Self-Leadership und intrinsische Motivation bei Leiharbeitnehmern

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Self-Leadership
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung
2.1.2 Das Konzept
2.1.2.1 Definition und mentale Prozesse
2.1.2.2 Psychische Ebenen
2.1.2.3 Menschenbild und innere Grundhaltung
2.1.2.4 Ziele und Motivation
2.1.3 Theoretischer Hintergrund
2.1.3.1 Sozial-kognitive Lerntheorie
2.1.3.2 Selbstmanagement
2.1.3.3 Selbstkontrolle
2.1.3.4 Selbstregulation
2.1.3.5 Intrinsische Motivation
2.1.3.6 Positive Psychologie
2.1.3.7 Internal-Family-System-Modell
2.1.3.8 Persönlichkeitseigenschaften
2.1.3.9 Zusammenfassung des theoretischen Hintergrundes
2.1.4 Die Strategien
2.1.4.1 Verhaltensorientierte Strategien
2.1.4.2 /atürliche Belohnungsstrategien
2.1.4.3 Konstruktive Gedankenmusterstrategien
2.1.4.4 Zusammenfassung der Strategien
2.1.5 Forschungsstand
2.1.5.1 Commitment, Unabhängigkeitsgefühle und Kreativität
2.1.5.2 Vertrauen und Arbeitszufriedenheit
2.1.5.3 Selbstwirksamkeit und Leistung
2.1.5.4 Emotionale Intelligenz
2.1.5.5 Kulturelle Unterschiede
2.1.5.6 Vitalität und Fitness
2.1.5.7 Umweltfaktoren
2.1.6 Kritik
2.2 Intrinsische Motivation
2.2.1 Definition und begriffliche Problematik
2.2.2 Geschichtlicher Hintergrund
2.2.3 Theoretische Entwicklung
2.2.3.1 Theorien der optimalen Stimulierung
2.2.3.2 Bedürfnistheorien
2.2.3.3 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
2.2.4 Überblicksmodell zur Motivation
2.2.5 Intrinsische Motivation in der Arbeitswelt
2.2.5.1 Forschungsergebnisse
2.2.5.2 Flow-Erleben
2.2.5.3 Implementierung im Unternehmen
2.3 Leiharbeit
2.3.1 Entwicklung der Leiharbeit
2.3.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.3.3 Leiharbeit aus Unternehmenssicht
2.3.4 Leiharbeit aus Mitarbeitersicht
2.3.4.1 Motivation der Leiharbeitnehmer
2.3.4.2 Zufriedenheit der Leiharbeitnehmer und weitere Forschungsergebnisse
2.3.4.3 Kompetenzgewinne durch die Leiharbeit

3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
3.1 Fragestellungen und Hypothesen
3.1.1 Fragestellung Nr. 1 und Hypothesen
3.1.2 Fragestellung Nr. 2 und Hypothesen
3.1.3 Fragestellung Nr. 3 und Hypothesen
3.1.4 Fragestellung Nr. 4 und Hypothesen
3.2 Untersuchungsmethode
3.2.1 Beschreibung der Stichprobe
3.2.2 Ablauf der Untersuchung
3.2.3 Instrumente der Untersuchung
3.2.3.1 Revised Self-Leadership-Questionnaire (RSLQ-D)
3.2.3.2 Intrinsic Motivation Inventory (IMI)
3.3 Untersuchungsergebnisse
3.3.1 Mittelwerte und Standardabweichungen
3.3.2 Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 1
3.3.3 Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 2
3.3.4 Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 3
3.3.5 Ergebnisse zur Fragestellung Nr. 4
3.3.6 Zusammenfassung

4 DISKUSSION UND INTERPRETATION
4.1 Kritik an der Untersuchung
4.2 Schlusswort

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Leiharbeitnehmer befinden sich in einem besonderen Arbeitsverhältnis, das sich in vielen Punkten von einem normalen Angestelltenverhältnis unterscheidet. So entstehen beispielsweise durch das Dreiecksverhältnis zwischen Leiharbeiter, Verleiher und Entleiher besondere Rechte und Pflichten für alle Parteien. In der heutigen Gesellschaft wird Leiharbeit häufig als „moderne Sklaverei“ bezeichnet, was nicht zuletzt aufgrund des hohen Entlassungsrisikos und der vergleichsweise geringen Entlohnung verstärkt wird. Hinzu kommt noch, dass viele Leiharbeiter bei sich ständig wechselnden Kundenunternehmen eingesetzt werden, was zu psychischen Zusatzbelastungen führen kann. Aufgrund dieser Arbeitsbedingungen stehen die Mitarbeiter vor besonderen Anforderungen, die es zu bewältigen gilt.

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es herauszufinden, wie sich Leiharbeiter motivieren und selbst beeinflussen und welche Rolle dabei die eigentliche Tätigkeit spielt. Bei der Untersuchung dieser Fragestellung werden zwei Konzepte herangezogen: ‚Self- Leadership‘ und ‚intrinsische Motivation‘. Self-Leadership ist eine relativ neue Führungstheorie, die den Schwerpunkt auf die Betrachtung der inneren Motivation der Individuen legt. Diese Theorie beschreibt, wie Menschen sich selbst psychisch beeinflussen und motivieren um ihre Ziele zu erreichen. Die intrinsische Motivation hingegen beschäftigt sich mit den Beweggründen, die zum Handeln führen. In meiner Arbeit wird die intrinsische Motivation als tätigkeitsorientiert betrachtet (siehe Abschnitt 2.2.1). Demnach wird eine Tätigkeit um ihrer selbst Willen ausgeführt, wobei die eigentliche Handlung das Ziel darstellt und keiner äußeren Verstärker bedarf.

In einer empirischen Untersuchung (N=101) wurde mit Hilfe von Fragebögen erforscht, in wie weit Leiharbeitnehmer psychische Strategien (des Self-Leaderships) anwenden und wie sich ihre intrinsische Motivation bei der Ausübung der Tätigkeiten im Vergleich zu anderen Gruppen zeigt. Als Vergleichsgruppen dienen Arbeitslose und Leiharbeitnehmer in Mindestlohn- und Equal-Pay-Arbeitsverhältnissen.

Nachdem die Zielsetzung der Untersuchung erläutert wurde, soll anschließend der Aufbau der Diplomarbeit erklärt werden. Der zweite Teil (nach dieser Einleitung) beinhaltet die theoretischen Grundlagen zum Self-Leadership, zur intrinsischen Motivation und zur Leiharbeit. Im Abschnitt 2.1 werde ich zunächst den historischen Hintergrund des Self- Leadership zusammenfassen und danach auf die theoretische Entwicklung und Konzeption eingehen. Darauf folgt eine Erklärung zu den neun Strategien. Nachdem ich anschließend den aktuellen Forschungsstand aufgezeigt habe, werde ich diesen Abschnitt mit kritischen Gedanken abschließen. Im Abschnitt 2.2 gilt die Aufmerksamkeit der intrinsischen Motivation. Dabei werde ich neben der begrifflichen Problematik auch die theoretische Entwicklung erläutern. Zum besseren Verständnis folgt in Abschnitt 2.2.4 ein allgemeines Überblicksmodell zur Motivation, bei dem auch die intrinsische Motivation Berücksichtigung findet. Schließlich endet der Abschnitt 2.2 zur intrinsischen Motivation mit praktischen Zusammenhängen und Forschungsergebnissen. Im letzten theoretischen Teil 2.3 werde ich kurz auf das Thema Leiharbeit eingehen und neben den rechtlichen Rahmenbedingungen die Zeitarbeit sowohl aus Unternehmens- als auch aus Mitarbeitersicht darstellen. Letzteres wird aufgrund der psychologischen Fragestellung dieser Diplomarbeit ausführlicher behandelt.

An den Theorieteil schließt sich der praktische Teil, die empirische Untersuchung, an. Insgesamt wurden vier Fragestellungen formuliert, woraus insgesamt 18 Hypothesen konkretisiert werden konnten (siehe Abschnitt 3.1). Bevor die Ergebnisse präsentiert werden, erläutere ich vorher die Untersuchungsmethodik im Abschnitt 3.2. Dazu zählen neben der Beschreibung der Stichprobe und des Ablaufes auch die verwendeten Fragebögen. So wurde der Revised-Self-Leadership-Questionnaire (Deutsch) von Andreßen und Konradt (2007) und der Intrinsic Motivation Inventory von Ryan (1982) verwendet. Im Abschnitt 3.3 werden schließlich die einzelnen Hypothesen überprüft. Diesem Abschnitt folgt eine Diskussion und Interpretation der Ergebnisse, woran sich eine kritische Reflexion der Gesamtuntersuchung anschließt (siehe Abschnitt 4).

Im letzten Teil dieser Arbeit werde ich die Ergebnisse zusammenfassen und in einem Schlusswort den Nutzen für weitere Forschungsvorhaben formulieren.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Self-Leadership

Seit vielen Jahren werden für Trainings Unsummen von Geld ausgegeben, um Führungskräfte effektiver und kompetenter zu machen. Vollkommen ausgeblendet werden dabei aber der einzelne Mitarbeiter und seine Fähigkeiten, sich selbst zu führen. Eine Verlagerung des Schwerpunktes zu mehr Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung der Individuen selbst, könnte der Schlüssel zu effektiveren Mitarbeitern und damit zu mehr unternehmerischem Erfolg sein (vgl. Manz & Neck, 1991, S. 94).

Der Schwerpunkt der bisherigen Führungsforschung lag entweder auf der Person, die eine Menschengruppe bzw. eine organisationale Einheit anführt, oder auf der Beziehung zwischen Führungskraft und ihrer Gefolgschaft. Dieser Ansatz impliziert eine top-down Denkrichtung, bei der es hauptsächlich darum geht, dass ein Individuum seine Untergeordneten führt, kontrolliert oder beeinflusst (vgl. Carmeli, Meitar & Weisberg, 2006, S. 75). Der neue Gedanke bei Self-Leadership hingegen ist, dass Führung in einer Gruppe geteilt bzw. verteilt werden kann, damit die Mitglieder eigenverantwortlich entscheiden können, in welcher Art und Weise sie Aufgaben verrichten und somit Ziele erreichen möchten (vgl. Conger & Kanungo, 1988, zitiert nach Carmeli et al., 2006, S. 75). Diesen Gedanken verstärken auch nochmals Pearce und Manz (2005): „Self-leadership represents an alternative to more traditional leadership and organizational perspectives that focus on the influence and control of designated leaders with formal hierarchical authority” (Pearce & Manz, 2005, 133).

2.1.1 Geschichtliche Entwicklung

Mit dem Thema Führung haben sich Menschen schon seit dem Beginn der Zivilisation auseinandergesetzt. Nicht zuletzt deshalb gibt es unzählige Führungstheorien und Definitionen (vgl. Stone & Patterson, 2005, S. 1). Viele Theorien sind allerdings nicht neu, sondern geraten, je nach Forschungssituation, mehr oder weniger ins Zentrum der Aufmerksamkeit. So war beispielsweise der Eigenschaftsansatz, der die Persönlichkeit und Eigenschaften des Führenden betonte bereits in den Jahren 1800-1940 ein beliebter Ansatz. Seit 1990 erfreut sich dieser Ansatz wieder großer Beliebtheit und Aufmerksamkeit (vgl. Pelz, 2004, Online-Link).

Das Konzept des Self-Leadership ist eine vergleichsweise junge Theorie, die zwar bereits vorhandene Ansätze und Ideen integriert, jedoch in der vorstehenden Konstellation neu ist. Im Jahre 1983 wurde in einem praxisorientierten Handbuch The Art of Self-Leadership: Strategies for Personal Effectiveness in your Life and Work von Charles C. Manz der Begriff Self-Leadership zum ersten Mal namentlich erwähnt. Bereits drei Jahre später erschien von Manz eine bahnbrechende wissenschaftliche Arbeit, in der er die theoretischen Grundlagen von Self-Leadership darlegte.

In den Folgejahren bis hin zu den frühen 90ern wurde Self-Leadership in weiteren Konzepten berücksichtigt. Zwei wesentliche Richtungen dabei waren Self-Managing Teams und Empowering Leadership (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 273). Die zuerst genannte Theorie betont die Eigenständigkeit von Teams, die sich ohne formale Führungskraft, selber leiten (vgl. Konradt, Andreßen & Ellwart, 2009, S. 323). Empowering Leadership wird ausschließlich im Arbeitskontext verwendet und bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Entscheidungen unabhängiger treffen und damit autonomer handeln können (vgl. Carson & King, 2005, S. 1050). Der Schwerpunkt der Führungsforschung war zu dieser Zeit das Empowerment, eine Alternative zum damals aktuellen heroischen Führungsmodell (vgl. Conger & Kanungo, 1988, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273). Unter Empowerment versteht man die Befähigung von Menschen mit mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsspielraum. Ein aus diesem Konzept abgeleitetes Modell ist das Super- Leadership. Demnach ist Führung ein Prozess, bei dem eine Person versucht, andere Menschen dazu zu animieren, sich selbst zu führen (vgl. Manz & Sims, 1989, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273).

Die erste empirische Self-Leadership-Untersuchung in einem organisationalen Kontext legten im Jahre 1987 Manz und Sims vor. Das Ergebnis verdeutlichte, dass erfolgreiche Führungskräfte ihren Mitarbeitern Strategien wie Selbstbeobachtung, Selbstzielsetzung und Selbstbelohnung - diese und weitere Strategien gehören zum Self-Leadership-Konzept - ermöglichen (vgl. Manz & Sims, 1987, zitiert nach Neck & Houghton, 2006, S. 273).

Ende der 90er und zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurden weitere Studien zum Self- Leadership in unterschiedlichsten Kontexten durchgeführt (vgl. Neck & Houghton, 2006, S. 273). Hier nur ein kleiner Überblick: Spiritualität am Arbeitsplatz (Neck und Milliman, 1994), Leistungsbeurteilung (Neck et al., 1995), Organisationale Veränderung (Neck, 1996), Selbstführende Teams (Neck et al, 1996), Arbeitszufriedenheit (Houghton & Jinkerson, 2004), Erfolgsplanung (Hardy, 2004) und Nachhaltigkeit von Teams (Houghton et al., 2003).

„Trotz des steigenden Interesses an und einer verstärkten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt ist die Anzahl an empirischen Studien zur Selbstführung in organisationalen Kontexten in den letzten beiden Jahrzenten vergleichsweise gering Dies gilt insbesondere für die deutschsprachige Personalforschung“ (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, S. 117). Aus Mangel an wissenschaftlichen Untersuchungen des Self- Leaderships in unternehmerischen Kontexten heraus, ist die vorliegende Diplomarbeit entstanden. Selbstführung gewinnt, v.a. aufgrund der geänderten Arbeitsbedingungen in der heutigen Zeit, zunehmend an Bedeutung, weil durch die gestiegenen Anforderungen an Selbstverantwortung, Flexibilität, Selbstorganisation und Flexibilität „selbstgesteuertes und eigenmotiviertes Verhalten von Mitarbeitern stärker in den Vordergrund“ tritt (House, 1995, zitiert nach Andreßen & Konradt, 2007, S. 117).

2.1.2 Das Konzept

If you can believe it, you can achieve it; If you can dream it, you can become it.

[William A. Ward]

2.1.2.1 Definition und mentale Prozesse

Das deutsche Äquivalent zu Self-Leadership ist Selbstführung. Beide Begriffe werden fortan synonym verwendet. Das Konzept Self-Leadership wird wie folgt definiert: „Self-leadership is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self- motivation needed to perform” (Houghton, Neck & Manz, 2003, S. 126). Das heißt, dass Self- Leadership ein sich selbst beeinflussender Prozess ist, der im Inneren der Menschen abläuft und sie dazu befähigt, ihren Zielen und Wünschen zu folgen (vgl. Müller & Braun, 2009, S. 13). Bei diesem mentalen Prozess werden folgende psychische Vorgänge aktiviert (vgl. Müller 2003, 2004a, zitiert nach Müller & Braun, 2009, S. 27):

Selbstmotivierung durch eigene Zielsetzung, Identifizierung intrinsischer Anreizquellen und Verstärkung zieldienlicher Verhaltensweisen Herstellung innerer Transparenz durch Selbstaufmerksamkeit, Introspektion und Beachtung körperlicher Signale Willensfokussierung durch Vorsatzbildung, Prioritätensetzung und Abbau von Überkontrolle Affektive Selbststeuerung durch Kontrolle situativer Auslöser, Reinterpretation physiologischer Erregung und Anpassung nonverbaler Ausdrucksweisen Metakognitive Selbststeuerung durch Aneignung und Anwendung prozeduralen Wissens, Entwicklung konstruktiver Denkhaltungen und Einübung mentalen Probehandelns Selbstinitiierte Verhaltensmodifikation durch Beobachtung von Modellen, Training motorischer Handlungsabläufe und Verbesserung der körperlichen Fitness Proaktive Umfeldgestaltung durch gezielte Auswahl und Modifikation physikalischer und sozialer Arbeitsbedingungen Die eben angeführten Ressourcen können in drei Strategien der Selbstführung zusammen gefasst werden. Unter Punkt „2.1.4 Strategien“ werden diese ausführlich behandelt und näher erläutert.

2.1.2.2 Psychische Ebenen

Ein weiteres Merkmal des Selbstführungsansatzes ist, dass er im Gegensatz zu behavioralen Theorien seinen Fokus auf mentale Vorgänge während einer Aufgabenausführung richtet (vgl. Andreßen & Konradt, 2007, S. 117). In diesem Zusammenhang erwähnen Müller und Braun (2009, S. 13) drei verschiedene Ebenen des psychischen Geschehens beim SelfLeadership: reflektiert, intuitiv und latent.

[...]