Einsatzmöglichkeiten von B2B-Lösungen im Beschaffungsbereich eines mittelständischen Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegende Bestandteile und Begriffe
2.1 Eigenschaften eines mittelständischen Unternehmens
2.2 Begriffliche Grundlagen bei B2B-Geschäften
2.2.1 Typische Begriffe der Online-Beschaffung
2.2.2 Verschiedene Kostenarten
2.3 Software für das E-Business
2.3.1 ERP-Systeme
2.3.2 Desktop-Purchasing-Systeme
2.3.3 Application Service Provider – Alternative für den Mittelstand?
2.4 Internetstandards

3. Verschiedene Modelle der Online-Beschaffung
3.1 Anzahl der beteiligten Parteien
3.1.1 One-to-one - Bilaterale Anbindung
3.1.2 One-to-many – Kataloglösungen
3.1.3 Many-to-many – virtuelle Marktplätze
3.1.3.1 Zugangsbeschränkungen
3.1.3.2 Marktplatzbetreiber
3.1.3.3 Horizontale vs. vertikale Marktplätze
3.2 Preisfindungsmechanismen und ihre Charakteristika
3.2.1 Statische Preisfindungsmechanismen
3.2.2. Dynamische Preisfindungsmechanismen
3.2.2.1 Börsen
3.2.2.2 Auktionen
3.2.2.3 Online-Konsortien
3.2.3 Grafischer Vergleich

4. Sicherheitsrisiken des E-Business
4.1 Datensicherheit
4.2 Rechtliche Sicherheit
4.3 Die Lösung des Vertrauensproblems

5. Fallstudie: PBSeasy – Eine erfolgreiche Lösung der Bürobedarfsbranche
5.1 Die PBS-Branche
5.2 Was ist PBSeasy?
5.3 Geschäftsmodelle von PBSeasy
5.3.1 PBSeasy online
5.3.2 PBSeasy direct
5.3.3 PBSeasy mail
5.4 Entwicklung von PBSeasy
5.5 Beurteilung

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integration von Online-Bestellungen ins das Backoffice,

Abbildung 2: Verbreitung von E-Business-Lösungen,

Abbildung 3: Die ASP-Trade-Core-Technologie von Onventis,

Abbildung 4: Standard-Stack fachlicher und technischer Standards,

Abbildung 5: Struktur einer eCl@ss-Nummer,

Abbildung 6: Interaktionsformentypologie des Electronic Procurement,

Abbildung 7: Vertikale und horizontale Märkte,

Abbildung 8: Welche Instrumente des eProcurement sind im Einsatz?,

Abbildung 9: eProcurement Aktivitäten von 200 befragten deutschen Mittelständlern

im Detail,

Abbildung 10: Ausprägung unterschiedlicher Preismechanismen,

Abbildung 11: Grundprinzip der Kryptografieverfahren,

Abbildung 12: Bestellsystem PBSeasy online,

Abbildung 13: Bestellsystem PBSeasy direct,

Abbildung 14: Bestellsystem PBSeasy mail,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Während zu Beginn des Internethypes Ende des letzten Jahrtausends das Augenmerk auf die Nutzungsmöglichkeiten des neuen Mediums im Marketing- und Absatzbereich von Unternehmungen gerichtet war, so sind in letzter Zeit zunehmend die Beschaffungsmöglichkeiten zwischen Unternehmen, die sogenannten B2B-Beziehungen, ins Blickfeld gerückt. Dieser Bereich ist besonders interessant, da in der Beschaffung eines Unternehmens üblicherweise die größten Gewinnsteigerungspotentiale liegen, wie ein vereinfachtes Beispiel verdeutlicht: Will ein Unternehmen mit 100 Mio. Euro Umsatz und Materialkosten in Höhe von 50 Mio. seinen Gewinn von 5 Mio. auf 10 Mio. Euro steigern, so müsste es bei gleichbleibender Kostenstruktur den Umsatz verdoppeln. Eine Senkung der Materialkosten um nur 10% aber hätte den gleichen Effekt.

Nach einer anfänglich übertriebenen Euphorie über mögliche Einsparungspotentiale durch Online-Beschaffung, verbunden mit immensen Kurssteigerungen der Aktien von B2B-Softwareanbietern und Marktplatzbetreibern, hat sich insbesondere in den letzten 2-3 Jahren, nachdem die ersten Marktplätze Konkurs anmelden mussten und die Kurse der B2B-Aktien in sich zusammenfielen, Ernüchterung breit gemacht. Diese Entwicklung führte gerade bei vielen mittelständischen Unternehmen, die im Gegensatz zu den Großunternehmen vielfach noch keine Online-Beschaffung betrieben, dazu, dass geplante Investitionen und Systemeinführungen im Bereich der B2B-Technologie verschoben und auf Eis gelegt wurden. Bei vielen dieser Unternehmen herrscht Unsicherheit, ob der Einsatz von Online-Beschaffung für sie denn nun überhaupt ein Nutzenpotential birgt und welches der verschiedenen Modelle für sie das richtige darstellen könnte.

Da es sich bei der B2B-Beschaffung um ein entschieden zu umfangreiches Thema handelt, um im gegebenen Rahmen dieser Arbeit alle Aspekte in ausreichendem Maße zu würdigen, soll eine Beschränkung auf einige ausgewählte Aspekte erfolgen.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu analysieren, welche B2B-Lösungen für mittelständische Unternehmen prinzipiell bestehen und für welche Materialien sich hierbei welche Verfahren anbieten. Wo das aufgrund der Charakteristika eines Modells möglich ist, soll zudem aufgezeigt werden, inwieweit es für mittelständische Unternehmen besonders gut oder schlecht geeignet ist. Ein Hauptaugenmerk soll dabei auf den Bereich der B2B-Marktplätze gerichtet werden, da sie aufgrund der Existenz von mehreren Teilnehmern auf beiden Marktseiten und der Vielzahl verschiedener Modelle und Ausprägungen sicherlich die spannendste und facettenreichste Variante der B2B-Beschaffung darstellen. Auf die quantitative Analyse von Einsparungsmöglichkeiten soll weitestgehend verzichtet werden, da die individuelle Aussagekraft von pauschalen Werten und Prozentsätzen für ein Unternehmen vor dem Hintergrund von unterschiedlichen Befragungsgruppen, verschiedenen Optimierungsgraden von Unternehmen vor der Einführung eines B2B-Systems, branchenspezifischen Gegebenheiten etc. als eher gering einzuschätzen ist.

Weiterhin sollen die (externen) Risiken der Online-Beschaffung, die von Unternehmen als die schwerwiegendsten eingeschätzt werden, aufgezeigt und daraufhin untersucht werden, inwiefern sie B2B-Beschaffunsgmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen tatsächlich unattraktiver, da unsicherer, werden lassen.

Bevor ein abschließendes Fazit über Chancen, Risiken und günstige Modelle für den Mittelstand erfolgt, soll in einer Fallstudie eine erfolgreiche B2B-Lösung aus der Praxis vorgestellt und anhand der zuvor erarbeiteten Begrifflichkeiten und Unterscheidungsmerkmale der verschiedenen B2B-Modelle erklärt und eingeordnet werden.

Problem und Herausforderung wird bei allen Teilbereichen der Arbeit sein, eine Brücke zu schlagen (d.h. keine inhaltlichen Unstimmigkeiten innerhalb der Arbeit aufkommen zu lassen) zwischen den zahlreichen verschiedenen Ansichten, Definitionen und Modellerklärungen zu identischen Themen in den verwendeten Literaturquellen. Diese dürften sich hier u.a. darin begründen, dass es sich um ein recht „junges“ Thema handelt, zu dem sich erst wenige „Standardlehrbuchmeinungen“ etabliert haben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Punkt 2 der Arbeit soll dem Leser mit Erklärungen und Definitionen grundlegender Begriffe und „Bausteine“ aus dem Bereich der B2B-Geschäfte das nötige „Rüstzeug“ für den weiteren Verlauf der Arbeit mit auf den Weg gegeben werden. Punkt 2.1 beschäftigt sich mit dem Begriff des mittelständischen Unternehmens, während in Punkt 2.2 entscheidende und häufig benutzte Begriffe der B2B-Beschaffung definiert werden, um für Eindeutigkeit zu sorgen und Missverständnisse zu vermeiden. In Punkt 2.3 werden Softwarekomponenten die den Einkaufsvorgang direkt mit den unternehmensinternen Prozessen verknüpfen angesprochen und ihre Eignung für mittelständische Unternehmen bewertet. Punkt 2.4 befasst sich mit den vorherrschenden Standardformaten, ihren Anwendungsbereichen und zeigt auf, warum sie für Unternehmen die E-Business betreiben eine so große Rolle spielen.

In Punkt 3 werden dann die unterschiedlichen Möglichkeiten der Online-Beschaffung mit ihren Unterscheidungsmerkmalen und ihren spezifischen Vor- und Nachteilen unter die Lupe genommen. In Punkt 3.1 dient die Anzahl der Beteiligten als Abgrenzungsmerkmal zwischen den einzelnen Modellen. Hierbei liegt besonderes Augenmerk auf ihren Anwendungsmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen. In Punkt 3.2 dient der Weg zur Ermittlung des Kaufpreises als Unterscheidungsmerkmal.

In Punkt 4 sollen Sicherheitsrisiken denen mittelständische Unternehmen bei einer Online-Beschaffung begegnen können (und die sie möglicherweise davon abhalten) auf ihr tatsächliches Gefährdungspotential hin untersucht werden.

Die Fallstudie in Punkt 5 stellt den erfolgreichen Internetmarktplatz PBSeasy vor. Dafür wird zunächst die PBS-Branche mit ihren typischen Merkmalen näher erklärt. Im Folgenden werden das Marktplatzmodell und die verschiedenen angeboten Lösungen beschrieben. Der anschließenden Darstellung der chronologischen Entwicklung von PBSeasy folgt eine Beurteilung des Marktplatzes.

Im abschließenden Punkt 6 der Arbeit werden im Rahmen eines Fazits wesentliche Erkenntnisse der Arbeit resümiert, einige neue Gedanken formuliert und eine Einschätzung über die zukünftige Entwicklung abgegeben.

2. Grundlegende Bestandteile und Begriffe

Bei einem dermaßen von neuen Trend- und Spezialbegriffen, technischen Komponenten und Innovationen geprägten Thema wie der B2B-Beschaffung fällt es nicht direkt involvierten Personen für gewöhnlich schwer, den Überblick zu behalten und alle Aspekte zu verstehen. Zudem werden viele Begriffe nicht von allen mit einheitlicher Bedeutung benutzt. Dieser Punkt der Arbeit dient im Wesentlichen dazu, diesen Problemen „vorzubeugen“ und zu verdeutlichen in welchem Sinne der Autor sie, insbesondere in Abgrenzung zueinander, benutzt. Dabei soll allerdings auch der althergebrachte (aber deswegen nicht weniger problematische) Begriff des mittelständischen Unternehmens nicht fehlen.

2.1. Eigenschaften eines mittelständischen Unternehmens

Bei der Aufgabenstellung dieser Arbeit stellt sich zwangsläufig die Frage: Wie genau ist eigentlich ein mittelständisches Unternehmen definiert? Bei der Antwort möchte ich mich an die Erklärung des Bundeskartellamtes halten. Demnach ist ein mittelständisches Unternehmen ein kleines oder mittleres Unternehmen. Was ein kleines oder mittleres Unternehmen ist lässt sich jedoch nicht anhand von absoluten Größenzahlen bestimmen, sondern hängt von der Relation der Unternehmensgrößen im jeweiligen Wirtschaftszweig ab, insbesondere vom Verhältnis des betrachteten Unternehmens zu den Branchengrößten.^[1] Im Folgenden soll uns also bezüglich der Größe eines mittelständischen Unternehmens der Gedanke genügen, dass es im Vergleich zu den Großen der Branche deutlich kleiner ist.

Mittelständische Unternehmen sind üblicherweise inhabergeführt und ein Erhalt der Selbstständigkeit ist ein wesentliches Ziel der Unternehmung.^[2] Das verringert natürlich die Möglichkeiten der Kapitalaufnahme. Unternehmen, die an der Börse notiert sind, Beteiligungen von großen Investoren zulassen oder unter dem Dach eines mächtigen Mutterkonzerns wirtschaften, fällt die Kapitalbeschaffung in der Regel deutlich leichter. Das geschieht allerdings um den Preis der Selbstständigkeit des Unternehmens. Somit haben die um Selbstständigkeit bemühten mittelständischen Unternehmen regelmäßig mit ihren eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten zu kämpfen. Die Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen sind vielfach noch stark in operative Arbeitsaufgaben eingebunden, so dass ihnen wenig Zeit bleibt, sich den strategischen Aufgaben und Überlegungen zu widmen.^[3]

Weitere generelle Aussagen über mittelständische Unternehmen zu treffen ist kaum möglich, da einzelne Branchen viele individuelle Merkmale aufweisen und sie sich auch innerhalb einer Branche nach Größe, Neigung zu Kooperationen, Unternehmensorganisation, Spezialisierungsmuster etc. zu sehr unterscheiden, um allgemein gültige Merkmale von mittelständischen Unternehmen festlegen zu können.^[4]

2.2 Begriffliche Grundlagen bei B2B-Geschäften

2.2.1 Typische Begriffe der Online-Beschaffung

Gerade für viele der „E-Terms“, die im Zusammenhang mit der Online-Beschaffung genannt werden, existieren keine einheitlich festgelegten Definitionen, sondern diverse mehr oder weniger sinngleiche Erklärungsansätze. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe wie folgt verstanden und benutzt:

E-Business ist der zusammenfassende Begriff für alle Formen der betrieblichen Nutzung von elektronischen Kommunikations- und Informationsformen, umfasst also z.B. auch firmeninterne Prozesse.^[5]

E-Commerce betrifft nur den Teilbereich des elektronischen Handels, stellt also eine „Untermenge“ des E-Business dar.^[6]

E-Procurement steht für die operative Abwicklung einer, zumeist automatisierten und für geringpreisige Massenartikel erfolgenden, Bestellung über Katalogsysteme.^[7]

E-Sourcing umfasst die langfristige Beschaffungsplanung und ihre verhandlungsintensiven Komponenten, ist also strategisch ausgelegt. So beinhaltet E-Sourcing z.B. die Lieferantenrecherche, -auswahl, Ausschreibungen und Kontraktverhandlungen.^[8]

2.2.2 Verschiedene Kostenarten

Wenn über die Einsparungspotentiale verschiedenener Verfahren der Online-Beschaffung gesprochen wird, so werden zwangsläufig einzelne betroffene Kostenarten genannt. Die wichtigsten sollen im Folgenden kurz beschrieben und voneinander abgegrenzt werden, da sie auch im weiteren Verlauf der Arbeit wiederholt bei der Beurteilung einzelner Verfahren herangezogen werden.

Materialkosten: Unter Materialkosten sollen hier der individuelle Einkaufspreis eines Unternehmens für eine Summe von Gütern verstanden werden.

Transaktionskosten: Hierunter versteht man die Kosten der Informationsbeschaffung und Kommunikation einschließlich der Opportunitätskosten der Zeit, die für Anbahnung und Abwicklung eines Leistungsaustausches aufgewandt werden müssen.^[9] Sie entstehen, wenn Unternehmen nicht interne Ressourcen nutzen, sondern Produkte und Dienstleistungen vom Markt beziehen.^[10] Sie werden nicht durch den Artikel verursacht, sondern durch die Transaktion selbst und sind somit unabhängig vom Wert des Artikels.

Zu den Transaktionskosten zählen insbesondere Anbahnungskosten (z.B. für die Ermittlung von potenziellen Transaktionspartnern und Informationsbeschaffung zu ihnen), Vereinbarungskosten (abhängig von Intensität und zeitlicher Dauer von Verhandlungen, Einigung und Vertragsformulierung), Kontrollkosten (für die Sicherstellung der Einhaltung von vereinbarten Mengen, Preisen, Terminen etc.) und Anpassungskosten (Aufwendungen für die Modifikation von vereinbarten Punkten aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung).^[11]

Prozesskosten: Im Rahmen der Beschaffung fallen Prozesskosten intern in der operativen Abwicklung des Einkaufs an. Sie werden oft als „interne Transaktionskosten“ bezeichnet.^[12] Der Hauptkostenpunkt liegt hier ebenso wie bei den Transaktionskosten in den Opportunitätskosten der aufzuwendenden Zeit. Zu den Prozesskosten zählen im Wesentlichen administrative Routinetätigkeiten wie das Ausfüllen von Bestellformularen, Genehmigungsverfahren, Angebotseinholungen und das Schreiben von Bestellungen. Kosten, die durch Übertragungsfehler (z.B. Tippfehler beim Übertragen einer Bedarfsmeldung) entstehen, zählen ebenfalls dazu. Prozesskosten sind unabhängig vom Warenwert des eingekauften Artikels, spielen daher besonders bei den geringpreisigen C-Gütern eine entscheidende Rolle.

2.3 Software für das E-Business

Will man eine höchstmögliche Effizienz in der Online-Beschaffung erreichen, ist es entscheidend eine Anbindung der unternehmensinternen Prozesse an den Einkaufsvorgang zu schaffen. Dann ist das größte Einsparungspotential im Bereich der Prozess- und Transaktionskosten gegeben. Im Folgenden sollen Softwarelösungen die eine solche Anbindung schaffen vorgestellt und ihre Nutzen und Probleme erläutert werden.

2.3.1 ERP-Systeme

ERP (Enterprise Ressource Planning)-Systeme sind komplexe Softwarelösungen, die zur unternehmensweiten Steuerung und Auswertung von Prozessen in Bereichen wie Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen etc. genutzt werden.^[13] Unter die Finanzkomponente fallen z.B. eine Übersicht über alle Transaktionen, Kredite, Abschreibungen, Forderungen etc. mit
Vergleichsmöglichkeiten zu den Planzahlen und die automatische Ausführung von Zahlungen, Daueraufträgen und Bankeinzügen.^[14]

In der Praxis wird der Online-Einkauf oft als „Front Office“ bezeichnet und das ERP-System (bzw. das Warenwirtschaftssystem) des Unternehmens als „Back Office“.^[15] Wenn keine Verknüpfung zwischen Front Office und Back Office besteht, so führt das zu einer Vielzahl an sich unnötiger Arbeitschritte und das vorhandene Einsparungspotential bei den Transaktions- und Prozesskosten kann nicht nachhaltig ausgenutzt werden. So müssen z.B. im eigenen ERP-System geschriebene und erfasste Bestellungen nochmals auf der entsprechenden B2B-Einkaufsplattform eingegeben werden, anstatt direkt aus dem ERP-System übertragen zu werden.^[16] Daher ist es besonders bei der Teilnahme an B2B-Geschäftsmodellen, die häufig genutzt werden (z.B. der katalogbasierte Einkauf über ein Desktop Purchasing System), wichtig, eine Integration zu den firmeninternen Prozessen zu erreichen.^[17] Bei einer Einkaufsplattform über die pro Jahr 2 Ausschreibungen durchgeführt werden, lässt sich eine fehlende ERP-Anbindung sicher eher verschmerzen.

Das Problem von ERP-Systemen und deren Anbindung an Online-Beschaffungsprozesse besteht allerdings, insbesondere für die kleineren der mittelständischen Unternehmen, in den immensen Kosten, die damit verbunden sind. Das belegt eine internationale Studie aus Brüssel (vgl. Abb. 1+2). So ist gerade bei Firmen unter 250 Mitarbeitern die Nutzung von ERP-Systemen die Ausnahme, ebenso wie eine arbeitssparende Anbindung zwischen Front Office und Back Office der im E-Commerce tätigen Unternehmen, da viele von ihnen kein ERP-System bzw. keine Anbindungsmöglichkeit besitzen. Der Finanz- und Implementierungsaufwand solcher Softwarelösungen ist für viele kleine Firmen selbst bei abgespeckten Versionen einfach noch zu hoch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dazu kommt, dass die erforderlichen strategischen Aufgaben (insbesondere Planung und Organisation), die mit einer so hohen Investition verbunden sind, üblicherweise von den Führungskräften des Unternehmens durchgeführt werden. Wie bereits erläutert wurde (vgl. 2.1), sind diese aber in mittelständischen Unternehmen oftmals noch stark in bedeutende operative Aufgaben (wie etwa der Betreuung der Key-Kunden) eingebunden. Für die Dauer der Abwicklung einer Softwareimplementierung können sie diese Aufgaben nicht mehr im selben Maße wahrnehmen, wodurch die „Schlagkraft“ des Unternehmens wesentlich geschwächt werden kann.

2.3.2 Desktop-Purchasing-Systeme

Desktop-Purchasing-Systeme fassen Produkt- und Anbieterinformationen mehrerer Lieferanten in einem Multi-Lieferanten-Produktkatalog zusammen und ermöglichen gleichzeitig den Zugriff auf die betroffenen Daten im firmeninternen ERP-System.^[18]

Sollte eine dezentrale Beschaffung direkt durch die Bedarfsträger geplant sein, so müssen die Befugnisse bezüglich der Bestellhöhe und Lieferantenauswahl für die einzelnen dezentralen Besteller in einem individuellen Profil festgelegt werden. Auf diese Weise kann dann eine Einhaltung von Budgets und festgelegten Genehmigungswegen sichergestellt werden.^[19]

Der Bedarfsträger kann dann direkt über seinen Browser in dem Katalog die benötigten Artikel auswählen und je nach Befugnis entweder direkt bestellen oder zumindest die Bestellvorlage für die Genehmigung durch den Entscheidungsbefugten erstellen.^[20] Die Produktpalette innerhalb der Kataloge und die Preise werden oft vorab in Rahmenverträgen vereinbart.

[...]

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^[1] vgl. Bundeskartellamt (1998), S. 2f

^[2] vgl. Reichling (o.A.)

^[3] vgl. Krey (o.A.)

^[4] vgl. Lagemann (2002), S. 101

^[5] vgl. o.V. (o.A.), S. 1

^[6] vgl. o.V. (o.A.), S. 1

^[7] vgl. Gartmann/Wojciechowski (2001), S. 50

^[8] vgl. Merz (2002), S. 785

^[9] vgl. Arbeitsgruppe Digitale Medien (2001), S. 6

^[10] vgl. Kalakota/Robinson (2001), S. 18

^[11] vgl. Helberger (o.A.)

^[12] vgl. Merz (2002), S. 612

^[13] vgl. Wirtz (2001), S. 321

^[14] vgl. Morath (2000), S. 154f

^[15] vgl. Kalakota/Robinson (2001), S. 318

^[16] vgl. Kalakota/Robinson (2001), S. 320f

^[17] vgl. o.V. (o.A.), S. 5f

^[18] vgl. Zlabinger (o.A.), S. 227

^[19] vgl. o.V. (o.A.), S. 2

^[20] vgl. o.V. (2003a), S. 1