Gestaltung der Wirkungen des Downsizing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

A. Problemstellung

B. Gründe kontextuale Einordnung des Downsizing
I. Gründe und Entwicklung des Downsizing
II. Begriffsbestimmung und kontextuale Einordnung
1. Definitionen
2. Strategische Ansätze des Downsizing und deren Abgrenzung
III. Der Irrglaube schneller Ergebnisrealisation

C. Optimale Gestaltung des Downsizing vor dem Hintergrund eines folgenminimalen Trennungsmanagements
I. Voraussetzungen im Management von Downsizing Auswirkungen
II. Gezielte Steuerung des Personalabbaus.
1. Maßnahmen des Personalabbaus
2. Vermeidung negativer Auswirkungen durch gezieltes Kündigungsmanagement
III. Vermeidung negativer Reaktionen der Überlebenden
1. Sicherung der Produktivität durch aktives Verstehen und Begleiten der Überlebenden.
2 . Abwanderung der Leistungsträger durch Schaffung neuer Zukunftsperspektiven verhindern
IV. Optimales Management der Betroffenen zur Minimierung negativer Folgewirkungen des Downsizing

D. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Vermeidung negativer Auswirkungen im Downsizing Kontext durch ein 4-Phasen Schema

Tabelle 1: Spektrum der beschäftigungsreduzierenden Personalabbaumaßnahmen.

Tabelle 2: Übersicht über die wichtigsten Aspekte zur Optimierung der Auswirkungen des Downsizing..

A. Problemstellung

Januar 2009: Der Internationale Währungsfonds geht im Zuge der vorherrschenden Finanzkrise von Abschreibungen auf US-Kredite und verbriefte Wertpapiere für das Bankensystem in Höhe von 2,2 Billionen US-Dollar aus¹. Im Zuge dessen wirkt sich die Finanzkrise nun auch auf die Realwirtschaft aus. Stellenabbau ist in aller Munde und die Zeitungen titeln: „Villeroy & Boch streicht jeden zehnten Arbeitsplatz, 3000 Stellen bei ThyssenKrupp auf der Kippe, Heidelberger Druckmaschinen streicht 5000 Arbeitsplätze, Continental schließt Werk in Hannover - 780 Jobs weg, Kurzar- beit für 68.000 der 141.000 Daimler-Mitarbeiter, 3500 Mitarbeiter von Karmann- Pleite betroffen.“² Passend dazu titelt die Financial Times Deutschland im April die- ses Jahres „Hier ist die Krise“² und „Top Konzerne streichen Stellen“³. Arbeitsplätze abzubauen, vor allem in Krisenzeiten, liegt also im Trend. Es scheint ein Allheilmit- tel als Reaktion auf den Absatzeinbruch zu sein, der vielen Unternehmungen derzei- tig widerfährt.

Das Konzept mit einer personellen Umstrukturierung (Downsizing) auf Krisensitua- tionen zu reagieren entstammt aus dem Jahre 1979 und diente ursprünglich zur Be- wältigung von Krisensituationen. Mittlerweile hat es sich als häufig praktiziertes Managementinstrument etabliert.⁴ General Electric z.B. beschäftigte 1981 402.000 Mitarbeiter, im Jahr 2002 waren es, bei einer Steigerung des Börsenwertes um ca. 4.000 %, nur noch 276.000 Mitarbeiter - Ein Abbau von 126.000 Arbeitsplätzen.⁵

GE ist beileibe kein Einzelfall, wie Umfragen von Morris, Cascio und Young (1999, S. 79) und Tomasko (1993) belegen. Die Untersuchungsergebnisse variieren zwar,⁶ der anhaltende Trend, Downsizing als eigenständige "best-practice" Strategie zu be- trachten, scheint allerdings ungebrochen. Ungeachtet der Beliebtheit, vermitteln die blanken Zahlen ein anderes Bild: Das Ziel der Kostenreduktion erreichten 50%; Das Ziel der Produktivitätssteigerung gar nur 22%.⁷ Ein Jahr später bricht die Mehrzahl der Unternehmen aufgrund des ausbleibenden, kurzfristigen Erfolges ihre Downsi- zing Maßnahme sogar ab.⁸ Die häufigen Rückschläge sind bereits Gegenstand wis- senschaftlicher Untersuchungen geworden und erklären ein abfallendes Produktivi- tätsniveau u.a. mit der Abwanderung von Leistungsträgern und der entstehenden Überbelastung der verbleibenden Mitarbeiter.

Diese Arbeit widmet sich daher den Fragen, welche Voraussetzungen vom Management für eine optimale Gestaltung des Downsizing-Prozesses erwartet werden, wie die Leistungsbereitschaft der im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gesichert werden kann und ein Verlust der Leistungsträger verhindert wird.

B. Gründe und kontextuale Einordnung des Downsizing

I. Gründe und Entwicklung des Downsizing

Unternehmungen aus Effizienzgründen zu verschlanken kann unternehmungsextern (z.B. durch die Finanzkrise) oder unternehmungsintern (z.B. durch eine strategische Fehlausrichtung) induziert sein. Ziel des Downsizing ist es, die Fehlausrichtung einer Unternehmung trotz widriger Umweltzustände zu korrigieren und ihre Leistung durch den Abbau von Humankapital und/oder des Kapitaleinsatzes zu steigern.

Auschlaggebender Einflussfaktor des Downsizing ist der technische Fortschritt in zweierlei Hinsicht. Zum einen führte er zu neuartigen Herstellungsverfahren (Auto- matisierung der Produktion) und damit zu einer Substitution des Produktionsfaktors Arbeit durch Kapital. So haben bspw. Amerikanische Unternehmen in den 10-15 Jahren vor 1995 über drei Milliarden Dollar in arbeitssparende Technologien inves- tiert.⁹ Roboter ersetzen menschliche Arbeiter am Fließband, Geldautomaten und Computer ersetzen die Bankangestellten, computergestütztes Konstruieren ersetzt technische Zeichner und Konstrukteure usw. Zum anderen wurde durch die Entwick- lung neuartiger Informations- und Kommunikationssysteme das mittlere Manage- ment in seiner Funktion als Informationsmittler nahezu überflüssig.¹⁰ Die bisherigen Aufgaben der Informationssammlung, -analyse und -übermittlung übernahm nun, deutlich effizienter, der Computer.

Gleichzeitig konnten durch die neue Technik bestehende Prozesse und Strukturen elektronisch gespeichert, aufgearbeitet und damit auch analysiert und verglichen werden. Sie wurden dadurch transparent. Im Zuge der Globalisierung fordern die Aktionäre, Analysten und Fondsmanager eine Shareholder Value orientierte Führungsweise der Unternehmung. Sie erwarten das Einsetzen sog. „best practice“ Strategien,¹¹ wie z.B. Unternehmensfusionen zur Realisierung von Synergien,¹² Programmbereinigungen (Konzentrationen auf Kernkompetenzen) oder Outsourcing um Kostensenkungspotentiale zu realisieren und das Ebit zu erhöhen. Bestehende Strukturen sollen zusammengefasst und vereinfacht werden und nicht mehr benötigtes Personal über Downsizing Maßnahmen freigesetzt werden.

Die Transparenz durch neue IT Entwicklungen senkt die Informationsasymetrie und schafft Vergleichbarkeit, weshalb der Shareholder Value Druck die Unternehmung zu einem weltweiten Benchmarking auffordert. Die Unternehmungsgröße und damit auch der Personalbestand wurde mit anderen Unternehmungen verglichen. Vorstände sahen sich nun in der Situation, eine erhöhte Ausstattung mit Humankapital, bei sonst gleicher Leistungserbringung im Vergleich zum Mitbewerber, rechtfertigen zu müssen. Um dem Anspruch nach einer straffen Kostenstruktur gerecht zu werden, sahen Vorstände das Downsizing als effektiven Weg an, die Unternehmungsstruktur zu verschlanken und diesem Wunsch zu entsprechen. Inzwischen ist Downsizing ebenfalls zu einer eigeständigen „best-practice“ Lösung geworden, was sich daran erkennen lässt, dass CEOs gleich bei ihrem Amtsantritt massive Stellenabbaupro- gramme ankündigen.

Neben dem technischen Fortschritt sind es vor allem neue Organisationskonzepte, die Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse und saisonale bzw. konjunkturelle Schwankungen oder Managementfehler, die eine Downsizing Maßnahme rechtferti- gen. Neue Organisationskonzepte (z.B. Lean Management, Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse) sollen die Personaleffizienz steigern und zwangen zur Produktionsverlagerung in lohnkostengünstigere Länder. Betriebszu- sammenlegungen, Akquisitionen und Zusammenschlüsse, sowie Streichungen von Leistungen im Gemeinkostenbereich¹³ führten erneut zu einem Senkungsbedarf der Personalkapazität, was mit dem hohen Wettbewerbsdruck bei Aktiengesellschaften und einer zwangsläufigen Orientierung an Kostenstrukturen der Wettbewerber korre- liert.

Neben den konjunkturellen und Produktlebenszyklus-bedingten Entwicklungen,¹⁴ ist Downsizing auch der Preis den die Mitarbeiter für strategische Fehlentscheidungen des Managements zu bezahlen haben (bspw. Planungsfehler hinsichtlich der Personalstruktur, mangelnde Planabstimmung, Fehler in der unternehmerischen Gesamtentwicklung verringern den Absatz und rechtfertigen erneut eine Downsizing Maßnahme).¹⁵ Die Ursachen des Personalabbaubedarfs sind vielfältig, zielen aber immer auf eine Effizienzsteigerung der Unternehmung ab, wobei verschiedene Auslegungen von Downsizing existieren, die im Folgenden erläutert werd]en.

II. Begriffsbestimmung und Kontextuale Einordnung

1. Definition

Viele Unternehmungen nutzen Personalabbauprogramme um Ihr Unternehmen „fit“ (im Sinne des Lean Management) zu machen. Downsizing selbst wird daher oft ober- flächlich lediglich als eine einmalige Personalabbaumaßnahme ausgelegt, bei der die Produktivität durch die Verringerung des Personaleinsatzes bei Beibehaltung des Outputs gesteigert wird.

Erklärt werden kann dies mit einer einfachen Umkehr des organisatorischen Wachs- tums. Während in Zeiten organisatorischen Wachstums die administrative Kompo- nente durch eine Zunahme von Kontroll- und Koordinierungsinstanzen zu Ablaufau- tomatisierung unternehmungsinterner Abläufe steigt, müsste diese bei Umkehr des Wachstums sinken, da der Bedarf für die entsprechenden Gemeinkosten wegfällt.¹⁶

Cascio (1993, S. 96) erweitert den Umfang der einfachen Definition indem er den Personalabbau durch den Abbau von Arbeit ersetzt. Downsizing tritt seiner Meinung nach ein, wenn die Arbeit und nicht lediglich die Anzahl der Arbeitnehmer reduziert wird. Zur Realisierung fallen Funktionen, Hierarchiestufen oder einzelne Stellen weg, was zur umfassenden und in der Literatur als anerkannt geltenden Definition von Cameron und Freeman (1993) führt.

Dieser umfassende Ansatz sieht den Personalabbau lediglich als einen intentionalen („absichtlich“) Bestandteil in einem Downsizing Prozess, der als übergeordnete Ar- beitskraftreduzierung zur Verringerung der Kosten neben dem Personalabbau die Restrukturierung organisatorischer Prozesse durch das Management enthält, um Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.¹⁷

Relevante Merkmale dieser Definition sind die Intentionalität, der Personalabbau an sich und die unmittelbare Auswirkung auf die Arbeitsprozesse.¹⁸

Der Personalabbau ist demnach zwar Bestandteil von Downsizing, aber nicht darauf begrenzt. Downsizing beinhaltet häufig eine Reihe weiterer organisationsverändernder Maßnahmen und nur in Ausnahmefällen enthält es keine Personalreduktion, sondern eine Verschiebung der Mitarbeiter hin zur Produktion. Das ist z.B. dann der Fall wenn neue Fertigungslinien eingeführt werden, die Gesamtzahl der Mitarbeiter aber nicht verändert werden soll. Der Output steigt, bei gleichem Mitarbeitereinsatz, wodurch eine höhere Produktivität erreicht wird.

Arbeitsprozesse sind ebenfalls im Blickwinkel des Managements. Nicht benötigte Bestandteile sollen erkannt und eliminiert werden.

Intentionalität meint die proaktive Vorgehensweise, die ein Unternehmen an den Tag legt, um zukünftige, negative Ereignisse (wie z.B. ein absehbarer Nachfragerück- gang) zu internalisieren und in die Planung mit einzubeziehen. Kritisch merkt Kieser (2002) an, dass sich Downsizing von einer proaktiven Maßnahme zu einer Norm entwickelt hat. Während die früheren Fälle von Downsizing eher reaktiver Natur waren und als Antwort auf bestimmte Situationen gesehen wurde (technischer Fort- schritt, Absatzkrise), wandelte sich Downsizing mittlerweile zu einer vorbeugenden Maßnahme zur Effizienzsteigerung.¹⁹ Der Druck Downsizing durchzuführen ist so groß, dass sich eine „sharing - the - blame“ Logik etabliert hat.²⁰ Manager deren Downsizing Maßnahme fehlschlug, geraten demnach weit weniger stark in die Kri- tik, als jene, die sich an einer neuen und selten durchgeführten Methode versuchen und scheitern.

2. Strategische Ansätze des Downsizing und deren Abgrenzung

Das Downsizing kann im Zuge der begrifflichen Abgrenzung unterschiedlich weit gefasst sein. Je nach Umfang wird in (1) Workforce Reduction, (2) Work Redesign und (3) Systematic Change unterschieden.

Der Workforce Reduction Ansatz beschreibt eine reine Reduzierung der Arbeitskräf- te, die durch eine schnelle Implementierung des Stellenabbaus und eine kurzfristig erreichbare Kostenersparnis gekennzeichnet ist. Work Redesign umfasst die Arbeits- neugestaltung, bei der einzelne Arbeitsplätze wie auch Abteilungen umgestaltet wer- den. Der Prozeß ist umfangreicher und benötigt eine längere Planungs- und Umset- zungszeit, weswegen die Resultate erst mittelfristig sichtbar werden. Systematic Change umfasst den Einbezug von Downsizing Maßnahmen in eine systematische Veränderung der Gesamtunternehmung. Durch eine Veränderung der Unterneh- menskultur, wird ein einschneidender Punkt im Lebenszyklus einer Organisation kreiert, der aufgrund seines Umfangs sehr langwierig sein kann. Unter dem Aspekt des Work Redesign oder Systematic Change stellt Downsizing lediglich einen Be- standteil der geplanten Umstrukturierungen dar.

Neben dem Downsizing gibt es eine Reihe weiterer, sehr naheliegender Begriffe. Dies sind Decline (Verkleinerung), Growth-in-Reverse (organisatorische Verkleinerung, und Layoff (Entlassungen).

Während Decline einem Unternehmen widerfährt (passiv) ist Downsizing eine aktive Durchführung organisatorischer Veränderungen. Decline ist eine negative Konse- quenz mangelhafter Anpassung an die Umweltbedingungen und kann - muss aber nicht mit - Personalabbau zusammenhängen. Growth-in-Reverse bedeutet das Ge- genteil von organisatorischem Wachstum mit Betonung auf die Verringerung der Dezentralisierung, Spezialisierung und Abteilungsanzahl. Layoff beschränkt sich auf individuelle Entlassungen (im Gegensatz zu Downsizing als Gesamtorganisatori- sches Phänomen).

III. Der Irrglaube schneller Ergebnisrealisation

Manager erwarten eine schnelle Realisation der erwarteten Vorteile durch die Down- sizing Maßnahme wie etwa eine signifikante Kosteneinsparung, Personalreduzie- rung, transparente Lean - Management Strukturen, eine gesteigerte Produktivität und Effizienz und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile. Weitergehende, daraus ent- stehende indirekte Vorteile wie etwa eine kürzere Entscheidungsfindung durch effi- zientere Organisationsstrukturen oder die mittels Trennung unrentabler Geschäftsbe- reiche durchgeführte Konzentration auf Kernkompetenzen, sind ebenfalls Ziel des Managements.

Ein Problem tritt dabei auf, wenn das Management an einer schnellen Umsetzung des Downsizings und der damit verbundenen Vorteile glaubt.

In der Literatur wird dieser Fehler als „Illusion of the quick fix“²¹ betitelt. Viele Ma- nager verstehen Downsizing als eine einmalige und kurzfristig zu realisierende Maß- nahme, bei der die oben genannten Ergebnisse unmittelbar nach Durchführung reali- siert werden. Sie verstehen Downsizing als Kostensenker und nicht als umfassende Methode der Restrukturierung,²² was in Bezug auf die Ergebnisse ein fataler Fehler sein kann.

Massiver Personalabbau, ohne Restrukturierung der Prozesse, führt im Fall der kurz- fristig geglaubten Restrukturierung zu unzufriedenen und überarbeiteten Mitarbei- tern, welche teilweise Aufgaben übernehmen, für die sie nicht ausgebildet sind. Als Grund für die mangelnde Kompetenz wird angeführt, dass die Leistungsträger dieje- nigen sind, die das Unternehmen als erstes verlassen - inklusive ihrem Know-How. Um den Arbeitsablauf auf vor-Downsizing-Niveau herzustellen, müssen die Mitar- beiter an Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen. Die Kosten hierfür kompensieren die erhoffte Ersparnis und wenn in dieser Situation externe Berater hinzugezogen wer- den, um die Gründe für die Kostensteigerung zu recherchieren, steigen die außer- planmäßigen Kosten exorbitant. Dies rechtfertigt weiteren Stellenabbau, der zu noch stärkerer Arbeitsbelastung und dem Verlust weiteren Know-Hows führt - ein Teu- felskreis entsteht.²³ Dies mag ein Grund sein, weshalb ein Großteil der Downsizing Projekte nach einem Jahr abgebrochen werden.²⁴

[...]

¹ Vgl. http://www.imf.org/External/Pubs/FT/fmu/eng/2009/01/pdf/0109.pdf; Seite 2, abgerufen am 15.04.2009

² Vgl. http://www.ftd.de/politik/deutschland/:Agenda-Hier-ist-die-Krise/500311.html?p=1, Seite 5, abgerufen am 15.04.2009

³ Vgl. http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/494981.html; Abgerufen an 15.04.2009

⁴ Vgl. Krause, Stadil, Bünke [Auswirkungen von Downsizing Maßnahmen], S. 356

⁵ Vgl. O’Boyle (1998), S.10ff.

⁶ Nach Morris, Cascio und Young (1999, S. 79) kürzten im Zeitraum von 1980-1993 59% der Befragten Personal um >5%, 33% kürzten ihn sogar um >15%. Tomasko (1993) hingegen erfragte eine Teilnahme am Downsizing i.H. v. 90%.

⁷ Vgl. Tomasko (1993)

⁸ Vgl. Pearlstein (1994)

⁹ Vgl. Rifkin (1995)

¹⁰ Vgl. Kets de Vries und Balazs (1997), S. 12. Sowie Kieser (2002), S. 145

¹¹ Vgl. Kieser (2002), S. 146

¹² Vgl. Siegele (1995): Durch Unternehmensfusionen werden viele Stellen und Funktionen zusammengelegt und dadurch redundant.

¹³ Vgl. Friedl (2002) S. 320. Vgl. auch Kieser (2002) S. 144f.

¹⁴ Vgl. Marr, Steiner (2003) S. 122 (Anm.: Marr und Steiner (2003) beschäftigen sich dem Titel nach lediglich mit Personalabbau, auf Seite 45 allerdings wird die gängige Definition von Cameron (1983, S. 25) übernommen und mit Personalabbau gleichgesetzt. Die ermittelten Erkenntisse beziehen sich deshalb nicht lediglich auf die Workforce Reduction Auslegung.)

¹⁵ Vgl. Marr Steiner (2008) und Kets de Vries und Balazs (1997)

¹⁶ Vgl. Sutton und D’ unno, 1992

¹⁷ Vgl. Cameron & Freeman (1993), S. 24

¹⁸ Vgl. Cameron 1994b, Cameron, Freeman und Mishra (1993), S. 24; Freeman und Cameron, 1993

¹⁹ Vgl. Lammertz und Baum 1998

²⁰ Vgl. Kieser (2002), S. 147

²¹ Vgl. Kets de Vries und Balazs (1997)

²² Downsizing als kurzfr. orientierter Ansatz wird lediglich als Workforce Reduction betrachtet.

²³ Vgl. Kets de Vries und Balazs (1997), S. 13f.

²⁴ Vgl. Pearlstein (1994)