Controlling des Vertriebs

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen für das Marketing Controlling und den Vertrieb
2.1 Das Marketing Controlling
2.1.1 Definition Controlling
2.1.2 Definition Marketing Controlling
2.1.2.1 Operatives und strategisches Marketing Controlling
2.2 Vertriebspolitik als Teil des Marketing-Mix
2.2.1 Prozess der Vertriebsplanung
2.2.2 Vertriebskanäle
2.2.2.1 Vertikaler Absatzkanal
2.2.2.2 Horizontaler Absatzkanal
2.2.3 Formen der Vertriebskanäle
2.2.3.1 Call Center
2.2.3.2 Key-Account Management
2.3 Das Vertriebscontrolling als Teil des Marketing Controlling
2.3.1 Die Aufgaben des Vertriebscontrolling
2.3.2 Instrumente des Vertriebscontrolling
2.3.2.1 Instrumente des operativen Vertriebscontrollings
2.3.2.2 Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings
2.3.3 Controllinginstrumente des Call Centers
2.3.3.1 Quantitative Zielgrößen
2.3.3.2 Qualitative Zielgrößen

3 Der österreichische Strommarkt
3.1 Die STEWEAG-STEG GmbH
3.1.1 Eckdaten der STEWEAG-STEG AG per 31.12.2002
3.1.2 Die Kundenstruktur und Vertriebskanäle der STEWEAG-STEG AG

4 Das Inbound Call Center der SSG
4.1 Die Organisation des Call Centers der SSG
4.2 Der Prozessablauf zur Problemlösung
4.3 Ziele des Call Center Controlling in der SSG
4.4 Eingesetzte Controlling-Instrumente im Inboundbreich
4.4.1 Response Rechnungen
4.4.2 Telefonservicefaktor
4.4.3 Auswertung „Thema Rechnung Gesamt“
4.4.4 Beschwerdeentwicklung
4.4.5 Sofortlösungsquote

5 Empfehlung
5.1 Kundenbefragungen
5.1.1 Ablaufplan einer Kundenbefragung
5.1.2 Kosten-Nutzen Rechnung

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Planungsprozesse der Vertriebspolitik

Abb. 2: Marktteilnehmer und Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette

Abb. 3: Steirische Weiterverteilerlandschaft 1999

Abb. 4: Organisationsstruktur des Call Centers SAI

Abb. 5: Prozessablauf der Kunden-Tickets im Call Center der SSG

Abb. 6: Darstellung der Kennzahl „Response Rechnung für den Zeitraum September bis November 2002 für Privatkunden mit Heizungsstromterner

Abb. 7: Darstellung des Telefonservicefaktors für November 2002 interner SSG-Bericht, 2002

Abb. 8: Beispiel für eine Auswertung der Gesprächsstatistiken für die SSG

Abb. 9: Beispiel für Auswertung der Gesprächsvolumen in der SSG

Abb. 10: Detaillierte Darstellung der Anfragen zum Thema „Rechnung im Monat November 2002“

Abb. 11: Darstellung der Gesamt-Beschwerdeentwicklung der SSG für den Zeitraum Jänner bis November 2002

Abb. 12: Darstellung der Sofortlösungsquote für ehemalige STEWEAG-Kunden für den Zeitraum April bis November 2002

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung von strategischem und operativem Marketing-Controlling

Tabelle 2: Kriterien der vertikalen und horizontalen Selektion von Vertriebssystemen

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Bis zur Inkraftsetzung des österreichischen Elektrizitätswirtschafts-Organisationsgesetzes (ELWOG) mit 19. Februar 1999 war die Stromversorgung aller Wirtschaftssubjekte eine öffentliche Aufgabe. Der steigende Energiebedarf der Industrie, der Wirtschaft und der Haushalte machte es für die Landesgesellschaften, wie z. B. die Steirische Wasserkraft- und Elektrizitäts-AG (STEWEAG) notwendig, für den Aufbau flächendeckender Stromnetze sowie für die Errichtung von Kraftwerken zu sorgen. Die Aufgabe der Landesgesellschaften bestand in erster Li­nie darin, regionale Stromnetze bis zum einzelnen Kunden zu errichten und die Versor­gung der Bürger mit Elektrizität zu gewährleisten. Diese Aufgabe wurde in der Marktform eines Monopols definiert, weil es nicht sinnvoll erschien, mehrere Stromnetze parallel zu bauen und zu betreiben. Auf der anderen Seite des Monopols standen die gesetzliche Versor­gungspflicht und die amtliche Preisregelung über volkswirtschaftlich gerechtfertigte Strompreise. Großbritannien, Skandinavien, Neuseeland, Chile und Argentinien haben zu Beginn der 90er Jahre ihre monopolistische Elektrizitätswirtschaft reorganisiert und teilweise dereguliert. In der EU wird der Strommarkt stufenweise bis zum Jahr 2006 geöffnet werden, die Liberalisierung der Energiemärkte und der Wegfall technologischer Markteintrittsschranken führen zum Aufbrechen der Monopole. Mit den entsprechen­den Richtlinien wurde 1996 dem Grundgedanken der EU von einem gemeinsamen und freien Markt von Gütern und Dienstleistungen Rechnung getragen. Für die Energieversorgungs­unternehmen bedeutet dies, dass sie sich zukünftig im Wettbewerb um Kunden befinden. Aus­richtungen auf die Bedürfnisse potenzieller und bestehender Kunden werden zu Erfolgsfaktoren, da jeder Energieverbraucher seinen Stromlieferanten frei wählen kann.¹ Durch diese neue Situation am Energiemarkt ist auch das Marketing der Energiever­sorgungsunternehmen völlig neu auszurichten. Neben dem gezielten Einsatz des Marketing-Mix, sowie dem strategischen Aufbau von Kundenloyalität und Kunden­zufriedenheit, gilt es auf den Aufbau von funktionierenden Vertriebsorganisationen, die bis zum Zeitpunkt der Liberalisierung nicht nötig waren, besonderes Augenmerk zu legen. Wie erfolgreich diese Vertriebsorganisationen am Markt agieren lässt sich jedoch nur durch den gezielten Einsatz von geeigneten Marketing-Controlling-Instrumenten feststellen.

Sinkende Energiepreise und steigende Kosten unterstreichen die Wichtigkeit eines funktionierenden Marketing- bzw. Vertriebscontrolling, um dem langfristigen Unternehmensziel „Substanzerhaltung“ gerecht zu werden.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Zentrales Thema und Ziel dieser Arbeit ist es, auf dem Fundament einer wissenschaftlichen Analyse die wesentlichen Aspekte des Marketing Controlling für die Vertriebs- und Serviceorganisationen zu durchleuchten und darauf aufbauend Verbesserungen für Vertriebsaktivitäten zu erarbeiten. Die Arbeit ist in einen konzeptionellen und einen praktischen Teil gegliedert. Der theoretische Teil befasst sich mit den Grundlagen des Vertriebs und des Marketing Controlling. Es werden die Begriffe zum Verständnis dieser Arbeit vorgestellt und die Zusammenhänge zwischen Vertrieb, Controlling und Marketing Controlling erläutert. Im Praxisteil erfolgt eine Darstellung der derzeitigen Situation hinsichtlich Vertriebs- und Marketingorganisation der STEWEAG-STEG GmbH (SSG) und ihrer Kundenstruktur sowie der verwendeten Vertriebskanäle. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf dem eingesetzten Inbound Call Center, das in der SSG als Vertriebskanal für das Segment der Massenkunden eingesetzt wird. In weiterer Folge werden einige der bereits eingesetzten Instrumente des Marketing Controlling für das Call Center vorgestellt und diskutiert. Im abschließenden Teil wird eine Empfehlung über den Einsatz eines strategischen Controlling-Instruments abgegeben und eine Kosten-Nutzen-Schätzung erarbeitet, um weitere Marktvorteile zu gewinnen. Aufgrund des eingeschränkten Umfangs dieser Arbeit werden gewisse Grundlagen des Marketing und Controlling vorausgesetzt und diverse Begriffe nicht tiefgreifender erklärt.

2 Theoretische Grundlagen für das Marketing Controlling und den Vertrieb

In den folgenden Abschnitten werden die in der Literatur am häufigsten verwendeten Definitionen vorgestellt und erörtert. Dabei werden die entscheidenden Begriffe wie Vertriebspolitik, -planung, sowie Vertriebskanäle und Marketing Controlling definiert.

2.1 Das Marketing Controlling

Ein sich ständig und schnell änderndes Umfeld, erhöhter Konkurrenzkampf sowie der Wertewandel in der Gesellschaft und die damit verbundenen Trendwechsel machen es notwendig, dass sich Unternehmen im erhöhten Maß zukunftsorientiert und vorausschauend ausrichten. Durch steigende Kosten, sinkende oder gleich bleibende Erlöse, und erhöhte Kundenwünsche kommt dem Controlling eine immer stärkere Schlüsselrolle im Unternehmen zu, die für die Substanzerhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens von größter Bedeutung ist. Informationsgewinnung und -bereitstellung, frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risken sowie Planung und Steuerung haben sich zu Schlüsselfaktoren entwickelt, die alle Organisationsbereiche betreffen.

2.1.1 Definition Controlling

Controlling ist ein Begriff aus dem angloamerikanischen Sprachraum und wurde im deutschsprachigen Raum oftmals als bloßes „kontrollieren“ verstanden. Die neueren Ansätze hinsichtlich des Controllings fassen diesen Begriff viel weiter. Nach Eschenbach „…hat Controlling das generelle Ziel, einen Beitrag zur Sicherung der Lebensfähigkeit von Unternehmen zu erbringen. Die Sicherung der Lebensfähigkeit umfasst folgende Führungsziele:

- Sicherung der Antizipations- und Adaptionsfähigkeit
- Sicherung der Reaktionsfähigkeit
- Sicherung der Koordinationsfähigkeit“ ²

Controlling wird generell als ein Subsystem der Unternehmensführung gesehen, das Funktionen wie planen, entscheiden, koordinieren, informieren, steuern und kontrollieren erfüllt.

2.1.2 Definition Marketing Controlling

"50 % meines Werbebudgets ist hinausgeworfenes Geld. Niemand kann mir allerdings sagen, welche 50 % das sind", pflegte Henry Ford über die Werbung zu philosophieren. Dieses Zitat zeigt bereits, wie schwierig es ist, ein funktionierendes Controlling-System im gesamten Marketingbereich einzusetzen.

Weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Unternehmensimage oder Markenbekanntheit können zwar durch Instrumente messbar gemacht werden, ihre zukünftigen Auswirkungen auf das Kaufverhalten und somit auf die Erlössituation des Unternehmens sind jedoch wissenschaftlich nicht einfach berechen- bzw. beweisbar. Bruhn sieht im Marketing-Controlling ein Instrument, das Verfahrensweisen und Entscheidungsprozesse im Marketing kritisch prüft und für die koordinierte Bereitstellung planungs- und kontrollrelevanter Informationen sorgt.³

Die Schnelllebigkeit der Technik und Märkte macht es notwendig, dass sich die Unternehmen selbst und ihren Einsatz der Marketing Instrumente permanent neu ausrichten. Daher ergeben sich bei der Umsetzung von Marketingplänen viele Möglichkeiten zur Fehlentwicklung. Aus diesem Grund müssen sich Marketingvorhaben neben der Planung auch Prüfungen auf ihre Angemessenheit im technischen, wirtschaftlichen und sozialen Umfeld unterziehen.⁴

2.1.2.1 Operatives und strategisches Marketing Controlling

Operatives Marketing Controlling

Das operative Marketing Controlling ist in erster Linie für die kurzfristige Ergebnissteuerung innerhalb der Budget-Periode verantwortlich.⁵ Neben der Informations- und Koordinationsfunktion dient es hauptsächlich zur Kontrolle der realisierten Marketingaktivitäten. Das operative Marketing-Controlling hat die Aufgabe der kontinuierlichen Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen. Bei Differenzen sind die Ursachen zu analysieren und geeignete Gegenmaßnahmen für den jeweiligen Marketingbereich zu erarbeiten. Dabei sind nicht nur die quantitativen, monetäre Zielvorgaben wie Kosten, Umsatz oder Deckungsbeiträge maßgeblich, sondern auch qualitative, nicht-monetäre wie z.B. Kundenzufriedenheit, Image oder Bekanntheitsgrad.

Strategisches Marketing Controlling

Ziel des strategischen Marketing Controlling ist die Existenzsicherung des Unternehmens. Es ist daher langfristig angelegt. Meffert grenzt das Aufgabenspektrum zum einen als systemgestaltende Funktion, zum anderen als systemnutzende Funktion ab.

Die Kontrollfunktion soll auf Grund der Informationen frühzeitig Fehlentwicklungen im Unternehmen und Veränderungen der Umwelt erkennen. Die Koordinationsaufgabe bezieht sich auf die inhaltliche und formale Steuerung von strategischen Marketing-Teilplänen. Ziel des strategischen Marketing Controlling ist die Schaffung und Erhaltung von bestehenden und zukünftigen Erfolgspotenzialen im Hinblick auf den Marketing-Mix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung von strategischem und operativem Marketing-Controlling⁶

Die systemgestaltenden Funktionen sind für die Entwicklung eines strategischen Marketing-Informationssystems, die Formulierung von organisatorischen Richtlinien und den Aufbau von Marketingplanungs- und Kontrollinstrumenten zuständig. Als systemnutzende Funktionen sieht Meffert die Informationsversorgung, die Kontrolle und die Koordination. Die Informationsversorgungsfunktion erstreckt sich auf die Steuerung der Informationsbeschaffung, die Bewertung der Informationen und die Durchführung von Spezialanalysen.⁷

2.2 Vertriebspolitik als Teil des Marketing-Mix

Um den Absatzmarkt aktiv zu beeinflussen bedienen sich Unternehmen verschie­denster marketingpolitischer Instrumente. Die marketingpolitischen Instrumente, auch als Marketing-Mix oder die „4-Ps“ bezeichnet, werden in Produktpolitik (product), Kommunikationspolitik (promotion), Preispolitik (price) und Distributi­onspolitik (placement) unterteilt. Nach Kotler wird unter Marketing-Mix „die Kombination aus den Marketinginstrumenten, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt“ ⁸ verstanden.

Im deutschsprachigen Gebrauch wird Distributionspolitik auch oft als Vertriebspolitik bezeichnet. Als Teil des Marketing-Mix kommt der Vertriebspolitik die Aufgabe der Verfügbarmachung von Produkten oder Dienstleistungen für den Kunden zu.

Bruhn definiert den Begriff wie folgt: „Die Vertriebspolitik beschäftigt sich mit sämtlichen Entscheidungen, die sich auf die Versorgung nachgelagerter Vertriebsstufen mit Unternehmensleistungen beziehen, damit die Kunden die angebotenen Leistungen beziehen können.“ ⁹

Grundsätzlich hat die Vertriebspolitik Entscheidungen hinsichtlich folgender Punkte zu treffen:

- zu verwendende Vertriebskanäle (Absatzwege bzw. Absatzstrukturen)
- Auswahl, Einsatz, Steuerung und Motivation des Verkaufspersonals
- Logistikbereich (Transport, Lagerung und Auftragsabwick­lung, Überbrückung räumlicher und zeitlicher Differenzen) ¹⁰

Diese Arbeit setzt sich schwerpunktmäßig mit den in der STEWEAG-STEG GmbH verwendeten Absatzkanälen und den Auswirkungen des Marketing Controlling auf diese auseinander. Aus diesem Grunde wird im theoretischen Teil nicht vertieft auf den Logistik- und Personalbereich eingegangen.

Absatzkanal, Verkaufspersonal und Logistik stellen die Kernbereiche der Vertriebspolitik dar. Es ist jedoch unumgänglich, diese Bereiche auf die zentralen Prinzipien des Marketings, nämlich Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auszurichten.

2.2.1 Prozess der Vertriebsplanung

Ausgangspunkt einer effizienten Vertriebspolitik ist die Vertriebsplanung. Grundsätzlich setzt man sich bei Vertriebsplanung mit den drei unternehmerischen Grundfragen auseinander:

1) Wo stehen wir? (Situationsanalyse)
2) Wo wollen wir hin? (Zielsetzung)
3) Wie gelangen wir dorthin? (Strategiewahl)

Dies bedeutet, dass das Unternehmen sich permanent mit den Phasen Diagnose, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Kontrolle der Zielerreichung ausei­nandersetzen muss.

In der Diagnosephase werden die eigene Situation, Wettbewerb und Umfeld analy­tisch und kritisch betrachtet. Nach Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen so­wie der externen Chancen und Risken werden Erfolgsfaktoren für eine effiziente Vertriebspolitik aufgezeigt. Darauf aufbauend können Ziele, Strategien, Budget und Kontrollmaßnahmen abgeleitet und bestimmt werden.

Um vertriebspolitische Entscheidungen optimal zu treffen empfiehlt Bruhn einen systematischen Planungsprozess, der folgende Planungsphasen durchläuft:¹¹

1) Situationsanalyse: Der erste Schritt ist die Ermittlung der Ist-Situation der bisherigen Vertriebspolitik. Gegenstand dieser Analyse sind unternehmens-interne und -externe vertriebspolitische Zustände und Veränderungen. Explizit sind die Vertriebssysteme im Markt, der Einsatz der Verkaufsorgane sowie die Situation innerhalb der Logistiksysteme zu untersuchen. Als geeignetes Messinstrument kann eine SWOT-Analyse zur Anwendung kommen, die die Situation der Mitbewerber berücksichtigt.
2) Vertriebspolitische Ziele: Aufbauend auf den Ergebnissen der SWOT-Ana­lyse werden im nachfolgenden Schritt unter Berücksichtigung übergeordneter Unternehmens- und Marketingziele vertriebspolitische Ziele formuliert.
3) Vertriebsstrategie: Anschließend erfolgt die Festlegung der Vertriebsstrate­gie. In diesem Schritt werden Maßnahmen hinsichtlich Absatzkanalstruktur, einzusetzender Verkaufsorgane sowie der Gestaltung der Logistiksysteme getroffen.

4) Vertriebsbudget: Abgeleitet von der Vertriebsstrategie muss das Vertriebsbudget für die Planungsperiode festgelegt werden. Dieses Budget gibt den Rahmen für die Gestaltung der Vertriebsaktivitäten vor. Provisions­systeme, Verbesserungen von Logistiksystemen und verkaufsfördernde Maß­nahmen hängen von der Zuteilung der finanziellen Mittel ab.
5) Vertriebsmaßnahmen: Aufbauend auf Vertriebsstrategie und Vertriebsbudget sind die konkret durchzuführenden Vertriebsmaßnahmen festzulegen.
6) Vertriebskontrolle: Zielerreichung bzw. Ursachenanalyse einer Zielabwei­chung sind Untersuchungsgegenstand des letzten Schritts dieses Planungs­prozesses. Bei Abweichungen ist zu entscheiden wie und in welchem Ausmaß Anpassungen der Vertriebsstrategie zu erfolgen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Planungsprozesse der Vertriebspolitik¹²

2.2.2 Vertriebskanäle

Die Summe aller Wirtschaftssubjekte, die am Weg des Produktes vom Hersteller bis zum Kunden beteiligt sind, wird als Vertriebs- bzw. Absatzkanal bezeichnet.

2.2.2.1 Vertikaler Absatzkanal

Bei der Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur wird eine Entscheidung über die Absatzstufen gefällt. Die Summe aller Absatzstufen zusammen ergibt die Länge des Absatzweges zwischen Hersteller und Endabnehmer. Der vertikale Absatzkanal lässt sich in einen direkten und indirekten Vertrieb unterteilen. Beim direkten Vertriebskanal wird die Zwischenschaltung von Absatzmittlern ausgeschlossen. Der Hersteller vertreibt seine Produkte direkt an seine Endkunden. Diese Form des Vertriebs findet heute noch vor allem im Industriegüterbereich (Anlagenbau) seine Anwendung. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass komplexe Güter mit hohem Erklärungsbedarf und hohem Involvement meist über diesen Vertriebskanal den Endkunden erreichen. Beim indirekten Vertrieb werden Einzel- und/oder Großhändler, sogenannte Absatzmittler, die sowohl eigene als auch fremde Verkaufsorgane sein können, mit in den Absatzweg eingeschaltet. Fremde Verkaufsorgane sind rechtlich selbständige Absatzmittler, die verschiedenartigste vertragliche Bindungen mit den Herstellern eingehen können. Meistens bedient sich der Hersteller mehrerer Absatzmittler, um sein Produkt dem Kunden verfügbar zu machen, wenn er davon ausgehen kann, dass diese Vertriebsform anderen gegenüber mehr Vor- als Nachteile aufweist. Der wesentliche Vorteil für den Hersteller ist dabei eine Reduktion der Transaktionskosten, da Absatzmittler diese in räumlicher und zeitlicher Hinsicht für den Hersteller und Verbraucher verringern können. Durch den Zwischenhandel werden Kosten hinsichtlich Sammlung, Verarbeitung und Verteilung von Informationen über Konsumenten eingespart. Oft ist es für die Hersteller nicht finanzierbar, ein eigenes Händlersystem aufzubauen. Außerdem ist es für diese einfacher, auf vorhandene Strukturen des Zwischenhandels zurückzugreifen, als diese neu aufzubauen. Ein weiterer Grund könnte sein, dass die Rendite der Produktion höher liegt, als die Rendite des Einzel- oder Großhandels, so dass es sich für den Hersteller gar nicht rechnet, in Einzel- oder Großhandelsgeschäfte zu investieren.¹³

2.2.2.2 Horizontaler Absatzkanal

Die horizontale Absatzkanalstruktur betrifft die ,,... konkrete Auswahl der Absatz­mittler innerhalb der einzuschaltenden Absatzstufe[n]"¹⁴ und wird z.B. in Form der Vorteilhaftigkeitsentscheidung zwischen Handelsvertreter und Reisenden häufig als ein klassisches Entscheidungsproblem in der Distributionspolitik dargestellt.

„Hinsichtlich der Zahl der Absatzmittler ist in Abhängigkeit von der Art der Produkte sowie der bestehenden Vertriebs- und Marketingstrategie zwischen den Strategien Univer­sal-, Selektiv- und Exklusivvertrieb zu unterscheiden.“ ¹⁵

Die Wahl des richtigen Vertriebssystems besitzt auf Grund der gesamtheitlichen Be­trachtung des Marketing-Mixes, der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit eine strategische Wichtigkeit. Die Unternehmen müssen eine Vielzahl von externen und internen Faktoren bei der Auswahl berücksichtigen:¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kriterien der vertikalen und horizontalen Selektion von Vertriebssystemen¹⁷

2.2.3 Formen der Vertriebskanäle

In der Literatur werden verschiedene Formen der Vertriebskanäle unterschieden.

Vorgestellt werden im Rahmen dieser Arbeit nur die Distributionswege, die für die Untersuchungen der STEWEAG-STEG GmbH von besonderer Bedeutung sind: das Call Center und das Key-Account Management.

2.2.3.1 Call Center

„Ein Call Center ist eine Unternehmensabteilung oder eine eigenständige Firma, de­ren Aufgabe es ist, unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen, mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnik, einen service-orientierten Dialog des Unternehmens mit den Kunden, Interessenten und Lieferanten aufzu­bauen und zu gewährleisten.“ ¹⁸ Das Call Center ist eine wichtige Einrichtung, da hier häufig der erste Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden entsteht. Das Auftreten des Call Centers ist daher prägend für den Eindruck, den ein (Neu)Kunde vom Unternehmen gewinnt. Wichtige Elemente, die ein Call Center charakterisieren, sind Organisation, Personal, Telekommunikation, EDV-Unterstützung sowie Serviceorien­tierung. Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem geschulten Personal zu, den sogenannten Call-Center-Agents.

Die Aufgabenbereiche eines Call Centers sind sehr umfangreich und schließen unter anderem die Bereiche Hotline/Kundenservice, Auftragsannahme, Beschwerdemana­gement, Kundenakquisition sowie Vertriebsoptimierung ein.

Bei der Arbeitsweise eines Call Centers wird eine Unterscheidung in Inbound Call Center und Outbound Call Center vorgenommen, wobei in der Praxis häufig Call Center vorzufinden sind, die beide Aufgaben erfüllen, da diese als Dienstleister für Dritte auftreten.

Inbound Call Center

Als Inbound Call Center werden jene Call Center bezeichnet, in denen die Call-Center-Agents die eingehenden Anrufe, sogenannte Inbound oder Incoming Calls annehmen und zum überwiegenden Teil direkt selbst bearbeiten, d.h. es erfolgt im Regelfall keine Weiterleitung an andere Stellen im Call Center oder im Unternehmen. Diese Form bietet sich an, um Auskünfte bzw. Hilfestellung zu geben, sowie Auf­träge, Adressen oder Beschwerden anzunehmen, für reine ,,Hotlines“, für ,,Help-Desk-Anwendungen“ und für elektronisches Bankenwesen.

Outbound Call Center

Outbound Calls bezeichnen auf der anderen Seite das aktive Herantreten des Unter­nehmens an potenzielle oder vorhandene Kunden per Telefon. Dieses aktive Tele­fonmarketing eignet sich daher besonders für sogenannte ,,Cross Selling Aktivitäten“, Marktforschung, Vertriebsunterstützung, Adressqualifizierung und Terminver­einbarungen. Zudem eignen sich Call Center als Mittel zur Kundengewinnung und Kundenbindung.

2.2.3.2 Key-Account Management

Key-Account Management (KAM) ist eine spezielle, nach Kundenkriterien struktu­rierte Organisationsform. Für das KAM sind Schlüsselkunden das entscheidende Strukturierungsmerkmal. Die Hauptaufgabe des KAM besteht darin, diesen Schlüsselkunden eine qualitativ höherwertige Behandlung zukommen zu lassen als den übrigen, um diese noch stärker an das eigene Unternehmen zu binden und langfristige Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Durch diese langfristigen Beziehungen können wichtige Umsatzziele erreicht und entsprechende Deckungsbeiträge erzielt werden, die für die Substanzerhaltung des eigenen Unternehmens von großer Bedeutung sind. Kotler sieht in vier wichtigen Punkten die Gründe für den Einsatz des KAM:

- Verbesserung der Geschäftsbeziehungen (regelmäßige Information, Kommunikation, sowie intensive Kontak­te mit Schlüsselpersonen)
- Minimierung des Koordinationsaufwands (zwischen Anbieter und Käufer ebenso wie abteilungsübergreifend)
- Verbesserung der Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerber (durch intensivere/engere Kundenbindung)
- Stärkung der vertikalen Marktposition (Das Leistungsangebot des Herstellers muss im vertikalen Marktsystem erhal­ten bleiben) ¹⁹

2.3 Das Vertriebscontrolling als Teil des Marketing Controlling

Obwohl das Controlling alle betrieblichen Bereiche einschließen soll, wurde der Vertrieb erst seit kurzer Zeit als Betätigungsfeld von Controlling-Tätigkeiten erkannt. Der Grund für dieses späte Interesse liegt vor allem im Problem, dass zwar die kostenseitigen Auswirkungen von Vertriebsmaßnahmen berechenbar sind, sich aber die Auswirkungen auf der Erlösseite oft indirekt und zeitverzögert zu Buche schlagen.

Eine kostenrechnerische Analyse würde zum Trugschluss führen, dass der Vertrieb nur Kosten verursacht und somit einzustellen ist.

Weitere Problemfelder stellen der sogenannte „Spill-over-Effekt“ und das „Carry-over-Phänomen“ dar. Ein Spill-over-Effekt ist dann gegeben, wenn sich vertriebliche Maßnahmen für ein Absatzsegment positiv auf andere Segmente auswirken und dadurch aus Sicht des Controllings die Zuordnung von Kosten und Erlöse erschwert wird und Absatzsegmente dadurch eine falsche Bewertung erfahren. Das Carry-over-Phänomen beschreibt das Problem, dass kostenintensive Kundenbeziehungen erst in Zukunft zu Erlösen führen. Am Beginn einer Geschäftsanbahnung zu einem Schlüsselkunden wird viel Kapital und Zeit investiert, um eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen. Wenn die Beziehung zufriedenstellend installiert wurde, kann auch die vertriebliche Tätigkeit für eine beschränkte Zeit reduziert werden. Es ist aber festzustellen, dass der Kunde trotzdem weiter Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens kauft bzw. in Anspruch nimmt. Ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling muss also in der Lage sein, derartige Effekte zu erkennen und zu quantifizieren.²⁰

2.3.1 Die Aufgaben des Vertriebscontrolling

Becker vergleicht das strategische Vertriebscontrolling mit einem Radarsystem, dass Blicke in die Zukunft ermöglicht. Mit entsprechenden Instrumenten lassen sich frühzeitig Erfolgspotenziale sowie Stärken und Schwächen analysieren. Als Aufgabenfelder definiert er:

- Vorbereitung strategischer Marktplanung:
- Auswahl, Analyse und Entwicklung strategischer Planungsmethoden und ‑instrumente (z.B. Portfolio, GAP-Analyse)
- Unterstützung bei der Umsetzung strategischer Planungen in vertrieblichen Aktivitäten und Maßnahmen

- Umsetzung der strategischen in die operative Vertriebsplanung:
- Überprüfung von Strategien auf Realisierungsreife und Machbarkeit
- Erstellung von Zeitplänen für die Umsetzung

- Durchführung der strategischen Kontrolle:
- Definition der anzuwendenden Kotrollgrößen und –kriterien (z.B. Marktanteil)
- Entwicklung von Frühwarnindikatoren
- Abweichungsermittlung und –analyse²¹

2.3.2 Instrumente des Vertriebscontrolling

Grundsätzlich gilt es im Vertriebscontrolling eine Unterscheidung zwischen einem operativen und einem strategischen Vertriebscontrolling zu treffen.

2.3.2.1 Instrumente des operativen Vertriebscontrollings

Im operativen Bereich werden vergangenheitsbezogene Daten und Plandaten analysiert und die Wirtschaftlichkeit des Instrumenteneinsatzes überprüft. Als Werkzeuge dienen je nach verwendetem Absatzkanal unterschiedlichste Kennzahlen wie Umsatz/Verkaufskosten, Umsatz/Verkaufsflächen oder Anzahl der Kundenbesuche je Verkäufer und Tag, Besuchszeit/Kontakt, Kosten/Besuch. Ein sinnvoller Einsatz ist im Rahmen von Kennzahlensystemen gegeben, in welchen unterschiedliche Kombinationen von Kennzahlen einen Aufschluss über die operativen Tätigkeiten geben. Die möglichen Kombinationen sind zahlreich, aber sie haben einen deutlichen Bezug zum Rechnungswesen (Absatz, Umsatz etc.). Weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit oder Image, die sich ebenfalls auf die Erlösstruktur auswirken, bleiben dabei allerdings unberücksichtigt.

2.3.2.2 Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings

„Strategische Vertriebscontrolling-Informationssysteme unterstützen die Entwicklung von Vertriebskonzepten und Marktstrategien, die Überwachung kritischer Erfolgsfaktoren sowie die Planung von Vertriebs-Szenarien.“ ²² Im strategischen Bereich erfolgt eine Kombination von quantitativen und qualitativen Größen. Portfolioanalysen, SWOT-Analysen, Marktnischenanalysen, Trend-/Zielwertanalysen, CRM sind nur ein kleiner Teil der Instrumente, die bereits im strategischen Vertriebscontrolling zur Anwendung kommen.

2.3.3 Controllinginstrumente des Call Centers

„Ebenso wie in anderen Unternehmensbereichen erfüllt das Controlling in Call Centern sowohl strategische als auch operative, steuernde Aufgaben, indem es Informationen für die Unternehmensleitung und das Call Center-Management liefert. Das Controlling wandelt die Unternehmensziele, z.B. Ertrag und Qualität, in operative, für das Call Center-Management messbare Größen um, um eine effektive Steuerung und Verbesserung der Call Center Leistungen zu gewährleisten.“ ²³ Auch im Bereich des Call Centers gilt es quantitative und qualitative Fakten zu messen.

2.3.3.1 Quantitative Zielgrößen

Kennzahlsysteme geben Aufschluss darüber, wie produktiv ein Call Center seine Leistungen erbringt. Im Vordergrund stehen z.B. folgende Zielgrößen:

- Anzahl der Gespräche absolut pro Zeiteinheit
- Durchschnittliche Dauer der Gespräche
- Durchschnittliche Nachbearbeitungszeit
- Durchschnittliche Wartezeit in der Warteschlange
- Auslastung/Produktivität der Agenten

Durch die Unterstützung von ACD-Anlagen, (Automatic Call Distribution) sogenannter intelligenter Telefonanlagen, ist es heute bereits möglich unzählige Berichte zur Auslastung und Produktivität zu erstellen.²⁴

2.3.3.2 Qualitative Zielgrößen

Kundenorientierung gilt als eine der Prämissen jedes Call Centers. Aus diesem Grund muss die Servicequalität des Call Centers stets aus der Sicht des Kunden definiert werden. Dabei ist es notwendig, zwischen fachlichen und kommunikativen Qualitäten zu unterscheiden. Fachliche Qualitäten sind dann gegeben, wenn die Beratung schnell, präzise und richtig erfolgt. Kommunikative Qualitäten sind durch Freundlichkeit, argumentative Kompetenz, Empathie etc. gekennzeichnet. Als Messinstrumente der qualitativen Zielgrößen kommen

- Monitoring
- Mystery-Calls
- Kundenbefragungen

zur Anwendung.²⁵

3 Der österreichische Strommarkt

Eine wesentliche Zielsetzung der EU-Binnenmarktrichtlinie für Elektrizität liegt in der Schaffung eines europaweiten Wettbewerbs im Bereich des Handels mit Energie. Die politische Einigung für diese Richtlinie wurde am 8. Dezember 1997 in der Sitzung des Energieministerrates der Europäischen Union erzielt. Damit war ein wichtiger Schritt zur Liberalisierung des Energiebinnenmarktes getan.

Die Umsetzung der Elektrizitätsbinnenmarktrichtlinie in Österreich erfolgte am 19. Februar 1999 mit der Inkraftsetzung des Elektrizitätswirtschafts- und –organisationsgestzes (ELWOG) und liberalisierte den österreichischen Strommarkt ab Oktober 2001 völlig. Seit diesem Zeitpunkt ist es für alle Marktteilnehmer möglich, ihre elektrische Energie von jedem beliebigen Anbieter zu beziehen. Ein dramatischer Verlust steirischer Kunden an ausländische Stromlieferanten oder Mitbewerber aus den andern Bundesländern blieb aber aus. Die Gründe dafür sind, dass einerseits die heimischen Stromversorger attraktive Konditionen bieten bzw. geboten haben. Andererseits ist die Wechselbereitschaft der Haushaltskunden im Strommarkt (nur ca. 5 %) bedeutend geringer als zum Beispiel im Telekommunikationsbereich.

Um der EU-Richtlinie gerecht zu werden, wurde mit der Elektrizitäts-Control GmbH (E‑Control) eine neue Marktaufsichtsbehörde geschaffen um eine gerechtfertigte Verteilung der Kosten, vor allem des sogenannten „Netzbereich“ zu garantieren. Die Aufgaben der E-Control umfassen eine Überwachungs-, Aufsichts-, und Regulierungsfunktion. Im Rahmen dieser Funktionen muss sie die Wettbewerbsaufsicht wahrnehmen, Strompreisvergleiche für Endverbraucher erstellen und veröffentlichen, das in der EU-Richtlinie vorgesehene „Unbundling“ überwachen, die Verrechnungsstellen für Transaktionen und Preisbildung für die Ausgleichsenergie beaufsichtigen und die Einfuhr elektrischer Energie aus Nichtmitgliedstaaten der EU überwachen. Unbundling bedeutet, dass Elektrizitätsunternehmen in ihrer internen Buchführung getrennte Konten für ihre Erzeugungs-, Übertragungs- und Verteilungsaktivitäten in der Weise führen, wie sie dies tun müssten, wenn die betreffenden Tätigkeiten von separaten Firmen ausgeführt würden. Durch diese Maßnahme versucht die EU Diskriminierungen, Quersubventionen und Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden führen. ²⁶

Das Aufbrechen der monopolistischen Struktur brachte eine bedeutende Änderung der Wertschöpfungskette mit sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Marktteilnehmer und Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette ²⁷

Zu den bisherigen Wertschöpfungsstufen kommen zwei neue, der Handel und Marketing/Vertrieb dazu. Das hat nun zur Folge, dass neu entwickelte Produkte über neue Vertriebswege von neuen Marktteilnehmern gehandelt werden. Diese Tätigkeiten können sowohl von branchenfremden Marktteilnehmern oder selbstverständlich auch von den Energieerzeugern und/oder Übertragungs- und Verteilnetzbetreibern durchgeführt werden.

Gerade der Bereich Marketing/Vertrieb wird dadurch in den EVU zu einer Schlüsseldisziplin. Einerseits gilt es, durch den gezielten Einsatz des Marketing-Instrumentariums Marktanteile zu halten bzw. zu erhöhen, andererseits ist ein besonderes Augenmerk auf die Kostensituation zu richten, um im liberalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und den Einsatz monetärer Ressourcen gezielt zu steuern.

Controlling als Querschnittsfunktion wurde bereits vor der Marktöffnung als Steuerungsinstrument im EVU-Bereich eingesetzt. Marketing und Vertrieb hingegen ist für die EVU eine neue Disziplin. Fehlendes Know-how und Erfahrungswerte erschweren den gezielten Einsatz finanzieller Mittel. Aus diesem Grund ist der Einsatz ausgewählter Controlling-Instrumente für diesen Bereich besonders wertvoll. Dadurch wird es dem Unternehmen möglich, trotz Kostendruck seine Tätigkeiten im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten auf den Kunden auszurichten und in weiterer Folge seine Marktposition zu halten bzw. zu verstärken.

[...]

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¹) vgl. Wietfeld, Axel; Transformation der Energieversorger zu Dienstleistungsunternehmen, in: Elektrizitätswirtschaft, Heft 13, Jg. 98 (1999), Springer VDI Verlag, Frankfurt/Main 1999, S. 38,

²) Eschenbach, Rolf; Controlling, 2.Auflage, Stuttgart, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, 1996, S. 65

³) vgl. Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 289

⁴) vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhlem; Marketing-Management, 9.Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart 1999, S. 1183

⁵) vgl. Meffert, Heribert; Marketing, 8. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 1046

⁶) Meffert, Heribert; Marketing, 8. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 1046

⁷) Meffert, Heribert; Marketing, 8. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 1046-1049

⁸) vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhlem; Marketing-Management, 9.Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Stuttgart 1999, S. 1383

⁹) Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 249

¹⁰) vgl. Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001,
S. 249 – 250

¹¹) vgl. Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 252

¹²) Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 252

¹³) vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhlem; Marketing-Management, 9.Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Stuttgart 1999,, S. 819

¹⁴) Meffert, Heribert; Marketing, 8. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1998, S. 599

¹⁵) Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 258

¹⁶) vgl. Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001,
S. 258 -259

¹⁷) Bruhn, Manfred; Marketing, 5.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2001, S. 259

¹⁸) Wiencke, Wolfgang; Koke, Dorothee; Call Center Praxis, 2. Auflage, Schäffer – Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart 1999, S. 9

¹⁹) vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm; Marketing-Management, 9.Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Stuttgart 1999, S. 1060 – 1061

²⁰) vgl. Krafft, Manfred; Vertriebscontrolling, in: Reinecke, Sven; Tomczak, Torsten; Geis, Gerold (Hrsg.); Handbuch Marketing Controlling, Ueberreuter Wirtschaftsverlag, St. Gallen/Wien 2001, S. 500 – 501

²¹) vgl. Becker, Jörg; Strategisches Vertriebscontrolling, 2. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 1- 2

²²) Becker, Jörg; Strategisches Vertriebscontrolling, 2. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 36

²³) Wiencke, Wolfgang; Koke, Dorothee; Call Center Praxis, 2. Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart 1999, S. 147

²⁴) vgl. Wiencke, Wolfgang; Koke, Dorothee; Call Center Praxis, 2. Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart 1999, S. 150 – 151

²⁵) vgl. Wiencke, Wolfgang; Koke, Dorothee; Call Center Praxis, 2. Auflage, Schäffer - Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH & Co. KG, Stuttgart 1999, S. 152

²⁶) vgl. Artikel 14 Abs. 3 ElektrizitätsbinnenmarktRL

²⁷) In Anlehnung an: Offner, Klaus, Betriebliches Energiemanagement: Qualitätsmerkmale – Lieferantenfestlegung – Qualitätstechniken, 1. Auflage, Dt. Univ.-Verlag, Wiesbaden 2001, S. 34