Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1) Einführung
a. Problemstellung
b. Zielsetzung und Gliederung
2)Die Relevanz der Stellenanzeige im Verhältnis zu anderen Rekrutie- rungsmassnahmen
a. Personalmarketing als Grundlage der Personalrekrutierung
b. die Arbeitsmärkte
c. ausgewählte Rekrutierungsmaßnahmen im Vergleich
aa. Bundesagentur für Arbeit
bb. private Arbeitsvermittler
cc. Personalleasing
dd. Stellenanzeige
d. die Relevanz der Stellenanzeige
3) Die Funktionen einer Stellenanzeige
a. die Suchfunktion
b. die Imagefunktion
c. Kampagnenanzeigen
4) Der Inserent
a. Das Unternehmen
aa. Große Konzerne
bb. Kleine und mittlere Unternehmen
a. Personal- und Unternehmensberater
5) Die Wahl des Insertionsträgers
a. Die Zielgruppen der Stellenanzeige – funktionale Arbeitsmarktsegmen-
tation
aa. Arbeitnehmer in untergeordneten Positionen
bb. Arbeitnehmer in Produktion und Verwaltung – mittlere Positionen
cc. Fach- und Führungskräfte in höheren bis hohen Positionen
a. Der Insertionsträger – räumliche Arbeitsmarktsegmentation
aa. Anzeigenblätter, Lokalzeitung
bb. Regionale Zeitungen
cc. Überregionale Zeitungen
dd. Fachzeitschriften
b. Angebots- und Nachfrageverteilung zwischen Gegenwart und Planungs-
c. horizont – zeitliche Arbeitsmarktsegmentation
6) Die Erwartungen der Zielgruppen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht
a. Die Zielgruppen
b. verhaltenswissenschaftliche Theorien über den Zusammenhang von
c. Arbeitsmotivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit
aa. Ausgewählte Inhaltstheorien und ihre Bedeutung für ein effizientes
Personalmarketing
bb. Ausgewählte Prozesstheorien und ihre Bedeutung für ein effizientes
Personalmarketing
7) Die Gestaltung einer Stellenanzeige
a. Größe und grafische Gestaltung der Anzeige
b. Inhalt der Anzeige
aa. Eigendarstellung des Unternehmens
bb. Die Auswirkungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes
cc. Erwartungen oder das Anspruchsprofil
dd. Die Konditionen
ee. Die Kontaktaufnahme
ff. Mehrere Positionen in einer Anzeige
gg. Chiffreanzeigen und ihre Problematik
8) Die Untersuchung des aktuellen Stellenmarktes
a. Beschreibung der Vorgehensweise
b. Die Auswahl des Insertionsträgers
c. Repräsentativität der Untersuchung
9) Die Ergebnisse der Untersuchung
a. Quantitative Ergebnisse
b. Qualitative Ergebnisse
aa. Sicht der Unternehmen
bb. Sicht potentieller Bewerber
c. Die Gestaltung von Stellenanzeigen in Theorie und Praxis
10) Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anlage 1 – Auswertungsliste Stellenanzeigen FAZ
Anlage 2 – Bereinigte Auswertungsliste Stellenanzeigen FAZ
Anlage 3 – ausgewählte Stellenanzeigen Geldinstitute
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 – Personalmarketing als Querschnittfunktion des Personalmanagements
Abb. 2 – Methoden der Personalbeschaffung
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 – Hauptrichtungen des Personalmarketingbegriffs
Tab. 2 – Konsequenzen der Veränderungen für das Personalmanagement
Tab. 3 - Differenzierungs- und Knock-Out-Faktoren für Bewerber
Tab. 4 – Differenzierte Instrumente des internen und externen Arbeitsmarktes
Tab. 5 – Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungsmethoden
Tab. 6 – Nutzung und eingeschätzte Bedeutung von Personalbeschaffungswegen in West- deutschland
Tab. 7 – Anforderungen in den ausgewählten Stellenanzeigen
Tab. 8 – Genannte intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren
1) Einführung
a. Problemstellung
Den kundigen Leser[1] mag die konträre Gegenüberstellung der Begriffe „Personalmarketing“ und „Personalbeschaffung“ im Titel auf den ersten Blick irritieren, wird doch Personalbeschaffung in einem strategischen Kontext als integratives Denk- und Handlungskonzept, ausgerichtet an den Erwartungen und Werthaltungen der potentiellen Arbeitnehmer, häufig auch als Personalmarketing bezeichnet.[2] Damit wäre Personalbeschaffung als ein Teil des Personalmarketings zu betrachten. Nur ein flüchtiger Blick auf die Stellenanzeigen einer beliebigen Zeitung lässt einen jedoch daran zweifeln, weil Grundlagen des Marketings, die Orientierung an den Interessen der Zielgruppe etwa, doch nicht in jedem Fall gegeben scheinen. So ist es doch einer Überlegung wert, ob nicht Maßnahmen der Personalbeschaffung zumindest bei der Personalsuche über Stellenanzeigen immer noch losgelöst von Überlegungen des Personalmarketings durchgeführt werden. Ein häufiger Weg der Personalbeschaffung bleibt nach wie vor die Stellenanzeige. Hier tritt das suchende Unternehmen zuerst auf den Leser zu und versucht ihn, soweit passend, als Bewerber zu gewinnen.
b. Zielsetzung und Gliederung
Das Ziel der Arbeit besteht zunächst darin, die Bedeutung der Stellenanzeige im Verhältnis zu anderen Rekrutierungsmaßnahmen darzustellen. Dabei werden die Definition, die Ziele und Funktionen des Personalmarketings als Grundlage der Personalbeschaffung beschrieben. Es soll deutlich werden, welche Relevanz die Stellenanzeige trotz konkurrierender weiterer Quellen der Arbeitskräftebeschaffung hat (Kapitel 2). Danach wird dargestellt, welche Funktionen die Stellenanzeige hat und wie sie dem Image des inserierenden Unternehmens dienen (Kapitel 3). Welche Bedeutung der Inserent bei der Schaltung von Stellenanzeigen hat, ist Thema von Kapitel 4. Danach wird untersucht, wo der Inserent seine Zielgruppe finden kann. Das bedeutet die Analyse der Beschaffungsmärkte (Kapitel 5). Im Anschluß daran werden die motivationspsychologischen Grundlagen dargelegt, aus denen sich die Erwartungen der Zielgruppen an die Stellenanzeigen entwickeln (Kapitel 6).
Auf dieser Basis werden dann die Forderungen der Theorie an die ideale formale und inhaltliche Gestaltung einer Stellenanzeige dargestellt (Kapitel 7). Anhand von zehn Thesen wird dann der aktuelle Stellenmarkt am Beispiel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) quantitativ bzw. anhand einer beispielhaft ausgewählten Gruppe von Unternehmen untersucht, inwieweit die theoretischen Überlegungen in der Literatur Eingang in die Praxis bei der Gestaltung von Stellenanzeigen gefunden haben (Kapitel 8
und 9). Abschließend sollen aktuelle Tendenzen der Gestaltung von Stellenanzeigen aufgezeigt und reflektiert werden (Kapitel 10).
2) Die Relevanz der Stellenanzeige im Verhältnis zu anderen Rekrutie- rungsmaßnahmen
a. Personalmarketing als Grundlage der Personalrekrutierung
Bereits in den frühen siebziger Jahren[3] des 20. Jahrhunderts wurde der Begriff des Marketings von dem des reinen Produkt- oder Absatzmarketings auf den Personalbereich erweitert.[4] Seit dieser Zeit gibt es unterschiedliche Ansätze in der wissenschaftlichen Literatur, die Instrumente des Produktmarketings auf den Personalmarkt zu übertragen.[5] Franke[6] weist darauf hin, dass ein wesentlicher Impuls für die Entwicklung des Personalmarketings vom Konzept des Generic Marketing (nach Kotler 1972) ausgegangen ist. Diese Auswei-tung des Marketing-Gedankens beruht auf der Überlegung, dass nicht nur im klassischen Produkt- und Dienstleistungs-Marketing Austauschbeziehungen vorliegen. Marketing könne auch auf andere Objekte und Transaktionspartner ausgeweitet werden, eben auch z.B. bezüglich Arbeitsplätzen (als Objekte) und vorhandene bzw. erwünschte Mitarbeiter (als Transaktionspartner). Auch hier kann unter Anwendung von Marketingstrategien und -methoden ein Austausch (von Arbeitsangebot und -nachfrage) herbeigeführt werden.[7] Auf der Grundlage dieses erweiterten Verständnisses von Personalmarketing können die Elemente des klassischen Produktmarketings wie folgt übertragen werden.[8]
Auf dem Arbeitsmarkt stehen Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen (Produkte) in Konkurrenz um Kunden (hier: qualifiziertes Fachpersonal als potentielle Mitarbeiter). Wie auf dem Produktmarkt hat der Arbeitnehmer wie ein Kunde die Möglichkeit, unter verschiedenen Arbeitsplatzangeboten das für ihn am attraktivsten auszuwählen. Dabei gilt, je größer der Druck der Konkurrenz, desto besser muß das Leistungsangebot den Bedürfnissen der Kunden angepaßt sein.[9] Davon hängt ab, ob der Arbeitsplatz vom potentiellen bzw. vorhandenen Mitarbeiter angenommen wird. Für ein im Wettbewerb um Mitarbeiter stehende Unternehmen ist es daher wichtig, die möglichen Mitarbeiterwünsche an einen Arbeitsplatz systematisch[10] zu erforschen (Marktanalyse), sowie den Arbeitsplatz in einer Weise auf dem Markt anzubieten (Werbung), mit der neue Mitarbeiter gewonnen und bereits vorhandene Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden können.[11] Alle Rekrutie-rungsbemühungen sind vor diesem Hintergrund zu sehen und nach Marketinggesichts-
punkten zu optimieren, d.h., der Mitarbeiter und seine Wünsche an den Arbeitsplatz stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen.[12] Das bedeutet andererseits aber auch, dass Unterneh-men auf ihren Märkten präsent sein müssen. Sie müssen sich außerdem von den Kon-kurrenten unterscheiden, um von den potentiellen Mitarbeitern bewusst wahrgenommen zu werden. Dazu gehört auch, dass die „Kunden“ ein konkretes, möglichst positives Bild (Image) vom Unternehmen haben.[13] In der wissenschaftlichen Diskussion sind drei Hauptströmungen zu unterscheiden:[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1 – Hauptrichtungen des Personalmarketingbegriffs
nach Hummel, T.; Wagner, D.(1996)
Der enge Personalmarketingbegriff deckt sich also im wesentlichen mit dem Begriff der Personalbeschaffung[15] und verquickt beide Begriffe zu einem Personalbeschaffungsmarketing.[16] Der weite Personalmarketingbegriff umfaßt besonders die Bedürfnisse und Wünsche der potentiellen und vorhandenen Mitarbeiter. Das bedeutet, die gesamte Personalpolitik des Unternehmens orientiert sich daran, Mitarbeiter zu motivieren, zu binden und neue Mitarbeiter zu rekrutieren.[17] In dieser integrativen Sichtweise liegt die Stärke dieser Theorierichtung.[18] Kritisiert werden diese Theorien wegen ihrer Radikalität und ihrer Überschneidung mit dem übergeordneten Konzept des Personalmanagements.[19]
Die wesentliche strategische Bedeutung von Personalmarketingkonzepten ist mittlerweile unbestritten.[20] Gründe hierfür liegen zum einen in der Veränderung des Stellenwertes der Arbeit in der Lebensplanung insbesondere junger Leute, die stärkere Entfaltungs- und Selbstbestimmungsmöglichkeiten analog des Privatlebens auch im Berufsleben erwarten und fordern,[21] eine Haltung, die unter dem Stichwort „Wertewandel“ Eingang in die wissenschaftliche Diskussion gefunden hat. Damit ist es erforderlich, einen Ausgleich zwischen den ökonomischen, technischen und organisatorischen Anforderungen des Unternehmens und den individuellen Entfaltungswünschen und Lebenszielen der Mitarbeiter zu finden.[22]
Ein weiterer Grund liegt in der demographischen Entwicklung. In Deutschland werden die Geburten durch Sterbefälle seit 30 Jahren übertroffen. Die Zahl der Geburten wird bei gleichbleibender Kinderzahl je Frau weiter abnehmen, weil immer weniger Menschen im Elternalter existieren.[23] Dadurch geht auch die Zahl der erwerbsfähigen Menschen zurück. Während zur Zeit etwa 50 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter sind, werden es im Jahr 2020 bereits 5 Prozent weniger sein.[24]
Darüber hinaus konkurrieren die Unternehmen trotz hoher Arbeitslosigkeit um die besten Mitarbeiter und den besten Führungskräftenachwuchs, weil es an Fach- und Führungskräften mangelt.[25] Dabei ist die Qualität der Mitarbeiter ausschlaggebend für den langfristigen Unternehmenserfolg, weil die menschlichen Entscheidungen den bedeutendsten Einfluss auf die anderen Erfolgsfaktoren (Standort, Kosten, Zugang zu Rohstoffen, Unternehmens-Know-how) haben.[26]
Außerdem erfordert das Fortschreiten der technologischen Entwicklung und die damit verbundene Veränderung an die Anforderungsprofile der Tätigkeiten immer höhere Anforderungen an die Mitarbeiter in geistiger und psychischer Hinsicht.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2 – Konsequenzen der Veränderungen für das Personalmanagement
eigene Aufstellung
Aus Tabelle 2 ist ersichtlich, dass es nicht genügt, Personalmarketing mit einzelnen Funkt-ionen des Personalmanagements, etwa der Personalbeschaffung, gleichzusetzen. Vielmehr müssen alle Funktionen der Personalwirtschaft auf die Veränderungen im Personal mit neuen Lösungen reagieren, was allerdings sinnvoller Weise nur mit einem integrativen Ansatz, also der Verknüpfung aller Aspekte des Personalmarketings, gelingen kann.[28] Personalmarketing kann also als Querschnittsfunktion begriffen werden, die auf die Methoden und Inhalte sämtlicher personalwirtschaftlicher Funktionen je nach Zielgruppe zurückgreift.[29] Das bedeutet, von der quantitativen und qualitativen Personalbedarfsermittlung über interne und externe Personalbedarfsdeckung, Personaleinsatz über Maßnahmen der Personalbindung bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses können von allen Bereichen des Personalmanagements attraktive Impulse für vorhandene und potentielle Mitarbeiter ausgehen (Abb. 1).[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 – Personalmarketing als Querschnittfunktion des Personalmanagements
aus: Thom, N.; Zaugg, R. (1996): Personalmarketing und (stagnative) Unternehmensentwicklung, in: Hummel, T.; Wagner, D. (Hrsg.): Differentielles Personalmarketing, S. 31
Dabei wirken die Prozeßfunktionen des Personalmarketings wie folgt zusammen:[31] Nach Ermittlung des Personalbedarfs werden für zu besetzende Stellen Anforderungsprofile erstellt. Es besteht die Möglichkeit, die Stelle intern, also aus dem eigenen Unternehmen, oder extern, auf dem freien Bewerbermarkt, zu besetzen. Sofern die Stelle extern besetzt werden soll, müssen entsprechende Aktivitäten entfaltet werden (Personalbedarfsdeckung). Das bedeutet gezielte Personalwerbung durch das Schalten von Anzeigen in Zeitungen und/oder Fachzeitschriften, das Ansprechen früherer Bewerber aus einem etwa vorhandenen Bewerberpool, oder auch die Rekrutierung über ein persönliches Netzwerk, das in vielen Branchen existiert. Demgegenüber können für eine geplante interne Stellenbesetzung Mitarbeiter entsprechend für die Position weiterqualifiziert werden (Personalentwicklung). Für den gesamten Prozeß der Personalbeschaffung sowie auch der Personalerhaltung ist ein attraktives Unternehmensimage Vorbedingung. Das Image berührt die Reputation des Unternehmens, seine Identität, seine Kultur und die Art und Weise, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit auftritt.[32] Dabei kann sich ein Unternehmen durch sogenannte Differenzierungsfaktoren positiv von Konkurrenzunternehmungen abheben.[33] Das heißt, eine gezielte Personalimagewerbung trägt zur Schaffung von Nachfrage nach Arbeitsplätzen bei.[34] Darüber hinaus weist Simon anhand einer Untersuchung des Verhaltens kaufmännischen Führungsnachwuchses darauf hin, dass es sogenannte Knock-out-Faktoren gibt, im wesentlichen sogenannte „weiche“ Faktoren (siehe Tab. 3), die bei geringer Ausprägung potentielle Bewerber von Unternehmen abschrecken.[35]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3 - Differenzierungs- und Knock-Out-Faktoren für Bewerber
nach Simon, H.; Wiltinger, K.; Sebastian, K.-H.; Tacke, G. (1995): S. 75 f.
b. die Arbeitsmärkte
Zur Personalbeschaffung sind mehrere Wege denkbar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 – Methoden der Personalbeschaffung
aus: Bühner, R. (1994): Personalmanagement, S. 100
Während die Unterscheidung in intern und extern bei den Möglichkeiten der Beschaffung innerhalb und außerhalb des Unternehmens allgemein verwendet wird,[36] werden unterhalb dieser Ebene unterschiedliche Differenzierungen getroffen, z.T. auch ohne diese zu benennen.[37] Bühner (siehe Abb. 2) differenziert innerhalb des internen Arbeitsmarktes noch in Personalbedarfsdeckung ohne und mit Personalbewegung sowie beim externen Arbeitsmarkt nach aktiven und passiven Methoden. Eine Auswahl von Instrumenten des internen und externen Arbeitsmarktes siehe Tabelle 4. Dabei bleiben die neueren Instrumente der Personalrekrutierung über das Web 2.0 aufgrund ihrer Vielfalt, deren Besprechung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, unberücksichtigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 4 – Differenzierte Instrumente des internen und externen Arbeitsmarktes
nach Bühner, R. (1994): S. 102 ff. und Olfert K.; Steinbuch, P.A. (1998): S. 117 ff.
Die Auswahl der im konkreten Fall anzuwendenden Methoden hängt davon ab, ob die Nachfrage nach Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt eher stark oder eher schwach ist, von der Dringlichkeit, mit der der Bedarf gedeckt werden muß, in welchem räumlichen Umkreis die Suche ausgedehnt werden soll, sowie das zur Verfügung stehende Budget, das Einfluß darauf hat, welche Instrumente der aktiven Personalwerbung eingesetzt werden können.[38]
Das Unternehmen kann grundsätzlich frei entscheiden, in welcher Weise es eine freie Stelle besetzen möchte, allerdings hat der Betriebsrat gem. § 93 BetrVG das Recht zu verlangen, dass alle zu besetzenden Arbeitsplätze oder diejenigen für bestimmte Arten von Tätigkeiten innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden. Dies schließt eine parallel erfolgende Suche im Wege externer Personalbeschaffung allerdings nicht aus.[39] Jedoch kann der Betriebsrat seine Zustimmung zur Einstellung eines externen Bewerbers verwei-gern, wenn eine verlangte interne Ausschreibung nicht durchgeführt wurde (§ 99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG).
Außerdem haben die Methoden der internen wie externen Personalbeschaffung jeweils eigene Vor- und Nachteile, die es bei der Auswahl zu beachten gilt (siehe Tabelle 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 5 – Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungsmethoden
nach Bühner, R. (1994) und Olfert, K.; Steinbuch, P.A. (1998)
Für die Zwecke unserer Untersuchung werden wir uns auf die genannten Instrumente des externen Arbeitsmarktes beschränken.
c. ausgewählte Rekrutierungsmaßnahmen im Vergleich
Als Wege der aktiven Personalwerbung auf dem externen Arbeitsmarkt wurden bereits identifiziert die Bundesagentur für Arbeit, private Arbeitsvermittler, Personalberater, Personalleasing, die Stellenanzeige sowie die Direktansprache (siehe Tab. 4). Die Bedeutung dieser Wege für die Personalbeschaffung soll im Folgenden untersucht werden.
aa. Bundesagentur für Arbeit
Die Arbeitsvermittlung in Deutschland wird von zwei Säulen getragen: der öffentlichen und der privaten Arbeitsvermittlung.[40] Die öffentliche Arbeitsvermittlung, institutionalisiert in der Bundesagentur für Arbeit und den Arbeitsagenturen, hat die Aufgaben, den Arbeitgeber über Ausbildungs- und Arbeitsmarktentwicklung, das Fachkräfteangebot und berufliche Bildungsmaßnahmen zu informieren und Arbeitskräfte zu vermitteln, des weiteren Arbeitnehmer bei der Berufswahl und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten zu beraten sowie Arbeitnehmer in Ausbildungs- bzw. Arbeitsangebote zu vermitteln.[41] Die Dienstleistung ist kostenlos. Dieses duale Tätigwerden sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer kostet die Bundesagentur für Arbeit Vertrauen, außerdem haben die Unternehmen wenig Zutrauen in die Personalauswahlkompetenz der Behörde, die zudem immer noch als träge und wenig flexibel gilt,[42] obwohl sich das Verständnis der Bundesagentur für Arbeit von der Behörde zu einem Dienstleister gewandelt hat, nicht zuletzt durch die am 01. Januar 2004 in Kraft getretenen Änderungen durch das „Dritte Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“.
[...]
[1] Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und der besseren Lesbarkeit halber wird hier stets von „Leser“, „Mitarbeiter“, „Arbeitnehmer“ etc. gesprochen. Selbstverständlich sind damit auch Leser-innen, Mitarbeiterinnen, Arbeitnehmerinnen etc. gemeint.
[2] Oechsler, W. (2000): S. 238
[3] Thom,N.; Zaugg, R. (1996): S. 29
[4] Strutz, H. (1989): S. 1
[5] Bröckermann, R.; Pepels, W. (2002): S. 3
[6] Franke, N. (2000): S. 1f.
[7] Franke, N. (2000): S. 2
[8] Domsch, M.; Harms, M.; Sticksel, P. (2008): S. 24-26
[9] Gaebler, J. (1997): S. 9
[10] Gaebler, J. (1997): S. 9
[11] Domsch, M.; Harms, M.; Sticksel, P. (2008): S. 24-26
[12] Batz, M. (1996): S. 19
[13] Wagner, P. (1984): S. 13
[14] Eine detaillierte Aufgliederung der verschiedenen Auffassungen siehe Franke, N. (2000): S. 3
[15] Thom, N.; Zaugg, R. (1996): S. 29 f.
[16] so auch Domsch, M.E.; Harms, M.; Sticksel, P. (2008): S. 28
[17] Simon, H.; Wiltinger, K.; Sebastian, K.-H.; Tacke, G. (1995): S. 13
[18] Thom, N.; Zaugg, R. (1996): S. 29
[19] Thom, N.; Zaugg, R. (1996): S. 29
[20] Strutz, H. (1989): S. 2
[21] Strutz, H. (1989): S. 2
[22] Strutz, H. (1989): S. 3
[23] Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (Hrsg.) (2008): S. 16
[24] Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (Hrsg.) (2008): S. 17
[25] Scholz, Chr.; Schlegel, D.; Scholz, M. (1992): S. 1; Strutz, H. (1989): S. 3
[26] Simon, H.; Wiltinger, K.; Sebastian, K.-H.; Tacke, G. (1995): S. 9
[27] Strutz, H. (1989): S. 4 f.
[28] Cisik, A. (2002): S. 246 f.
[29] Thom, N.; Zaugg, R. (1996): S. 30
[30] Thom, N.; Zaugg, R. (1996): S. 30
[31] Fröhlich, W. (2004): S. 22 ff.
[32] Strutz, H. (1989): S. 128
[33] Simon, H.; Wiltinger, K.; Sebastian, K.-H.; Tacke, G. (1995): S. 76
[34] Strutz, H. (1989): S. 128
[35] Simon, H.; Wiltinger, K.; Sebastian, K.-H.; Tacke, G. (1995): S. 75
[36] Pars pro toto: Olfert, K.; Steinbuch, P.A. (1998): S 117; Gaebler, J. (1997): S. 9; Bühner, R. (1994): S.100 ff.; Drumm, H.J. (1995): S. 269 ff.; Scholz, C. (2000): S. 392 f.; Oechsler, W.A. (2000): S. 221
[37] So z.B. Olfert, K.; Steinbuch, P.A. (1998): S. 118ff., S. 125 ff.
[38] So auch Bühner, R. (1994): S. 104
[39] Olfert, K.; Steinbuch, P.A. (1998): S 119
[40] Steinmetz, F. (1997): S. 58
[41] § 2 Abs. 1 SGB III
[42] So auch Rohde, I. (1992): S. 6
- Arbeit zitieren
- Barbara Neumann (Autor:in), 2011, Die Stellenanzeige im Spannungsfeld zwischen Personalmarketing und Personalbeschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174527
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