungszeitraum ab.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 2: STRATEGISCHE PLANUNGSLUCKE

Quelle: Kotler (2001, 125)

Wenn zwischen dem gewünschten und dem prognostizierten Umsatz eine Lücke entsteht, muss das Management nach den Möglichkeiten suchen, diese strategische Unternehmenslücke zu schließen. Es kann dabei neue Geschäftsfelder selbst entwickeln oder sich dort einkaufen. In der Abb.2 zeigt die unterste Kurve den erwarteten Umsatzverlauf mit der aktuellen Portfolio für die nächsten zehn Jahren. Die höchste Kurve stellt den Umsatzverlauf vor, der von der Unternehmungsleitung angestrebt wird. Sie will offensichtlich ein wesentlich besseres Ergebnis, als bei einer Fortführung der Geschäfte zu erwarten ist. Wie kann diese strategische Lücke geschlossen werden?

Nach Kotler gibt es drei Möglichkeiten die Lücke planerisch zu schließen:

Erstens, kann das Unternehmen versuchen, mit den vorhandenen SGEs mehr Wachstum zu erreichen (intensives Wachstum).

Zweitens, kann man neue Geschäftseinheiten aufbauen oder erwerben, die in ähnlichen Tätigkeitsbereichen wie die vorhandenen SGEs angesiedelt sind (integratives Wachstum).

Drittens, hat das Unternehmen die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen, die in keinem inhaltlichen Zusammenhang mit dem bisherigen Leistungsprogramm des Unternehmens stehen (diversifiziertes Wachstum).¹²

Für welche dieser Möglichkeiten das Unternehmen sich entscheidet, muss es die einzelnen Strategien entwickeln, um die gewünschte Ziele zu erreichen. Die Manager, die ihrem Unternehmen den Zugang zu den Auslandmärkten verschaffen wollen, stehen vor einerVielzahl möglicher Optionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB.3: DIE STRATEGISCHEN OPTIONEN EINER UNTERNEHMUNG.

Quelle: Hellfeier (1999, 51)

2.2 Die Entscheidung des Managements

Man kann es versuchen die Märkte im Alleingang zu erobern. Das Unternehmen kann aber auf Lizenzverträge, Fusionen, Akquisitionen oder eine Form der strategischen Allianzen zugreifen.

Joel Bleeke und David Ernst, Herausgeber von McKinsey-Publikation „Collaborate to compete" stellen fest, dass die Zeiten der alten Strategien, wann die Unternehmen versucht haben, die Wettbewerber mit der aggressiven Preispolitik zu verdrängen, endgültig vorbei sind. Diese Art von Strategien ist nicht mehr in der Lage dem Unternehmen die niedrigsten Kosten, die besten Produkte und Dienstleistungen oder die höchsten Gewinne zu garantieren. Die Führungskräfte mussten erkennen, dass ein aggressives Kopf-an-Kopf-Rennen mit Konkurrenz die finanziellen und geistigen Ressourcen des Unternehmens auszehrt. Viele globale Unternehmen ändern deswegen ihre Strategie und ziehen ein „miteinander kooperieren" einem aggressiven Verdrängungswettbewerb vor.¹³

Die Kooperationen bedeuten aber auch nicht immer eine bessere Entscheidung. So sind zum Beispiel Lizenzverträge in der Regel nur eine kurzfristige Lösung. Fusionen und Akquisitionen sind oft durch ausländische kartellrechtliche Vorschriften und Beschränkungen verboten. In der Praxis wird es sehr oft festgestellt, dass Unternehmenskultur die strategische Entscheidung in der Art beeinflusst, dass die gewünschte Option undurchführbar ist. Der Entscheidungsraum des Managements wird so immer kleiner.

2.2.1 Grundmodell strategischer Entscheidung

Damit die Unternehmensführung ihre Entscheidung gut vorbereiten und effizient planen kann, bietet Stein drei Entscheidungskalküle, die das Entscheidungsproblem rationalisieren müssen.

Als erstes fragt sich das Unternehmen „ Was will ich erreichen? und legt damit das inhaltliche Ziel fest. Diese Fragstellung ist der Gegenstand des strategischen Effektivitätskalküls und regt das Unternehmen zu einer Überlegung, ob das vorgegebene Unternehmensziel besser allein oder mit Partner erreicht werden kann. Es wird analysiert, ob Verbindung von eigenen Potenzialen mit deren vom Kooperationspartner zu erwünschten Synergien führen wird, und ob für Kunden, verbundene Unternehmen oder Allgemeinheit einen Beitrag geleistet wird, den man als einzelnes Unternehmen nicht erbringen kann.

Die nächste Frage ist „Wie kann eine Kooperation aus der Perspektive des entscheidenden Unternehmens realisiert werden?" Um die Antwort auf diese Frage des strategischen Realisierbarkeitskalküls zu finden, muss das

Unternehmen die Machbarkeit der Kooperation überprüfen, ob für die Kooperation ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, was im Unternehmen geändert werden kann und muss, um die Kooperation überhaupt möglich zu machen. Weiterhin muss das Unternehmen im Falle einer Merger entscheiden, ob es selbst dominanter Partner sein will, oder sich lieber unterordnen und wie das wirtschaftliches Risiko verteilt werden soll. Aus diesen Überlegungen leitet sich die Antwort ab, welche marktfähigen Kernkompetenzen das Unternehmen in die Kooperation einbringen kann und will. Je mehr Kompetenzen das Unternehmen mit dem Partner teilt, desto stärker und erfolgreicher wird Kooperation, aber desto schwächer das Unternehmen selbst im Wettbewerb.

Der Gegenstand des strategischen Beurteilungskalküls ist die Frage „Was werden die zu erwartenden Konsequenzen der Kooperation sein?" Es wird analysiert, ob die Änderungen im Unternehmen wünschenswert oder zumindest akzeptabel sind und wie weit sie den angestrebten Erfolg im Wettbewerb unterstützen können.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB.4: DIMENSIONEN DER KOOPERATIONSENTSCHEIDUNG

Quelle: eigene Darstellung

Ob die Kooperation überhaupt zu Stande kommt, ist hier noch offen und hängt davon ab, ob in allen drei Kooperationskalkülen die entsprechenden Fragen positiv beantwortet werden.

Man darf aber dabei nicht vergessen, dass bei jedem Entscheidungstreffen, hat das Management bestimmte Erwartungen im Hinsicht der Option. Der Entscheidungsspielraum kann bedeutend erweitert werden in dem die Manager sich neuen Einstellungen öffnen. Sehr oft ist es der einzige Weg, um in viele der wichtigsten Märkte der Welt einzutreten. Für das Management bedeutet es jene Einstellung zu finden und zu verstehen, die am besten zu der strategischen Lage und Kultur des Unternehmens und seines Partners passt.

2.2.2 Allianz versus Akquisition

Allianz und Akquisition stellen die wichtigsten Einstellungen der Unternehmung, werden aber in der Literatur als schwierigsten diskutiert.

Während der Industrieller Revolution Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts wurden die Fusionen und Übernahmen zur vorherrschender Konzentrationsmethode. Das primäre Ziel bestand damals in einer Kontrolle der Vermögenswerte, und die beste Methode zur Kontrolle war es, sie einfach zu besitzen. Fusionen und Übernahmen machten es möglich, alle Vermögenswerte und Aktivitäten zusammenzulegen, und dadurch erheblich geringere Kosten zu tragen und die Konkurrenzposition zu verbessern.¹⁵

Ende des 20. Jahrhundert hat die Situation sich verändert. Heute genießen die Allianzen größere Aufmerksamkeit und Anerkennung. Im Vergleich zu Akquisitionen haben sie aber ganz andere Aufgabe. Sie verbinden die Kernfähigkeiten und ermöglichen zielgenaue Kombination jener Teile der Partnerunternehmen, die das jeweils andere brauchen kann.

Das sind die strategischen Gesichtspunkte, die bestimmen, welche Optionen in bestimmten Situationen einen Vorzug haben. Nach Joel Bleeke, haben Allianzen eine viel höhere Erfolgsquote als Akquisitionen, wenn es darum geht, in neue Märkte vorzustoßen. „Die Ergebnisse der zahlreichen Studien zeigen, dass über 60 Prozent der Allianzen zwischen Partnern in nicht-überlappenden geographischen Märkten erfolgreich waren, während die Erfolgsquote für transnationale Akquisitionen in getrennten geographischen Märkten bei nur 8 Prozent lag. Überlappen sich dagegen die geographischen Märkte der Partner, dann weisen die transnationale Akquisitionen eine höhere Erfolgsquote als Allianzen auf."¹⁶

Dabei lässt sich dieser Unterschied zwischen Allianzen und Akquisitionen leicht erklären. „Das Synergiepotenzial bei Fusionen ist nämlich dann am größten, wenn sich Absatzgebiete beider Partner weitgehend überschneiden."¹⁷ Allianzen hingegen erscheinen in dieser Situation als erfolglos, weil die geografische Überlappung für Konflikte zwischen den Partner sorgt und so zu einer instabilen Position einer Allianz führt.

Angesichts der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren von ausländischen Allianzen und Akquisitionen sollten Manager nach Bleeke zwischen „Akquisitionsdenken" und „Allianzdenken" differenzieren. Bei Allianzen sind komplementäre Aktivitäten und individuelle Funktionsstärken die entscheidenden Schlüssel zum Erfolg. Bei Akquisitionen sind oftmals die geographische Überlappung der Märkte und den grenzüberschreitenden Know-How-Transfer die zentralen Erfolgsfaktoren. Der Unterschied zwischen Akquisitions- und Allianzdenken wird besonders wichtig, wenn es um die Auswahl der geeigneten Partner geht. Für den Erfolg einer Allianz ist es wichtig, dass beide Partner eigenbürtig sind und sich in der geographischen Präsenz oder den funktionalen Kompetenzen, die sie in das Gemeinschaftsprojekt einbringen, ergänzen.

[...]

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¹ Ohmae, zitiert in Hammes (1994, 2)

² Vgl.: Bleeke (1994, 11)

³ Vgl.: Stüdlein (1997, 6)

⁴ Vgl.: Stüdlein (1997, 7)

⁵ Vgl.:Gersten, Soderberg (1998, 20)

⁶ Bleeke (1994, 71)

⁷ Vgl.: Schertler (1992, 27ffg)

⁸ Kottler (2004, 107)

⁹ Goodstein (1993, 3)

¹⁰ Goodstein (1993, 1)

¹¹ Vgl.: Kotler (2001, 126)

¹² Vgl.: Kotler (2001, 126)

¹³ Vgl.: Schertler (1995, 28)

¹⁴ Vgl.: Stein, in Zentes (2003, 170ffg)

¹⁵ Vgl.: Freidheim (1998, 44)

¹⁶ Bleeke ( 1994, 30 )

¹⁷ Bleeke (1994, 30)