Das PPP- Leasingmodell

Einblick in die Strukturen


Hausarbeit, 2011

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung

B. PPP- Leasingmodell

I. Vertragspflichten
1. Auftragnehmerpflichten
2. Auftraggeberpflichten

II. Facility Management - Gebä

III. Risikoverteilung in den Projektphasen
1. Planungs- und Herstellungsphase
2. Betriebsphase
3. Finanzierungsphase
4. Verwertungsphase

IV. Eigentums- und Nutzungsverhältnis

V. Verwertung des Leasingobjektes

VI. Steuerliche Behandlung

VII. Anwendbares Recht

VIII. Sonderfall: „Sale-and-lease-back“- Verträge

C. Vergleich mit anderen Grundmodellen

D. Kritische Betrachtung des PPP- Leasingmodells

I. Auftretende Leasingmodells

II. Bedeutung für die Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell eines PPP- Projekts

Abbildung 2: Vertragsbeziehungen bei einem „Sale-and-lease-back“- Verfahren

A. Einleitung

„Hochtief-Konsortium erhält Auftrag für Teilstück der A8“1 titelte BoerseGo.de im April 2011. Im Rahmen eines Public-Private-Partnership-Projekts (PPP- Projekt) investieren das Konsortium aus Hochtief PPP Solutions und der Strabag-Tochter Hermann Kirchner Projekt- gesellschaft und deren private Partner etwa 410 Mio. EUR in die Planung, Finanzierung, den Ausbau, den 30- jährigen Betrieb und die Erhaltung eines Abschnitts der A8. Dieses Projekt ist eines von 16 sich in Planung befindlichen und bereits laufenden PPP- Pro- jekten im Verkehrssektor.2 Weitaus mehr PPP-Projekte werden in Deutschland im Hochbau realisiert. Je nach Sektor und Spezifikationen eines Projektes muss die öffentlich-private Part- nerschaft individuell eingegangen werden. Einen Anhaltspunkt bieten die vier Grundmodelle der Vertragsgestaltung: PPP-Betreibermodell, PPP-Contractingmodell, PPP- Konzessionsmodell und das PPP-Leasingmodell.3 Letzteres wird auch PPP-FM- Leasingmodell genannt, da in dem Netzwerk von Verträgen ein umfassendes Facility Management eingeschlossen ist. Die Vertragsmodelle unterscheiden sich unter anderem grundsätzlich im vertraglichen Leistungsumfang, in der Risikoverteilung, sowie den rechtlichen und wirtschaftlichen Eigentumsverhältnissen während der Projektphasen

Die Modelle werden nicht nur projektbezogen modifiziert, sondern können auch kombiniert werden. Dies ist oftmals der Fall, wenn mehrere Immobilien oder Anlagen im Rahmen eines Projekts errichtet oder saniert werden.4

Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, einen Einblick in die Strukturen des PPP- Leasingmodells zu erlangen. Dabei wird zunächst das Grundmodell des PPP dargestellt und anschließend die Ausgestaltung als Leasingmodell untersucht. In einem nächsten Schritt können die gewonnen Erkenntnisse in einem zusammenfassenden Vergleich mit anderen typischen Vertragsmodel- len nachvollzogen werden. In einer letzten Betrachtung schließt sich die Analyse der mit dem Leasingmodell verbundenen Probleme und die Bedeutung des Modells für die Praxis an

B. PPP- Leasingmodell

Bevor das Leasingmodell betrachtet wird, ist es zwingend notwendig, den grundsätzlichen Aufbau einer öffentlich-privaten Partnerschaft nachzuvollziehen. Das Grundmodell eines PPP- Projekts mit dem Netzwerk von Verträgen und Zahlungsströmen ist schemenhaft in Ab- bildung 1 dargestellt. Das zentrale Element ist der PPP- Projektvertrag, welcher zwischen dem Auftraggeber (AG) und dem Auftragnehmer (AN), also dem öffentlichen und dem priva- ten Sektor, geschlossen wird

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abbildung 1: Grundmodell eines PPP- Projekts5

In diesem Vertrag treffen die Parteien Regelungen ü

1. den Vertragsgegenstand
2. die Eigentumsverhältnisse
3. den Leistungsumfang des Auftragnehmers
4. die leistungsbezogene Vergütung
5. den Umgang mit Leistungsstörungen und
6. die Risikoverteilung zwischen den Parteien.6

Der private Partner, im Hochbau meist eine für dieses Projekt konzipierte Objektgesellschaft, schließt mit einem Fremdkapitalgeber (FK- Geber), in der Regel einer Bank, einen Darlehensvertrag nach § 488 BGB ab. Dadurch ist die Objektgesellschaft zur Zahlung von Zinsund Tilgungsraten verpflichtet

Eigenkapital bezieht die Objektgesellschaft durch die Gesellschafter als Eigenkapitalgeber (EK- Geber), die sich mittels einem Gesellschaftervertrag dazu verpflichten. Als Gegenleis- tung werden die EK- Geber durch eine Gewinnausschüttung am Erfolg des Projekts beteiligt. Ebenfalls im privaten Sektor wird ein Bauvertrag zwischen dem privaten Partner und einem oder mehreren Bauunternehmen geschlossen. Gegen die Erbringung von Abschlags- und Schlusszahlungen übernehmen Unternehmen den Bau oder die Sanierung einer Immobilie

Die Aufgaben betreffend der Betriebsführung sowie der Wartung und Instandhaltung sind in einem Facility Management- Vertrag zwischen dem privaten Partner und einem Facility Management- Unternehmen (FM- Unternehmen) manifestiert

Dienst- oder Werkverträge werden mit Planern und sonstigen am Projekt beteiligten Personen, beispielsweise Lieferanten oder Rechtsanwälten, geschlossen. Diese Personengruppe schuldet im Gegensatz zu einem Bauunternehmen eine geistige Leistung. Vor allem im Hochbau werden bestimmte Risiken eines Projekts durch den Abschluss von Versicherungsverträgen ausgeschlossen beziehungsweise minimiert. Dies impliziert die laufende Zahlung aller Versicherungsprämien.7

Aufbauend auf das grundsätzliche Modell eines PPP- Projekts werden im Folgenden die Merkmale des Leasingmodells aufgezeigt

I. Vertragspflichten

Aus dem PPP- Projektvertrag ergeben sich bestimmte Pflichten und ein vertraglicher Leis- tungsumfang für beide Vertragsparteien. Der Projektvertrag umfasst alle Projektphasen wäh- rend der vertraglich geregelten Laufzeit von üblicherweise 20 bis 30 Jahren. Zu unterscheiden sind hierbei die Planungs- und Herstellungsphase, Finanzierungsphase, Betriebsphase sowie die Verwertungsphase nach Ende der Vertragslaufzeit. Kennzeichnend für das Leasingmodell ist der Abschluss eines Leasingvertrags zwischen AG und AN. Zivilrechtlich ist der geschlos- sene Leasingvertrag ein Mietvertrag mit der Vereinbarung von Optionen, welche bei Ver- tragsablauf ausgeübt werden können

1. Auftragnehmerpflichten

Der AN verpflichtet sich lediglich zur Überlassung einer Immobilie in einem festgelegten Zustand und zu einer festgelegten Zeit, nicht zur Gesamtplanung und Errichtung einer Immobilie. Um Missverständnissen vorzubeugen, wird eine Regelung über die Beschaffenheit des Bauwerks mit Hilfe von Plänen, Bau- und Ausstattungsbeschreibungen im Projektvertrag aufgenommen. Dabei bedürfen Abweichungen der Zustimmung des AG.8

Entsprechend dem Grundmodell hat der AN für die Finanzierung aller Projektphasen Sorge zu tragen. Hierbei kann er Fremdkapital auf eigene Rechnung und eigenes Risiko aufnehmen. Dies geschieht durch eine Kreditaufnahme oder den Verkauf von Forderungen (Forfaitierung). Unter Forderungen versteht man in diesem Zusammenhang die zukünftigen Ansprüche gegen den AG auf Zahlung eines fortlaufenden Nutzungsentgelts.9

Während dem Betrieb der Immobilie ist der AN je nach konkretem Vertragsinhalt zu einer umfassenden Gebäudebewirtschaftung, auch Facility Management genannt, Instandhaltung und sonstigen Dienstleistungen verpflichtet.10

Nach Vertragsablauf verbleibt das Eigentum am Bauwerk weiterhin beim AN. Um ein Verwertungsrisiko zu mindern, werden dem AG in der Regel Kaufoptions- oder Nutzungsverlängerungsrechte eingeräumt. Erst nach Gebrauch des Kaufoptionsrechts wäre der AN verpflichtet, das Eigentum am Bauwerk an den AG zu übertragen

2. Auftraggeberpflichten

Um die Einhaltung des Zeitplans zu gewährleisten, besitzt der AG Informations- und Kon- trollrechte. Der Gebrauch sichert die rechtzeitige Nutzungsübergabe der Immobilie. Die hauptsächliche Pflicht des AG besteht jedoch in der Zahlung eines regelmäßigen gleich bleibenden (monatlichen oder jährlichen) Entgelts an den AN während der Betriebsphase. Das Entgelt setzt sich zusammen aus Betreiber- und sonstigen Betriebskosten sowie Risikozu- schlägen und dem Gewinn des AN. Jedoch deckt das Entgelt nur einen Teil der Herstellungs- kosten mit der Konsequenz, dass bei Vertragsablauf nur eine Teilamortisation der investierten Kosten erreicht wird

Wenn der AG von seinem Kaufoptions- oder Nutzungsverlängerungsrecht keinen Gebrauch macht, muss er das Bauwerk räumen und die wirtschaftliche Rückgabe an den AN veranlas- sen.11

II. Facility Management - Gebäudemanagement

Eine umfangreiche Aufgabe des AN vor allem während der Betriebsphase ist die Durchfüh- rung des Facility Managements. Im allgemeinen Sprachgebrauch steht Facility Management für das Gebäudemanagement oder die Gebäudebewirtschaftung. Die German Facility Ma- nagement Association e.V. (GEFMA) fasst den Begriff weiter und definiert Facility Manage- ment als „eine Managementdisziplin, welche die notwendigen Unterstützungs- (Sekundär-) Prozesse des Kerngeschäfts eines Unternehmens vereint“12. Hierdurch stellt sie klar, dass das Facility Management frühzeitig in das PPP- Projekt einbezogen werden sollte, damit die Nut- zung der Vermögenswerte (vor allem Gebäude) effektiv durchgeführt werden kann. Das Faci- lity Management beschränkt sich somit nicht ausschließlich auf die Betriebsphase des Pro- jekts, vielmehr sollte es bereits in der Planungs- und Herstellungsphase eingebunden werden. 13

Der bei einem PPP- Projekt im Vordergrund stehende Teilbereich des Facility Managements ist das Gebäudemanagement. Nach DIN 32736 besteht das Gebäudemanagement aus den drei folgenden Teilbereichen: technisches Gebäudemanagement (TGM), infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM) und kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM).14 Das TGM beinhaltet diejenigen Leistungen, die zum Betrieb und zur Bewirtschaftung einer Immobilie erforderlich sind. Darunter fallen Instandhaltungen bestehend aus Wartung, Inspektion und Instandsetzung am Bauwerk sowie den technischen Anlagen gemäß DIN 31051, Störungsbehebungen und das Energiemanagement.15

Währenddessen umfasst das IGM unterstützende Dienstleistungen, die den reibungslosen Be- trieb der Immobilie garantieren sollen. Denkbar sind Arbeiten im Bereich der Pflege- und Reinigungsdienste, Außenanlagen und Winterdienste, Hausmeisterdienste, Post-, Umzugs-, Kopier- und Logistikdienste, Sicherheits- und Schließdienste sowie das Catering und die Ver- pflegung.16

Das KGM vereint das kaufmännische Wissen aus dem TGM und dem IGM und orientiert sich dabei sowohl an der traditionellen Haus- und Mieterverwaltung als auch an modernen Lei tungsbildern wie dem Property Management. Konkret sind darunter Leistungen aus der Objektbuchhaltung und der Nebenkostenabrechnung zu verstehen.17

III. Risikoverteilung in den Projektphasen

Während eines PPP- Projekts werden verschiedene Phasen durchlaufen, in denen sich die spezifischen Risiken jeweils auf den AG oder AN verteilen. Nachfolgend wird auf jede PPPProjektphase näher eingegangen

1. Planungs- und Herstellungsphase

Obwohl der AN nur zu einer Überlassung des Projektgegenstandes verpflichtet ist, trägt er das tatsächliche Planungs- und Herstellungsrisiko, denn er muss dem AG das Objekt in dem ver- traglich vereinbarten Zustand zur Verfügung stellen. Auch das Risiko entstehender Mehrkos- ten während der Planungs- und Herstellungsphase verbleibt beim AN. Sind diese Mehrkosten allerdings nicht vom Bauunternehmen und etwaigen Subunternehmen verursacht oder können sie vom AN nicht versichert werden, sind sie auch nicht durch den AN zu vertreten. In diesem Fall sind Vertragsregelungen beziehungsweise Vertragsanpassungen notwendig, die eine An- gleichung des Nutzungsentgeltes klären. Verzögert sich die Inbetriebnahme des Projektgegen- standes durch objektiv nicht abwendbare Umstände, wird der Risikoausgleich meist in Form des Ausschlusses von Schadensersatzansprüchen auf Seiten des AG vereinbart.18

2. Betriebsphase

Um die Frage der Risikoverteilung während der Betriebsphase zu beantworten, ist zu unter- scheiden, ob es sich bei dem Projektgegenstand um eine Immobilie, welche dem Immobilien- Leasing-Erlass des Bundesministers für Finanzen vom 23.Dezember 199119 unterliegt, oder um eine Mobilie, welche dem Mobilien-Leasing-Erlass vom 22.Dezember 197520 unterliegt, handelt.21

Gemäß dem Immobilien-Leasing-Erlass trägt der AN die Gefahr der Zerstörung oder der langfristig ausgeschlossenen Nutzung des Bauwerks, wenn sie von keiner Vertragspartei zu vertreten ist. Auch das Risiko der nachträglichen Verschlechterung des Bauzustandes muss der AN übernehmen. Die allgemeine Sach- und Preisgefahr muss dem Immobilien-Leasing- Erlass zufolge ebenfalls beim AN als Leasinggeber liegen, da sonst eine steuerliche Zuord- nung des wirtschaftlichen Eigentums am Leasingobjekt beim AN nicht möglich wäre.

[...]


1 Baron, 2011, Hochtief-Konsortium erhält Auftrag für Teilstück der A8,

http://www.boerse-go.de/nachricht/,a2513031,b79.html (Zugriffszeitpunkt: 19.04.2011, 10:08 Uhr)

2 Vgl. Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, 2010, PPP-Projektdatenbank, http://www.ppp-projektdatenbank.de/index.php?id=9&tx_ppp_controller_searchmap[sector]=2&tx_ppp_ controller_searchmap[subsector]=10&tx_ppp_controller_searchmap[state]=&tx_ppp_controller_searchmap [county]=&tx_ppp_controller_searchmap[action][showList]=Suchen&tx_ppp_controller_searchmap[offset]=0 (Zugriffszeitpunkt: 19.04.2011, 10:29 Uhr)

3 In der Literatur werden vermehrt zusätzliche Modelle, wie das PPP-Erwerbermodell, PPP-Vermietungsmodell, PPP-Inhabermodell und das PPP-Gesellschaftsmodell, welche sich jeweils in einigen Merkmalen von den Grundmodellen unterscheiden, aufgeführt

4 Vgl. Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, 2003, PPP im öffentlichen Hochbau, Gutach- ten, Band 1:Leitfaden, http://www.ppp-plattform.de/file.php?article=1028&file=Gutachten-PPP-im- oeffentlichen-Hochbau-Band-1.pdf (Zugriffszeitpunkt: 19.04.2011, 11:30 Uhr)

5 In Anlehnung an Bischoff 2009, Public Private Partnership (PPP) im öffentlichen Hochbau: Entwicklung eines ganzheitlichen, anreizorientierten Vergütungssystems S. 113, 121

6 Vgl. Bischoff 2009, Public Private Partnership (PPP) im öffentlichen Hochbau: Entwicklung eines ganzheitlichen, anreizorientierten Vergütungssystems S. 113

7 Vgl. ebd. S. 113 ff

8 Vgl. Schede/Pohlmann in Weber/Schäfer/Hausmann, (Hrsg.) 2006, Praxishandbuch; Public Private Partnership S.117

9 Vgl. ebd. S.105

10 Vgl. Buscher/Theurer/Meyer 2007, PPP-Projekte für den Mittelstand: Planung - Finanzierung - Durchführung S.13

11 Vgl. Schede/Pohlmann in Weber/Schäfer/Hausmann, (Hrsg.) 2006, Praxishandbuch; Public Private Partnership S.117

12 German Facility Management Association e.V. 2001, Definition Facility Management, http://www.gefma.de/definition.html (Zugriffszeitpunkt: 20.04.2011, 15:29 Uhr)

13 Vgl. ebd

14 Vgl. Iding, Krebs, Schneider in Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, (Hrsg.) 2009, PPP-Handbuch: Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften S.348

15 Vgl. ebd

16 Vgl. ebd. S.349

17 Vgl. ebd. S.350

18 Vgl. Schede/Pohlmann in Weber/Schäfer/Hausmann, (Hrsg.) 2006, Praxishandbuch; Public Private Partnership S.118

19 Vgl. Bundesministerium der Finanzen, 1992, Schreiben vom 23. Dezember 1991, BStBl 1992, Teil I, S.13

20 Vgl. Bundesministerium der Finanzen, 1976, Schreiben vom 22. Dezember 1975, DB 1976, 172

21 Vgl. ebd

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Das PPP- Leasingmodell
Untertitel
Einblick in die Strukturen
Hochschule
Hochschule Anhalt - Standort Bernburg
Veranstaltung
Public- Private- Partnership
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
21
Katalognummer
V173756
ISBN (eBook)
9783640940578
ISBN (Buch)
9783640940783
Dateigröße
523 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leasingmodell, Public- Private- Partnership, PPP, Ausschreibung
Arbeit zitieren
LL.B. Jacqueline Stoj (Autor), 2011, Das PPP- Leasingmodell, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/173756

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