Change Management am Theater

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffsklärung/ Theoretische Grundlagen
2.1. Kultur-, speziell Theatermanagement
2.1.1. Geschichte der Kulturarbeit
2.1.2. Begriffsklärung Management
2.1.3. Begriffsklärung Kultur
2.1.4. Aufgaben des Kulturmanagements
2.1.5. Theatermanagement
2.2. Krisenmanagement/ -kommunikation
2.2.1. Die Krise im Theater
2.2.2. Umgang mit der Krise im Unternehmen
2.3. Change Management
2.3.1. Change Management am Theater
2.4. Kulturmarketing
2.4.1. Marketingmanagement als Teil des Unternehmensmanagements
2.4.2. Marketinginstrumente
2.4.3. Marketing von Theatern
2.4.3.1. Das Theater als Marke mit einem bestimmten Image

3. Change Management am Theater am Beispiel des Friedrichstadtpalastes
3.1. Der Friedrichstadtpalast- Europas größtes Revuetheater
3.1.1. Historische Modelle der Finanzierung
3.1.2. Die Krise des Friedrichstadtpalastes im Jahr 2007
3.2. Angewandtes Change Management…
3.2.1. …im General Management
3.2.2. ...im Bereich Marketing
3.2.2.1. Neue Zielgruppe, neue Marketingstrategie
3.2.2.2. Imagewandel durch neue Marketingstrategie

4. Fazit

5. Verzeichnisse
5.1. Literaturverzeichnis
5.2. Abbildungsverzeichnis
5.3. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

Die Begriffe Krisenmanagement und Change Management haben vor allem in den letzten Jahren während der so genannten Finanzmarktkrise eine immer größere Bedeutung in der freien Wirtschaft bekommen. Unternehmen versuchen sich mit Hilfe von Managementveränderungen, aber vor allem durch Imagewandel von der Krise zu befreien, um wieder schwarze Zahlen zu schreiben.

Doch inwiefern lässt sich diese Art der Krisenbewältigung auch in kulturellen Einrichtungen, speziell am Theater, anwenden? Sind Change Management und Marketing überhaupt ein Thema im Theater und wenn ja, tragen sie zum Erfolg der Theater bei?

Zur Anwendung der Managementaspekte in einem Theater gibt es nur sehr wenige Untersuchungen. Dabei sind Theater ebenso wie andere Unternehmen auf ein wirtschaftliches Management und auf die Einnahmen durch die Besucher angewiesen. Sie weisen jedoch spezifisch kulturelle Merkmale und Ziele auf, die es erschweren, eine betriebswirtschaftliche Unternehmensführung eins zu eins auf das Theater zu übertragen.

Deshalb werden im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit zunächst mithilfe von Grundlagenliteratur zum jeweiligen Themenkomplex Begriffsklärungen unternommen. Hierbei soll zuerst betrachtet werden, wie Management im Kulturbereich anwendbar ist, welche Aufgaben das Kulturmanagement umfasst und inwieweit sich diese in den Theaterbereich übertragen lassen (Kapitel 2.1.). Anschließend sollen in diesem Zusammenhang der Begriff Krisenmanagement (Kapitel 2.2.) und der Begriff Change Management (Kapitel 2.3.) näher erläutert werden und wiederum untersucht werden, inwiefern sich diese Vorgehensweisen auch im Theater anwenden lassen.

Zuletzt soll in diesem grundlegenden Teil der Arbeit der Bereich Marketingmanagement als Teil von Unternehmensmanagement explizit betrachtet werden und auf den möglichen Nutzen für Theater untersucht werden (Kapitel 2.4.).

Die im zweiten Kapitel der Arbeit erarbeiteten Grundlagen haben keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, denn sie dienen lediglich als Grundlage für die Analyse des Managements eines Theaters, das als Beispiel für die Anwendung des Change Management im Theater stehen soll: Der Friedrichstadtpalast in Berlin. Als Privattheater mit staatlicher Unterstützung ist er als Analysebeispiel bestens geeignet, denn Ziel des Senats von Berlin ist eine selbstständige Finanzierung des Friedrichstadtpalastes, die bis 2009 noch nicht möglich war. Inwiefern Managementveränderungen und Imagewandel dennoch zu einer Stabilisierung der Einnahmen und zu einem Imagewechsel geführt haben, soll in Kapitel 3 ausführlich untersucht werden. Als Literaturgrundlage ist hier neben den Pressemitteilungen des Theaters vor allem der jährliche Lagebericht der Friedrichstadtpalast Betriebsgesellschaft mbH zu nennen, der vom Bundesministerium der Justiz im Elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht wird. Bewusst wurde hier auf Interviews oder persönliche Stellungnahmen von Mitarbeitern des Friedrichstadtpalastes verzichtet, um eine Betrachtung der Maßnahmen ohne Bewertung von außerhalb des Hauses und damit eine rein wissenschaftliche Betrachtung durchführen zu können.

Zuletzt wird in Kapitel 4 zusammenfassend aufgezeigt werden, ob und inwiefern sich Change Management im Friedrichstadtpalast bewährt hat und sich generell im Theater anwenden lässt.

2. Begriffsklärung/ Theoretische Grundlagen

2.1. Kultur-, speziell Theatermanagement

Im ersten Teil dieser Arbeit sollen theoretische Grundlagen erarbeitet werden, mit denen später eine Analyse über die Management-Situation des Friedrichstadtpalastes möglich ist. Wichtig sind dabei jedoch nicht die einzelnen Aufgabenbereiche des Kulturmanagements oder etwa die komplette Durchführung darzustellen, sondern die Spezifika des Managements in Kulturbetrieben, speziell an Theatern, in den Vordergrund zu stellen.

Welche Elemente des klassischen Managements lassen sich im Kulturmanagement wiederfinden? Muss man beim Marketing als Teil des Managements in Kulturbetrieben anders vorgehen als im klassischen betriebswirtschaftlichen Unternehmen? Inwiefern spielen Change Management und Krisenmanagement an Theatern eine Rolle?

Diese und weitere Fragen sollen im folgenden Kapitel beantwortet werden.

2.1.1. Geschichte der Kulturarbeit

Die Kulturbetriebe waren in den ersten zwei bis drei Nachkriegsjahrzehnten des Zweiten Weltkriegs nur von öffentlicher Hand geführt, bzw. von einschlägigen kulturpolitischen Konzepten geprägt. Dies zeigt sich zum Beispiel 1979 im Werk „Kultur für alle“ von Hilmar Hoffmann, in dem ausschließlich über Aufgaben und Ziele der öffentlichen Kultur gesprochen wird.^[1] 1973 wollte man mit einer „Neuen Kulturpolitik“^[2] sicherstellen, dass der demokratische Rechtsstaat die Aufgabe übernimmt, Kultur für alle zur Verfügung zu stellen. Daraufhin stiegen die kommunalen Ausgaben bis in die 90er Jahre rasant an, die vor allem für den Ausbau der kulturellen Infrastruktur und zur Schaffung neuer Kulturangebote genutzt wurden.^[3] Armin Klein spricht in seinem Aufsatz „Gesucht: Kulturmanager!“ von einem Wechsel weg von der Kulturpflege (zuständig für den Erhalt von Exponaten) hin zu Kulturarbeit (Neuschaffung von Kulturangeboten) in den 70ern, womit neue Begriffe wie Kulturpolitik, -vermittlung und -verwaltung auftreten und damit eine völlig neue Auffassung, ein neues Berufsbild entsteht.^[4]

Bis in die 80er Jahre war Kultur in der Bundesrepublik Deutschland rein angebotsorientiert.

„Die Nachfrage der Bürger nach Kultur wurde bald überlagert durch das Angebot der Kulturpolitiker und Kulturmacher. Statt nachfrageorientiert angelegt zu sein, zeigte sich der öffentliche Kulturbetrieb nun angebotsorientiert. Nicht die Frage `Welche Kultur wollen unsere Bürger?´ stand im Mittelpunkt, sondern allein das Ziel `Welches Angebot ist für den Bürger die richtige Kultur?´. Die Folge waren hervorragende und überzeugende Angebote, über deren Nutzung durch die Bürger man sich aber wenig Rechenschaft ablegte.“^[5]

Dies forcierte jedoch den privaten Kulturbetrieb. In 1980ern entstanden so in Konkurrenzsituation zu den staatlich geführten Kulturbetrieben vermehrt privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe. Vor allem ab den 70er Jahren versuchten die öffentlichen Theater sich nicht als Amüsierbetrieb darzustellen und machten so den Weg frei für private Musicaltheater, die sich auf genau dieses Ziel, zu amüsieren und zu unterhalten, spezialisierten.^[6]

Angesichts der Expansion der Kulturbetriebe wurde in den privaten und auch öffentlichen Theatern der Begriff „Effizienz“ immer wichtiger, denn nicht nur die wachsende Konkurrenzsituation, sondern auch rückläufige finanzielle Mittel verlangten nach Neuorientierung und -organisierung. So gibt es seit den 90er Jahren zum Erlernen der geforderten Kompetenzen zum Beispiel den Studiengang „Kulturmanagement“.^[7]

Kulturmanager agieren immer mindestens zwischen zwei Welten: zwischen dem kulturellen Handeln und dem betrieblichen Handeln.^[8] Dass beides schwer miteinander zu verbinden ist, scheint vorprogrammiert:

„Den Freiräumen zur künstlerischen Entfaltung steht scheinbar das Denken und Handeln in Plänen, Zahlen und Zielkontrollen gegenüber.“^[9]

Kultur will sich nicht vermarkten lassen, Wirtschaft will aber Vermarktbares. Wirtschaft kümmert sich nicht um Ästhetik, Ausdruck, Botschaft etc., Kultur zielt aber genau darauf ab.^[10] Bode bezeichnet deshalb das Kultur-management als „Schnittstellenmanagement zwischen Kultur und Wirtschaft“.^[11]

Um den Begriff Kulturmanagement näher beleuchten zu können, sollen hier vorerst die beiden Begriffe Management und Kultur beschrieben werden.

2.1.2. Begriffsklärung Management

Der Begriff Management entstammt eigentlich einem betriebswirtschaftlichen Kontext. Ökonomische Güter und Dienstleistungen werden von Produzenten für Konsumenten hergestellt. Dabei sind die Bedürfnisse nahezu unendlich, die Möglichkeiten aber endlich. Hierdurch entsteht Knappheit, welche wiederum den Ausgangspunkt für Wirtschaften bildet. Wirtschaften umfasst demnach den Umgang mit knappen Gütern und Dienstleistungen. Die Erstellung der Güter und Dienstleistungen ist der Produktionsprozess, in dem die einzelnen Produktionsfaktoren miteinander kombiniert werden. Dieser Prozess der Kombinierung von Faktoren muss von einer Instanz im Betrieb geplant, organisiert und kontrolliert werden, dem so genannten Management. Da eine allgemeine Knappheit von verfügbaren Produktionsfaktoren besteht, müssen diese so ergiebig wie möglich nach dem ökonomischen Prinzip eingesetzt werden.

Kulturelles Gut steht im Wettbewerb um das monetäre Freizeit- oder Medienbudget der Konsumenten und um das individuelle intellektuelle und emotionale Engagement.^[12] In der Kultur geht es entweder um den Inhalt (wie den urheberrechtsgeschützten Roman) oder um die Erscheinungsform (das Buch in dem der Roman steht). Von dieser Einteilung ist die Einordnung in marktfähige oder nicht-rivalisierende Güter abhängig. Marktfähige Güter sind solche, die durch Exklusivität und Rivalität gekennzeichnet sind, im Gegenzug dazu sind nicht-rivalisierende Güter nicht auf eine Person beschränkt. Das heißt, sie sind „grenzenlos mehrnutzbar“, wirtschaftlich nicht ergiebig und werden deshalb meist vom Staat bereitgestellt.^[13]

Außerdem unterscheidet man zwischen Dienstleistungen und Sach-leistungen. So kann in der Kultur jedes Absatzobjekt als Leistungsbündel aus Sach- und Dienstleistungen gesehen werden.^[14]

Ein Betrieb, der etwas herstellt und vertreibt, egal ob es sich um marktfähige oder nicht-rivalisierende Güter handelt, bedarf also eines Managements, auch wenn dieser dem kulturellen Sektor zugehörig ist.

2.1.3. Begriffsklärung Kultur

Vorweg sei hier noch einmal betont, dass es sich bei der Klärung der Begrifflichkeiten in diesem Absatz nicht um eine vollständige, differenzierte Definition handelt, sondern lediglich der Zusammenhang der Begrifflichkeiten Kultur und Management geklärt werden soll.

Bode unterscheidet in seinem Aufsatz zwischen dem ökonomischen und dem nicht-ökonomischen Kulturbegriff. In der Ökonomie gibt es seiner Meinung nach zwei Arten, wie mit Kultur betriebswirtschaftlich umgegangen wird:

1. Privatwirtschaftliche Betriebe betrachten Kultur als „Gut“, das heißt sie muss hergestellt und (mindestens) kostendeckend veräußert werden, wie alle Güter oder Dienstleistungen.
2. Betriebe dagegen, die den kulturellen Gehalt hervorheben, setzten an der sinnstiftenden Funktion an. Damit lassen sich sowohl Bereiche der Kultur beschreiben, die mit dem ökonomischen Verständnis verträglich sind, als auch solche Bereiche, in denen Kultur und Wirtschaft „unverträglich“ sind.^[15]

Die Länderhoheit in Bezug auf die Kultur zeigt z.B., dass Kultur hier nicht als betriebswirtschaftlich nutzbares Gut (Marktgut) gesehen wird. Der Staat muss kulturelle Produkte als so genannte meritorische Güter bereitstellen.

Beim nicht-ökonomischen Kulturbegriff wird Kultur als Verhaltensähnlichkeit definiert. Von einer Kultur wird gesprochen, wenn sich Ähnlichkeiten im Verhalten von sozialen Gemeinschaften zeigen, der so genannten Corporate Culture.^[16]

Kultur kann ebenfalls als Kommunikationsmedium gesehen werden, was einen am künstlerischen Ausdruck orientierten Kulturbegriff impliziert, bei dem ein Kunstobjekt in einen kommunikativen Zusammenhang gestellt wird. Hier wird das Kunstobjekt als Medium gesehen, mit dem sich der Künstler mitteilen will. Mit dem Medium als Ausdrucksform ist wiederum eine ökonomische Annäherung möglich, denn die Reichweite des Mediums Kunstwerk wird z.B. durch das Urheberrecht verknappt und damit wiederum ein Bedürfnis geweckt.^[17]

Der moderne Betriebsbegriff hat in den letzten Jahren außerdem eine Erweiterung erfahren: dabei muss eine Kostenabdeckung nicht allein durch Veräußerung erreicht werden, sondern z.B. auch durch Subventionierung. Damit fallen auch alle Betriebe in die Definition, die nicht allein durch Veräußerung wirtschaftlich agieren.^[18] Hiermit erweitert sich wiederum der Managementbegriff, da auch nicht-marktorientierte Betriebe eine Planung, Organisation und Kontrolle benötigen (vgl. Kapitel 2.1.2.).^[19]

Obwohl sich die beiden Begriffe Kultur und Management auf den ersten Blick nicht miteinander kombinieren lassen, kann man durchaus Managementmöglichkeiten in der Kultur erkennen, die nun im Folgenden beschrieben werden sollen.

2.1.4. Aufgaben des Kulturmanagements

Kulturmanagement beschreibt Handlungen und Funktionen. Nicht die Kultur unterliegt dem Management, sondern der Betrieb bedarf des Managements. Kultur wird dabei immer als Gut oder Leistung gesehen, die für andere hergestellt wird.

„Wo aber in größerem Umfang materielle Ressourcen, also Finanzkräfte, Arbeitskräfte, Maschinen und zu entgeltende Potenziale, nämlich Künstler (kulturell sinnvoll) einzusetzen und zu lenken sind, haben wir es –wohl unbestritten- mit einem Metier zu tun, dass Managementfähigkeiten verlangt.“^[20]

Rothärmel fasst die Aufgaben des Kulturmanagements folgendermaßen zusammen:

"Kulturmanagement ist ein Komplex aus Steuerungsaufgaben, bei der die Leistungserstellung und -sicherung in Kulturorganisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leistungsorganisation zu lösen sind und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und gleichgültig auch, in welchem Betriebstyp sie anfallen. Obwohl die Situationen erheblich unterschiedlich, die Probleme gänzlich different, die zu erstellenden Leistungen usw. völlig anderer Art sein können, gibt es trotzdem einen speziellen Katalog von Systemsteuerungsaufgaben.“^[21]

Die Aufgabe des Kulturmanagements, genauer eines Kulturmanagers setzt besondere Marktkenntnisse voraus, sowie die Kenntnisse, über die Arbeitsbedingungen des jeweiligen Betriebes. Der Kulturmanager muss zudem Kenntnisse der öffentlichen Finanzwirtschaft besitzen, um die Verbindung zwischen „Haushaltsplanung und -führung und marktüblichen Selektionsmechanismen“^[22] gewährleisten zu können. Er muss besondere Bedingungen für die Entstehung von Kultur schaffen und das eigene Handeln legitimieren, indem Kultur als besonderes, für die Allgemeinheit als wichtiges und wertvolles Gut beschrieben wird. Das heißt, der Kulturmanager übernimmt die „Vermittlungsfunktion“ zwischen öffentlichem und privatwirtschaftlichem Denken. Gleichzeitig muss er sich um die Produkte und die Qualität kümmern, die der Kulturbetrieb erstellt und anbietet.

Das erstellte Angebot muss zudem platziert werden und mit geeignetem Marketing bekannt gemacht werden, was in Kapitel 2.2. explizit betrachtet werden wird.^[23]

Als Zusammenfassung eignet sich Heinrichs Erklärung von Kulturmanagement, dass sich seiner Meinung nach auf

1. „die Erstellung von institutionellen, rechtlichen, ökonomischen und organisatorischen Rahmenbedingungen, um Kultur ermöglichen zu können,
2. die Steuerung der Prozesse, die zu konkreten künstlerischen und kulturellen Leistungen (etwa in Form eines Kunstwerks oder eines kulturellen Projekts) führen sowie
3. die Vermittlung künstlerischer und kultureller Leistungen an ein Publikum"^[24]

konzentriert.

2.1.5. Theatermanagement

Im „Handbuch Theatermanagement“ von Henning Röper (2001) beschreibt der Autor die Grundlagen der Methoden der Planung und unterstützt diese mit vielen Beispielen. Da Röper vor allem aktuelle Problemfelder wie Kostensenkung, Steigerung der Eigeneinnahmen, neue Steuerungsmodelle, Besucheranalysen, Kundenorientierung, flexibler Mitarbeitereinsatz, Veränderung tariflicher Vertragsverhältnisse usw. behandelt, soll das Buch hier als Vorlage zur Untersuchung der Spezifika des Theatermanagements dienen.

Röper ist davon überzeugt,

„(…)dass die Probleme der Theater, die sich in der öffentlichen Berichterstattung bei aktuellen Anlässen regelmäßig zu Krisenszenarien verdichten, weniger ästhetischer, sondern vor allem struktureller Natur sind.“^[25]

Kulturmanagement vereint für Röper Ansätze von Wirtschaftswissenschaft, Rechtswissenschaft und Verwaltungswissenschaft.^[26]

Hier sollen allerdings nicht alle Aufgaben des Theatermanagements erläutert werden, dies machen bereits Werke wie das von Röper, aber mit einer kurzen stichwortartigen Darstellung soll gezeigt werden, mit welchen Themenkomplexen sich Theatermanagement zum Beispiel beschäftigt:

- Optimierung überkommener Strukturen der Betriebsführung durch Verbesserung der betrieblichen Steuerung (z.B. durch den Einsatz von Produktionsleitern)
- Verbesserung der Planung und darauf aufbauendes Controlling (z.B. durch umfassende Produktplanung)
- Verbesserung der Koordination zwischen den Mitarbeitergruppen (z.B. durch verbesserte Personalführung und –entwicklung)
- Optmierung der Finanzausstattung durch Steigerung der Eigeneinnahmen (z.B. durch verbessertes Marketing), Kostensenkung oder zumindest Bremsung des Kostenanstiegs (z.B. durch günstigere Beschaffung der Ausstattung) und systematische Einnahmesteigerung und Kostensenkung
- Legitimation für privilegierte Bezuschussung öffentlicher Theater^[27]

Für Außenstehende ist es schwierig eine Betrachtung der genannten Komponenten vorzunehmen, da dies eine Kenntnis von Firmeninterna voraussetzt. Aber es gibt auch Instrumente des Theatermanagements, die ohne Einsicht in das betriebsinterne Management des Theaters zu beschreiben sind und auf denen das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegen soll. Dazu zählen:

- Öffentliche Bekanntmachungen über Veränderungen der Personalführung und -entwicklung
- Gründung einer alternativen Rechtsform (GmbH) zur Verwaltung
- Günstigere Beschaffung der Ausstattung (theatereigene Werkstätten auslagern)
- Marketingmaßnahmen
- Rahmenbedingungen für das positive Gesamterlebnis Theater
- Steigerung der Nebeneinnahmen durch ertragsorientierte Zusatzleistungen (Gastronomische Angebote, Garderobenverwahrung, Programmheftverkauf, Verkauf sonstiger Waren, Theaterführungen, aber auch Gastspiele außerhalb, Medienauswertung der Produktionen, Verkauf und Verleih von Fundusbeständen etc.)
- Fremdvergabe der Hausdienste in geeignete Bereiche (Reinigungs-Service, Pförtnerdienst und Vorderhaus-Service)
- Steigerung Besuchszahlen
- Programmangebot und Zielgruppe
- Kundenorientierter Kartenverkauf
- Preisgestaltung für Einzelkarten und Rabatte (Paketangebote)
- Heranführen neuer, insbesondere junger Besucher an das Theater
- Reduzierung des Programmangebots^[28]

2.2. Krisenmanagement/ -kommunikation

2.2.1. Die Krise im Theater

Röper ist, wie bereits im Zusammenhang mit dem Theatermanagement erwähnt, der Meinung,

„(…) dass die Probleme der Theater, die sich in der öffentlichen Berichterstattung bei aktuellen Anlässen regelmäßig zu Krisenszenarien verdichten, weniger ästhetischer, sondern vor allem struktureller Natur sind.“^[29]

Aus diesem Zitat lässt sich nicht nur entnehmen, dass die aufwändigen Theaterapparate bisher in betrieblicher Hinsicht nicht optimal geführt werden, sondern auch, dass die öffentliche Berichterstattung dieses Problem regelmäßig zu Krisenszenarien ausweitet. Damit spricht Röper ein Thema an, das im Zusammenhang mit dem Management und vor allem mit dem Marketing in der Literatur viel diskutiert wird: Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Doch bevor diese beiden Begriffe geklärt werden, soll erst einmal die Krise des Theaters, um die es hier gehen soll, kurz umrissen werden. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf dem Theater des späten 20. und frühen 21. Jahrhunderts.

Schon in den 1970er Jahre sprach man im Rahmen der Mitbestimmungsdebatte von einer Krise im Theater. Nach den politischen Bewegungen Ende der 60er wurde gefordert, dass sämtliche Mitarbeiter des Theaters die Möglichkeit haben müssten, an Programmgestaltung und Betriebsführung zu partizipieren, um so das Interesse am Theater wieder zu wecken. Außerdem waren in den 70er Jahren die Besucherzahlen stark rückläufig, denn die Lage der öffentlichen Haushalte war angespannt. Zu diesem Zeitpunkt gab es erste Überlegungen bezüglich Fusionen oder Schließungen. Nach einer kurzen Beruhigung der Lage Ende der 70er folgte die Dramatisierung in den 80ern, denn durch zu viele Sozialausgaben war zu wenig Etat für die Theater übrig.^[30] Zur Wiedervereinigung im Jahr 1990 stand man vor einem neuen Problem. In der ehemaligen DDR gab es bis dato nur öffentliche Theater, das bedeutet es gab keine freien Gruppen oder Privattheater und im Vergleich zur BRD nur sehr kleine Einzugsräume der Theater, sowie unbefristete Arbeitsverträge für sämtliche Ensemblemitglieder, was zu einer Überalterung und Aufblähung der Ensembles führte.^[31] Im Oktober 1989 wurde zusammen mit den Intendanten der ostdeutschen Häuser die „Theaterpolitischen Leitlinien“ im Ministerium für Kultur der DDR ausgearbeitet, die unter anderem entsprechende Änderung des Tarifvertrages beinhaltete und dem Intendanten mehr Eigenverantwortung bei der Leitung der Theater, sowie keine weitere Pflicht zur Genehmigung der Spielpläne durch den Staat zusicherte. Doch nach der Wiedervereinigung folgte das Problem der Weiterfinanzierung der staatlich geförderten DDR Theater, denn in der BRD bekamen die Theatern weniger Zuschüsse und mussten höhere Steuern zahlen. BRD und DDR schlossen daraufhin am 31.August 1990 einen Einigungsvertrag, in dem Artikel 35 die Rolle der Kultur regelte und eine vorläufige finanzielle Absicherung der Theater zusicherte.

In den Jahren 1991 bis 1993 musste der Bund daraufhin insgesamt 2,8 Milliarden DM für die Übergangsfinanzierung der Kultureinrichtungen in den Neuen Bundesländern ausgegeben. 1995 wurden die Neuen Bundesländer in den bundesweiten Länderfinanzausgleich miteinbezogen, also an die Alten Bundesländer angeglichen und seither müssen die Bundesländer ihre Aufgaben, einschließlich der Kulturförderung, selbstständig wahrnehmen.^[32]

Zu den politischen und finanziellen Problemen kam zudem ab 1990 ein drastischer Einbruch der Besuchszahlen in den Theatern der Neuen Bundesländer hinzu, denn vor allem organisierte Besuche von Betrieben und Gewerkschaften fielen weg.^[33] Außerdem war die Verunsicherung über den Erhalt sozialer Standards bei der Bevölkerung groß. Man nutze zudem lieber die neuen Möglichkeiten zu reisen oder Anschaffungen zu machen, statt ins Theater zu gehen. Durch den finanziellen Engpass mussten die meisten Theater zusätzlich die Kartenpreise anheben, was wiederum dazu führte, dass die ehemaligen DDR- Bürger das Geld lieber für andere Bedürfnisse ausgaben.

„(…) (U)ngelöste Probleme der Betriebsführung lassen sich mit Geld gut verdecken, und das ist leider auch über einen langen Zeitraum geschehen.“^[34]

Ungelöste Probleme machen sich aber dann wieder schmerzhaft bemerkbar, wenn das Geld knapp wird, wie es Anfang der 90er Jahre der Fall war. Vor allem strukturelle Probleme wurden lange nicht wahrgenommen, da die Theater der DDR stark bezuschusst wurden. Öffentliche Theater sind zudem keine autonomen Organisationen, sondern immer in Abhängigkeitsbeziehung zum Träger und zu weiteren Zuschussgebern zu sehen. Aber auch die Theater selbst sind bis zu einem gewissen Grad für ihre Zukunft verantwortlich.

„(…) (D)ie Verantwortung für die Ansicherung der Zukunft der öffentlichen Theater (liegt) nicht hauptsächlich außerhalb der Theater, etwa beim Gesetzgeber oder den politischen Vertretern, sondern die Zukunftssicherung wird primär als eine Aufgabe der Theater und ihrer Leitung selbst verstanden.“^[35]

„(…) (I)n einer offenen und pluralistischen Gesellschaft, die sich in einem ständigen Wandlungsprozess befindet, werden Organisationen, die nicht versuchen ihre Zukunft selber zu gestalten, notwendig früher oder später untergehen, weil das Interesse an ihrer Aufrechterhaltung schwindet“^[36]

Deshalb bietet die Theaterkrise nicht nur die Chance, sondern zeigt vor allem die Notwendigkeit zu einem Bewusstseinswandel. Kulturpolitiker und Theaterleitung müssen zusammen die Theater durch Reformmaßnahmen krisenfest machen, das heißt, Probleme im Bereich Betriebsführung, Finanzen und Legitimation ausräumen.

2.2.2. Umgang mit der Krise im Unternehmen

Die Geschichte der Krisenkommunikation und die Bedeutung einer Krise für den Menschen sind interessante (zum Teil psychologische) Aspekte, die Schulz in seinem Werk^[37] im Jahr 2000 ausführlich beschrieben hat. Hier soll es aber wiederum nur um die Elemente der Krisenkommunikation gehen, die man im Falle einer Theaterkrise anwenden kann. Dabei soll versucht werden, das Krisenmanagement klar vom Change Management abzugrenzen, man wird jedoch sehen, dass Handlungen in einer Krisensituation häufig zwangläufig zu einer Veränderung führen und ein so genanntes Issue Management zur Vermeidung von Wiederholung nach sich ziehen. Wichtig ist, dass die Krisenkommunikation wieder nur ein Teil des Gesamtkonstruktes Krisenmanagement^[38] ist, aber die Kommunikation nach außen durch Außenstehende am besten wahrgenommen und bewertet werden kann.

Ein kurzer Exkurs zu den Massenmedien soll deren äußerst wichtige Rolle in der Krisenkommunikation beschreiben, um zu verstehen, wie eine Krise in der Öffentlichkeit kommuniziert wird. Der Selektionsmechanismus der Massenmedien ist laut Schulz auf Neuigkeit, Konflikt, Quantität, lokaler Bezug, Normverstöße, Moralverstöße, Aktualität und Selbst-Reflexivität geeicht. Dies nennt er auch die Aufmerksamkeitsregeln nach denen Journalisten arbeiten.^[39]

Dabei wird die Marktposition der Medien mit spektakulären Darstellungen verbessert und die Aufmerksamkeit des Konsumenten durch die Medien auf ein Thema gelenkt.^[40]

„(...) (D)as Ringen um die erforderliche Aufmerksamkeit (...) vollzieht sich in der Mediengesellschaft zu großen Teilen in den Massenmedien.“^[41]

Die Verwendung von Klischees, ob verbal oder visuell, trägt zur intensiven Dramatisierung der Nachricht bei.^[42] Negative Konnotationen werden dabei zum Beispiel durch die Verbreitung von Verdächtigungen und Gerüchten, Montagen und Verfremdungen von Bildmaterial erreicht.

In der Krisenkommunikation fallen den Beteiligten die verschiedenen Rollen des Entscheiders oder Verursachers und die des Betroffenen zu, wobei die Zuteilung der Rollen in der Krisenkommunikation essentiell ist, denn der Verursacher hat den Schaden zu tragen.^[43] Die Massenmedien sind dabei Vermittler und Akteure zugleich, denn das ganze „Schauspiel“^[44] entsteht erst durch die Vermittlung durch die Massenmedien. Medien schaffen dabei keine Probleme, sie berichten nur gern darüber, aber die so kommunizierte Krise unterhält dann das Publikum.

Der Kommunikation zwischen einem betroffenen Unternehmen und der Außenwelt fällt in der Krise eine besondere Bedeutung zu, denn die Aufgabe der Kommunikation ist es, die Situation zu definieren. Nicht das was übermittelt wird, sondern das was es in dem Empfänger auslöst, ist dabei entscheidend.^[45] Ein Risiko oder eine Krise eines Unternehmens gefährden den Bestand von Haben und Gewinn, die Krisenkommunikation muss dagegenhalten können und dabei besonders schnell und effizient sein, um so viel potentiellen Schaden wie möglich vom Unternehmen abzuwenden.

„Mit dem Aufkommen neuer Verbreitungsmöglichkeiten wie dem Internet sind inzwischen Informationen nicht nur rund um die Uhr verfügbar, sondern auch fast an jedem Ort zugänglich.“^[46]

Norbert Schulz-Bruhdoel und Katja Fürstenau raten in ihrer „PR- und Pressefiebel“ (2008) zu einem Issue Management vor der Krise, damit der Fall der Krisenkommunikation gar nicht erst eintritt. Ähnlich wie bereits in der Management- oder Marketingstrategie heißt es hier, dass ein Unternehmen wichtige Themen frühzeitig erkennen und alle Unternehmensbeteiligten konsequent auf einen einheitlichen Umgang damit verpflichten muss. Es gilt, potentielle Konfliktstoffe zu erkennen und im Vorfeld den Umgang damit zu managen.^[47]

„Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihm nur den Beigeschmack von Katastrophe nehmen“^[48]

In jedem Unternehmen gibt es nahezu unendliches Risikopotential, das heißt, eine Krise ist häufig hausgemacht.^[49] Doch ein Frühwarnsystem (Issue Management) und die ständige Beobachtung der Markttendenzen und Trends sind zum richtigen Umgang mit einer Krise wichtig und unerlässlich.

Im Falle einer Krise kann man diese dann entweder totschweigen und aussitzen, die Medien angreifen, alles rationalisieren („Alles halb so schlimm“) oder aber relativieren („Das gibt es auch woanders“).^[50] Welchen Weg das Unternehmen auch immer geht, die Krise muss nach deren Bewältigung aufgearbeitet werden, damit sie sich nicht wiederholen kann.

Man hat berechtigterweise das Gefühl, dass das soeben Geschriebene eine recht kurze Zusammenfassung eines Situationsablaufs in einem Unternehmen ist, das meist über die Zukunft des ganzen Unternehmens richtet. Leider ist dies aber (vor allem in der wissenschaftlichen Literatur) schon fast alles, was zu diesem Thema veröffentlicht wurde. Schon 2000 bemerkt Jürgen Schulz, dass die Literatur zwar Kompetenzen und Checklisten anbietet, aber keine konkreten Lösungsvorschläge. Er vermisse eine differenzierte Zielgruppenbetrachtung und situationsspezifische Kommunikationsstrategie.^[51]

Tobias Nolting bemängelt in seiner Einleitung zum Werk „Krisenmanagement in der Mediengesellschaft“ (2008), dass die wissenschaftliche Literatur meist nur fallstudienartig das Thema Krisenmanagement und –kommunikation behandelt. Leider geben die Beiträge in diesem Werk aber auch keine konkreten Handlungsvorschläge, sondern raten nur dazu, das Potential der Medien zu nutzen, um gezielt bestimmte Gruppen mit Informationen zu versorgen und die Krise als kommunikative Chance zu managen.^[52]

Der Beitrag von Thorsten Hofmann und Stefan Braun versucht zunächst noch die „Krisenkommunikation“ zu definieren^[53], gibt dann aber auch nur generelle Vorschläge zur Bewältigung von Krisenkommunikation^[54]. Hier fehlen ebenso wie bei einem weiteren Beitrag von Martin Riecken die eindeutigen Handlungsvorschläge. Riecken zählt zwar „zwölf Faktoren erfolgreicher Medienarbeit in Krisensituationen“^[55] auf, aber auch hier fehlen konkrete Handlungsvorschläge oder „Checklisten“.

Anders sieht es da in den Praxishandbüchern zur Krisenkommunikation aus, was hier am Beispiel des Werkes „Praxishandbuch Krisenkommunikation“ von Daniela Puttenat (2005) erläutert werden soll. Puttenat versucht in Ihrem Buch eine praktische Anweisung im Umgang mit Krisensituationen zu geben, indem sie nicht nur viele Beispiele anführt, sondern am Ende jeden Kapitels eine „Lektion“^[56] erteilt. Diese „Lektionen“ werden am Ende im Kapitel „Lessons learnt? Lessons learnt!“ zusammengefasst und geben somit noch einmal in kompakter Art und Weise einen Überblick über Fragen, die sich die Agierenden in einem Krisenfall stellen sollten und konkreten Handlungen, die durchgeführt werden sollten.^[57]

Diese Literaturbeispiele zeigen, dass es durchaus sinnvoll ist, sich mit der Herkunft und dem Verlauf von Krisen wissenschaftlich auseinander zu setzten, um ein differenzierten Grundwissen zu erlangen. Wenn es aber um Krisensituationen in einem Unternehmen geht, bringt dieses Wissen nicht allzu viel. Dann ist es wichtig, Handlungen und ihre Auswirkungen zu kennen und vor allem durchführen zu können. Situationsbedingtes Handeln und zielgruppenspezifische Kommunikation sind dabei die Schlüsselwörter, denn keine Krise ist wie die andere und ein allgemeines Anti-Krisen-Rezept gibt es nicht.

2.3. Change Management

Im Zusammenhang mit dem Begriff Management ist in der modernen Literatur der Begriff Change Management häufig zu finden. Nach abgeschlossenen Krisen wird das Change Management häufig genutzt, um den Betrieb vor erneuten Krisen zu schützen und die Betriebsführung zu optimieren. Vor allem Klaus Doppler, der bekannteste Anbieter von Beratung und Training in den Bereichen Führung, Konfliktmanagement, Gruppendynamik, Verhaltenstraining, Organisationsentwicklung und Change Management, hat sich intensiv in fünf Büchern mit dem Change Management auseinandergesetzt.^[58]

Warum dieser Begriff so wichtig ist und was dahinter steckt, bzw. ob das Change Management auch für Theaterbetriebe anwendbar ist, soll im folgenden Kapitel untersucht werden.

Als Literatur hierzu dient das Buch „Der Change-Manager“ von Doppler (2008), in dem er die Grundlagen aus den Büchern „Change Management“ und „Unternehmenswandel gegen Widerstände“ im ersten Kapitel noch einmal zusammenfasst.

„Alles ist und alle sind in Veränderungen begriffen und von Veränderungen betroffen.“^[59]

Durch ständige Technologieschübe verändert sich heute alles gleichzeitig, alles ist miteinander vernetzt und global voneinander abhängig. Die durch neue Situationen bedingt ständig neu entstehenden Strategien verlangen nach neuen Strukturen und neuen Geschäftsprozessen. Das Problem in diesem Prozess ist laut Doppler der Mensch, der stolz auf seine Erfahrungen aus der Vergangenheit ist und Klarheit, Ordnung und Sicherheit bevorzugt und damit Veränderungen meist ablehnt. In dieser Verfassung sei der Mensch als von Veränderungen Betroffener nicht nur Teil der Situation, sondern Teil des Problems und nicht selten das Problem selbst.^[60]

„Widerstand- der siamesische Zwilling von Veränderung“.^[61]

Beim Change Management muss vorhandenes Wissen ausgewertet werden und auf dieser Basis müssen anschließend neue Grundlagen geschaffen werden.^[62] Die Notwendigkeit des unternehmerischen Wandels kann nach Doppler durch Innovationssprünge in Informatik und Telekommunikation, Verknappung von Ressourcen wie „Zeit“ und „Geld“, interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie, sowie durch dramatische Steigerung der Komplexität erklärt werden. Zur Durchführung des ständigen Wandels sind jedoch neue Formen der Organisation nötig, die nicht mehr unbedingt dem „hierarchisches Syndrom“ entsprechen, sondern die Arbeit in Prozessketten und Netzwerken oder lernenden Organisationen bevorzugen, die jederzeit auf Überraschungen gefasst und gleichzeitig in der Lage sind, anderen Überraschungen zu bereiten.^[63]

„Change Management bedeutet ganz generell und zunächst ohne weitere Spezifikation: das Management von Veränderung beziehungsweise den Wandel gestalten.“^[64]

Als Erfolgsfaktoren für das Change Management nennt Doppler die Orientierung an beweglichen Zielen, die ehrliche Klärung der Ressourcen, Kräftefelder und Macht um sich herum erkennen und mit einbeziehen, den Auftraggeber nicht außen vor lassen und vor allem Betroffene zu Beteiligten machen.^[65] Dreh- und Angelpunkt sei dabei eine offensive Kommunikation.^[66] Zudem führt Doppler die bereits bekannten Management-Instrumente Strategieentwicklung, prozessorientiertes Projektmanagement, Führung durch Zielvereinbarung, Moderation und Konfliktmanagement, Workshops und Feedback, sowie gute Unternehmenskommunikation als Handwerk für das Change-Management an.

Natürlich könnte man im Rahmen des Change Managements über Metakompetenzen, Paradigmenwechsel, Komplexitätsmanagement, Kontingenzmanagement und Sinnmanagement sprechen, jedoch haben dies bereits kompetente Wissenschaftler wie Doppler und Glazinski^[67] in ihren Werken getan. Hier soll wieder das Augenmerk auf der konkreten Anwendung des Change Managements in Kulturbetrieben, genauer in Theatern liegen.

2.3.1. Change Management am Theater

Speziell zu diesem Thema hat Olaf Thelen im Sammelwerk „Kulturmanagement der Zukunft“ von Lewinski-Reuter und Lüddemann (2008) einen Artikel verfasst, der hier neben dem Werk von Doppler als Grundlage für die Frage „Changemanagement in Theaterbetrieben?“^[68] genommen werden soll.

Thelen beschränkt sich bei seiner Betrachtung zunächst auf die durch öffentliche Hand geführten Theater und beschreibt die schwierige Ausgangslage der Theater (vgl. Kapitel 2.2.1.). Er weist zudem neben dem Problem der Etatkürzungen auf das Problem der Definition von Theater hin. Durch vielfältige Sparten mit den jeweiligen Unterformen sei es schon schwierig die Probleme des Theaters allgemein zu erfassen „und überhaupt von `dem Theater´ zu sprechen“^[69]. Thelen ist der Meinung, dass private Theater große Zuschauerzahlen verzeichnen, jedoch ebenso wie die öffentlichen Theater um die Gunst der Zuschauer bei der Vielzahl von Freizeitangeboten innerhalb der Erlebnisgesellschaft kämpfen müssen. Als dritten Punkt beschreibt er das Theater im Schnittpunkt kulturpolitischer Interessen, wobei Zuschauer und Kritiker ein vielfältiges Angebot bei schnellem Konsum erwarten, die öffentlichen Träger aber trotz steigender Sach- und Personalkosten die Zuwendungen immer weiter senken^[70].

So kommt er zu der Frage, ob das klassische Change Management im Theaterbetrieb anwendbar ist. In der Wirtschaft habe man erkannt, dass Unternehmen unter dem Druck von ständigem Wandel stehen und einen Ansatz entwickelt, wie man die Betroffenen zu Beteiligten machen könne. Im so genannten Change Management geht es, wie bereits aus den obigen Erläuterungen zu erkennen ist, nicht nur um das Was, sondern vor allem um das Wie.

„Die Erkenntnis der Arbeits- und Organisationspsychologie in Wirtschaftsunternehmen kann sich auch ein Kulturbetrieb wie ein Theater zu Nutzen machen, um erfolgreich unterschiedliche Interessen zu bündeln und in wirtschaftlich angespannten Situationen realisierbare Lösungen zu finden.“^[71]

Das Problem am Theater ist jedoch, dass man die erbrachte Leistung nicht einfach messen könne, wie in einem anderen Dienstleistungsunternehmen.^[72] Zu den betriebswirtschaftlichen Ein- und Ausgaben kommt hier die Bewertung des künstlerischen Gehalts hinzu.

„Das Produkt einer Theaterinszenierung ist (...) nicht in seinem Geldwert zu bemessen und in jedem Fall stehen künstlerische Ziele vor ökonomischen Zielen.“^[73]

Deshalb ist laut Thelen klar, dass sich auf Gewinnmaximierung ausgerichtete Wirtschaftsprozesse nur schlecht auf öffentliche Kulturbetriebe anwenden lassen, Change Management jedoch im Personal- und Organisations-management im Kulturbereich durchaus sinnvoll ist. Hier kommt es vor allem darauf an, starre (hierarchische) Strukturen aufzubrechen und alle Mitarbeiter bei dieser Veränderung durch einen intensiven Austausch mit einzubeziehen.^[74]

[...]

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^[1] Vgl. Klein (2009), S.19

^[2] Klein (2009), S.21

^[3] Vgl. Klein (2009), S.21f Kulturausgaben der Gemeinden stiegen von 1975 (64,32DM) auf 1995 (191,66DM)

^[4] Vgl. Klein (2009), S.22

^[5] Klein (2009), S.24 zitiert nach Heinrichs (1997), S.32

^[6] Vgl. Klein (2009), S.24f

^[7] Vgl. Klein (2009), S.26

^[8] Vgl. Bode (2008), S.22

^[9] Heinrichs (1999), S.9

^[10] Vgl. Bode (2008), S.22

^[11] Bode (2008), S.43

^[12] Vgl. Rothärmel (2007), S.8

^[13] Vgl. Rothärmel (2007), S.11f

^[14] Auf Konzerten werden beispielsweise Kataloge, Programmhefte und Imbisswaren verkauft, die zu den Sachleistungen zählen; das Konzert an sich und die Parkplatzbewachung zählen dagegen zu den Dienstleistungen.

^[15] Vgl. Bode (2008), S.25ff

^[16] Vgl. Bode (2008), S.27f

^[17] Vgl. Bode (2008), S.28f

^[18] Zu diesen Betrieben gehört z.B. auch der Friedrichstadtpalast, der bis 2009 durch Subventionen unterstützt wurde, da er das nötige Geld nicht allein erwirtschaften konnte. Vgl. Kapitel 3.

^[19] Bode, S. 29f

^[20] Rothärmel (2007), S.35

^[21] Rothärmel (2007), S.41

^[22] Bode (2008), S.40

^[23] Vgl. Bode (2008), S.40

^[24] Heinrichs (1999), S.20

^[25] Röper (2001), S.1

^[26] Röper (2001), S.3

^[27] Vgl. Röper (2001) Inhaltsverzeichnis und Aufbau des Buches

^[28] Vgl- Röper (2001) Inhaltsverzeichnis

^[29] Röper (2001), S.1

^[30] Vgl. Röper (2001), S.16ff und Kapitel 2.1.1.

^[31] Vgl. Röper (2001), S.20f

^[32] Vgl. Röper (2001), S.22f

^[33] Vgl. Röper (2001), S.25

^[34] Röper (2001), S.36

^[35] Röper (2001), S.37

^[36] Röper (2001), S.37

^[37] Schulz, Jürgen: Management von Risiko- und Krisenkommunikation. Berlin, 2000.

^[38] Klassisches Krisenmanagement besteht aus operativen Elementen wie Rettung und Bergung, Business Continuity, Logistik und Personalmanagament etc.. (Hofmann/Braun (2008), S.136)

^[39] Vgl. Schulz (2000), S.39

^[40] Vgl. Schulz (2000), S.43

^[41] Nolting/Thießen (2008), S.12

^[42] Vgl. Schulz (2000), S.48

^[43] Vgl. Schulz (2000), S.74f

^[44] Vgl. Schulz (2000), S.82

^[45] Vgl. Schulz (2000), S.84ff

^[46] Nolting/Thießen (2008), S.12

^[47] Vgl. Schulz-Bruhdoel/Fürstenau (2008), S.176f

^[48] Schulz-Bruhdoel/Fürstenau (2008), S.360

^[49] Vgl. Schulz-Bruhdoel/Fürstenau (2008), S.361

^[50] Vgl. Schulz-Bruhdoel/Fürstenau, S.367

^[51] Vgl. Schulz (2000), S.113

^[52] Nolting/Thießen (2008), S.9

^[53] Dabei differenziert er nach Ausgangssituation (singuläre, schleichende und wellenförmige Krise) und Krisenursache (intern oder extern), Vgl. Hofmann/Braun (2008), S.137f

^[54] Agieren statt Reagieren, Krisenplan erstellen etc., Vgl. Hofmann/Braun (2008), S.141-145

^[55] 1. Eine gute Vorbereitung, 2. Interner Informationsfluss, 3. Einbindung der Unternehmenskommunikation, 4. Abgestimmte Kommunikationspolitik, 5. Nutzung von Technologie, 6. Geschwindigkeit, 7. Ehrlichkeit, 8. Einheitlichkeit, 9. Transparenz/Offenheit, 10. Anpassungsfähigkeit, 11. Empathie, 12. Kenntnis der Medien und Ihrer Akteure, Vgl. Riecken (2008), S.206-216

^[56] Zum Bsp. in Kapitel 1: „Typische Fehler in Krisensituationen“ oder Kapitel 8: „Hilfreiche Fragen zur Medienanalyse“, Vgl. Puttenat (2005), S.30 & 153.

^[57] Vgl. Puttenat (2005), S.159-167

^[58] Vgl. http://www.doppler.de; eingesehen am 15.06.2010, 10:45Uhr.

^[59] Doppler (2008), S.7

^[60] Vgl. Doppler (2008), S.7f

^[61] Vgl. Doppler (2008), S.24

^[62] Vgl. Doppler (2008), S. 9

^[63] Vgl. Doppler (2008), 10ff

^[64] Doppler (2008), S.9

^[65] Vgl. Doppler (2008), S.20ff

^[66] Vgl. Doppler (2008), S. 26f

^[67] Glazinski, Bernd: Innovatives Change Management. Weinheim, 2007.

^[68] Thelen, Olaf: Change Management im Theaterbetrieb. Weisbaden, 2008.

^[69] Thelen (2008), S.183

^[70] Vgl. Thelen (2008), S.183

^[71] Thelen (2008), S.185

^[72] Vgl. Thelen (2008), S.185

^[73] Thelen (2008), S.185

^[74] Vgl. Thelen (2008), S.187