Diversity Management KMU

Ein Konzept für die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU)


Hausarbeit, 2008

28 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhalt

1. Einführung

2. Entwicklung des Konzepts „Diversity Management“

3. Die Bedeutung von „Diversity Management“ für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
3.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU
3.2 Aktuelle Problemstellungen von KMU im Kontext von Strukturwandel und Globalisierung
3.3 Nutzen aus „Diversity Management“
3.4 Implementierungsschritte

4. Beitrag zu „Diversity Management“ durch berufsschulische und betriebliche Ausbildung
4.1 Ausbildungsrealität für Jugendliche und junge Erwachsene mit Migrationshintergrund
4.2 Entdeckung von Ressourcen statt Defizitorientierung
4.2.1 Pädagogische Ansätze
4.2.2 Nutzen aus Zweisprachigkeit in Ausbildung und Berufsalltag

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einführung

Innerhalb der letzten vierzig Jahre haben sich Erwerbstätigkeit und Beruflichkeit verändert. Es gibt nicht mehr den „Lebensberuf“, der eine Zugehörigkeit zu ein und demselben Unternehmen bietet, mit klar umrissenen Tätigkeitsbildern und sich moderat ändernden Anforderungen, sowie betrieblich geplanten und geförderten Aufstiegschancen.

Tätigkeiten und Anforderungen an berufliche Tätigkeiten sind komplexer und in ihrer Entwicklung weniger absehbar geworden.

Durch Dezentralisierung ganzer Bereiche entlang der Wertschöpfungskette eines Produktes, durch Verlagerung von Produktionen und verschiedener Servicebereiche entlang des Produktzyklus ins Ausland, durch Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen werden berufliche Tätigkeiten vielfältiger, kommunikativer, internationaler und technologisch innovativer.[1]

Auch die heimischen Märkte erfahren durch Zuwanderung beachtliche Veränderungen: kulturell-ethnisch vielfältige Zielgruppen, Kunden, Mitarbeiter und Betriebe.

Durch diese Veränderungen ergeben sich andere Anforderungen an Fachkräfte.

Es werden z.B. Qualifikationen nachgefragt, die neben technischem Wissen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch interkulturelle Kompetenzen beinhalten.[2]

Die fortschreitende Überalterung der Gesellschaft spiegelt sich auch in den Altersklassen der Unternehmensbelegschaften wieder. Gleichzeitig gibt es zu wenig nachrückende Fachkräfte, die diesen Anforderungen gewachsen sind.

Der Wettbewerbsdruck durch Großunternehmen und Globalisierung der Märkte nimmt indes zu und stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. In besonderer Weise sind kleine und mittlere Unternehmen[3] davon betroffen, da sie oft nicht über ausreichende finanzielle und personelle Ressourcen verfügen, für sich selbst diesen Fachkräftenachwuchs etwa durch Aus- und Weiterbildung zu sichern.[4]

Zuwanderung von ausgebildeten Fachkräften und die Rekrutierung von Arbeitskräften aus bisher ungenutztem Arbeitskräftepotential, wie in Deutschland lebende Personengruppen mit Migrationshintergrund erscheinen als Lösungsweg, den Engpässen etwas entgegenzusetzen.

Große und international tätige Unternehmen verfügen über Ressourcen - eher als KMU - Fachkräfte einzustellen und auch gezielt auszubilden.

Probleme, die sich im Ausbildungsalltag mit Auszubildenden unterschiedlicher Nationalitäten und Religionen ergeben, werden in Großunternehmen bereits betriebswirtschaftlich vorweggenommen. Es werden Strategien geplant und entwickelt, wie mit Vielfalt umgegangen werden kann.

Große Unternehmen haben erkannt, welches Potenzial aus kulturell-ethnischer Vielfalt in einem Unternehmen auszuschöpfen ist und welcher „Mehrwert“ sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht aus seiner Nutzung ergibt.[5]

KMU, die gegenüber den Großunternehmen eine größere Ausbildungsquote aufweisen und von volkswirtschaftlich wichtiger Bedeutung sind, können in vielerlei Hinsicht von kulturell-ethnischer Vielfalt profitieren - als Ausbildungsbetrieb und als wettbewerbsfähiges Unternehmen.[6]

Gerade KMU nehmen aber einen überwiegend defizitorientierten Blickwinkel ein, da sie Problemstellungen die sich aus kulturell-ethnischer Vielfalt ergeben - etwa bei Auszubildenden mit Migrationshintergrund - nicht überblicken können und für zu konfliktreich zu erachten.

Seitens der kleinen und mittleren Ausbildungsbetriebe gibt es möglicherweise auch aus diesem Grund eine deutliche Zurückhaltung bezüglich der Ausbildung von jungen Menschen mit Migrationshintergrund.

Hier stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit einer dem angepassten Ausrichtung von Aus- und Weiterbildung, die solche künftigen Herausforderungen im Ausbildungsalltag mitdenkt, darauf reagiert und nach Möglichkeiten sucht, um mit und an diesen Aufgaben zu wachsen.

Es werden Strategien und Maßnahmen entwickelt werden müssen, diese Probleme bewältigen zu können.

„Diversity Management“ - der Umgang mit Vielfalt - ein Instrument, ein Konzept aus Betriebswirtschaft und Personalmanagement, könnte einen Ansatz liefern, der die Veränderungen in aus- und weiterbildenden Betrieben und Schulen begleitet, in dem es versucht den Wandel verständlich zu machen, Dimensionen der Vielfalt erklärt, den Nutzen aus „Diversity Management“ sowohl aus pädagogischer als auch betriebswirtschaftlicher Sicht aufzeigt, Strategien vermittelt und mit den Akteuren einübt.

In KMU ist „Diversity Management“ oft nicht bekannt oder wird als Management­Methode ausschließlich großen Unternehmen zugeordnet und damit als nicht in Frage kommend für KMU erachtet oder der Nutzen wird nicht erkannt.[7]

In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, dass mit „Diversity Management “ ein ressourcenorientiertes Konzept bereitsteht, das für KMU realistische Chancen für die Sicherung und Entwicklung von Fachkräften bietet und zugleich auch auf Beschäftigungsfähigkeit und Teilhabe am Arbeitsmarkt von jungen Menschen mit Migrationshintergrund abzielt.

Der Gedanke, „Diversity Management“ Teil des Lernens bereits in der Berufsbildung werden zu lassen liegt deswegen nahe, weil sich die Schülerschaft immer heterogener[8] darstellt.

Das heißt, dass Betriebe und Berufsschulen lernen müssen, mit Auszubildenden und Schülern mit Migrationshintergrund und den sich aus dieser Vielfalt ergebenden Problemstellungen umzugehen.

Dabei sollte der Blick auf die Defizite keineswegs verlorengehen, denn sie müssen bearbeitet werden, aber die Blickrichtung auf die sich auftuenden Potenziale sollte dabei auch nicht verstellt werden.

2. Entwicklung des Konzepts „Diversity Management“

Bei der Recherche des englischen Wortes „Diversity“ finden sich Übersetzungen wie „Vielfalt“, „Fächerung“, „Unterschiedlichkeit“, „Vielfältigkeit“, Andersartigkeit“ und „Mannigfaltigkeit“.[9] Aber was heißt „Diversity Management“? Eine Erklärung liefert der Atlas „Charta der Vielfalt“ mittels einer Anekdote über den Seefahrer Kapitän James Cook der 1768 mit einer 94 Mann starken - sowohl „multikulturellen“ als auch „vielfältigen“ -Besatzung von Plymouth nach Tahiti segelte. Die Besatzung bestand aus Engländern, Schotten, Walisern, Amerikanern, Afrikanern, Brasilianern und Schweden, aus Seeleuten Offizieren und Wissenschaftlern. Alle wiesen zudem unterschiedliche politische und religiöse Hintergründe auf. Vier Jahre dauerte die Reise. Mit dieser Anekdote schlagen die Autoren den Bogen zu den Leitungsanforderungen moderner Unternehmen, die sich den gleichen Aufgaben und Herausforderungen durch vielfältige Belegschaften stellen müssen:

„mit den unterschiedlichen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Talenten so umzugehen, dass sie dem eigenen Erfolg dienen.“[10]

Der Weg bis zu dieser ressourcenorientierten Perspektive hat zunächst aber einen längeren Entwicklungsweg zurückgelegt.

Die Ursprünge von „Diversity Management“ finden sich in den USA. Vor dem Hintergrund der kulturell-ethnisch sehr vielfältigen Einwanderungsgesellschaft bildete sich dort eine Notwendigkeit heraus, sich mit dieser „Vielfalt und den daraus entstehenden Konflikten auseinanderzusetzen“[11]

In den USA und Europa waren es zunächst die Bürgerrechtsbewegungen der 60-ger Jahre, die Benachteiligungen und Diskriminierungen aufgrund von Rasse, Hautfarbe, nationaler Herkunft, Religion, Geschlecht und sexueller Ausrichtung anprangerten und durch Gesetze beseitigen wollten. Es entwickelte sich daraus eine „Antidiskriminierungspraxis“. In den USA wurde diese Praxis bezogen auf Prozesse im Personalwesen und auf Karrierechancen durch die „Equal Employment Opportunity Comission“ überwacht. Damit hing die Vergabe von Großaufträgen an Unternehmen durch die Regierung davon ab, in wie weit diese Unternehmen Konzepte zur „Förderung von Minderheiten“ vorlegen konnten.[12] Neben dem Aspekt der „Nicht-Diskriminierung“ gab es auch den Aspekt der Beseitigung gesellschaftlicher Konflikte.

In Europa wurde 1957 im Zuge der Entwicklung der Europäischen Union das Gleichstellungsgesetz zur Gleichstellung der Geschlechter bezüglich der Entlohnung verabschiedet. Klare Richtlinien gegen die Diskriminierung aufgrund von Rassenangehörigkeit, Religion, ethnischer Herkunft, Weltanschauung, des Alters, Behinderung oder sexueller Orientierung erließ die EU-Kommission im Jahr 2000. Dabei sollen Teilhabe und Chancengleichheit aller Bürger am kulturellen, wirtschaftlichen und sozialen Leben gesichert und die Integration in den Arbeitsmarkt ermöglicht werden.[13]

In Deutschland wurden die europäischen „Antidiskriminierungsrichtlinien“ 2006 im Allgemeinen Gleichstellungsgesetz (AGG) verankert und stark auf das Arbeitsrecht, die Erwerbsarbeit, Aus- und Weiterbildung bezogen.[14]

Es sind somit etliche Gesetze und Richtlinien geschaffen worden, die alle eines betonen: Nicht-Diskriminierung und Vermeidung von Benachteiligung durch Chancengleichheit.

„Political Correctness“[15] und deren Maßnahmen wie „Quotenregelung“, juristische und wirtschaftliche Sanktionen, sind ein wichtiger Meilenstein greifen aber dauerhaft zu kurz. Durch das bloße Gleichstellen und Teilhabenlassen - „(...) man handelt faktisch so, als gäbe es gar keine Vielfalt.“[16] werden die Probleme und Konflikte, die sich eben aus dieser Andersartigkeit ergeben, nicht wirklich aufgegriffen und thematisiert. Außerdem ergeben sich ebenso Konflikte und Widerstände aus Umkehreffekten, wenn „Quoten“ in der[17] Beschäftigungspolitik zu einer Benachteiligung durch Ausschluss von „Angehörigen der Mehrheit“ führen.

Diversity-Management, dessen erste Konzepte in den USA entwickelt wurden, sucht in erste Linie nach betriebswirtschaftlichem Nutzen zur Gewinnmaximierung und bedient sich arbeitspsychologischer Effekte zur Herstellung von Mitarbeiterzufriedenheit.[18]

Diese Ziele werden zu diesem Nutzen dabei verfolgt:

Ziel:

Konfliktreduktion und Herstellung von Mitarbeiterzufriedenheit innerhalb der Belegschaft.

Nutzen:

Verringerung der Mitarbeiterfluktuation Erhöhung der Arbeitsmotivation[19]

Beispiel einer möglichen Maßnahme:

Rücksichtnahme des Unternehmens auf religiöse Gepflogenheiten der Mitarbeiter und Integration dieser Gepflogenheiten in den Betriebsalltag.

Ziel:

Verbesserter Marktzugang durch gezielte Kundenorientierung

Nutzen:

Zugang zu bislang nicht erschlossenen Märkten Ansprechen neuer Zielgruppen[20]

Beispiel einer möglichen Maßnahme:

Nutzung der sprachlichen Vielfalt und des je eigenen - kulturellen, religiösen, geschlechtlichen, weltanschaulichen - Hintergrundes der Mitarbeiter, um neue Zielgruppen zu akquirieren und diese mit Produkten und Serviceleistungen zu bedienen.

Ziel:

Internationaler Erfolg durch vielfältige Möglichkeiten der Zusammenarbeit

Nutzen:

Weiterentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit Abgrenzung von Mitbewerbern[21]

Beispiel möglicher Maßnahmen:

Schaffen von entsprechenden Firmenleitbildern, Generierung von vielfältigen Netzwerken und Plattformen zum gegenseitigen Austausch.

Die Dimensionen in denen sich Diversity in der theoretischen Auseinandersetzung bewegt und auf die ein „Diversity Management“ bezogen werden kann sind:

- Alter - Geschlecht - Rasse - Ethnische Herkunft - Sexuelle Orientierung - Religion - Körperliche Behinderung

[...]


[1] vgl Baethge, Solga, Wieck, 2007, S.llf

[2] vgl. Klöppel, Sandner, 2008, S.llf

[3] Im Folgenden KMU

[4] vgl. Mesaros, Vanselow, Weinkopf, 2007, S.. 32

[5] vgl. Charta der Vielfalt, 2008, S.14f

[6] Datenreport des Berufsbildungsberichtes 2009, S.193

[7] Krislin, Koppel, 2008, S. 6

[8] Vgl. Baethge, Solga, Wiek, Berlin 2007, S. 11

[9] Online: http://www.dict.cc/?s=diversity

[10] „Charta der Vielfalt", 2008, Gütersloh, S. 12

[11] ebenda, S. 41

[12] ebenda, S. 41

[13] vgl Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften, EU-Richtlinie 2000/78, S.1

[14] Vgl. „Charta der Vielfalt", Gütersloh, 2008, S. 12

[15] vgl. Aretz, Hansen, 2002, S. 23

[16] ebenda

[17] ebenda

[18] Koppel, Sandner, Frankfurt, 2008, S. 10

[19] Koppel, Sandner, Frankfurt, 2008, S. 10

[20] ebenda

[21] ebenda

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Diversity Management KMU
Untertitel
Ein Konzept für die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU)
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Institut für Berufspädagogik und Erwachsenenbildung)
Veranstaltung
Interkulturelle Kompetenz in der Multiplikatorenforschung
Note
2,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
28
Katalognummer
V173282
ISBN (eBook)
9783640934539
ISBN (Buch)
9783640934812
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit fokussiert "einseitig" die betriebswirtschftliche Seite des Diversity Management. Es fehlt somit der Diskurs, der erst durch einen stärkeren Einbezug der Subjektseite zustande gekommen wäre.
Schlagworte
Vielfalt in Unternehmen, interkulturell, KMU, Diversity, Konzepte
Arbeit zitieren
Ina Siemssen (Autor), 2008, Diversity Management KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/173282

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