Bedeutung und Wechselwirkungen von Talenten, Selbst- und Metakompetenzen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Talente - Bedeutung und Überblick
2.1 Talent und Talentmanagement - zentrale Themen in unserer Zeit
2.2 Der Einfluss von Anlage und Umwelt auf das Talent
2.2.1 Die Anlage-Umwelt-Problematik
2.2.2 Ein interaktionistischer Ansatz
2.3 Talent als Entwicklungsprozess
2.3.1 Differenzierung zwischen Begabung und Talent
2.3.2 Die Facetten des Einflussfaktors Person
2.4 Heutiges Begriffsverständnis von Talent
2.4.1 Talent als Kompetenzentwicklungspotenzial
2.4.2 Der Ansatz von Heyse & Ortmann

3 Selbstkompetenzen - Bedeutung und Überblick
3.1 Der Kompetenzkontext - Standortbestimmung
3.1.1 Abgrenzung Kompetenz, Wissen, Qualifikation
3.1.2 Die Handlungen des Selbst
3.2 Die fundamentale Bedeutung der Selbstkompetenzen
3.2.1 Übersicht und Definitionen
3.2.2 Auswirkungen auf andere Kompetenzklassen
3.2.3 Persönlichkeitsimmanente Facetten der Selbstkompetenz
3.3 Selbstkompetenz und Selbstorganisation
3.3.1 Systemische Perspektiven
3.3.2 Humanistische Perspektiven
3.3.3 Bedeutung der Selbstorganisation für die Selbstkompetenz

4 Perspektiven der Metakompetenz
4.1 Metakompetenzen als systemmübergreifende Kompetenzen
4.2 Metakompetenz als Weisheit
4.2.1 Bedeutung des Lebensalters
4.2.2 Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen
4.3 Metakompetenz als universelle Problemlösungsfähigkeit
4.3.1 Positiver Kreislauf explorativen Verhaltens
4.3.2 Genetische Aspekte explorativen Verhaltens
4.4 Metakompetenz als Kompetenzentwicklungskompetenz
4.4.1 Bedeutung der Außenperspektive
4.4.2 Der Ansatz von Briscoe & Hall
4.5 Eigenschaften metakompetenter Personen

5 Wechselwirkungen von Talenten, Selbst- und Metakompetenzen
5.1 Zusammenfassende Gegenüberstellung
5.2 Schnittmengen, Zusammenhänge und Unterschiede
5.2.1 Talent und Selbstkompetenz
5.2.2 Selbstkompetenz und Metakompetenz
5.2.3 Metakompetenz und Talent & konzeptübergreifende Zusammenhänge

6 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Lernfähigkeit und ihre Messung

Anhang B: Drei Ringe Modell von Renzulli (1975)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition von Talentmanagement

Abbildung 2: Denkmodell zur Begabung nach Schiefele & Krapp (1975)

Abbildung 3: Differenziertes Begabungs- und Talentmodell nach Gagné (1995)

Abbildung 4: Faktoren der Talententwicklung/ Hochbegabung

Abbildung 5: Komponentenmodell der Talententwicklung

Abbildung 6: Talent als Kompetenzentwicklungspotenzial

Abbildung 7: Kompetenzentwicklungsfähigkeit als Teilmenge von Talent

Abbildung 8:Die Bestandteile von Kompetenzen

Abbildung 9: Strukturalistisches Kompetenzmodell nach Brohm (2006)

Abbildung 10:Grad der Selbstorganisation als Abgrenzungskriterium

Abbildung 11: Differenzierung zwischen Kompetenz und Wissen

Abbildung 12: Kodex-Kompetenzatlas nach Heyse & Erpenbeck (2008)

Abbildung 13: Selbstkompetenzen

Abbildung 14: Selbstkompeteznfacetten in verschiedenen Kompetenzklassen

Abbildung 15: Persönlichkeitsimmanente Facetten der Selbstkompetenz

Abbildung 16: Positiver Kreislauf explorativen Verhaltens

Abbildung 17: Die Außenperspektive

Abbildung 18: AT&T Leadership Modell

Abbildung 19: Selbstkompetenzen und Talent, Integrative Perspektive

Abbildung 20: Synaptische Gegenüberstellung Talent und Selbstkompetenz

Abbildung 21:Synaptische Gegenüberstellung Selbstkompetenz-Metakompetenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Differenzierung zwischen Qualifikation und Kompetenz

Tabelle 2 Definitionen von Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

"Also bei uns … in unserem Land, kommt man woanders hin- ich meine, wenn man so schnell läuft wie wir eben."

"Was für ein seltsames Land", erwiderte die Königin.

"Bei uns, verstehst du, muss man laufen, laufen was man kann, nur um auf der Stelle zu bleiben. “

(Lewis Caroll: Alice hinter den Spiegeln)

1.1 Problemstellung

Innovation bzw. Innovationsfähigkeit haben sich in den letzten Jahren zu einem entscheidenden Faktor für die Wettbewerbs- und somit Überlebensfähigkeit von Organisationen entwickelt (vgl. Elke, (2007)S.752); Guldin, (2007) S.767). In den vergangenen Jahren erfuhr das Wort „Globalisierung“ in diesem Zusammenhang einen wahrlich inflationären Gebrauch und es fällt schwer, diesen Begriff ein weiteres mal zu gebrauchen. Gleichwohl ist es geboten, zentralen Verwerfungen und Herausforderungen des neuen Jahrtausends auf den Ebenen Markt, Organisation und Individuum kurz zu skizzieren:

- Die Liberalisierung des Welthandels (vgl. Fäßler (2007) S. 51) hat den Wettbewerbsdruck auf dem heimischen Markt deutlich erhöht, gleichzeitig müssen in den Schwellenländern neue Märkte erschlossen werden
- Die „neuen Medien“ haben den Informationsfluss geradezu explodieren lassen. Die Märkte werden transparenter, Kunden aber auch Mitarbeiter sind besser informiert und zeigen, auch durch den parallel einhergegangenen
- Wertewandel¹, weniger Loyalität und eine höhere Wechselbereitschaft (vgl. von Rosenstiel (2007) S.55ff)
- Der demographische Wandel wird einen Fachkräftemangel nach sich ziehen und die Belegschaft durch spezifische Probleme, die das älter werden mit sich bringt, kennzeichnen (vgl. Miller & Rößler (2009) S.12)

Die skizzierten Verwerfungen halten weiter an und erfordern ein hohes Maß an Flexibilität und Erschließung nachhaltiger Potenziale (vgl. Elke (2007) S.752)

Das Personalmanagement bleibt von den Herausforderungen, die das neue Zeitalter mit sich bringt, natürlich nicht unberührt: Dynamische Märkte erfordern flexible, interaktive Arbeits- strukturen, an die Stelle fester Organisationen werden zunehmend offene Systeme und Ad- hoc Netzwerke treten. In virtuellen Organisationsstrukturen müssen zusätzliche Schnittstel- len zwischen Mensch und Maschine optimiert werden. Diese Organisationsformen stellen ganz neue Anforderungen an Führung und Mitarbeiter (Miller & Rößler, (2009) S.12)

Parallel wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter dramatisch verschärfen. Ein Grund hierfür ist der Fachkräftemangel der sich (insbesondere in den westlichen Industriena- tionen) aus der demographischen Entwicklung ergibt. Der damit einhergehende, unbedingt notwendige Wissenstransfer zwischen älteren, erfahrenen Mitarbeitern und nachrückenden „Young Professionals“ erfordert Offenheit, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft bei den Betrof- fenen. Mitarbeiter und Unternehmen müssen sich in Zukunft in einem stetig dynamischer werdenden Umfeld behaupten.

„Wir haben die Vernetzungsdichte im System „Welt“ explodieren lassen“ (Kruse (2008b) Vi- deoquelle) das bedeutet automatisch eine Erhöhung der Veränderungsdynamik im System. Der Vergleich mit dem berühmten Zauberlehrling bietet sich an: „Es ist relativ leicht, eine vernetzte Welt zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so leicht, mit den Wirkungen dieser Vernetzung hinterher auch angemessen umzugehen“ (Kruse (2008b) Videoquelle)).

„Nimmt man den Gedanken der Dynamik auf Seiten der Anforderungen und auf Seiten der Person ernst“ (von Rosenstiel (2007) S.169), so ist die Diagnose der Berufseignung im herkömmlichen Sinn zu ersetzen, und zwar durch ein alternatives Konzept, welches nicht zeitpunkt- sondern zeitspannen- und zukunfts-bezogen ist. Der Lerngewinn bzw. die Lernfähigkeit und Lernbereitschaft erscheinen dabei zunehmend als die wesentlichen Erfolgskriterien (vgl. von Rosenstiel (2007) S.153).

In Stellenanzeigen wird seit Jahren Selbständigkeit, Initiative, Leistungsstreben und Durchsetzungsfähigkeit gefordert, die Leistungsmotivation gilt heute neben der Intelligenz als zweites generelles Eignungskriterium für den Berufserfolg. Seit einiger Zeit ist auch hier und da von einer „offenen Persönlichkeit“ oder ähnlichem zu lesen und zu hören.

In einer Welt, die sich mit dieser Geschwindigkeit neu vernetzt und dabei solch eine Dynamik erzeugt, steht die Entwicklung der Kern- und Schlüsselkompetenzen im Vordergrund, die „klassische“ hierarchische Karriereentwicklung tritt in den Hintergrund:

„ Wenn wir Karriereentwicklung machen, dann über Kompetenzentwicklung…wir brauchen Menschen die Bereit und in der Lage sind, das Risiko der persönlichen Krise immer wieder zu durchleben“ (Kruse (2008a) Videoquelle).

In Anbetracht dieser Tatsachen, fällt der Blick schnell auf die Konstrukte Selbstkompetenz, Metakompetenz und Talent, da dies doch Bezeichnungen für Personen selbst, oder für Merkmale von Personen sind, welche ihren Besitzer befähigen sollen, den heutigen Anforderungen gerecht zu werden und sich, in Organisationen, Unternehmen, aber auch auf das ganze Leben bezogen, erfolgreich zu entwickeln.

Demnach liegt die Vermutung nahe, dass Talente- Selbst- und Metakompetenzen als solche Kern- und Schlüsselkompetenzen bezeichnet werden können.

Es ist festzustellen, dass über diese Konzepte jedoch kaum ein einheitliches Begriffsverständnis herrscht. So fällt ein schneller Vergleich auch vergleichsweise schwer.

Deshalb besteht das Ziel dieser Arbeit darin, zu erforschen, was genau sich hinter den Beg- riffen Talent(e), Selbstkompetenz(en) und Metakompetenz(en) verbirgt und welche Bedeu- tung den Konstrukten in dem skizzierten Kontext generell zukommt. Die wesentlichen Merk- male sollen herausgearbeitet werden, wo möglich, soll auf Aspekte der Entwicklung kurz eingegangen werden. Das weitere Ziel besteht in der Offenlegung von Wechselwirkungen zwischen den Konstrukten. Wechselwirkungen werden hier als Berührpunkte und Über- schneidungen verstanden, aber auch Unterscheidungspunkte sollen deutlich werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst wollen wir uns den Talenten bzw. dem Talent zuwenden und mit einen Blick auf die sog. „Anlage-Umwelt-Problematik“ beginnen, da es uns nicht anders geht wie der Menschheit generell, die sich unermüdlich für die Frage interessiert, „Wo kommt es her?“. Sicherlich böte alleine diese Thematik genug Stoff für eine eigenes Buch, was dazu führt, dass wir uns mit Überblick wesentlicher Punkte begnügen müssen. Darüber hinaus interes- siert uns in diesem Kapitel die Frage, aus welchen Komponenten sich Talent, historisch und aktuell, im wesentlichen zusammensetzt, wie es sich vom Begriff der Begabung differenzie- ren lässt und aufgrund welcher weiteren, in der Person und in der Umwelt liegenden Fakto- ren, eine Talententwicklung stattfinden kann. Das Kapitel abschließen, wird eine Talentbe- trachtung, welche heutige Anforderungen, aus einer sich dynamisch entwickelnden Arbeits- welt einbezieht.

Der nächste Untersuchungspunkt beschäftigt sich mit den Selbstkompetenzen. Wer sich mit dem Begriff der Selbstkompetenz beschäftigen will, wird sich diesem in der Regel über den Weg der Kompetenzdiskussion annähern, so dass es geboten erscheint, zunächst eine Klärung dieses Begriffskontextes vorzunehmen. Hierzu gehört z.B., dass ein Überblick über die Kompetenzthematik allgemein gegeben wird, zu welchem auch eine Differenzierung zwischen Kompetenz, Wissen und Qualifikation gehört. Darüber hinaus, soll näher auf das Phänomen der Handlung eingegangen werden, ohne die Kompetenz und folglich auch Selbstkompetenz kaum vorstellbar ist.

Mit der fundamentalen Bedeutung der Selbstkompetenz beschäftigen wir uns schließlich im nächsten Kapitel. Nachdem zunächst die Begrifflichkeit Selbstkompetenz definitorisch geklärt werden soll, wird versucht, die eigene Vermutung zu belegen, dass die Selbstkompetenz nicht als „gleichberechtigt“, neben den anderen Kompetenzklassen her agierend, angesehen werden kann, sondern eine besondere Rolle einnimmt.

Diese Kapitel abschließend, wird auf das Thema der Selbstorganisation eingegangen, welches einen basalen Faktor in der Kompetenzdiskussion darstellt. Da das Thema der Selbstorganisation in den letzten Jahren quer durch die Wissenschaft zum „Shooting Star“ avanciert ist, steht insbesondere die Frage im Raum, in welcher Beziehung Selbstorganisation und Selbstkompetenz zueinander stehen. Aktuelle Forschungsfragen berücksichtigend, wollen wir uns mit systemischen Perspektiven der Selbstorganisation beschäftigen, aber auch Humanistische Ansätze sollen Berücksichtigung finden.

Die Metakompetenz ist das letzte Konstrukt welches in dieser Arbeit untersucht wird. In der praxisorientierten Kompetenzforschung hat ein pragmatisches Modell hierzu bereits Beachtung gefunden, die Metakompetenz soll jedoch eine qualitativ-ganzheitlichere Betrachtung erfahren. Hierzu bietet sich die Herangehensweise über vier Perspektiven der Metakompetenz an. Der interdisziplinäre Charakter der Metakompetenz wird durch die Systemübergrei fende Perspektive (1) der Metakompetenz betont . Metakompetenz als Weisheit (2) ist eine weitere Möglichkeit sich der Thematik zu nähern. Hier soll sich mit der Frage beschäftigt werden, welche Merkmale Weisheit charakterisieren, bzw. aufgrund welcher Begebenheiten (Lebensalter und Persönlichkeit) Weisheit erlangt wird.

Im HR Bereich ist die Fähigkeit, komplex und ganzheitlich vernetzte Problemstellungen zu lösen, heute zu einer zentralen Anforderung für Mitarbeiter geworden. Es wird versucht, die Entwicklung universeller Problemlösungsfähigkeit (3) über das Verhaltensmerkmal „Exploration“ zu erklären und es wird Hinweisen nachgegangen, welche die Ursache und Entwicklung des explorativen Verhaltens erklären können. Bei der Betrachtung der Perspektive Meta kompetenz als Kompetenzentwicklungsfähigkeit (4) wird sich auf oben angesprochenes Modell bezogen, welches in der HR-Praxis bereits Beachtung gefunden hat, sowie ein weiterer Ansatz zu dieser Perspektive untersucht. Diese Kapitel abschließen, wird die Beschreibung wesentlicher Eigenschaften metakompetenter Personen.

Im letzten Kapitel dieser Arbeit werden die zentralen Merkmale der untersuchten Konstrukte vergleichend und zusammenfassend gegenübergestellt. Zusammenhänge und Berührungspunkte sollen dargestellt, Redundanzen identifiziert werden.

2 Talente - Bedeutung und Überblick

2.1 Talent und Talentmanagement - zentrale Themen in unserer Zeit

Es ist zu beobachten, dass heute in der HR-Praxis häufig von Talent und Talentmanagement gesprochen wird (vgl. Heyse et al. (2010) S.11).

Die Anforderungen an Wissen und überfachliche Kompetenzen ändern sich schnell“ (Heyse und Ortmann, (2008) S. 7). Deshalb scheint sich in vielen Unternehmen Talentmanagement immer mehr als Werkzeug etablieren, um entsprechende Potenziale von Mitarbeitern zu identifizieren und nachhaltig zu erschließen.

Dabei ist zu beobachten, dass Talentmanagement in der Praxis zwar meistens ähnliche Zie- le verfolgt, jedoch trotzdem kaum ein einheitliches Begriffsverständnis vorherrscht. Jedes Unternehmen verfolgt hier eine eigene Philosophie (vgl. Personalmagazin (10/2009) S. 24)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definition von Talentmanagement

Quelle: Personalmagazin (10/2009, S.24)

Obwohl „Der Krieg um die besten Köpfe“ bereits Anfang des Jahrtausends begonnen hat, gewinnt das Thema durch die aktuelle öffentliche Diskussion weiter an Fahrt: Die Schlagworte heißen Demographieentwicklung und Fachkräftemangel. Die Anzahl der Bewerber für anspruchsvolle Stellen wird abnehmen (vgl. Kienbaum (2007)).

Politik und Wirtschaft² sehen hier berechtigterweise das zentrale Zukunftsthema für die Un- ternehmen, Organisationen und die ganze Gesellschaft. Es leuchtet ein, dass viele Betriebe deshalb erstens daran interessiert sind, talentierte und qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zweitens, unter voller Potenzialausschöpfung möglichst lange im Unternehmen zu hal- ten.

Es geht also nicht nur darum, offene Stellen zu besetzen, es muss auch sichergestellt sein, für die wichtigen Jobs stets die richtigen Leute zu haben (vgl. WELT ONLINE (2010)). Die richtigen Leute werden heute häufig als Talente bezeichnet.

Die heutige Diskussion um Talente und Talentmanagement unterscheidet sich dabei durch zwei zentrale Aspekte von früheren Beschäftigungen mit diesem Thema (vgl. Heyse und Ortmann, (2008) S.15). Zum einen ist der „War of Talents“ (vgl. hierzu auch Michaels et al. 2001) in Verbindung mit dem überproportionalen Anstieg des Wissens (bzw. der Information) und der Globalisierung ein Thema, welches bei Nichtbeachtung das Überleben des Unter- nehmens gefährdet. Zum anderen hat die Kompetenzforschung in den letzten 10-15 Jahren „wichtige theoretische und praktisch-instrumentelle Durchbrüche zur Kompetenzerkennung und Kompetenzentwicklung“ (Heyse und Ortmann (2008) S. 15) erzielt, wodurch sich ganz- heitliche Formen und Inhalte eines betrieblichen Talentmanagements nun durchsetzen kön- nen.

Natürlich stellt sich die Frage, was genau einen talentierten Mitarbeiter auszeichnet, bzw. welche Eigenschaften und Merkmale sich hinter dem Begriff Talent verstecken. In der Praxis wird jedes Unternehmen und jede Organisation eigene spezielle Kriterien definieren, welche einen Mitarbeiter als Talent auszeichnen. Aus wissenschaftlicher Sicht lassen sich, wenn man die Talentdiskussion der letzten Jahrzehnte zurückverfolgt, jedoch generelle Merkmale identifizieren, die Talent charakterisieren.

Nachfolgend werden wir uns mit der Frage beschäftigen, welche Merkmale dies sind, und welche Faktoren bei der Entstehung dieser Merkmale beteiligt sind.

2.2 Der Einfluss von Anlage und Umwelt auf das Talent

Laut Brockhaus (2010) ist Talent eine „Angeborene Anlage zu guten Leistungen auf bestimmten Gebieten“. Neuere Erkenntnisse lassen jedoch die Vermutung aufkommen, dass der Einfluss der Gene auf Talente zu relativieren ist (s.u.). Deshalb soll nachfolgend der Einfluss von Anlagen und Umwelt auf das Talent näher untersucht werden.

2.2.1 Die Anlage-Umwelt-Problematik

In der frühen Psychologie, war man, je nachdem welcher Denkschule man angehörte, davon ausgegangen, dass entweder die genetische Veranlagung oder die Erziehung bzw. Schu- lung allein verantwortlich für den Ausbildungsgrad einer Begabung³ sei (vgl. Stein (2003) S. 41).

Auch heute noch sind gegenläufige Tendenzen zu erkennen: Während die Eignungsdiagnostik bemüht ist, die Person mit den „passenden“ Merkmalen für eine Stelle auszuwählen und somit eher (wenn vielleicht auch implizit) an eine Stabilität der Eigenschaften glaubt, basiert die Arbeit eines Personalentwicklers auf der Annahme, dass die Merkmale einer Person wandelbar seien (vgl. von Rosenstiel (2007) S. 146).

Ein aktueller Trend in der populärwissenschaftlichen „Community“ postuliert, dass im Bezug auf die Erbringung von Spitzenleistungen für fast jeden alles möglich sei (z.B. Siefer (2009), Coyle & Neubauer (2009), Syed & Kretzschmar (2010)). Man beruft sich auf neue neurowis- senschaftliche Erkenntnisse, welche sich mit der Entstehung von Talent und Intelligenz be- schäftigen und kommt zu dem Schluss, dass Spitzenleistungen nicht auf Veranlagungen beruhten, sondern das Ergebnis von Fleiß, Motivation und einem leistungsförderlichen Um- feld seien.

So gesehen befinden sich die Vertreter dieses Paradigmas nahe bei den „millieutheoretischen Optimisten“, welche vorwiegend im Lager der Lerntheoretiker zu finden sind (z.B. Watson (1913), Skinner (1938), zitiert nach von Rosenstiel (2007) S. 146) und „von einer nahezu unbegrenzten Möglichkeit der Formung menschlichen Verhaltens ausgehen“ (von Rosenstiel (2007) S. 146).

Während für die Intelligenz als gesichert gelten darf, dass der genetische Faktor eine wichti- ge Determinante ist, ist beim Arbeits- und Sozialverhalten davon auszugehen, dass dies in starkem Maße durch die Umwelt bzw. den Sozialisierungsprozess geprägt wird (v. Rosen- stiel (2007) S. 148).

Friedman und Schustack ((2004) S. 197) führen aus, dass bereits zum Zeitpunkt der Geburt individuelle unterschiede im Temperament und bei den Sinneswahrnehmungen erkennbar seien. Der Terminus Temperament bezieht sich dabei auf die (im weiteren Lebenslauf) stabi- len individuellen Unterschiede in der emotionalen Reaktivität. Trotz abweichender Meinun- gen und Modellen zum Thema Temperament, herrscht weitgehende Übereinstimmung, was die vier grundlegenden Faktoren des Temperaments betrifft. Hierbei lassen sich Aktivität, Emotionalität, Kontaktfreudigkeit (Extraversion) und Aggressivität/Impulsivität unterscheiden.

Ebenfalls als angeboren wird die Tendenz zur Selbstverwirklichung bezeichnet, auf welche in Kapitel 3.3.2 näher eingegangen wird.

Heyse und Ortmann ((2008) S. 10) führen aus, dass der Verweis auf die genetischen Anlagen als Argument immer mehr an Bedeutung verliere, da die festen Persönlichkeitsmerkmale sich vor allem bis zum dritten Lebensjahr herausbildeten.

Als feste Persönlichkeitsmerkmale stehen heute insbesondere die Faktoren des sog. „BigFive“-Ansatzes (vgl. Costa & McCrae (1999)) im Zentrum der Betrachtung. Unterschieden werden 5 bipolar angelegte Persönlichkeitseigenschaften von denen angenommen wird, dass sie über die Zeit hinweg stabil seihen (vgl. Zimbardo & Gerrig (2004) S.607ff).

Diese sind:

- Neurotizismus (Ängstlich, Unsicher vs. emotional Stabil)
- Extraversion ( Kontaktfreudig, nach außen gekehrt vs. verschlossen, nach innen ge- kehrt)
- Offenheit (Interessiert, intellektuell, neugierig vs. Einfach, unintelligent, oberflächlich)
- Verträglichkeit ( Mitfühlend, freundlich, herzlich vs. Kaltherzig, streitsüchtig)
- Gewissenhaftigkeit ( Organisiert, vorsichtig, verantwortungsbewusst vs. leichtsinnig, verantwortungslos)

Jedes Persönlichkeitsmerkmal lässt sich dabei in einen Zusammenhang mit speziellen Leistungsindikatoren bringen⁴. Für diese Arbeit und den weiteren Verlauf, wird jedoch vor allem das Persönlichkeitsmerkmal Offenheit von besonderer Bedeutung sein.

„Die Theorie des „Fetal Programming“ geht davon aus, dass bereits im Mutterleib eine Pro- grammierung von späteren Erkrankungen erfolgt“ (vgl. Heilpraktikerschule Kreativität & Wis- sen (2004)). Der Stressfaktor der Mutter z.B., kann Persönlichkeit und Begabung des un- geborenen Kindes mitprägen. Das bedeutet nicht, dass ausgeglichene Eltern immer ausge- glichene Säuglinge haben müssen (vgl. Friedmann & Schustack (2004) S. 198). Ein erhöhter Kortisolspiegel⁵ während der Schwangerschaft hat aber z.B. einen negativen Einfluss auf den Testosteronspiegel (und somit unter Umständen auf die körperliche Ausdauer oder Kraft) des Nachkömmlings (Quelle nicht mehr bekannt, Information stammt aus einem Wis- senschaftsmagazin). Andere Quellen sprechen in diesem Fall von einer Zunahme der Herz- Kreislauf-Erkrankungen und psychischen Störungen (vgl. Oberhoffer (2010) S. 83). Treten während der Schwangerschaft Angstgefühle auf, häufen sich bei den Kindern Erkrankungen wie Aufmerksamkeitsdefizite, Hyperaktivität und Angststörungen (vgl. Heilpraktikerschule Kreativität & Wissen (2004))

Zu einem späteren Zeitpunkt, und zwar zwischen dem sechsten und zehnten Lebensjahr, wird Ausprägungsgrad und Richtung des Leistungsmotivs gebildet. Das Leistungsmotiv ist eine zentrale Motivkategorie, welche eine signifikante Auswirkung auf Lebensweg, berufli- chen Erfolge und die Talententwicklung hat. Primären Einfluss auf die Entwicklung des Leis- tungsmotivs scheint die Erziehung in dieser Zeit zu haben (vgl. Heckhausen & Heckhausen (2010) S.244).

Derzeit ist keine verbindliche Aussage darüber zu tätigen, ob für das Verhalten in Organisa- tionen nun Anlage- oder Umweltfaktoren wichtiger sind. Was gesagt werden kann, ist, dass gewisse genetische Determinanten, wie z.B. eine niedrig ausgeprägte Intelligenz oder kör- perliche Defizite Ihren Besitzer für gewisse Einsatzgebiete mit hoher Wahrscheinlichkeit dis- qualifizieren, während andere wichtige Faktoren, wie z.B. das Sozialverhalten oder die Leis- tungsmotivation durch die Umwelt geprägt wurden und so prinzipiell als entwickelbar und trainierbar erscheinen.

Auch wenn es kontroverse Diskussionen darüber gegeben hat, was nun wichtiger sei - die Anlagen oder die Umwelt- wurde bereits vor über drei Jahrzehnten ein Ansatz vorgelegt, der davon ausgeht dass beide Faktoren wechselseitig von Bedeutung sein können.

2.2.2 Ein interaktionistischer Ansatz

Schiefele und Krapp (1975) gehen davon aus, dass Begabung sich teils aus den angeborenen Anlagen (den Genen/ dem Erbe), teils aus den Umwelteinflüssen (Erziehung, Erfahrungen) sowie Teils aus deren Interaktion ergibt (vgl. Abb.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Denkmodell zur Begabung nach Schiefele & Krapp (1975) Quelle: Eigene Darstellung, zitiert nach Stein ((2003) S.42)

Gerade aus der die Interaktion von Anlagen und Umweltfaktoren ergeben sich eine Fülle von Wechselwirkungen, die m.E. kaum systematisch beschreibbar sind, aus denen jedoch offensichtlich Fähigkeit resultieren kann. Dem Fähigkeitsbegriff wird sowohl eine Leistungskomponente (Lernfähigkeit, „Können“) wie auch eine motivationale Komponente (Leistungsbereitschaft „Wollen“) zugesprochen.

Die untere Ebene „stellt die Analyse deskriptiver Begabungsdefinitionen in den Mittelpunkt. Begabung wird als potentielle Leistungsbereitschaft in bestimmten Verhaltensbereichen be- schrieben, deren individuelle Verhaltensweisen oder Ereignisse zu beobachten sind. Dem mehrdimensionalen Begabungsbegriff entsprechend können diese Verhaltensweisen oder Ereignisse im kognitiven, schöpferischen, psychomotorischen oder sozialen Bereich liegen“ (Holzinger (2010) S. 22).

Das Denkmodell zur Begabung von Schiefele und Krapp ist relevant, weil Lernfähigkeit und Leistungsbereitschaft wie bereits erwähnt, heute in der Praxis generell und speziell im Talentmanagement, Eigenschaften darstellen, die für den individuellen wie auch den organisationalen Erfolg in Zeiten dynamischen Wandels unabdingbar sind. Schiefele und Krapp helfen dabei, sich ein Bild über die Entstehung von Begabung zu machen. Die von Holzinger beschriebenen beobachtbaren Verhaltensweisen würden in dem Modell, welches nachfolgend betrachtet wird als Talente bezeichnet werden.

2.3 Talent als Entwicklungsprozess

„ Die Stimme wurde mir in die Wiege gelegt, etwas daraus gemacht habe ich selbst. “ (Ben Becker, Schauspieler und Synchronsprecher)

Die Begriffe Begabung und Talent werden in der wissenschaftlichen Diskussion oftmals syn- onym verwendet. Als Grund hierfür wird z.B. vorgetragen, dass (schlummernde) Begabun- gen nicht beobachtbar seien, wenn sie sich nicht zur Spitzenleistung entwickelten. Beob- achtbar und somit messbar sei nur Ergebnis nicht die Ursache (vgl. Heese (1998) S. 71).

Die Entwicklung von Spitzenleistungen weist jedoch in jedem Fall einen Prozesscharakter auf, was die Sinnhaftigkeit einer entsprechenden Darstellung begründet. Weiterhin ist anzu- merken, dass nicht nur die Beobachtung, sondern insbesondere auch die Erklärung von Phänomenen das Ziel wissenschaftlicher Forschung wie auch menschlicher Kognition gene- rell ist.

2.3.1 Differenzierung zwischen Begabung und Talent

Gagné’s (1991) Ansatz, stellt den Prozess der Entwicklung von einer Begabung zu einem Talent dar und bietet damit Möglichkeit, die Begriffe voneinander Abzugrenzen (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Differenziertes Begabungs- und Talentmodell nach Gagn é (1995)

Quelle: Eigene Darstellung, zitiert nach Psychology Today (2008), Holzinger ((2010) S. 43)

Erste Voraussetzung ist das Vorhandensein einer Begabung. Gagné geht davon aus, dass Begabungen unterschiedlicher Couleur von Geburt an in einem Menschen schlummern. Die- se können grundsätzlich intellektueller-, kreativer-, sensomotorischer- oder affektiver Natur sein. Auch weitere („andere“) Begabungen sind denkbar. Diese Begabungen können sich unter dem Einfluss von Übung, Training, lernen (1), intrapersonalen Katalysatoren (2), sowie Umweltkatalysatoren (3) zu Talenten entwickeln, welch dann viel spezifischer sind, also z.B. eine spezielle Sportart oder einen anderen relativ eng umgrenzten Bereich betreffen ( z.B. Verkaufstalent, Talent als Lehrkörper, Talent als Sängerin etc.)⁶ Dadurch, dass Talente we- sentlich spezifischer als Begabungen sind, können aus gleichen Begabungen auch unter- schiedliche Talente entstehen: „Eine intellektuelle und eine kreative Begabung kann je nach Prioritätensetzung durch die Person und die Umwelt zu einem wissenschaftlichen oder künstlerischen Talent führen. Eine sensomotorische Begabung kann sich in einem sportli- chen oder handwerklichen (…)Talent niederschlagen“ (Stein (2003) S. 44).

Aus dem Prozesscharakter des Modells wird deutlich, dass Begabung eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung zur Ausbildung von Talent ist. Ob sich solch eine Entwicklung in der weiteren Biografie vollzieht, ist von den o.g. internalen (in der Person liegenden) und externalen (in der Umwelt liegenden) Faktoren abhängig. Für diese Arbeit sind insbesondere die internalen Faktoren von Interesse.

„Ob eine Person ihre kreative Begabung in ein künstlerisches Talent umwandeln kann, hängt sowohl von ihren Interessen, ihrer Initiative, ihrer Ausdauer (Motivationen) als auch von ihrem Selbstvertrauen ab, ob sie sich eine künstlerische Entwicklung überhaupt zutraut (Persönlichkeit)“ (Stein (2003) S. 44). Intelligenz, Autonomie und Selbstwert sind weitere internale Faktoren die Gagné in diesem Zusammenhang nennt.

Somit können Begabungen in verschiedener Hinsicht eine determinierende Eigenschaft zugesprochen werden. So ist zum Beispiel davon auszugehen, dass eine Person mit schwach ausgeprägten sensomotorischen Fähigkeiten trotz hohen intellektuellen Potenzials kaum in der Lage sein wird, Spitzenleistungen als Neurochirurg zu erbringen. Trotzdem sind immer wieder Fälle zu beobachten, wo Personen trotz „schlechter“ Veranlagung durch Fleiß und Ausdauer (Motivation) ihre Defizite offensichtlich kompensieren können.

Als Beispiel hierfür kann Thomas Lohse genannt werden, welcher als Pianist in der Fernseh- sendung „Das Supertalent“ aufgetreten ist. Nach eigenen Angaben und Informationen der öffentlichen Medienberichterstattung hat der 25 Jährige, ehemalige Analphabet und Besu- cher der Förderschule es geschafft, sich über die mittlere Reife bis zum Abitur hochzuarbei- ten, was extrem selten vorkommt (vgl. RTL Interaktive (2011)). Was seine heutigen Leistun- gen im Klavierspielen betrifft, kann er als „Talent“ bezeichnet werden. Nach dem Modell von Gagné, müsste Lohse also bereits von vorne herein über Begabungen verfügt haben, welche Ihm das Klavierspielen auf hohem Niveau ermöglichen. In diesem Fall darf davon ausgegan- gen werden dass die intellektuellen Begabungen eher schwach ausgeprägt sind, andere (z.B. sensomotorische, affektive etc.) dafür stärker. Weiterhin mussten eine hohe Ausprä- gung von Motivation und Persönlichkeitsfaktoren vorhanden sein, um den Weg vom Son- derschüler zum Abiturienten sowie zum talentierten Pianisten zu schaffen.

Ein Ansatz welcher keine Differenzierung zwischen Begabung und Talent vornimmt und die- se Begriffe folglich synonym verwendet, ist das Mehr-Faktoren-Modell von Mönks (1990, 1998). Gleichwohl wird die hier untersuchte (Hoch-)Begabung als das Ergebnis eines Ent- wicklungsprozesses angesehen, welche von verschiedenen internalen und externalen Fakto- ren abhängig ist.

2.3.2 Die Facetten des Einflussfaktors Person

Nachfolgend wird sich auf die Modelle von Renzulli (1975) und Mönks (1990, 1998) bezo- gen, deren originäres Ziel darin besteht, die notwendigen internalen Bestandteile der Hoch- begabung darzustellen, später wurden durch Mönks die Umweltfaktoren mit integriert (vgl. Schweizer (2006) S. 191). Für diese Betrachtung wird der Terminus Hochbegabung als syn- onym für Talent aufgefasst. Talent entsteht demnach aus einem Zusammenspiel der intra- personalen Faktoren kognitive Fähigkeiten, Motivation und Kreativität sowie der sozialen Umgebung. Diese wird im Original von Mönks durch die drei Bereiche Schule, Freunde und Familie repräsentiert. Ein in diesem Zusammenhang interessanter Punkt ist der Zusammen- hang zwischen Intelligenz und Kreativität: Bis zu einem IQ von 120 existiert eine positive Korrelation zwischen Intelligenz und Kreativität. Darüber hinaus ist jedoch kein Zusammen- hang mehr nachzuweisen. Einige Forscher gehen deshalb davon aus, dass Intelligenz Krea- tivität ermöglicht, sie aber nicht fördert (vgl. Zimbardo & Gerrig (2004) S.429), was bedeutet, dass Intelligenz zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Kreativität ist.

Für diese Arbeit wurden die in der Umwelt der Person liegenden Faktoren auf die berufliche Situation angepasst und durch Führung, Privatleben und Kollegen/Kultur ersetzt. Die organisationalen Rahmenbedingungen sind als wichtige, externale Faktoren anzusehen, welche die Talententfaltung und somit die Erbringung von Spitzenleistungen erst ermöglichen. Zu denken ist hier z.B. an das Einräumen von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen. Weiterhin sollte eine offene Kultur herrschen (vgl. Schulz et. al. (2009) S.72), in der Kreativität wertgeschätzt und Fehler erlaubt sind. Zu guter letzt spielt das private Umfeld bzw. die familiäre Situation auch eine erhebliche Rolle, nicht umsonst wurde dem Stichwort „Work-Life- Balance“ in den letzten Jahren zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt. Die Umweltbedingungen sind jedoch nicht Schwerpunkt dieser Arbeit.

Mönks bewegt sich sehr nahe beim Drei Ringe Modell von Renzulli (1979, siehe Anlage 1) welcher nahezu die gleichen Persönlichkeitsmerkmale als zentrale Voraussetzung für die Entstehung von Begabung postulierte (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Faktoren der Talententwicklung/ Hochbegabung

Quellen: Mönks (1990; 1993) und Renzulli (1975), zitiert nach Holzinger ((2010) S.34; S.37), Schweizer ((2006) S.193), Sprengel (2011)

Als Kritikpunkt an diesen Modellen wird häufig genannt, dass die so genannten „Underachiever" unberücksichtigt bleiben (vgl. Holzinger (2010) S.38, Schweizer, (2006) S.193). Underchiever sind Personen, die zwar das Potenzial zur Hochleistung haben, dieses Potenzial aber aufgrund fehlender internaler oder externaler Faktoren nicht ausschöpfen bzw. entwickeln können (vgl. Meyer (2002) S.1). Dieser Auffassung ist zwar grundsätzlich zuzustimmen, da das Augenmerk jedoch auf der Generierung eines Erklärungsrahmens für die Talententwicklung und insbesondere deren internalen und externalen Einflussfaktoren liegt, kann dieser Aspekt hier vernachlässigt werden.

Nach diesem Ansatz lässt sich festhalten, dass motivierte, kreative und intellektuell über- durchschnittlich leistungsfähige Mitarbeiter als Talente bezeichnet werden können. Thomas Lohse (vgl. Kapitel 2.3.1) wäre nach diesem Ansatz kein Talent, da ihm allein das sprachli- che Geschick vollkommen fehlt und auch andere Aspekte der Intelligenz offensichtlich nicht überdurchschnittlich ausgeprägt sind. Und genau dies ist auch ein weiterer Kritikpunkt an diesem Modell, nämlich dass es extrem selten vorkommt, dass alle Faktoren gleichmäßig stark ausgeprägt sind und Hochbegabte (hier: Talente) entsprechende ebenfalls extrem selten zu finden sind (vgl. Schweizer (2006) S. 192). Deshalb ist für eine Darstellung zu plädieren, die den Bereich „Intelligenz“ durch „Begabungen“, ähnlich Verstanden wie bei Gagné, ersetzt, auf den recht eng umgrenzten Begriff der Hochbegabung verzichtet und somit mehr „Freiraum“ für Talente lässt (vgl. Abbildung 5).

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Abbildung 5: Komponentenmodell der Talententwicklung Quelle: Wieczerkowski & Wagner ((1985) S. 113)

Im nächsten Kapitel wollen wir uns damit beschäftigen, was die aktuelle Literatur und die HR-Praxis als Talent definiert.

2.4 Heutiges Begriffsverständnis von Talent

Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft Mercer setzen 92% der Unternehmen die Identi- fikation von Potenzialträgern mit dem Begriff Talentmanagement gleich. Für 85 % der Unter- nehmen ist der Begriff mit Personalentwicklung gleichzusetzen⁷ (vgl. Personalmagazin (10/2009) S.24)

2.4.1 Talent als Kompetenzentwicklungspotenzial

Analog beschreibt Trost ((2008) S. 117) Talent als „ nicht formal erlernbare Fähigkeit, als Po tenzial zur Entwicklung von Kompetenz en“.

Heyse & Ortmann ((2008) S.10) führen aus, dass Talent die Voraussetzung zur

- Selbstorganisation, zur
- Anpassung an neue Herausforderungen und zum
- unaufgeforderten lernen sei.

Wenn Talent die Voraussetzung zur Selbstorganisation ist, dann bedeutet Talent Selbstorganisationsfähigkeit und Selbstorganisationsbereitschaft.

Wenn Talent die Voraussetzung für Anpassung ist, dann bedeutet Talent Anpassungsfähigkeit und Anpassungsbereitschaft.

Wenn Talent die Voraussetzung für unaufgefordertes Lernen ist, dann bedeutet Talent Lernfähigkeit und Lernbereitschaft.

Wenn wir versuchen die Bereitschaften (das Wollen) zu einem Motiv zu bündeln, können wir ein generelles Bedürfnis formulieren ähnlich wie es Weinert (1989) bereits in der Diskussion um (damals) „zukünftige Erfolgskriterien“ getan hat. Weinert spricht von dem Motiv „voran kommen zu wollen“. (Weinert (1989) zitiert nach v. Rosenstiel, (2007) S. 171).

Dieses Motiv könnte man auch als Leistungsmotiv im erweiterten Sinne, so wie das LMI⁸ (vgl. Schuler & Prochaska (2001)) es versteht, auffassen.

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Abbildung 6: Talent als Kompetenzentwicklungspotenzial Quelle: Eigene Darstellung

Talent kann aus dieser Perspektive als Summe aus Selbstorganisationsfähigkeit (vgl. Kapitel 3.2), Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit, gepaart mit der entsprechenden Motivation, aufgefasst werden. Talent wird in diesem Sinne mit dem Begriff Kompetenzentwicklungspotenzial gleichgesetzt.

2.4.2 Der Ansatz von Heyse & Ortmann

Talentierte Personen zeichnen sich demnach dadurch aus, dass sie selbstorganisiert handeln, kontinuierlich lernen und sich neuen Herausforderungen anpassen, was dazu führt das sie Kompetenzen entwickeln.

Heyse und Ortmann ((2008) S. 10). resümieren Talent als die Summe der

- begabungsbasierten Fähigkeit Kompetenzen zu entwickeln, den
- konkreten lebensbiografisch bewährten Teilkompetenzen und dem
- Willen aus den eigenen Kompetenzen etwas zu machen

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Abbildung 7: Kompetenzentwicklungsfähigkeit als Teilmenge von Talent Quelle: Eigene Darstellung

Wenn wir diese Annäherung an den Talentbegriff von Heyse und Ortmann mit den Ausführungen aus dem vorangegangenen Kapitel vergleichen, ist anzunehmen, dass der erste Punkt (1) von Heyse und Ortmann⁹ etwa den Fähigkeiten aus Abbildung 5 entspricht, wenn diese um ihre nicht begabungsbasierten Anteile dezimiert werden. Es wird davon ausgegangen, dass Lernfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Selbstorganisation aus begabungsbasierten- und nicht begabungsbasierten Anteilen bestehen.

Wie hier die Gewichtung zwischen begabungsbasiert einerseits und „durch Entwicklungsprozess entstanden“ andererseits verteilt ist, kann an dieser Stelle nicht genau untersucht werden, wovon jedoch auszugehen ist, „dass wir lediglich das Potenzial zum lernen geerbt haben. Ob dieses Potenzial realisiert wird, und in welchem Ausmaß, hängt von den persönlichen Erfahrungen ab“ (Zimbardo & Gerrig (2004) S.243).

[...]

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¹ Von Akzeptanz und Anpassungswerten hin zu Selbstentfaltung und Individualisierung.

² Vgl. DIHK (2011), BMWi (2011)

³ Der Begabungsbegriff ist dabei zunächst als synonym für den Talentbegriff zu verstehen, eine Differenzierung der erfolgt in Kapitel 2.2

⁴ Gewissenhaftigkeit z.B. steht im Zusammenhang mit kontraproduktiven Verhalten (vgl. Nerdinger et. al. (2008) S. 457), Verträglichkeit steht im Zusammenhang mit Teamarbeit (vgl. von Rosenstiel (2007) S. 164) usw.

⁵ Indikator für die Stressbelastung.

⁶ Eigenes Beispiel.

⁷ Bei möglicher Mehrfachnennung.

⁸ Leistungsmotivationsinventar mit 17 berufsrelevanten Dimensionen der Leistungsthematik darunter auch Aspek- te des Machtmotivs und weitere Persönlichkeitsmerkmale.

⁹ Die begabungsbasierte Fähigkeit Kompetenzen zu entwickeln