Grundlagen der strategischen IT-Planung


Hausarbeit, 2011

18 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Gliederung

1. Grundlegendes zur strategischen IT-Planung

2. Strategische Situationsanalyse
2.1. Vier verschiedene Rollen der Informationsfunktion
2.2. Strategische Schlagkraft der IT-Infrastruktur
2.3. Analysen der Unternehmensumwelt

3. Planung der strategischen IT-Ziele
3.1. Zieldimension
3.2. Vier Dimensionen der strategischen IT-Ziele

4. Entwicklung der IT-Strategie
4.1. Gegenstand der IT-Strategie
4.2. Auswirkungen der IT-Strategie
4.3. Ablauf der Strategieentwicklung

5. Strategische Maßnahmenplanung

6. Ausgewählte Forschungsbefunde und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. I Ablauf einer Strategieentwicklung

Abb. II Vorgehensweise bei der strategischen Maßnahmenplanung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundlegendes zur strategischen IT-Planung

In der heutigen Zeit richtet sich das Augenmerk nicht nur noch ausschließlich auf die originäre Kernkompetenz der Unternehmung, sondern auch verstärkt auf die Verwirkli- chung von Wertbeiträgen durch die IT. Somit ist es erforderlich, die IT langfristig im Sinne der Unternehmensstrategie auszurichten. Auf der einen Seite ist die IT entspre- chend den organisationsweiten Zielen zu steuern und auf der anderen Seite sind Instru- mente zu schaffen, welche die Effizienz des Handelns kontrollieren (Meyer, Zarnekow & Kolbe 2003: 445-446).

Um die Strategie der IT nachhaltig an den Unternehmenszielen zu gestalten ist es wich- tig, dies nicht einmalig zu behandeln, sondern als dauerhafte Aufgabe der Organisation zu begreifen. Dies impliziert, dass der gesamte Prozess auch eher als eine strategische IT-Planung, denn nur als eine Strategieerstellung zu sehen ist. In diesem Zusammen- hang wird Planung verstanden als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerrei- chung.“ (Wild 1974: 13)

Den Mittelpunkt der strategischen IT-Planung bildet die unternehmensweite und wettbewerbswirksame, langfristige Gestaltung der Informationsarchitektur und ist somit die Kernaufgabe des Informationsmanagements (Heinrich & Stelzer 2009: 840). Unter dem Begriff IT ist nicht nur die Informations- und Kommunikationstechnik zu verstehen, sondern sämtliche Bereiche der Informationsinfrastruktur. Hierzu zählen die organisatorische, personelle, räumliche und die Management-Infrastruktur.

In jedem Unternehmen müssen Informationen beschafft, verteilt und verwendet werden. Die Gesamtheit dieser Vorgänge wird als Informationsfunktion bezeichnet. Das Leistungspotenzial der Informationsfunktion ist demnach die Art und der Umfang des möglichen Beitrags zum Unternehmenserfolg.

Die Informationsinfrastruktur dient der unternehmensweiten Deckung der Informa- tionsnachfrage. Durch sie wird sichergestellt, dass Informationen unternehmensweit bedarfsgerecht und effizient produziert, angeboten, verteilt und zur Aufgabenerfüllung beschafft und verwendet werden. Das Erfolgspotenzial der IT drückt den Beitrag der Informationsfunktion (Leistungspotential) zur Wertschöpfung aus (Heinrich & Stelzer 2009: 840).

Wie bereits festgestellt wurde, ist die strategische IT-Planung Teil der strategischen Unternehmensplanung. Ziel ist es, durch das Leistungspotenzial der IT-Infrastruktur Erfolgspotentiale zu schaffen, die sich wiederum im Erfolg des Unternehmens wieder- spiegeln. Des Weiteren sollen durch die strategische IT-Planung zusätzliche Leistungs- potentiale identifiziert werden, durch die wiederum Erfolgspotentiale zu schaffen sind. Es ist jedoch das sog. IT-Business-Alignment zu beachten, welches besagt, dass ein Gleichgewicht zwischen den Leistungs- und Erfolgspotenzialen bestehen muss, welches gleichzeitig mit den Zielen der Unternehmung koordiniert ist. Es soll somit verhindert werden, dass durch fehlende IT-Leistung Leistungspotentiale nicht voll ausgeschöpft werden oder überflüssige Erfolgspotentiale durch existierende, aber nicht benötigte IT- Leistungen vorhanden sind.

Der gesamte IT-Planungsprozess ist in vier aufeinander aufbauende Teilaufgaben unter- teilt. Beginnend mit der strategischen Situationsanalyse, der sich anschließenden strate- gischen Zielplanung, der Strategieentwicklung sowie der abschließenden strategischen Maßnahmenplanung. In den folgenden Kapiteln werden diese vier Aufgaben einzeln betrachtet.

2. Strategische Situationsanalyse

Der Grundstein einer strategischen IT-Planung wird mit der Situationsanalyse gelegt. Hier wird bestimmt, welche Rolle der Informationsfunktion zukommt und wie die in- ner- und außerbetrieblichen Gegebenheiten bei der Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion in Erfolgspotenzial der Informationsinfrastruktur wirkt. Der Fokus der Situationsanalyse liegt auf der Untersuchung der Stärken und Schwächen der gegenwärtigen IT sowie einer Umweltanalyse, um die Chancen und Risiken des Unter- nehmens zu betrachten.

2.1 Vier verschiedenen Rollen der Informationsfunktion

Um die strategische Rolle der Informationsfunktion im Unternehmen zu bestimmen, wird dessen Leistungspotential geschätzt. Man unterscheidet hierbei zwischen den Attributen gegenw ä rtiges oder zuk ü nftiges (prognostiziertes) Leistungspotential mit dessen Ausprägung gering oder gro ß. Hieraus ergeben sich vier Unternehmenstypen:

- Unternehmenstyp I Unterstützung: Das vorhandene Erfolgspotential reicht auch in Zukunft zur Ausschöpfung des Leistungspotentials aus. Unternehmenstyp II Fabrik: Das vorhandene Erfolgspotential ist in Zukunft zur Ausschöpfung des Leistungspotential nicht nötig.
- Unternehmenstyp III Durchbruch: Das vorhandene Erfolgspotenzial ist in Zukunft zur Ausschöpfung des Leistungspotenzials zu gering
- Unternehmenstyp IV Waffe: Das vorhandene Erfolgspotenzial ist auch in Zu- kunft zur Ausschöpfung des Leistungspotenzials auf einem hohen Niveau von Nöten.

Durch kategorische Zuordnung des Unternehmens zu einem Unternehmenstyp können notwendige Entscheidungen über die zukünftige IT-Infrastruktur gefällt werden. Das Ziel des Unternehmertyps Fabrik sollte beispielsweise eine Reduzierung der Erfolgspotenziale sein. Bei den Typen “Durchbruch“ und “Waffe“ sollte man die Erfolgspotenziale ausbauen, bei dem Typ “Unterstützung“ sollten diese gehalten werden.

2.2 Strategische Schlagkraft der IT-Infrastruktur

Wie bereits in der Einleitung kurz angesprochen ist es sinnvoll, die Informationsfunkti- on und die IT-Infrastruktur im Gleichgewicht zu halten. Dies bedeutet, dass es am wirt- schaftlichsten ist, wenn das Erfolgspotential ausreicht, um das Leistungspotenzial mit den geringsten Kosten auszuschöpfen. Dieser Zustand wird auch als strategisches Gleichgewicht bezeichnet. Ist dies nicht der Fall, liegt ein strategisches Ungleichgewicht vor, welches in drei verschiedenen Ausprägungen erscheint. Zur Unterteilung der drei Arten des Ungleichgewichts sowie des Gleichgewichts werden die Parameter Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit angewandt.

Als strategische Verschwendung wird eine IT-Infrastruktur bezeichnet, welche wirk- sam, aber nicht wirtschaftlich ist. Das Leistungspotenzial der Informationsfunktion wird zwar ausgeschöpft, ist jedoch nicht wirtschaftlich. Die strategische Vergeudung be- schreibt einen Zustand, in dem die Wirtschaftlichkeit gegeben ist, es hingegen an der Wirksamkeit der IT-Infrastruktur mangelt. Potentielle Erfolge werden aufgrund des nicht voll ausgenutzten Leistungspotentials der Informationsfunktion nicht realisiert. Ist weder Wirtschaftlichkeit noch Wirksamkeit der IT-Infrastruktur gegeben, herrscht der Zustand der strategischen Überdehnung. Das ungenutzte Leistungspotenzial der In- formationsfunktion wird auch noch unwirtschaftlich verwendet. Der perfekte Zustand, das strategische Gleichgewicht, ist durch eine wirtschaftliche und wirksame Informa- tionsinfrastruktur charakterisiert (Heinrich, L.J. & Lehner F. 2005: 78). Diese Kategori- sierung der IT-Infrastruktur wird auch als strategische Schlagkraft bezeichnet.

Um mit Hilfe der Informationsfunktion und ihrer Informationsinfrastruktur im Vergleich zur Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu generieren, muss die strategische Schlagkraft größer sein als die der Konkurrenten. Eine strategische Lücke besteht, wenn die Schlagkraft kleiner ist. Dies erschwert oder macht es sogar unmöglich neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen, unter Umständen können auch bestehende Wettbewerbsvorteile gefährdet sein. Deshalb muss die strategische Schlagkraft auf die Erhaltung und Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet sein.

2.3 Analysen der Unternehmensumwelt

Die makroökonomische Situation und das Wettbewerbsumfeld prägen die U]mwelt einer jeden Unternehmung. Die Analyse des Unternehmensumfelds soll vor allem die Chancen und Risiken der Unternehmung erfassen.

Die Analyse des makroökonomischen Umfelds, durch beispielsweise die PESTEL1 - Analyse von Johnson und Scholes, identifiziert und bewertet die Faktoren, die die Branchenstruktur und den relevanten Markt verändern und somit das Erfolgspotential maßgeblich beeinflussen (2011: 80). Anhand dieser Analyse wird die Umwelt und ihre Einflussfaktoren in sechs Dimensionen unterteilt, namentlich die politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische, natürliche und rechtliche Dimension. Wichtig ist in jedem Fall, dass stets nur externe Einflussfaktoren aufgenommen werden, auf die das Unternehmen bzw. die Branche keinen direkten Einfluss hat.

Durch die Analyse des Wettbewerbsumfelds soll herausgefunden werden, wie Leistungspotenziale Erfolgspotenziale positiv beeinflussen können oder welche Faktoren im Wettbewerb als kritisch zu betrachten sind. Die Position von Kunden und deren Verhalten, Lieferanten sowie jetzige oder zukünftige Wettbewerber determinieren eine Branchenstruktur, welche sich auf den Wettbewerb sowie auf die daraus abzuleitende Strategie auswirken. Das von Porter entwickelte und weltweit bekannte Instrument der Branchenstrukturanalyse sowie die wirkenden Wettbewerbskräfte (Five Forces) helfen bei der Erfassung und Evaluierung der Daten (2008).

Die Ergebnisse der Analyse von internen und externen Faktoren werden in einer SWOT-Analyse gegenübergestellt. SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen). Die Anordnung dieser Kategorien in einer Matrix verbindet die unternehmensinterne und -externe Sicht. Durch zeilen- und spaltenweise Kombination von konkreten Ausprägungen der Katego- rien in den Matrixfeldern können strategische Optionen und Aktivitäten entwickelt wer- den. Diese fließen sowohl in die Zieldefinition sowie in die sich anschließende Strate- gieentwicklung mit ein.

[...]


1 PESTEL steht für die Anfangsbuchstaben der englischen Wörter political, economic, social, technological, environmental und legal.

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Details

Titel
Grundlagen der strategischen IT-Planung
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Note
2,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
18
Katalognummer
V174949
ISBN (eBook)
9783640957057
ISBN (Buch)
9783640956920
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT-Planung, strategische IT-Planung, IT-Management
Arbeit zitieren
Manuel Maurer (Autor), 2011, Grundlagen der strategischen IT-Planung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174949

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