Professionals Real Estate - Anforderungen an Fach- und Führungskräfte unter besonderer Berücksichtigung der Personalrekrutierung

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung

2 Grundlegende Merkmale und Tendenzen des Immobilienmarktes
2.1 Rahmenbedingungen des Immobilienmarktes
2.1.1 Besonderheiten des Immobilienmarktes
2.1.2 Typologie und Entwicklung der Teilmärkte
2.1.3 Konjunkturzyklen am Markt
2.2 Entwicklung der Dienstleistungsdiversifizierung
2.2.1 Produktlebenszyklus der Immobilie
2.2.2 Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette
2.3 Zusammenfassung

3 Imageanalyse und immobilienwirtschaftliche Institutionen
3.1 Erkenntnisse vorangegangener Imageuntersuchungen
3.1.1 Betrachtung des Branchenimages
3.1.2 Attraktivität der Branche
3.2 Kontraproduktive Faktoren
3.2.1 Defizite in der Bildung
3.2.2 Defizite in der Verbandsarbeit
3.3 Struktur der Aus- und Weiterbildung
3.3.1 Bildungsangebot im Überblick
3.3.1.1 Ausbildung
3.3.1.2 Weiterbildung
3.3.2 Mögliche Ansätze der Aufwertung
3.4 Zusammenfassung

4 Grundsätze und Methoden der Personalbeschaffung
4.1 Bedeutung der Personalbeschaffung
4.2 Begriff und Ziel der Personalbeschaffung
4.3 Ablauf der Personalbeschaffung
4.3.1 Methoden der Personalanwerbung
4.3.1.1 Interne Personalanwerbung
4.3.1.2 Externer Personalanwerbung
4.3.2 Instrumente der Personalauswahl
4.3.2.1 Vorauswahl
4.3.2.2 Auswahl
4.3.2.3 Endauswahl
4.4 Validität verschiedener Auswahlverfahren

5 Ergebnisse der empirischen Erhebung
5.1 Vorbemerkungen zur empirischen Untersuchung
5.1.1 Erhebungsinhalt
5.1.2 Erhebungsverfahren
5.1.3 Aufbau und Intention des Fragebogens
5.2 Die Stichprobe
5.2.1 Teilnehmer der Befragung
5.2.2 Einordnung in immobilienwirtschaftliche Bereiche
5.2.3 Angliederung an einen Konzernverbund
5.2.4 Internationalität der Unternehmen
5.2.5 Mitarbeiter in immobilienwirtschaftlichen Abteilungen
5.3 Zusammensetzung des Qualifikationsprofils
5.3.1 Ausbildung
5.3.1.1 Grad der Akademisierung
5.3.1.2 Immobilienspezifische Abschlüsse
5.3.1.3 Berufsausbildung
5.3.1.4 Spezielle Kenntnisse
5.3.2 Soft Skills
5.3.3 Gewichtung der fachlichen und sozialen Kompetenzen
5.4 Zusätzliche branchenspezifische Anforderungen
5.4.1 Tätigkeitsbereiche mit speziellen Anforderungen
5.4.2 Zukünftige Trends und ihre Auswirkungen
5.5 Einstufung der Qualität von Aus- und Weiterbildung
5.5.1 Zufriedenheit mit der Bildungssituation
5.5.2 Firmeninterne und -externe Aus- und Weiterbildung
5.5.3 Defizite und Verbesserungsansätze
5.6 Relevante Methoden der Personalbeschaffung
5.6.1 Entwicklung des Personalbedarfs
5.6.2 Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung
5.6.3 Wege der Personalanwerbung
5.6.4 Instrumente der Personalauswahl
5.6.5 Inanspruchnahme der Personalberatung
5.7 Zusammenfassung

6 Schlussbemerkung

Anlagenverzeichnis

Glossar

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit sind die Anforderungen an das Qualifikationsprofil von Fach- und Führungskräften in der Immobilienwirtschaft. Die aktuellen Entwicklungen der Branche zeigen, wie wichtig qualifiziertes und engagiertes Personal ist. Um Kompetenz und Professionalität in der Branche zu etablieren und entsprechend der dynamischen Entwick- lungen zu lenken, spielt die fundierte Aus- und Weiterbildung eine tragende Rolle. Dieser Prozess kann durch das Zusammenwirken aller Marktteilnehmer entwickelt und zielgerichtet gesteuert werden. Lange Zeit wurde die Bedeutung personalpolitischer Fragen in der Immobi- lienwirtschaft vernachlässigt. Da das Humankapital jedoch die Grundlage eines jeden Unter- nehmen ist, um im Wettbewerb bestehen zu können und Kunden langfristig an sich zu binden, spielen die Methoden und Instrumente der Personalbeschaffung mittlerweile eine weitaus bedeutendere Rolle. Eine Empirie untersucht welche speziellen Anforderungen immobilien- wirtschaftliche Unternehmen an Professionals stellen und in welchem Rahmen Erwartungen an eine qualitativ hochwertige Bildung erfüllt werden. Zusätzlich werden favorisierte Wege der Personalbeschaffung dar gelegt.

Abstract

Subject of the presented work are the qualifications required by executives in the real estate industry. As the real estate market is changing significantly, it needs competent and dedicated staff. Competence and professionalism have to be established and directed according to actual changes. For this purpose education and further training play an important role. This process requires the cooperation of all market participants. For a long time the meaning of personnel- political questions has been neglected in the real estate economy. Human resources are the basis of each company, in order to resist the competition as well as to attract customers. To achieve this demand different practices of personnel recruitment play a decisive role in the meantime. A survey examines special requirements, which have to be fulfilled by executives in the industry as well as the companies’ expectations concerning the quality of education. Furthermore the most popular methods of personnel recruitment will be presented.

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Das Wirkungsgefüge des deutschen Immobilienmarktes

Abbildung 2: Der Produktlebenszyklus der Immobilie

Abbildung 3: Anbieterstruktur in der Wertschöpfungskette

Abbildung 4: Das Image der Immobilienwirtschaft

Abbildung 5: Bedeutung der Image-Einzelfaktoren

Abbildung 6: Bewertung der Image-Einzelfaktoren

Abbildung 7: Attraktivität der Immobilienbranche für Berufseinsteiger

Abbildung 8: Immobilien-Qualifikationspyramide

Abbildung 9: Methoden der Personalanwerbung

Abbildung 10: Schritte im Rahmen des Auswahlverfahrens

Abbildung 11: Instrumente der Personalauswahl

Abbildung 12: Einordnung in immobilienwirtschaftliche Bereiche

Abbildung 13: Konzernzugehörigkeit der Unternehmen

Abbildung 14: Internationalität der Unternehmen

Abbildung 15: Mitarbeiter in immobilienwirtschaftlichen Tätigkeitsfeldern

Abbildung 16: Anforderungen an die Ausbildung

Abbildung 17: Bevorzugte allgemeine HS-Abschlüsse

Abbildung 18: Bevorzugte immobilienspezifische Abschlüsse

Abbildung 19: Bedeutung der Berufsausbildung

Abbildung 20: Erwünschte Spezialkenntnisse

Abbildung 21: Bedeutung ausgewählter Soft Skills

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis VII

Abbildung 22: Anforderungen an soziale Kompetenzen

Abbildung 23: Anforderungen aufgrund immobilienwirtschaftlicher Trends

Abbildung 24: Zufriedenheit mit der Aus- und Weiterbildungssituation

Abbildung 25: Entwicklung des Personalbedarfs

Abbildung 26: Veränderung des Personalbedarfs in den einzelnen Bereichen

Abbildung 27: Rekrutierung am Arbeitsmarkt

Abbildung 28: Ausgewählte Wege der Personalanwerbung

Abbildung 29: Veränderungen in der Bedeutung verschiedener Anwerbungswege

Abbildung 30: Ausgewählte Instrumente der Bewerberauswahl

Abbildung 31: Inanspruchnahme eines Personalberaters

Abbildung 32: Für den Einsatz des Personalberaters relevante Jahresgehälter

Abbildung 33: Durch Personalberater zu besetzende Positionen

Abbildung 34:Bedeutung der Spezialisierung eines Personalberaters

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile inner- sowie außerbetrieblicher Personalbeschaffung

Tabelle 2: Validität ausgewählter Personalauswahlinstrumente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur bestehen, wer in punkto Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt. Dies bedeutet, dass alle unternehmerischen Aktivitäten ein hohes Maß an Kundenorientierung aufweisen müssen. Wichtigstes Kapital eines jeden Unternehmens in diesem Prozess sind qualifizierte und professionelle Fach- und Führungspersönlichkeiten. Lange Zeit spielte der personalwirtschaftliche Bereich bei Unternehmen der Immobilienwirtschaft eine eher untergeordnete Rolle. Mittlerweile setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass dem Faktor Arbeitskraft ein hochwertiger Rang bei der Verfolgung der Unternehmensziele zukommt.

Diese Arbeit hat zum Ziel, die aktuellen Anforderungen an das Qualifikationsprofil von Führungskräften und Spezialisten in der Immobilienwirtschaft darzustellen. Die Hamburger Personalberatung Reinecke & Associates International Management Consultants begleitete diese Untersuchung und erhält die Ergebnisse zur weiteren Verwendung.

Insbesondere danken möchte ich all jenen Unternehmen, die an meiner Umfrage zum Thema teilnahmen und durch unternehmensinterne Daten eine möglichst praxisnahe Analyse ermög- lichten. Darüber hinaus gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. Heribert Pauk, der diese Arbeit unter- stützte sowie Herrn Gerd Reinecke und seinem Team, die mir ein Praktikum im Bereich der Personalberatung ermöglichten. Sie standen mir während dieser Zeit in allen fachlichen Fra- gen zur Seite und unterstützten mich bei meiner Arbeit. Ebenso danke ich meiner Familie, die mich durch alle Höhen und Tiefen dieser Zeit begleitete und immer wieder motivierte.

1 Einleitung

Die Immobilienbranche befindet sich heute in einem strukturellen Wandel. Der zunehmend global und international agierende Immobilienmarkt stellt Unternehmen in verschärftem Maß vor neue Aufgaben und die Komplexität der Branche erfordert umfangreiches Fachwissen sowie spezialisierte Kenntnisse. Professionals¹ der Immobilienwirtschaft (IW) sind somit stei- genden Anforderungen ausgesetzt. Diese beziehen sich nicht nur auf ihre fachliche, sondern auch auf die soziale Kompetenz. In einem stärkeren Wettbewerb und dem Kampf um Kun- dengewinnung und -sicherung ist die außerordentliche Fachkompetenz und das hohe persönli- che Engagement eines jeden elementar, um die Marktposition ebenso wie die Vertrauensbasis zum Kunden zielgerichtet auszubauen.

Diese Tendenzen verlangen nach innovativen Wegen, neuen Impulsen und effizienten Lösun- gen, die nur durch vielseitige und engagierte Mitarbeiter umgesetzt werden können. Zusätz- lich werden von Seiten der Kunden die Ansprüche in allen Dienstleistungsbereichen höher. Professionelles Arbeiten an jedem Ort ist Indikator für die Qualität des Dienstleistungsange- botes. Das Humankapital ist demnach der Schlüssel für die Festigung der Marktposition eines jeden Unternehmens und sein wertvollstes Kapital sind hoch motivierte Spezialisten und Füh- rungspersönlichkeiten, die unternehmerisch denken, schnell und flexibel handeln sowie intel- ligente, effiziente Lösungen erarbeiten.

Analog zu den gestiegenen Anforderungen ist auch die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern anspruchsvoller geworden. Die Einsicht, dass mit dem richtigen Personal eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren des Unternehmens beeinflussbar sind, erfordert eine erhöhte Kompetenz und Sensibilität im Bereich der Personalbeschaffung (PB). Oftmals stellt sich diese als sehr kosten- und zeitintensiv dar und erzielt nicht immer die gewünschten Erfolge. Eine gezielte Personalanwerbung und -auswahl beinhaltet detaillierte Kenntnisse der Anforderungsprofile einzelner Positionen, die kompetente Einschätzung der Eignung des Bewerbers und darüber hinaus ein zielgerichtetes sowie intensives Networking.

Schwerpunkt dieser Arbeit sind die speziellen Anforderungen an das Qualifikationsprofil von Fach- und Führungskräften in der IW. Im theoretischen Teil der Arbeit werden Besonderheiten und Entwicklungen des Immobilienmarktes, die aktuelle Situation der Aus- und Weiterbildung sowie Methoden einer erfolgsorientierte PB in der Branche aufgezeigt. Der Analyseteil untersucht mit Hilfe einer empirischen Erhebung die aktuellen Anforderungen immobilienwirtschaftlicher Unternehmen an Fach- und Führungskräfte.

Beginnend mit den grundlegenden Merkmalen und Entwicklungstendenzen auf dem Immobilienmarkt stellt das zweite Kapitel insbesondere Gründe für die zunehmende Phasenbildung im Lebenszyklus der Immobilie sowie eine ansteigende Dienstleistungsdiversifikation dar. Diese Entwicklungen sowie daraus resultierende Trends auf dem Immobilienmarkt stellen spezielle Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter.

Im dritten Kapitel wird das Image der IW untersucht. Die Qualität der Aus- und Weiterbildung untermauert nicht nur ein seriöses Branchenimage, sondern spricht auch für fundierte Fachkenntnisse und hohe Kompetenzen der Mitarbeiter. Ein Überblick über die Verbändeund Bildungslandschaft lässt erkennen, inwieweit den Aufgaben der Aus- und Weiterbildung in ausreichendem Maß entsprochen wird.

Das vierte Kapitel stellt die Ziele und Methoden der PB dar. Die erfolgreiche Rekrutierung von Personal mit Sachkenntnis und Motivation für bestehende und neue Aufgaben erfolgt mittels verschiedener Methoden und Instrumente, die eine möglichst optimale Deckung des Personalbedarfs unterstützen. Abschließend werden die Instrumente der Personalauswahl hin- sichtlich ihres Aussagewertes für eine erfolgsreiche Überprüfung des Bewerbereignungspro- fils eingestuft.

Im fünften Kapitel legen ausgewählte Unternehmen ihre Anforderungen an Fach- und Füh- rungskräfte offen und beurteilen deren Qualifikation hinsichtlich des immobilienwirtschaftli- chen Wandels. Ebenso wird untersucht, wie hoch der Grad der Zufriedenheit aller befragten Unternehmen im Hinblick auf die aktuelle Situation der Aus- und Weiterbildung ist. Entspre- chend der Praxiserfahrungen werden an dieser Stelle Defizite aufgezeigt und mögliche Poten- tiale der Verbesserung benannt. Resultierend aus der branchenspezifischen Professionalisie- rung und einer steigenden Dienstleistungsdiversifikation stellen immobilienwirtschaftliche Unternehmen hohe fachspezifische Anforderungen an die PB. Zu den in der Branche genutz- ten Methoden sowie Instrumenten der Personalanwerbung und -auswahl gibt dieses Kapitel ebenfalls Auskunft.

Die Ergebnisse der empirischen Erhebung lassen abschließend Aussagen bezüglich eines optimierten Qualifikationsprofils für Fach- und Führungskräfte der Branche zu. Darüber hinaus können Schlussfolgerungen im Hinblick auf mögliche Verbesserungspotentiale zur Erfüllung dieses Profils getroffen werden.

2 Grundlegende Merkmale und Tendenzen des Immobilienmarktes

2.1 Rahmenbedingungen des Immobilienmarktes

Der Immobilienmarkt ist geprägt durch eine Reihe von spezifischen Merkmalen. Im Vergleich mit anderen Wirtschaftsmärkten spielen zum einen seine Unvollkommenheit und die Anzahl der Teilmärkte eine bedeutende Rolle. Zum anderen gewinnt dieser Wirtschaftszweig durch das Wirkungsgefüge am Markt stetig an Komplexität. Zusätzlich erschweren die kaum abschätzbaren konjunkturellen Entwicklungen immobilienbezogene Entscheidungen und nehmen Einfluss auf Tendenzen am Markt.

2.1.1 Besonderheiten des Immobilienmarktes

Verglichen mit anderen Wirtschaftsmärkten ist der Immobilienmarkt stark durch die Charakteristika seines Wirtschaftsgutes Immobilie (siehe Anlage 1) gekennzeichnet. Die Besonderheiten der Immobilie bedingen, dass der Immobilienmarkt ein in hohem Maß unvollkommener Markt ist. Nachstehende Kriterien definieren diese Unvollkommenheit:

-"Die angebotenen Güter sind heterogen. Damit bestehen zwangsläufig Präferenzen für einen bestimmten Anbieter oder ein bestimmtes Angebot.
-"Die räumlichen Präferenzen der Nachfrager sind aufgrund der Standortgebundenheit der Immobilien zwangsläufig gegeben.
-"Auf dem Immobilienmarkt besteht, bedingt durch die lange Produktionsdauer des Wirtschaftsgutes, eine sehr geringe Angebotselastizität gegenüber Nachfrageänderun- gen.
-"Eine vollkommene Markttransparenz ist nicht gegeben, da bei der Vermarktung der Immobilie zu viele verschiedene Organisationsformen nebeneinander existieren. -"Auf den verschiedenen Teilmärkten ist die Anzahl der agierenden Marktteilnehmer (sowohl Anbieter als auch Nachfrager) begrenzt.²

Das ökonomische Ziel ist allen Marktteilnehmern gemein. Im Vordergrund steht die Absicherung von Investitionen und Plänen³, die jedoch durch immer stärkere Wechselwirkungen auf dem Immobilienmarkt erschwert wird. Die wirtschaftspolitische Dynamik, technologische Neuerungen als auch sozial-kulturelle Faktoren charakterisieren den lokalen Standort vordergründig.⁴ Abbildung (Abb.) 1 vergegenwärtigt die Faktoren, welche nachhaltige Veränderungen auf dem Immobilienmarkt hervorrufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Wirkungsgefüge des deutschen Immobilienmarktes, Quelle: Beyerle (2001), S.202

Die dargestellten Wirkungsfaktoren führen zur Bildung spezieller Immobilienprodukte, Konzepte und Betreibermodelle. Diese Tendenz forciert nicht nur die Atomisierung der Teilmärkte des Immobilienmarktes, sondern löst ebenso Trends aus, auf die im folgenden Kapitel näher eingegangen wird.

2.1.2 Typologie und Entwicklung der Teilmärkte

Der Immobilienmarkt als abstrakter Begriff steht für eine Anzahl von Einzelmärkten, die durch unterschiedliche Nutzungsmöglichkeiten, unterschiedliche Entwicklungszustände sowie unterschiedliche Raumstrukturen charakterisiert werden. Obwohl die einzelnen Märkte in der Regel (i.d.R.) gegeneinander abgeschlossen sind, kann es in Einzelfällen zu Wechselwirkun- gen zwischen ihnen kommen.⁵ Unterschieden werden die Teilmärkte im allgemeinen in:

-"den Markt für Objekte der wohnlichen Eigennutzung (Wohnimmobilien)
-"den Markt für Objekte gewerblicher oder sonstiger nicht wohnlicher Eigennutzung (Büroimmobilien und Flächen des Einzelhandels)
-"den Markt zu Zwecken der Geldanlage sowie
-"den Markt für Objekte des primären Produktionssektors (land- und forstwirtschaftliche Betriebe, Bergwerke und dergleichen).⁶

Nachfolgend werden die Entwicklungen auf den Teilmärkten für Wohn-, Büro- und Einzelhandelsimmobilien dargestellt.

a) Markt für Wohnimmobilien

-"Abwanderung aus den Städten in das stadtnahe Umland - räumliche und soziale Seg- regation sowie Bauboom von Eigenheimen
-"Der Trend geht zu Singlehaushalten - Wohnung wird zum Statussymbol und

Vorzeigeobjekt

-"Sicherheitsstandards spielen eine wichtigere Rolle
-"Seniorengerechtes Wohnen gewinnt an Bedeutung - intelligent erschlossene Wohn- parks integrieren privaten Wohnraum, Unterhaltungsbereiche, Pflegestationen und Rehabilitationskliniken
-"Höheres Maß an Kundenzufriedenheit und höhere Kundenbindung - Einsparpotentiale durch Senkung der Mietnebenkosten, neue Lösungskonzepte im Bereich der Haus- technik, ökologische und energiesparende Baukonzeptionen
-"Intensivierung des Kostenmanagements im Rahmen eines qualifizierten Facility Ma- nagement (FM) und innovativer Dienstleistungen⁷

#"Aus einem hohen Maß an Produktdifferenzierung resultieren erhöhte Anforderungen an Dienstleister. Aus Nischensegmenten resultierende Vermarktungs- und Finanzie- rungsalternativen müssen von der Dienstleisterseite erkannt und umgesetzt werden.

b) Markt für Büroimmobilien

-"Nachfragevolumen nach Büroflächen geht zurück - wachsende Verbreitung neuer Arbeitsformen (z.B. Telearbeitsplätze, Desk-Sharing oder flexible Arbeitszeiten)
-"Neue Informationstechnologien („Intelligente Immobilie“)
-"Aktives Immobilienmanagement schafft Kostentransparenz und ein Bewusstsein für höhere Flächeneffizienz
-"Steigende Bedeutung der Investitionskriterien (wie Lage, Umfeld, Preis-Leistungs- Verhältnis, Qualität des Gebäudes und Bonität der Mieter) und Renditekriterien (wie Nutzungs-Struktur und -Konzepte, Variabilität und Flexibilität der Gebäude) -"Erhöhte Veränderungsgeschwindigkeiten in Sachen technischer und wirtschaftlicher Nutzungsanforderung⁸

# Erhöhte Anforderungen an Dienstleister resultierend aus genauer marktspezifischer

Kenntniss und einem hohen Maß an Professionalität.

c) Markt für Einzelhandelsimmobilien

-"Verdrängungseffekte von alten zu neuen Vertriebsformen - Urban Entertainment Cen- ter, Erlebnisqualität wird zum anziehenden Kaufkriterium
-"Produktpositionierung und -darbietung als Beitrag zur Lebensqualität
-"Trend zu umfassenden Waren- und Dienstleistungsspektren - Einzelhandelsstrukturen in Innenstädten veröden, Großmärkte im stadtnahen Umland entstehen -"Hohes Maß an Flexibilität für kontinuierliche Attraktivität und Animation zu Wieder- holungsbesuchen
-"Revitalisierung der Innenstädte - „24-Stunden-Immobilie“ (Multifunktionalität durch Vereinigung von Arbeit, Einkauf, Freizeit, Fitness, Gesundheit und Wohnen) -"Höherer Bedarf an professionellen Projektentwicklungs- und Beraterdienstleistungen -"Kompetentes und kreatives Center-Management speziell für Erlebniseinkaufs- und Freizeitimmobilien - optimale Anpassung der Mieter- und Branchenstruktur auf Ziel- gruppen und Standorte sowie ganzheitliche Betreuung⁹

#"Daraus resultieren erhöhte Anforderungen aufgrund der Differenzierung zwischen klar thematisierten, zielgruppenspezifischen und bedarfsorientierten Immobilien sowie gründlichen Analysen im Vorfeld einer Investition.

Einen ausführlichen Überblick über Entwicklungen und Trends auf diesen Teilmärkten enthält Anlage 2.

2.1.3 Konjunkturzyklen am Markt

Die konjunkturellen Bewegungen am Immobilenmarkt folgen generell, in entsprechend zeitlicher Verzögerung, dem klassischen Konjunkturzyklenverlauf. Der Umsatz auf dem Immobilienmarkt, also die Flächennachfrage, ist stark von konjunkturellen Faktoren und den ökonomischen Erwartungen der Unternehmen abhängig.¹⁰ Entscheidungen bleiben trotz sorgfältiger Analyse immer risikobehaftet, da jeder Zyklus Bedingungen hat, die im Vorfelde nicht vollständig kalkuliert werden können.

Die Gemeinsamkeit der Teilmärkte ist das Time Lag von der Investitionsentscheidung bis zur Fertigstellung des Produktes. Somit können Investoren das Angebot nur sehr schwer an Nach- frageschwankungen anpassen.¹¹ Der Zeitraum, der zwischen Investitionsentscheidung und der Übergabe an den Nutzer liegt, kann mehrere Jahre betragen. Aus dieser langen Herstellungs- dauer resultiert zwangsläufig eine geringe Angebotselastizität. Das bedeutet, dass es den In- vestoren an Reaktionsfähigkeit als auch an Anpassungsfähigkeit fehlt. Möglicherweise kann nach Fertigstellung der Immobilie der anfangs kalkulierte Preis nicht mehr realisiert werden, da beispielsweise ein eingetretenes Überangebot bereits zur Sättigung des Marktes führte. Oft werden Immobilien, die eine hohe Kapitalbindung aufweisen, auf Vorrat produziert. Der Pla- nungsprozess und die Bauzeit von Großprojekten können dazu führen, dass große Flächenvo- lumina erst in Zeiten nachlassender Flächennachfrage auf den Markt kommen.¹² In diesen Fällen trägt der Investor aufgrund der langen Produktionsdauer das Risiko der sich verän- dernden Marktlage und der damit veränderten Kaufpreise. Die Minimierung dieses Risikos stellt hohe Anforderungen an branchenspezifische Dienstleistungen wie z.B. die Untersu- chung und Analyse der aktuellen Situation sowie die Erstellung fundierter Prognosen.

Nicht alle Zyklen laufen nach ein und demselben Muster ab. Die Fertigstellungsvolumina der einzelnen Zyklen können gravierend schwanken.¹³ Die Volatilität auf dem Markt wird größer und die Dauer der Zyklen kürzer.¹⁴ Die Aussichten, dass der nächste Immobilienzyklus kürzer ist als der vergangene sind gut. Alle Marktteilnehmer sind gezwungen wesentlich schneller auf die allgemeinen wirtschaftlichen Schwankungen zu reagieren. Diese Reaktionsschnelle erfordert ein hohes Maß an Erfahrungen und Professionalität.

Die konjunkturelle Entwicklung der Teilmärkte stellt sich wie folgt dar:

-"Die Entwicklung durch Einschränkung steuerlicher Vergünstigungen hat den Wohnim- mobiliensektor beruhigt. Trotz einer, langfristig gesehen, kontinuierlichen Entwicklung im Wohnungsbau schlägt das Konjunktur-Barometer für den Wohnungsmarkt nicht aus. Einerseits steigt zwar die Anzahl von Singlehaushalten und somit der Mehrbedarf an Wohnungen, andererseits kann die Nachfrage aufgrund des stagnierenden verfügbaren Einkommens nicht stimuliert werden.¹⁵

-"Nachdem der Büroimmobilienmarkt in Deutschland in der Vergangenheit von stark rezes- siven Tendenzen geprägt war, zeichnete sich in den letzten Jahren eine Trendwende zu ei- ner positiven Entwicklung ab. Speziell in den westdeutschen Metropolen stieg das Ver- mietungsvolumen bei stagnierenden bis in Toplagen leicht anziehenden Preisen. In den Neuen Bundesländern allerdings waren die Leerstandsraten bei relativ geringem Nachfra- gevolumen weiterhin hoch.¹⁶

-"Der Einzelhandelsmarkt ist von gegenläufigen Entwicklungen geprägt. Auf der einen Sei- te steigt das Volumen der fertiggestellten Verkaufsflächen, die Flächenvermietung dage- gen ist rückläufig und die Quadratmetermieten fallen. Umsatzmietverträge prägen das Bild der Einzelhandelsbranche. Auf der anderen Seite sind eine anhaltende hohe Arbeits- losigkeit, stagnierende Realeinkommen und ein segmentiertes Nachfrageverhalten Ursa- che für Stagnationen.¹⁷

2.2 Entwicklung der Dienstleistungsdiversifizierung

Mit der Verselbständigung der Immobilienbranche zum eigenen Wirtschaftszweig hat sich eine zunehmende Arbeitsteilung herausgebildet. Auf jedem der bereits vorgestellten Teilmärkte ist eine Anpassung an die Veränderungen in den Phasen des Produktlebenszyklus der Immobilie zu erkennen. Die einzelnen Akteure besinnen sich auf ihre Kernkompetenzen und bieten spezifische Leistungen an, die nicht notwendigerweise über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie reichen.¹⁸ Resultierend aus der Vielfältigkeit der Phasen des Lebenszyklus der Immobilie werden die Dienstleistungsstrukturen komplexer.

2.2.1 Produktlebenszyklus der Immobilie

Der Produktlebenszyklus-Ansatz ist eines der bekanntesten Modelle der modernen Managementlehre und beschreibt im wesentlichen die Phasen, die ein Produkt während seines Lebenszyklus durchläuft.¹⁹

Betrachtet man den Produktlebenszyklus der Immobilie unterscheidet sich der Immobilien- markt auch hier grundlegend von anderen Warenmärkten. Die Immobilie durchläuft während ihres Lebenszyklus’ ebenso verschiedene Phasen, dennoch unterscheiden diese sich sowohl in ihrer Länge als auch bezüglich ihrer Inhalte von denen anderer Wirtschaftsgüter. Die Begrün- dung liegt in der Individualität einer Immobilie sowie ihrer massiven Bauweise und Verbun- denheit mit dem Grundstück. Der idealtypische Lebenszyklus einer Immobilie setzt sich aus der Planungs-, Realisierungs-, Nutzungs- und Redevelopmentphase zusammen. Diese Phasen reihen sich nicht nur nahtlos aneinander, sondern sind vielmehr durch fließende Übergänge gekennzeichnet.²⁰ Die in den nachfolgenden Kapiteln erläuterten Phasen werden anhand der Abb.2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Produktlebenszyklus der Immobilie, Quelle: In Anlehnung an STIWA Immobilienmanagement & Consulting GmbH

Konzept / Idee

In der Konzeptphase, die sich durchschnittlich über ein Jahr erstreckt, reift die Idee der zu erstellenden Immobilie. Bevor es zu einer Investitionsentscheidung kommt, werden Bedürf- nisse analysiert sowie Bedarfsprofile und darauf abgestimmt Nutzungskonzepte erstellt. Diese Informationsbeschaffung dient dazu, Investitionsrisiken zu minimieren und zu analysieren bzw. zu überprüfen, ob ein Projekt wirtschaftlich tragbar ist oder nicht. Die Realisierungsfä- higkeit des Projektes wird anhand detaillierter Daten und Prognosen untersucht.²¹

Entwurfsplanung

An die Ideenphase schließt sich die Planungsphase mit einem Zeitraum von ca. 2 Jahren an. In dieser Phase stellt sich die Aufgabe der Konzeptweiterentwicklung. Für die Immobilie werden ein Nutzungs- und Vermarktungskonzept erstellt, ein geeignetes Grundstück akquiriert, Flächen- und Ausstattungsstandards festgelegt sowie erste architektonische Entwürfe entwickelt.²² Darüber hinaus fallen erste Vermittlungstätigkeiten zwischen Entwicklern, Investoren, der Projektsteuerung sowie zukünftigen Nutzern (sofern schon vorhanden) an.

Realisierung und Inbetriebnahme

Der Zeitraum der Realisierung variiert in Abhängigkeit von Standort und Gebäudetyp zwi- schen 2 und 10 Jahren.²³ Wichtige Aufgaben im Erstellungsprozess sind die Koordination und Kontrolle aller Bauleistungen, der Soll / Ist-Vergleich von Kosten, Terminen und Qualitäten, die Objektbetreuung und Dokumentation, die Überprüfung von Sicherheitsstandards und technischen Bestimmungen²⁴ sowie die Abstimmung und Koordination zwischen Architekt, Bauunternehmen, Entwickler, Investor und potentiellen Nutzern. Des weiteren wird im Rah- men der Vermarktung ein Nutzer - Käufer oder Mieter - für die Immobilie gesucht.²⁵

Bewirtschaftung und Leerstand

Die Länge der Bewirtschaftungsphase eines Projektes ist schwer vorauszusagen. Sie hängt von technischen, wirtschaftlichen und juristischen Faktoren als auch von Gebäudetyp und Standort einer Immobilie ab. Durch entsprechende Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen kann der Veralterung des Objektes entgegengewirkt und die technische Nutzungsdauer verlängert werden.

Aufgrund anhaltenden Leerstandes können während der Bewirtschaftungsphase auch neue Nutzungskonzepte umgesetzt werden. An dieser Stelle sollte der zu erzielende Ertrag im Verhältnis zu den aufzubringenden Kosten stehen.²⁶

Erneute Investitionsentscheidung

Nicht selten kommt es vor, dass eine Immobilie trotz ihres technisch intakten Zustands aus rein ökonomischer Sicht nicht mehr wirtschaftlich ist. In diesem Fall ist ein neues Nutzungskonzept mit dem Ziel der Aufrechterhaltung und Anpassung der Immobilie an die erforderlichen Nutzungsmöglichkeiten notwendig. Im Rahmen der Entscheidung für eine erneute Investition ist jedoch zu beachten, dass der erzielbare Nutzen höher ist als die zu erbringenden Kosten.²⁷ Ist dies nicht der Fall, steht der Abriss des Objektes an.

Redevelopment

Ist die aus ökonomischer Sicht erforderliche Ertragsstiftung realisierbar, wird im Rahmen des Redevelopment die Restrukturierung und Sanierung des Objektes im Hinblick auf eine Um- nutzung durchgeführt.²⁸ Ein wichtiger Aspekt in dieser Phase ist die Anpassung an sich im Zeitablauf ändernde Nutzungsanforderungen. Durch flexible und kostengünstige Umgestal- tung werden optimale Voraussetzungen für alte als auch für neue Nutzer geschaffen. In die- sem Rahmen können entweder die ursprünglichen Nutzungsstrukturen oder auch ein völlig neues Nutzungskonzept aufgegriffen werden. Denkbar ist ebenso die Kombination aus beiden Möglichkeiten.²⁹

Zukünftig wird die Immobilie als ein Teil der Wertschöpfungskette betrachtet, die rechtliche, steuerliche, finanzielle, ertrags- und wertmäßige, nutzungstechnische sowie gebrauchstechni- sche Aspekte des Immobilienerwerbs bzw. der Immobiliennutzung umfasst. Die bisherige kurz- bzw. mittelfristig geprägte und häufig einseitige produkt- oder technikorientierte Sicht der Immobilie wird sich grundlegend ändern. Sie wandelt sich zu einer langfristig an den Kundenbedürfnissen und Renditestrategien orientierten ganzheitlichen Betrachtungsweise.³⁰ Trotz ihrer Individualität und Einmaligkeit wächst der Anspruch an eine optimale Nutzung, flexible Funktionalität, Verfügbarkeit, wirtschaftliche Effizienz und Kalkulierbarkeit.

„Die Immobilie wird in den Kernprozess ihrer Nutzer integriert und über ihren Lebenszyklus- hinweg zum komplexen Produkt.“³¹ Resultierend aus dieser Entwicklung existieren heute, ausgerichtet am Lebenszyklus der Immobilie, eine Vielzahl immobilienwirtschaftlicher Dienstleister.

2.2.2 Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette wurde von M. Porter als Diagnoseinstrument zur systematischen Durchleuchtung der Unternehmensprozesse entwickelt. Grundidee ist die Betrachtung von Wertschöpfungsprozessen, die in einem Unternehmen zur Schaffung von Mehrwert beitragen. Durch diese Analyse sollen versteckte Potentiale und Wettbewerbsvorteile aufgedeckt und dadurch Kosten gesenkt werden.³² Heute dominiert der Wettbewerb zwischen kooperierenden Netzwerken, da kein Unternehmen in allen Bereichen seiner Wertschöpfung so gut sein kann wie die gesamte Konkurrenz.³³

Jeder Bauherr bzw. Nutzer einer Immobilie erwartet abgestimmte und speziell auf seine Be- dürfnisse zugeschnittene optimierte Lösungen. Ebenso werden, beginnend mit der Entwick- lung des Bauwerks bis hin zu dessen Abriss, wirtschaftliche und technische Optimierungs- maßnahmen berücksichtigt und umgesetzt. Aus diesem Grund müssen alle beteiligten Dienstleister in der Überwachung und Ausführung von Prozessen und Leistungen ein hohes Maß an Professionalität entwickeln. Entlang der Wertschöpfungskette der Immobilie hat sich folglich eine Dienstleistungspalette entwickelt, die immer komplexer wird und spezifische Kompetenzen zur Realisierung der jeweiligen Aufgabenstellung verspricht. Dennoch erfüllen einzelne Marktteilnehmer im Zuge der Diskussion um Spezialisierung und Diversifizierung auch Aufgaben, die nicht allein ihre Hauptgeschäftsfelder betreffen. Den hohen Diversifizie- rungsgrad an Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette der Immobilie stellt Abb.3 dar. Im folgenden werden, anhand drei übergeordneter Phasen im Lebenszyklus der Immobilie, An- forderungen an angebotene Dienstleistungen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anbieterstruktur Immobilie (11/2000), S.6

Konzept- und Realisierungsphase

Immobilien müssen heute anderen Anforderungen genügen, um langfristig erfolgreiche Inves- titionen darzustellen. Damit steigen auch die Anforderungen, die an Dienstleistungen dieser Lebenszyklusphase gestellt werden. Die räumliche, funktionale und strukturelle Analyse der Teilmärkte und daraus resultierende innovative und bedürfnisorientierte Konzeptionen sowie die Überwachung und Vermarktung des entstehenden Projektes umreißen einen Bereich, in dem der Grundstein für die Rentabilität der Immobilie gelegt wird. Schon in der Projektent- wicklungsphase sind „... Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu verbinden, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige [...] sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltver- trägliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“³⁴ Die Aufgabenfelder der Projektentwicklung und -steuerung sind vielschichtig und verlangen, um den hohen Anforderungen gerecht zu werden, spezialisierte Kenntnisse bezüglich marktspezi- fischer, konzeptioneller, rechtlicher und architektonischer Fragestellungen.

Bewirtschaftungsphase

Das Tätigkeitsfeld der Bewirtschaftung einer Immobilie erfordert enorme ökonomische, juristische und technische Kenntnisse. In der längsten Phase des Lebenszyklus steht die Nutzenmaximierung sowie die Aufwandsminimierung des Gebäudes im Vordergrund. Während für den Nutzer der maximale Gebrauchswert eines Gebäudes zu erzielen ist, steht für den Eigentümer „die Sicherung eines dauerhaften, stetig steigenden Ertrages aus der Immobilie“ im Vordergrund.³⁵ Diese Ziele sind im Rahmen eines effektiven Kostenmanagements zur Ausnutzung von Einsparpotentialen zu realisieren. Nur so können Erfolgspotentiale aufgebaut sowie Möglichkeiten und Wege aufgezeigt werden, über die der Immobilienbestand laufend bewertet und auf strategische Weise gesteuert werden kann.³⁶

Diese weitreichenden Aufgabenfelder können durch die bloße Grundstücksverwaltung nicht mehr abgedeckt werden. Dementsprechend haben sich Dienstleistungen entwickelt, die neben der Immobilienverwaltung, dem Objekt-/Center-Management sowie dem Facility Manage- ment (FM) beratende Tätigkeiten anbieten. Zu diesen Tätigkeitsfeldern gehören beispielswei- se Aufgaben der Valuation, die Konzept- und Strategieberatung, das Portfoliomanagement, Investorenauswahlverfahren, Immobilien-Marketing und PR-Beratung.³⁷ Daneben hat die Branche Strategien entwickelt, um weitere Wertschöpfungspotentiale über neue Aufgabenfel- der, wie das Asset Management, Corporate Real Estate Management und jüngst das Real Estate Investment Banking freizusetzen.

Redevelopmentphase

Durch die reduzierte Verfügbarkeit an Boden und die mangelnde Baulandausweisung tritt eine Faktorverknappung speziell in den Städten ein.³⁸ Daher steigt die Bedeutung von innova- tiven Nutzungskonzepten für bestehende Gebäude - also das Redevelopment vorhandener Immobilien. Diese Umnutzung gestaltet sich zum Teil sehr schwierig, da Gebäude oftmals speziell auf die Bedürfnisse der ursprünglichen Nutzer ausgelegt sind. Ein Redevelopment ist deshalb oft mit hohen Kosten verbunden. Die Anpassung der Ausstattung und Qualität der Immobilie an geänderte Marktverhältnisse, unter Beibehaltung der bestehenden Nutzungsart, bzw. ihre Revitalisierung verlangt kreative und innovative Konzeptideen. Hierfür benötigen die beanspruchten Dienstleister einen umfangreichen Erfahrungsschatz, um Entwicklungen und Trends auf den Teilmärkten kompetent zu erkennen und einzuschätzen.

Die Diversifizierung an Dienstleistungen entwickelt sich analog zur Schaffung weiterer Wert- schöpfungspotentiale im Immobilienlebenszyklus. Besonders beratende Dienstleistungen nehmen in ihrer Bedeutung und Anzahl zu. Zusätzlich werden Aspekte der Kundenorientie- rung, -zufriedenheit und -bindung zu wichtigen Faktoren, um im Wettbewerb zu bestehen.

2.3 Zusammenfassung

Die Entwicklung des deutschen Immobilienmarktes zeigt in Zukunft ein verändertes Bild. Insbesondere die Steuerung durch eine Vielzahl externer Faktoren, die in erster Linie auf dy- namische Prozesse zurückzuführen sind, wird zunehmen. Verschiedene Teilbereiche des Im- mobilienmarktes unterliegen in verstärktem Maß Tendenzen mit einer Konzentration auf Ni- schenprodukte und Innovationen. Besondere Bedeutung erhält die Komplexität der Dienstleis- tungen, die aufgrund der Freisetzung neuer Wertschöpfungspotentiale zunehmen wird. Die Bildung weiterer hochspezialisierter Teilbereiche ist die Folge. Zukünftig prägen insbesonde- re neue Produkte, spezialisierte Dienstleistungen und diversifizierte geographische Märkte das Bild der IW.

Das daraus resultierende Spezialwissen stellt neue und veränderte Anforderungen an die Res- source Mensch.³⁹ Die aktuellen Entwicklungen verlangen entsprechende Fähigkeiten bei allen Marktteilnehmern. Nicht nur das sichere Auftreten, sondern auch ein sachkundiges Agieren auf den internationalen Märkten gewinnt für Fach- und Führungskräfte der IW an Bedeutung. Hier werden Kompetenzen verlangt, die sich nicht mehr nur auf die jeweilige Spezialisierung des einzelnen Dienstleisters beschränken, sondern ebenso ein Allround-Wissen wie auch sozi- ale Kompetenzen voraussetzen.⁴⁰

3 Imageanalyse und immobilienwirtschaftliche

Institutionen

3.1 Erkenntnisse vorangegangener Imageuntersuchungen

Trotz der Veränderungen in immobilienwirtschaftlichen Marktsegmenten und den steigenden Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter waren Bildungsstrukturen in der Branche jahre- lang gar nicht oder nur rudimentär vorhanden.⁴¹ Diese Unterentwicklung führt zwangsläufig zu einem Defizit an Mitarbeitern mit fundierter Ausbildung. Eine Tatsache, die sich wiederum sehr negativ auf das Image und die Professionalität der Branche auswirkt. Die Vermutung, dass die IW als einer der bedeutendsten Wirtschaftszweige unserer Volkswirtschaft unter Imageproblemen leidet, löste eine umfangreiche Imageanalyse aus. Diese Untersuchung leite- te das Institut für Gewerbezentren in Starnberg im Sommer/Herbst 1994, mit dem Ziel, das Image der deutschen IW grundlegend zu bestimmen. Aufgrund der Seltenheit einer solchen speziellen und umfassenden Analyse beziehen sich die Ausführungen des Kapitels 3.1.1 auf die repräsentativen und detaillierten Ergebnisse. Unterstützend dazu präsentiert Kapitel 3.1.2 die Resultate einer Befragung potentieller Nachwuchskräfte, die sich hinsichtlich der Attrak- tivität der IW äußerten.

3.1.1 Betrachtung des Branchenimages

Nachfolgend angeführte Ergebnisse resultieren aus über 500 ausgewerteten Fragebögen, aus- gefüllt durch Immobilienmarktteilnehmer.⁴² Die allgemeine Imagebeurteilung der IW fiel ne- gativ aus. Gemäß Abb.4 beurteilten lediglich 11,8% der Befragten das Image der Branche als gut, 39,2% empfanden es eher als befriedigend und 31,4% bewerteten es sogar als schlecht. Da die Differenzierung in der Beurteilung der befragten Gruppen kaum Unterschiede aufwies, kann davon ausgegangen werden, dass das Image einheitlich als befriedigend bis ausreichend eingestuft wurde.

In der angeführten Analyse wurden ebenfalls ausgewählte Faktoren hinsichtlich ihres Einflusses auf das Gesamtimage gewichtet. Abb.5 stellt die Einzelfaktoren dar, die nach Meinung der Befragten die wichtigste Rolle für das Image der IW spielen. Hier wurden neben der Ausbildung, die Seriosität und das professionelle Management der Branche benannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Image der Immobilienwirtschaft, Quelle: Falk (1994), S. 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedeutung der Image-Einzelfaktoren, Quelle: Falk (1994), S. 8

Als dritte Bewertungsvariante sollten die Image-Einzelfaktoren in die Kategorien sehr gut bis mangelhaft eingestuft werden. Abb.6 zeigt deutlich, dass auch diese Einstufung negativ aus- fiel. Fast alle vorgegebenen Faktoren wurden einheitlich in die Bereiche befriedigend und ausreichend eingereiht. Explizit zu erwähnen sind die oben als wichtig bezeichneten Image- Einzelfaktoren Ausbildung, Seriosität und professionelles Management. Diese drei Faktoren wurden in ihrer aktuellen Erscheinungsform zwischen befriedigend und ausreichend einge- ordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bewertung der Image-Einzelfaktoren, Quelle: Falk (1994), S.9

Folglich resultiert das tendenziell negative Image der Branche aus einer schlechten Ausbil- dung, dem unseriösen Verhalten einiger Marktteilnehmer sowie mangelnder Fachkenntnis und fehlender Qualifikationsvorschriften. Wie sich der Einfluss branchenspezifischer Berufs- gruppen auf das Gesamtimage darstellt, erläutert Anlage 3. Insgesamt wird die IW als unüber- sichtlich und verschwommen bezeichnet, was auf ein diffuses und unausgeglichenes Image schließen lässt.⁴³

3.1.2 Attraktivität der Branche

Die aus der dargestellten Analyse gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich des Branchenimages werden durch eine Umfrage der Dresdner Bank Immobiliengruppe Research in diesem Jahr unterstützt. Abb.7 präsentiert das Ergebnis einer Befragung von 164 Hochschulabsolventen hinsichtlich der Attraktivität der IW als Berufsperspektive. Aufgrund ihres Images und der fehlenden Seriosität hielten 79% der Befragten die Branche für einen unattraktiven Arbeitge- ber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Attraktivität der Immobilienbranche für Berufseinsteiger, Quelle: Dresdner Bank Immobiliengruppe Research (2002)

Bei Hinterfragung des Ergebnisses stellte sich allerdings heraus, dass nicht die Unattraktivität der IW das Haupthindernis für einen Berufseinstieg ist, sondern vielmehr die kaum vorhandene Kenntnis einzelner Berufsfelder.⁴⁴ Nur wenigen Absolventen ist bewusst, dass der Einstieg in die IW breite Aufgabenfelder und attraktive Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

3.2 Kontraproduktive Faktoren

Die immobilienwirtschaftlichen Verbände und Bildungseinrichtungen haben einen sehr großen Einfluss auf das immobilienwirtschaftliche Geschehen, so dass ein Großteil der Maßnahmen zur Imageverbesserung durch diese Institutionen umgesetzt werden kann. Allerdings dominieren bei den Verbänden zur Zeit die Partikularinteressen, und in der Bildungslandschaft herrscht ein geringes Maß an Transparenz vor.

3.2.1 Defizite in der Bildung

Die gezielte Aus- und Weiterbildung ist ein effektives Instrument, um positiv auf das Image der IW einzuwirken. Durch ein qualitativ hochwertiges Bildungsniveau können nicht nur der Ruf in der Öffentlichkeit verbessert werden, sondern auch die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Insbesondere die Qualifikation der Führungskräfte in den Bereichen Führungskompetenz und Führungsstil sowie Selbstmanagement und Kommunikationsfähigkeit werden durch gezielte Bildungswege erweitert.⁴⁵

Die starken Veränderungen vieler immobilienwirtschaftlicher Bereiche stellen mittlerweile andere Anforderungen an die IW und ihre Bildungslandschaft. Jede Fach- und Führungskraft benötigt ein breites Fachwissen, um wenigstens die wichtigsten Gebiete überschauen zu kön- nen.⁴⁶ Nachwuchskräfte fühlen sich von der Branche aufgrund fehlender, fundierter Aus- und Weiterbildungswege ebenso wenig angezogen wie die Mitarbeiter, die durch Bildungsmaß- nahmen einen hohen Qualifikationslevel zu halten versuchen.⁴⁷ Vielfach wurden bereits hausintern Akademien gegründet, in denen für verschiedene Unternehmenshierarchien Quali- fizierungsprogramme angeboten werden. Auf diese Weise versuchen Unternehmen die Defi- zite in der Aus- und Weiterbildung auszugleichen. Der Vorteil dieser internen Fort- und Wei- terbildung ist, dass sie komplett auf die Erfordernisse des Unternehmens zugeschnitten wer- den kann.⁴⁸ Durch die Schaffung einer Vielzahl neuer Abschlüsse wirkt sich diese Eigeninitia- tive nachteilig auf die Transparenz des Aus- und Weiterbildungsmarktes aus.

Zusätzlich verstärken zahlreiche Quereinsteiger die Meinung, der IW fehle es an Qualifikation und Professionalität. Durch die Einführung einer allgemein gültigen Zulassungsvoraussetzung können Professionalität und Sachkompetenz der Marktteilnehmer gesteigert, „schwarze Schafe“ vermieden und das Ansehen der Branche erhöht werden.⁴⁹

Ansätze zur Zusammenarbeit wie bei den Verbänden der Wohnungswirtschaft (WoWi) gehen in die richtige Richtung. Dagegen gibt es in der Maklerbranche noch keine Aktivitäten. Zwar fordert der Verband Deutscher Makler bereits seit den 60er Jahren den „Sach- und Fachkundenachweis“ als Berufszugangsberechtigung,⁵⁰ ein mit dem Ring Deutscher Makler abgestimmtes, gemeinsam vertretenes Konzept gibt es jedoch nicht.

3.2.2 Defizite in der Verbandsarbeit

Hauptverantwortlich für den Mangel an Akademikern mit immobilienwirtschaftlicher Spezialisierung ist nach wie vor das einseitige, negative Image, das den Immobilienberufen, insbesondere dem des Immobilienvermittlers, anhaftet.⁵¹ Demnach müsste es im besonderen Interesse der Verbände und natürlich auch immobilienwirtschaftlicher Unternehmen liegen, das Image der Branche zu verbessern. Nur so kann dem Mangel an interessiertem Nachwuchs gegenübergetreten und damit angehende Führungskräfte rekrutiert werden.

Die Heterogenität der Branche spiegelt sich deutlich in der Vielzahl ihrer Verbände und Facheinrichtungen wieder. Rund 1000 Institutionen sind heute in der IW präsent.⁵² Einen Eindruck über dieVielfältigkeit der Verbändelandschaft verleiht Anlage 4.

Zur Imageverbesserung benötigte die IW eine intensive Öffentlichkeitsarbeit, um Grund- kenntnisse über immobilienwirtschaftliche Berufsbilder zu vermitteln.⁵³ Hierzu fehlt es jedoch nicht nur an einer einheitlichen Zielsetzung bei den Vertretern der Branche, sondern auch an der Existenz einer Standesvertretung für wichtige Berufsgruppen. Eine Möglichkeit Gemein- samkeit zu demonstrieren ist die Gründung einer Dachorganisation der IW. Dieses Ziel erfor- dert allerdings das gemeinsame Handeln sowie das persönliche Engagement aller Mitglieder.⁵⁴

Es fehlt jedoch an Freiwilligen, die hier die Initiative ergreifen und den Aufbau eines Dachverbandes sowohl finanziell als auch personell unterstützen. Alternativ ist auch der Ausbau eines schon vorhandenen Verbandes denkbar, sofern dieser Potentiale für die Position einer Standesvertretung aufweißt. Zielsetzung der Dachorganisation könnte, neben verstärkter Öffentlichkeitsarbeit, die Durchsetzung von Normen in der Aus- und Weiterbildung sowie die Akkreditierung verschiedener Abschlüsse sein.

Die Alternative zur Bildung einer Dachorganisation ist eine Verbesserung der praktischen Zusammenarbeit der Verbände. Die Unübersichtlichkeit der Verbändelandschaft erschwert den Aufbau einer intensiveren Zusammenarbeit. So ist es unwahrscheinlich, dass einer der Verbände die Führungsrolle übernehmen wird. In erster Linie vertritt jeder seine Partikularin- teressen indem er versucht, der Öffentlichkeit sein ökonomisches Gewicht transparenter zu machen. Von primärer Bedeutung wäre es jedoch, gemeinsam in der Praxis anzusetzen und auf ein Idealimage der Branche hinzuarbeiten, denn „das Immobiliengeschäft ist heute ein hartes, gutes und höchst professionelles Geschäft“.⁵⁵ Die Verbreitung dieser Tatsache in der Wirtschaft ist nur durch das gemeinsame Streben der Verbände möglich.

3.3 Struktur der Aus- und Weiterbildung

Bildungsinstitute haben durch den steigenden Nachfragedruck nach qualifizierten Abschlüs- sen damit begonnen, eine Reihe von Ausbildungsangeboten zu schaffen, die Interessenten eine Spezialisierung auf die IW ermöglichen. Allerdings ist die Qualität der Ausbildungsan- gebote sehr unterschiedlich. Die Lehrpläne differieren stark, und die Vielfalt an Abschlüssen und Zertifikaten macht eine Transparenz unmöglich.⁵⁶ So ist kaum erkennbar, welcher Ab- schluss bzw. welches Zertifikat von der Branche anerkannt ist bzw. den Weg in das ange- strebte Tätigkeitsfeld ebnet.

3.3.1 Bildungsangebot im Überblick

Die Ausbildung in der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft erfolgt auf vier Ebenen: der Kaufmannsebene, der Fachwirtebene, der Fachhochschulebene, welche die fachgebundene Hochschulreife voraussetzt und der Universitätsebene mit der Eingangsvoraussetzung Abitur. Daneben bietet sich eine Vielzahl an Weiterbildungsmöglichkeiten. Hinsichtlich der darge- stellten Bildungswege existiert am Markt zur Zeit ein breitgefächertes Angebot. Auf der An- bieterseite sind sowohl universitäre als auch nicht universitäre Bildungsinstitute zu finden.

Anlage 5 stellt eine ausführliche Auflistung über die Vielfältigkeit aber auch Unübersichtlichkeit des vorhandenen Bildungsangebotes mit seinen verschiedenen Abschlüssen dar.

Die Tatsache, dass der herrschende Qualifikationsstandard in der Grundstücks- und Woh- nungswirtschaft längst überholt ist und das Maklergeschäft zusätzlich das schlechte Image der Branche prägt, lässt erkennen, welche Defizite im Bereich der Bildung bestehen. Der Bedarf der IW an akademisch ausgebildetem Führungsnachwuchs ist offensichtlich.⁵⁷ Dem wachsen- den Bedarf an Spezialisten und Führungskräften wird mittlerweile durch zahlreiche Bildungs- institutionen mit immobilienwirtschaftlichen Studiengängen Rechnung getragen. In den letz- ten Jahren sind an verschiedenen Hochschulen (HS) diesbezüglich Schwerpunktfächer ent- standen, welche die Absolventen auf Tätigkeiten in Immobilienunternehmen vorbereiten. Heute gibt es ungefähr zehn Studiengänge an HS⁵⁸ und unzählige berufsbegleitende Fortbil- dungsmöglichkeiten an Berufsakademien (BA).

Abb.8 stellt einen möglichen Qualifikationsablauf in der IW dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Immobilien-Qualifikationspyramide, Quelle: In Anlehnung an Pachowsky (1998), S.12

3.3.1.1 Ausbildung

Die Zahl der qualifizierten Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Branche wächst erst seit ein paar Jahren. Die Anfänge dieser Entwicklung liegen im HS-Bereich zu Beginn der 90er Jahre. Bis dahin war der 1954 ins Leben gerufene Lehrberuf Kaufmann/Kauffrau (Kfm./Kff.) der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft in Deutschland einziges Angebot ei- ner branchenspezifischen Ausbildung.⁵⁹ Über eine entsprechende Prüfungsordnung verfügt die Industrie- und Handelskammer (IHK) Kiel, als erste Kammer erst seit 1975.⁶⁰ Die Ausbildung zum Kfm./Kff. in der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, als zur Zeit einziger angebote- ner Berufsabschluss, ist den Erfordernissen der Branche schon längst nicht mehr gewachsen. Um den Anschluss an andere Länder der Europäischen Union (EU-Länder) nicht zu verlieren, ist der Fachwirt/In der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft Mindeststandard. Diese Mög- lichkeit der Fortbildung wurde in den 60er Jahren ins Leben gerufen. Der Bekanntheitsgrad dieses Abschlusses setzte sich allerdings erst rund 25 Jahre später durch.⁶¹ Nach wie vor ist diese Weiterbildung, unter Voraussetzung einer erfolgreichen kaufmännischen Berufsausbil- dung und entsprechender Praxisjahre,⁶² eine zentrale Qualifikationsbasis.

Einen sehr hohen und von der Branche leicht einzuordnenden Stellenwert haben auch andere vor der IHK geprüfte Berufsbilder. Sie wurden im Jahr 1999 vom Deutschen Industrie- und Handelstag den Markterfordernissen angepasst, aber auch in wesentlichen Punkten verschärft. Das hatte zur Folge, dass eine klarere Abgrenzung innerhalb der Berufsbilder erreicht und neue Marktentwicklungen, wie z.B. das FM oder die Projektentwicklung in die Weiterbildung integriert wurden.⁶³

Parallel haben mittlerweile auch Universitäten und noch stärker Fachhochschulen (FH) sowie BA immobilienspezifische Abschlüsse in ihr Bildungsangebot integriert.⁶⁴ Während für amerikanische HS das Studienfach „Real Estate“ schon zum Lehrplan gehörte, etablierten sich in Deutschland erst in den 90er Jahren betriebswirtschaftliche Studiengänge, die eine immobilienwirtschaftliche Spezialisierung anboten.⁶⁵ Anders als die HS haben BA ihre Angebote der Aus- und Weiterbildung zum Teil in Form eines dualen Systems aufgebaut.

Theoretisches Studium und praktische Ausbildung sind thematisch und zeitlich verknüpft und führen i.d.R. nach drei Jahren zum Diplom (Dipl.).⁶⁶

3.3.1.2 Weiterbildung

Aufgrund der langjährigen, unbefriedigenden, akademischen Ausbildungssituation rekrutieren Unternehmen einen bedeutenden Anteil an HS-Absolventen, die keine immobilienbezogene Ausbildung durchlaufen haben sowie Personen ohne Hochschulstudium, z.B. Kaufleute und Fachwirte der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft. Für diese wurde ein vielfältiges Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten entwickelt. Im Rahmen von Seminaren und Foren referieren anerkannte Wissenschaftler und Repräsentanten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu aktuellen Ergebnissen aus der Forschung und Lehre sowie zu praxisrelevanten Themen. Zusätzlich existieren verbands- und firmeneigene Akademien, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien sowie zahlreiche privatwirtschaftliche Anbieter.

Darüber hinaus schicken viele Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht allein zu externen Institu- ten, sondern haben selbst oder über Kooperationen auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Pro- gramme zur immobilienwirtschaftlichen Qualifizierung des Personals entwickelt.⁶⁷ Die zu- nehmende Programmvielfalt hat allerdings nichts daran geändert, dass nur wenige Institutio- nen und deren Abschlüsse allgemeine Anerkennung in der Branche gefunden haben. Auf dem Markt sind inzwischen eine Vielzahl von Anbietern und Abschlüssen zu finden, die dem Bet- rachter die Auswahl des adäquaten Bildungsweges erschweren bzw. unmöglich machen. Hin- zu kommt, dass die Qualität der Weiterbildung aufgrund verschiedener Lehrpläne und qualita- tiv unterschiedlicher Dozenten extrem schwanken kann. Interessiert man sich für einen Wei- terbildungsweg in der IW, so sollte man sich grundsätzlich nicht nur über die jeweiligen Rahmenbedingungen und Zulassungsvorschriften informieren. Der Zeitraum der Weiterbil- dung, alternative Anbieter vor Ort und die Erfolgsquoten der verschiedenen Anbieter helfen darüber hinaus bei der Auswahl eines Bildungsweges.⁶⁸ Oftmals werden Abschlüsse in der Praxis nicht in der Art und Weise anerkannt, die dem zukünftigen Absolventen suggeriert wird, und der gewählte Bildungsweg bietet nicht die erhofften beruflichen Perspektiven.

Langfristig gesehen, werden sich neben den IHK-Berufen die staatlich oder halbstaatlich an- erkannten betriebswirtschaftlichen Abschlüsse der HS und BA mit einem Schwerpunkt in immobilienwirtschaftlichen Bereichen durchsetzen. Bereits jetzt ist eine Rangfolge erkennbar.

Nach dem in der IW anerkannten Fachwirt/In der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft hat sich der „Immobilienökonom“ zunehmend etabliert. Erst in großem Abstand folgt der Abschluss „Chartered Surveyor“.

Diese immobilienwirtschaftliche Qualifikation, mit dem am höchsten gelobten Titel, wird in der Praxis nicht entsprechend akzeptiert, „[da viele Absolventen] mittlerweile so abgehoben [sind], dass ihnen die Bodenhaftung zu ihrem Beruf vollständig verloren gegangen ist.“⁶⁹

3.3.2 Mögliche Ansätze der Aufwertung

Noch rangiert die IW im Rahmen der Karriereplanung von Absolventen auf den letzten Plät- zen. Dies liegt neben der unstrukturierten Bildungslandschaft auch am unseriösen Image der Branche. Die Wurzeln dieses negativen Rufes liegen vor allem in Defiziten an Professionali- tät, Kompetenz und Seriosität. Demzufolge ist auf qualitative Mängel in der Aus- und Weiter- bildung zu schließen. In der aktuellen Situation kann die Entwicklung von Qualitätsstandards Abhilfe schaffen, sofern diese nicht nur für Markttransparenz sorgen, sondern auch für eine Norm im Bereich der Aus- und Weiterbildung. „In den meisten EU-Ländern bedarf die Tätig- keit in der IW einer staatlichen Zulassung, und die Kriterien für diese Zulassung sind eben- falls staatlich geregelt, das heißt meist an eine schulische Ausbildung mit Praktikum gebun- den [Mitarbeiter in der Branche sind] in ... anderen [EU-Ländern] deshalb besser ausgebil- det als in Deutschland.“⁷⁰ Bisher schlossen sich lediglich sechs Akademien zu einer Arbeits- gemeinschaft zusammen und schufen, angelehnt an die DIN ISO 9000, einen gemeinsamen Qualitätsstandard.⁷¹ Dementsprechend orientiert sich nicht nur die Auswahl der Dozenten, sondern auch die Dauer und Durchführung einer Veranstaltung an den festgelegten Standards. Darüber hinaus ist für eine qualitativ hochwertige Aus- und Weiterbildung die Praxisnähe der Dozenten von Bedeutung. In d. R. sollte es sich um Juristen, Finanzexperten und Volkswirte handeln, die über umfangreiches praktisches Wissen verfügen.⁷² Gerade die zunehmende Spe- zialisierung des Wissens macht institutionellen Anbietern, beispielsweise öffentlichen HS, Probleme, den aktuellen Themenbedarf zu erkennen⁷³ und qualitativ hochwertig umzusetzen. Aufgrund unzulänglicher Praxiserfahrungen sind sie zwangsläufig auf eine enge Kooperation mit der Praxis angewiesen. Neben einheitlichen Qualitätsstandards sollte sich die angebotene Ausbildung durch Dozenten aus der Praxis und fachthemenbezogene Einzelveranstaltungen auszeichnen.

Wirkliche Sicherheit hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit von Lehrgängen und Abschlüssen können nur einheitlich geregelte Bildungswege bringen.⁷⁴ Hierfür besteht jedoch, wie bereits beschrieben, von Seiten der Bildungsinstitutionen als auch der Verbände der IW Handlungs- bedarf. Zur Zeit ist ein Vergleich der Vielzahl von an Firmen gebundenen sowie institutionel- len Bildungsmöglichkeiten nicht möglich. Diese Situation verhindert nicht nur die Kontrolle der Qualität der Aus- und Weiterbildung und des fachlichen Wertes der Abschlüsse, sondern verstärkt außerdem die Meinung der fehlenden Professionalität in der Branche.

3.4 Zusammenfassung

Der zentrale Standort Deutschlands in Europa lässt der IW zukünftig eine weitaus größere Bedeutung zukommen als bislang. In der deutschen Gesamtwirtschaft ist die IW heute ein wichtiger Wirtschaftszweig, dessen Ansehen in der Öffentlichkeit allerdings noch nicht etab- liert ist. Der Ruf und das Know-How der Branche haben sich zwar in den letzten Jahren ge- bessert, dennoch kann sich Deutschland nicht mit anderen EU-Ländern messen. Besonders die Qualität der Aus- und Weiterbildung entspricht nicht den allgemeinen Erwartungen der Bran- che. Eine Verbesserung des aktuellen Standard ist besonders wichtig hinsichtlich der Zunah- me hochspezialisierter Teilbereiche und einer damit verbundenen Differenzierung der Anfor- derungsprofile.

Vielen Unternehmen fällt es schwer, mit den Veränderungen des Marktes Schritt zu halten, denn eine langfristig erfolgreiche Ausrichtung setzt interdisziplinäre Kenntnisse voraus. Gerade aus dieser Entwicklung heraus wächst der Bedarf an praxisnahen und hochwertigen Ausund Weiterbildungsprogrammen mit internationalem Austausch. An dieser Stelle ist zum einen die Initiative immobilienwirtschaftlicher Institute gefragt, zum anderen verlangen die erforderlichen Qualitätskriterien nach Unterstützung aus der Praxis, denn die Branchenprofessionalität steigt und fällt nicht nur mit dem Niveau der Bildungslandschaft.

4 Grundsätze und Methoden der Personalbeschaffung

4.1 Bedeutung der Personalbeschaffung

Die Bedeutung einer gezielten und erfolgreichen Personalbeschaffung wächst mit dem Wett- bewerb am Immobilienmarkt und der damit einhergehenden Suche nach hoch qualifizierten Fach- und Führungspersönlichkeiten. Viele immobilienwirtschaftliche Unternehmen sind sich dieser Bedeutung nicht bewusst und unterschätzen die Auswirkung fehlender Ausbildung und Professionalität auf die Qualität ihrer Dienstleistungen.⁷⁵ Fachpersonal erhöht nicht nur die Flexibilität eines Unternehmens im Wettbewerb, sondern mindert ebenso dessen Krisenanfäl- ligkeit in wirtschaftlich schwachen Perioden. Da die zu bewältigenden Aufgaben der Mitar- beiter komplexer werden, beeinflusst die Entscheidung für den richtigen Mitarbeiter auch den Unternehmenserfolg.⁷⁶ Aus diesem Grunde wachsen die Anforderungen an die Effektivität und Effizienz der PB.

4.2 Begriff und Ziel der Personalbeschaffung

Unter PB versteht man „die Beseitigung personeller Unterdeckung in quantitativer (Anzahl), qualitativer (Art), zeitlicher (Zeitpunkt und Dauer) und örtlicher Hinsicht.“⁷⁷ Dieses Ziel gilt es unter Beachtung ökonomischer Kriterien, wie Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Effekti- vität im Beschaffungsprozess als auch unter Berücksichtigung sozialer Kriterien, wie persön- lichen Erwartungen der zukünftigen Mitarbeiter (z.B. Zufriedenheit, Motivation) zu errei- chen.⁷⁸ Von Interesse ist nicht eine möglichst große Anzahl von Bewerbungen, sondern die positionsspezifische Qualifikation des Bewerbers,⁷⁹ mit der er an seinem zukünftigen Arbeits- platz zum Unternehmenserfolg beiträgt. Voraussetzung für die Überprüfung erforderlicher Qualifikationen ist das Anforderungsprofil der vakanten Position, das mit dem Eignungsprofil des Bewerbers verglichen wird.⁸⁰

[...]

---

¹ Im folgenden wird das Synonym „Fach- und Führungskräfte“ verwendet

² Vgl. Brauer, Kerry-U., Grundlagen der Immobilienwirtschaft, 3.Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2001, S.15f; Autorengemeinschaft Bender; Diedrich u.a., Vahlens Kom- pendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik, Band 2, 5. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH,

München, 1992, S. 64f

³ Vgl. Beyerle, Thomas, „Der deutsche Immobilienmarkt“, in: Das Handbuch der Immobilienwirtschaft, 1. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2002, S.202

⁴ Vgl. Ebenda, S.205

⁵ Vgl. Murfeld, Egon, Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, Hammonia Verlag GmbH, Hamburg, 1995, S.42

⁶ Vgl. Murfeld (1995), S.42

⁷ Vgl. Pelzl, Wolfgang, Entwicklungsperspektiven des deutschen Immobilienmarktes, Vortrag anlässlich der Viterra Energy Services AG, Freyburg,, 21.09.2000, S.4ff; Sakautzky, Mark, Wirtschaftliche Trends, www.whoopee-home.de, 06.05.2002, S.2f

⁸ Vgl. Beyerle (2001), S.215

⁹ Vgl. Ebenda, S.209f/216

¹⁰ Vgl. Leykam, Monika, „Überall werden wieder viele spekulative Fertigstellungen erwartet“, Interview mit Hela Hinrichs (JLL), in: Immobilien Zeitung (IZ), Nr.1-2/2002, v. 17.1.2002, S.4

¹¹ Vgl. Pelzl (2000), S.2

¹² Vgl. Leykam (17.1.2002), S.4

¹³ Vgl. Ebenda, S.4

¹⁴ Vgl. Pelzl (2000), S.3

¹⁵ Vgl. IKB Deutsche Industriebank (Hrsg.), Immobilienbrief - Aktuelles aus der Immobilienwirtschaft, 1/2000, S.4

¹⁶ Vgl. Ebenda, S.3

¹⁷ Vgl. Beyerle (2001), S.209

¹⁸ Vgl. Schulte, Karl-Werner, Immobilienökonomie - Betriebswirtschaftliche Grundlagen, Band 1, 2. Auflage,

R. Oldenburg Verlag München, 2000, S.38

¹⁹ Vgl. Bock, Thomas; Popp, Katja, Vorlesung am TUM Lehrstuhl für Baurealisierung und Bauinformatik, 11/2001, S.8

²⁰ Vgl. Schulte (2000), S.146

²¹ Vgl. Schulte (2000), S.162

²² Vgl. Bock/Popp (11/2001), S.9

²³ Vgl. Schulte ( 2000), S.144

²⁴ Vgl. Führer, Hans-Jakob; Grief, Marc, Gebäudemanagement für Architekten und Ingenieure, Verlag Das Beispiel, Darmstadt, 1997, S.15

²⁵ Vgl. Bock/Popp (11/2001), S.9

²⁶ Vgl. Schulte (2000), S.144f

²⁷ Vgl. Ebenda, S.145

²⁸ Vgl. Ebenda, S.145

²⁹ Vgl. Ebenda, S.145f

³⁰ Vgl. Arbeitsgemeinschaft Immobilie (Hrsg.), Zentralverband Elektronik- und Elektroindustrie (ZVEI) e.V., www.zvei.org, 11/2000, S.2

³¹ Arbeitsgemeinschaft Immobilie (Hrsg.) (11/2002), S.2

³² Vgl. Rayport, Jeffrey; Sviokla, John, Exploiting the Virtual Value Chain in The McKinseys Quarterly Num- ber, 1/1996, S.22

³³ Vgl. Kamm, Matthias, Die betriebliche Wertschöpfungskette als Objekt organisatorischer Gestaltung, Haupt- seminararbeit Grundstudium der Betriebswirtschaftslehre, Universität Erlangen, SS 2002, S.1

³⁴ Schulte (2000), S.151

³⁵ Brauer (2001), S.25

³⁶ Vgl. Schulte (2000), S.767

³⁷ Vgl. Ebenda, S.40f

³⁸ Vgl. Beyerle (2001), S.216

³⁹ Vgl. Beyerle, Thomas, „Der Immobilienökonom wird die heutigen Fach- und Führungskräfte ablösen“, in: Immobilien Zeitung (IZ), Nr. 20/1999 v. 23.09.1999, S.25

⁴⁰ Vgl. Knips, Werner, „Fehlende Professionalität“, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ), Nr. 154/2001 v.

06.07.2001, S.51

⁴¹ Vgl. Beyerle (23.09.1999), S.25

⁴² Vgl. Falk, Bernd, Das Image der deutschen Immobilienwirtschaft - ausgewählte Ergebnisse einer aktuellen Untersuchung, Institut für Gewerbezentren, Starnberg, 1994, S.2

⁴³ Vgl. Falk, Bernd (Hrsg.), Fachlexikon der Immobilienwirtschaft, 2. Auflage, Immobilien Informationsverlag, Rudolf Müller GmbH & Co. KG, Köln, 2000, S.435

3 Imageanalyse und immobilienwirtschaftliche Institutionen 19

⁴⁴ Vgl. Leykam, Monika, „Wer füllt die Lobby-Lücke in der Immobilienwirtschaft“, in: IZ, Nr.6/2002, v.

14.03.2002, S.30

⁴⁵ Vgl. Falk (2000), S.826

⁴⁶ Vgl. Pachowsky, Reinhold, Berufsfeld Immobilien, Walhalla Fachverlag, Düsseldorf, 1998, S.8

⁴⁷ Vgl. Leykam, (14.03.2002), S.3

⁴⁸ Vgl. Porten, Thomas, Ausbildung in der Not, www.wedarchiv.de, IZ, 03.05.2002a, S.1

⁴⁹ Vgl. Falk (2000), S.399

⁵⁰ Vgl. Porten (03.05.2002a), S.3

⁵¹ Vgl. DTZ Zadelhoff Holding (Hrsg.)., „Nicht alle Absolventen bleiben in der Branche“, in: Zadelmarkt - Magazin für gewerbliche Immobilien, 13. Jahrgang, 9/2001, S.48f

⁵² Vgl. Falk (2000), S.460f

⁵³ Vgl. Leykam (14.03.2002), S.3

⁵⁴ Vgl. Ebenda, S.3

⁵⁵ Rexrodt in: Leykam (14.03.2002), S.3

⁵⁶ Vgl. DTZ Zadelhoff Holding (Hrsg.) ( 9/2001), S.45

⁵⁷ Vgl. Schulte (2000), S.89

⁵⁸ Vgl. Friedemann, Jens, „Eliteschulen für die Immobilienwirtschaft“, in: FAZ, Nr.135/2002 v. 14.06.2002, S.55

⁵⁹ Vgl. DTZ Zadelhoff Holding (Hrsg.) (9/2001), S.45

⁶⁰ Vgl. Porten (03.05.2002a), S.3

⁶¹ Vgl. Pachowsky (1998), S.126

⁶² ohne die geforderte Berufsausbildung sind die Zulassungsvoraussetzungen auch erfüllt, wenn eine entspre- chende Praxis in der IW nachgewiesen wird

⁶³ Vgl. Porten, Thomas, Aus- und Weiterbildung „Setzen Sie sich ruhig mal mit dazu“, Interview mit Peter Sten- der, www.wedarchiv.de, IZ, 03.05.2002b, S.1

⁶⁴ Vgl. DTZ Zadelhoff Holding GmbH (Hrsg.) (9/2001), S.47

⁶⁵ Vgl. Porten, (03.05.2002a), S.1

⁶⁶ Vgl. DTZ Zadelhoff Holding GmbH (Hrsg.) (9/2001), S.47

⁶⁷ Vgl. Schulte (2000), S.93

⁶⁸ Vgl. Porten (03.05.2002b), S.2

⁶⁹ Porten, Thomas, Unternehmensbefragung Aus- und Weiterbildung, „Immobilienfachwirt schlägt Chartered Surveyor“, in: IZ, Nr.21/2000 vom 05.10.2000

⁷⁰ Pachowsky (1998), S.10

⁷¹ Vgl. Porten (03.05.2002a), S.2

⁷² Vgl. Ebenda, S.2

⁷³ Vgl. Beyerle (23.09.1999), S.25

⁷⁴ Vgl. Porten (03.05.2002), S.3

⁷⁵ Vgl. Murfeld (1995), S.440

⁷⁶ Vgl. Porten, Thomas, „Die Personalarbeit der Branche ist bloß Personalverwaltung“ - Personalmanagement, in: IZ Nr. 24/2001 v. 22.11.2002, S.14

⁷⁷ Schneider, Bernhard, Personalbeschaffung: eine vergleichende Betrachtung von Theorie und Praxis, Peter Lang GmbH Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt/Main, 1995, S.24

⁷⁸ Vgl. Ebenda, S.24

⁷⁹ Vgl. Wöhe, Günther, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19.Auflage, Verlag Franz Vah- len GmbH, München, 1996, S.257

⁸⁰ Vgl. Anger, G.; Christ, H., Handlungsfeld Personalwirtschaft, Stam-Verlag, Köln, 1996, S.139