Die Balanced Scorecard in der Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis-

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1. Das Kennzahlensystem
2.2. Das Managementsystem

3. Die Beschaffung in Unternehmen
3.1. Bedeutung und Aufgaben des Funktionsbereiches Beschaffung
3.2. Bedeutung und Aufgabe der Beschaffung als Teil der Wertschöpfungskette

4. Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Beschaffung
4.1. Nutzen der Balanced Scorecard in der Beschaffung
4.2. Entwicklung einer Beschaffungsstrategie
4.3. Die Perspektiven einer Beschaffungs - Balanced Scorecard
4.3.1. Die finanzielle Perspektive in der Beschaffung
4.3.2. Die Kundenperspektive in der Beschaffung
4.3.3. Die interne Prozessperspektive in der Beschaffung
4.3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive in der Beschaffung
4.3.5. Die Lieferantenperspektive in der Beschaffung
4.4. Beispiel einer Beschaffungs – Balanced Scorecard
4.5. Kritische Betrachtung einer Beschaffungs – Balanced Scorecard

5. Schlussbetrachtungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die BSC als Managementsystem

Abbildung 2: Top – Down Ableitung von Balanced Scorecards

Abbildung 3: Beschaffungs – Balanced Scorecard

1. Einleitung

Seit ihrer Entwicklung Anfang der 90er Jahre durch Kaplan und Norton hat die Balanced Scorecard^[1] als Steuerungsinstrument in vielen Unternehmen Einzug gefunden.^[2] Eine Begründung für den Erfolg der BSC könnte darin liegen, dass sich mit ihrer Hilfe die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg transparent darstellen lassen. Neben der BSC für das Gesamtunternehmen lässt sich die BSC ebenso für Unternehmensteilbereiche verwenden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Beschaffung ist es mithin für viele Unternehmen sinnvoll, eine Beschaffungs-Balanced Scorecard^[3] zu entwickeln.^[4] Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer derartigen Scorecard für die Beschaffung.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass in Kapitel zwei zunächst eine allgemeine Unternehmens Scorecard beschrieben wird. Es wird dabei eine Unterteilung vorgenommen zwischen der Funktion der BSC als reines Kennzahlensystem und der Möglichkeit die BSC als Managementsystem einzusetzen. Kapitel drei stellt die Aufgaben des Beschaffungsbereichs dar, wobei hier insbesondere die prozessorientierte Sicht betont wird. Die Entwicklung der B-BSC ist der Hauptteil dieser Arbeit. Nachdem zunächst die Einsatzvoraussetzungen geklärt werden, wird eine Beschaffungsstrategie und im weiteren Ziele und Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven entwickelt. Daran anschließend folgt eine kritische Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

2.1. Das Kennzahlensystem

Kennzahlensysteme^[5] werden in der Unternehmenspraxis bereits seit längerer Zeit verwendet. Bis zur Einführung der BSC war das Du-Pont–Schema^[6] aus dem Jahre 1919 das bekannteste Kennzahlensystem. In diesem Kennzahlensystem wird der „Return on Investment“ als Spitzenkennzahl auf die einzelnen Funktionsbereiche heruntergebrochen.^[7] Die Schwächen eines derartigen, rein finanziell orientierten Kennzahlensystems liegen in der Vergangenheitsorientierung und der fehlenden Berücksichtigung von Ursachen für die ermittelten Ergebnisse. Weiterhin sind die Kennzahlen bei rein finanziell orientierten System leicht durch Bilanzierungspolitik manipulierbar, sofern die Daten rein aus dem externen Rechnungswesens extrahiert werden. Es wäre demzufolge wünschenswert ein Kennzahlensystem zu schaffen, welches neben finanziellen Kennzahlen auch die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen berücksichtigt.^[8]

An dieser Forderung setzt die BSC an. Im Konzept der BSC werden aus einer zu entwickelnden Unternehmensvision und Strategie, Ziele und Kennzahlen für die jeweilige Perspektive abgeleitet. Die BSC betrachtet vier Perspektiven. Neben der finanziellen Perspektive, wird die Kundenperspektive, eine interne Prozessperspektive sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet. Die jeweilige Perspektive impliziert sowohl Ergebniskennzahlen als auch die dafür verantwortlichen Leistungstreiber. Eine reine Fokussierung auf Ergebniskennzahlen würde eine Vernachlässigung von Ursachen bedeuten, während eine Konzentration auf die Leistungstreiber zwar die Realisierung kurzfristiger Verbesserungen ermöglichen, jedoch nicht erkennbar wäre, ob diese Verbesserungen bspw. auch zu einem größeren Geschäftsvolumen und mithin längerfristig zu einer Gewinnsteigerung führt.^[9]

In dieser Arbeit soll im weiteren eine kurze Vorstellung der einzelnen Perspektiven erfolgen.^[10]

Die finanzielle Perspektive stellt die Frage, wie gegenüber den Anteilseignern aufgetreten werden soll, um finanziellen Erfolg zu haben. Auch wenn die Perspektiven der BSC grundsätzlich als gleichberechtigt anzusehen sind, nimmt die Finanzperspektive eine besondere Stellung ein.^[11] Die Kennzahlen innerhalb finanzwirtschaftliche Perspektive definieren einerseits die finanzielle Leistung welche von der Strategie erwartet wird. Andererseits dienen die Kennzahlen als Endziel für die Ziele aller anderen Scorecard Perspektiven. Jede innerhalb einer Scorecard gewählte Kennzahl sollte mithin in einer Ursache - Wirkungskette stehen, die zu einer Verbesserung der finanziellen Leistung führt.^[12]

Mitunter wird in der Literatur in dieser Perspektive eine Orientierung der Kennzahlen am jeweiligen Lebenszyklus der Produkte^[13] vorgeschlagen. Unterschieden wird hier zwischen Wachstumsphase, Reifephase und Erntephase. In der Wachstumsphase ist es sinnvoll die langfristige Unternehmensentwicklung zu betrachten und auf die Realisierung kurzfristiger Gewinne zu verzichten. Sinnvolle Kennzahlen wären hier das Umsatzwachstum oder der Anteil neuer Produkte am Umsatz. In der Reifephase sollte der Fokus hingegen eher auf der Rentabilität liegen. Kennzahlen sind hier Produktrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und Umsatzrentabilität. In der Erntephase eines Produktes wird kaum mehr investiert und primäres Ziel ist die „Cash Flow“ Maximierung. Eine geeignete Kennzahl ist hier der „Cash Flow Return On Investment“.^[14]

Als nächstes zeigt die Kundenperspektive , wie sich das Unternehmen gegenüber den Kunden verhalten soll, um die individuelle Strategie zu verwirklichen. Unternehmen können nur dauerhaft am Markt bestehen, wenn sie am Kundenwunsch orientiert sind. In dieser Perspektive ist mithin zu klären, welche Kundenziele für welche Kundengruppen verfolgt werden sollen. Als Ziele kommen in Frage: Produktziele, Serviceziele oder Problemlösungsziele. Kennzahlen für die Zielerreichung sind beispielsweise: Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Kundenrentabilität. Indes ist zu beachten, dass die genannten Kennzahlen Spätindikatoren sind und eine schnelle Reaktionsfähigkeit die Identifizierung von Frühindikatoren^[15] erfordert. Geeignete Frühindikatoren wären: Produkt- und Serviceeigenschaften, Image des Unternehmens sowie die Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und den Kunden. Analog zu den Spätindikatoren sind auch hier entsprechende Kennzahlen erforderlich, um Entwicklungen zu erkennen und falls nötig rechtzeitig gegenzusteuern.^[16]

Um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen, ist die Ermittlung der für das Unternehmen entscheidenden Prozesse Aufgabe der internen Prozessperspektive . In dieser Perspektive sollte die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten zum Kunden betrachtet werden. Die Wertschöpfungskette wird in drei Stufen eingeteilt. Die erste Stufe beginnt mit dem Innovationsprozess bei dem aktuelle und zukünftige Kundenwünsche identifiziert sowie neue Lösungen zur Befriedigung dieser Wünsche entwickelt werden. Darauf folgt der Betriebsprozess bei dem existierende Produkte und Dienstleistungen betrachtet werden. Am Schluss steht der Kundendienst, der Serviceleistungen nach Kauf des Produktes oder der Dienstleistung umfasst. Eine Kennzahl für den Innovationsprozess ist die Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche (die Identifikation neuer Kundenwünsche kann zum Teil durch Zusammenarbeit mit dem Kundendienst erfolgen). Im folgenden sollte ebenfalls der Umsetzungsgrad der vorher identifizierten Kundenwünsche gemessen werden. Für den Betriebsprozess bietet sich das Verhältnis von Verarbeitungs- zu Durchlaufzeit an sowie des weiteren die Erfolgsrate im ersten Durchlauf. Kennzahlen für den Kundendienst wären der Anteil nachbetreuter Kunden sowie die Reaktionszeit bei Anfragen und Beschwerden.^[17]

In der Lern- und Entwicklungsperspektive stellt sich die Frage: Wie können die Veränderungs- und Wachstumspotentiale gefördert werden, um die Strategie zu verwirklichen? Innerhalb dieser Perspektive werden Ziele und Kennzahlen für die Organisation des Unternehmens entwickelt. Somit wird hier die notwendige Infrastruktur für die drei anderen Perspektiven geschaffen^[18]. Es gibt ebenso Spätindikatoren und Frühindikatoren. Spätindikatoren sind die Mitarbeiterzufriedenheit (messbar durch anonyme Umfragen oder die Bereitschaft der Mitarbeiter zu unbezahlten Überstunden), die Mitarbeitertreue und die Mitarbeiterproduktivität. Frühindikatoren dagegen sind die Fortbildungsmaßnahmen des Unternehmens oder die Motivation der Mitarbeiter welche sich beispielsweise an der Anzahl und Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge messen lässt.^[19]

2.2. Das Managementsystem

Bisher wurde die BSC nur als strukturierte Sammlung von Kennzahlen dargestellt. Für die Erfinder Kaplan und Norton ist der Nutzen einer BSC- Einführung indes weit größer als der eines reines Kennzahlensystems. Die BSC ist ebenso ein Managementsystem, indem sie das Bindeglied zwischen Entwicklung Strategie und Umsetzung einer Strategie darstellt.^[20]

Kaplan und Norton teilen den Prozess der Implementierung einer BSC als Managementsystem in vier Phasen ein:

-Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie,
-Kommunikation und Herunterbrechen von strategischen Zielen und Maßnahmen,
-Zielvorgaben und Planung,
-Verbesserung von strategischem „Feedback und Lernen“.^[21]

In der ersten Phase entwickelt ein Team des Topmanagements eine übergeordnete Unternehmensstrategie bzw. Vision. Aufbauend auf dieser Strategie werden im weiteren Zielkennzahlen für die vier Perspektiven gesetzt. Anschließend wird mit Hilfe der Ursache-Wirkungskette analysiert, welches die Leistungstreiber der jeweiligen Zielkennzahlen sind. Für die identifizierten Leistungstreiber werden ebenfalls geeignete Kennzahlen entwickelt.^[22]

Die zweite Phase der Kommunikation und des Herunterbrechens der Strategie ist nach Ansicht der Entwickler von besonderer Bedeutung für den Erfolg der BSC. Die vom Topmanagement entwickelte Strategie muss im Unternehmen so kommuniziert werden, dass die einzelnen Mitarbeiter sie verstehen und im Idealfall wiedergeben können. Allerdings ist nicht nur die Information der Mitarbeiter von Bedeutung, sondern ebenso , dass der einzelne Mitarbeiter versteht, inwieweit er zur Verwicklung der Strategie beitragen kann. Um dies zu erreichen muss die BSC vom Unternehmen erst auf die einzelnen Geschäftsbereiche und dann weiter auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen werden.^[23]

Innerhalb der Phase Zielvorgaben und Planung geht es zunächst darum, für die aufgestellten Kennzahlen konkrete Zielvorgaben zu entwickeln. Der Zeithorizont der Vorgaben sollte drei bis fünf Jahre betragen und die Zielerreichung sollte eine wirkliche Herausforderung darstellen. Eine Herausforderung insofern, dass zur Erreichung Initiativen- welche über den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung hinausgehen- erforderlich sind und mithin Instrumente wie „Benchmarking“ oder „Reengineering“ eingesetzt werden. Infolgedessen sind mit der Einführung der BSC bedeutende Veränderungen der Organisationsstruktur verbunden.^[24]

Bisher wurde der Implementierungsprozess als „top-down“ Prozess beschrieben, der sich von der Formulierung einer Unternehmensstrategie bis zur Formulierung konkreter Zielvorgaben vollzieht. Die Feedback- und Lernphase^[25] zeigt jedoch, dass es sich hier viel mehr um einen Kreislauf handelt. Erst im Zeitablauf wird sich zeigen, ob die in der ersten Phase gewählte Strategie wirklich geeignet ist den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Mitunter werden sich die Rahmenbedingungen ändern und eine Anpassung der Strategie erfordern. In dieser zweigeteilten Feedback- und Lernphase wird einerseits anhand von Kennzahlen überprüft, ob die Zielvorgaben innerhalb der vorgegebenen Zeit erreicht werden können. Andererseits erfolgt hier ein „bottom-up“ Prozess, ausgehend von der operativen Ebene bis hin zur Strategieentwicklung. Treten auch bei operativen Verbesserungen nicht die gewünschten längerfristigen Folgen ein, so ist davon auszugehen, dass entweder die falschen Leistungstreiber identifiziert wurden oder sich die Rahmenbedingungen insoweit geändert haben, dass eine Änderung der Zielvorgaben oder im Extremfall sogar eine Anpassung der Unternehmensstrategie nötig wird. Folglich schließt sich hier der Kreis wieder und der Scorecard Prozess beginnt von.^[26] Die folgende Abbildung verdeutlicht den gerade beschrieben Zusammenhang noch einmal grafisch.

[...]

^[1] Im weiteren wird nur noch die Abkürzung BSC verwendet.

^[2] Vgl. Weber, J. (2000) S.1.

^[3] Die Beschaffungs Balanced Scorecard wird im weiteren mit B-BSC abgekürzt.

^[4] Vgl. Buchholz, W .(2002)[Procurement Balanced Scorecard] S.382.

^[5] Ein Kennzahlensystem ist eine Zusammenstellung verschiedener quantitativer Kennzahlen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen. Die einzelnen Kennzahlen haben jeweils zwei Hauptfunktionen. Einerseits haben sie für die jeweils betroffenen Mitarbeiter eine Anreizfunktion und andererseits haben sie für das Management eine Kontrollfunktion. Einen gute Übersicht zu diesem Thema bietet Kämpf,R./Götz, C./Wichelhaus,F . (2000).

^[6] Eine gute Darstellung des Du-Pont Schemas findet sich in Morganski, B . (2001) S.35-37.

^[7] Vgl. Materialien aus dem RWC Seminar Wintersemester 2002/2003 zur BSC Folie 4-6.

^[8] Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997) , S. 8.

^[9] Vgl . Morganski, B. (2001), S. 21-22.

^[10] Eine ausführliche Darstellung der BSC mit ihren einzelnen Perspektiven würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Somit werden die einzelnen Perspektiven in ihren Grundzügen dargestellt und jeweils einige der in der Literatur aufgeführten Kennzahlen genannt.

^[11] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2001), S. 184.

^[12] Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 46.

^[13] Neben dem Produktlebenszyklus kann ebenso die entwicklungsgeschichtliche Situation eines Bereiches oder des Unternehmens als ganzes berücksichtigt werden. Eine ausführliche Beschreibung des Lebenszyklus Modells mit den jeweiligen normstrategischen Empfehlungen findet sich in Meffert, H. (1998),S.892 ff.

^[14] Vgl. Morganski, B. (2001), S.88- 91 und Friedag, H./Schmidt,W. (2001), S. 191-193.

^[15] In der Literatur wird hierfür ebenso der Begriff Leistungstreiber verwandt.

^[16] Vgl. Friedag, H./Schmidt,W. (2001) S.113-124 und Morganski, B. (2001) 46-56.

^[17] Vgl. Morganski, B. (2001),S. 77-83, Kaplan, R und Norton, D. (1997) S.89-93 und Friedag, H./Schmidt,W. (2001) S.135-140.

^[18] Vgl. Weber, J/Schäffer, U. (2000), S13.

^[19] Vgl. Morganski; B. (2001), S.71-76, Kaplan, R und Norton, D. (1997)S. 163- 173.

^[20] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S.14.

^[21] Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997) S. 10-11.

^[22] Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997) S. 11-12.

^[23] Vgl. Borsum,C./Kämpf, R./Kern,T. (2000), S.4.

^[24] Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997), S.13-14.

^[25] Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997) verwenden an dieser Stelle den Begriff strategisches Double-Loop-Lernen.

^[26] Vgl. Borsum,C./Kämpf, R./Kern,T. (2000), S.6.