Controlling des Third Party Logistic Providers in der Supply Chain


Hausarbeit, 2009

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Erklärung grundlegender Begriffe
2.1 Logistik-Controlling als Schnittmenge von Logistik und Controlling
2.2 Third Party Logistic Provider als Ausprägung des Outsourcing
2.3 Supply Chain Management als Grundlage für Logistikfremdvergabe

3 Ablauf des Logistikcontrollings

4 Instrumente des Dienstleistercontrollings
4.1 Auswahl relevanter Instrumente anhand ihrer Verbreitung in der Literatur
4.2 Die Logistikkosten und –leistungen zum Zweck der Kostenleistungsrechnung
4.3 Controlling mittels Dienstleister Balanced Scorecard
4.4 Controlling mittels Budgetierung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vor- und Nachteile des Outsourcing

Abb. 2: Pyramide der Logistik-Dienstleister

Abb. 3: Leistungsangebot von Logistikdienstleistern

Abb. 4: Ablauf des Logistikcontrolling

Abb. 5: Systematisierung von Logistikkosten

Abb. 6: Grundmodell der Dienstleister-Balanced-Scorecard

Abb. 7: Gemeinsamer Budgetierungsprozess-Gegenstromverfahren

1 Einleitung

In dieser Arbeit sollen Möglichkeiten des Controllings von Third Party Logistic Anbietern innerhalb der Supply Chain aufgezeigt werden. Ausgelagerte Logistik nimmt an Bedeutung stetig zu. Nach einer Studie von A. K. Kearney waren schon im Jahre 1995 bei 45% der deutschen Unternehmen Teile der Logistik ausgelagert und 94% der Unternehmen planten weiteres Outsourcing[1]. Für die meisten Branchen wird weiterhin mit einem Ansteigen des Fremdleistungsanteils in der Logistik gerechnet[2]. Die Zukunftsprognosen reichen mittelfristig sogar bis zu einer völligen Fremdvergabe[3]. Dies scheint vorrangig darin begründet zu sein, dass die logistischen Funktionen des Unternehmens häufig nicht als Kernkompetenz verstanden werden und sich daher für Outsourcingprojekte eignen[4]. Die ausgelagerten Funktionen werden von den Kunden häufig weiterhin dem Unternehmen zugerechnet. Aus diesem Grund, und da der beauftragte Dienstleister als Teil der Supply Chain zum Unternehmenserfolg beiträgt oder diesen zumindest beeinflusst, ist es notwendig Dienstleistungscontrolling in das Unternehmenscontrolling einzubeziehen.

Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung der Kernbegriffe und geht dann zu den Instrumenten des Dienstleistercontrollings über. Es werden zuerst die Begriffe Logistikcontrolling, Third Party Logistikprovider, Outsourcing und Supply Chain Management erarbeitet.

Danach wird die Durchführung des Logistikcontrollings nach Hahn erläutert und verschiedene vorher ausgewählte Instrumente des Logstikcontrollings von outgesourcten Teilbereichen erörtert. Es sind die Bestimmung der Logistikosten und Logistikleisten zum Zweck der Kosten-Leistungsrechnung, das Controlling mittels Dienstleister Balanced Scorecard sowie das Controlling durch Budgetierung.

2 Erklärung grundlegender Begriffe

2.1 Logistik-Controlling als Schnittmenge von Logistik und Controlling

Logistikcontrolling ergibt sich aus der Schnittmenge von Logistik und Controlling. Daher wird hier zuerst Controlling und Logistik definiert und danach eine Definition der Schnittmenge gebildet.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es kein einheitliches Verständnis des Begriffs Controlling[5]. Nach Hahn/Hungenberg besteht die allgemeine Aufgabe des Controllings in der informationellen Sicherung/Sicherstellung am Ergebnis orientierter Planung, Steuerung und Überwachung jeglichen Unternehmensgeschehens, das immer mit einer Koordinationsfunktion, sowie oft auch einer Integrations- und Systemgestaltungsfunktion verbunden ist. Das Ziel des Controlling liegt hiernach in der Erwirtschaftung eines optimalen Ergebnisses oder zumindest dessen Optimierung[6].

Nach Küpper besteht die Kernfunktion des Controllings in der Koordination des gesamten Führungssystems um eine zielgerichtete Lenkung sicherzustellen[7].

Übereinstimmung besteht aber darin, dass charakteristisch für das Controlling dieses eine Funktion im Führungssystem darstellt, die die Führung bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben und dem Erreichen der unternehmerischen Ziele unterstützt. Dies geschieht durch Versorgung mit Informationen. Die Entscheidung und Umsetzung obliegt dann der Führung[8]. Der Controller hat jedoch einen mehr oder weniger starken Einfluss auf die Art der geleisteten Unterstützung und den Willensbildungsprozess, dass man auch von einer Entscheidungsbeteiligung oder Mitführung des Controllers spricht[9].

Auch für den Begriff der Logistik gibt es in der Literatur verschiedene Definitionen.

Nach Vahrenkamp sind Transport und Lagerung der Gegenstand der Logistik[10]. Nach Isermann versteht man unter Logistik alle Tätigkeiten, die auf eine dem Bedarf gerechte Verfügbarkeit von Personen, Sachgütern, Dienstleistungen, Informationen oder Energie gerichtet sind[11].

Eine Definition der Schnittmenge beider Begriffe liefert Göpfert[12]. Hiernach ist Logistikcontrolling ein Schwerpunktbereich in der umfassenden Konzeption des Logistikmanagements. Das Management wird hierdurch bei der Bildung und Durchsetzung seines Willens unterstützt. Die Unterstützung liegt in der Logistikmanagementberatung. Nach Göpfert umfasst das Logistikcontrolling inhaltlich sowohl die Gestaltung von Konzepten als auch die Koordination eines Informationssystems um Entscheidungen der Logistik mit dem Ziel zu untermauern, die Effizienz der Entscheidungsfindung und deren Qualität zu verbessern. Weiterhin soll Logistikcontrolling für Zwecke der Logistik die Aufstellung und Koordination von Planungs- und Kontrollsystemen übernehmen. Auch die Weiterentwicklung von alle Bereiche umfassenden Logistikmanagementsystemen ist Inhalt des Logistikcontrollings. Damit soll vom Logistikcontrolling ein Beitrag zur Steigerung der Effektivität und Effizienz des logistischen Managements erbracht werden, der dessen Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit steigert.

Piontek beschreibt Logistikcontrolling kurz damit, dass es dem Zweck diene, das Logistikmanagement durch auf Systeme gestützte Beschaffung von Informationen und deren Verarbeitung bei deren Planung, Durchführung und Kontrolle zu unterstützen[13].

2.2 Third Party Logistic Provider als Ausprägung des Outsourcing

Der Begriff Outsourcing beinhaltet die englischen Wörter outside = draußen, resource = Mittel und use = benutzen. Er bedeutet, dass bestimmte ehemals interne Unternehmensbereiche und damit verbundene Tätigkeiten und Leistungen von externen Leistungserbringern übernommen werden. Der Dienstleister wickelt die ausgelagerten Prozesse eigenverantwortlich ab[14]. Outsourcing stellt eine Erweiterung der herkömmlichen Make-or-buy Entscheidung dar, wobei es innerhalb der Entscheidung zur Eigenherstellung oder Fremdvergabe beim Outsourcing nur um die Fremderbringung von Dienstleistungen geht[15]. Neben der Dienstleistungsfunktion werden dem Outsourcing-Begriff mittlerweile auch Informations- und Führungsfunktionen zugerechnet.

Die Konzentration des outsourcenden Unternehmens auf dessen Kernkompetenzen, sowie die Verbesserung des Logistikservices und die Logistikkostenreduktion sind die Hauptgründe für eine Auslagerung der Unternehmenslogistik[16]. Weiterhin bietet das Logistikoutsourcing die Möglichkeit, auf Marktveränderungen schneller reagieren zu können und vormals fixe Kosten in variable Kosten umzuwandeln. Das outsourcende Unternehmen kann auch vom technischen Fortschritt des Dienstleisters profitieren, da der ausgelagerte Bereich nun in dessen Aufgabengebiet liegt[17]. Mögliche Nachteile und Risiken des Outsourcing liegen in der resultierenden Abhängigkeit vom externen Dienstleister und dem Know-How-Verlust des outsourcenden Unternehmens an den Dienstleister[18].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vor- und Nachteile des Outsourcing[19]

Die durch das Logistikoutsourcing entstandenen Dienstleister untergliedern sich in Einzel-, Verbund- und Systemdienstleister. Einzeldienstleister bieten lediglich einzelne logistische Leistungen und Systemkomponenten. Verbunddienstleister kombinieren zu den Leistungen der Einzeldienstleister ihre eigenen Ressourcen mit denen anderer Logistikdienstleister. Die Systemdienstleister offerieren umfassende Logistikleistungen bis zur Übernahme der gesamten Unternehmenslogistik oder gar dem Management der Logistik in Unternehmensnetzwerken. Beispiele solcher Systemdienstleister sind Third und Fourth Party Logistics Provider.

Die Unterschiede zwischen Second-, Third- und Fourth Party Logistic ergeben sich aus dem Grad der vom Dienstleister übernommenen Aufgaben.

So versteht man unter Second Party Logistics (2PL) die Übernahme der klassischen Transport-, Umschlags und Lagertätigkeiten durch einen Dienstleister. Diese können sowohl durch Spediteure als auch durch Einzeldienstleister in Form von Transporteuren übernommen werden. Die hieraus erwachsenden kurzfristigen Geschäftsbeziehungen können aufgrund des unvollständigen Informationsaustausches optimierungsziele des Unternehmens nicht voll erfüllen[20].

Der Third Party Logistic Provider (3PL) hat als Kontraktlogistiker neben diesen klassischen Logistikaufgaben vorrangig die Funktion Systemdienstleistungen zu erbringen[21]. Um sich den Vorteil des Konzentrierens auf die Kernkompetenz zu sichern, wird vom 3PL erwartet, selbstständig Aufgaben im Koordinations- und Managementbereich, sowie sie Organisation von logistischen Ketten (Value Added Services) zu übernehmen[22]. Um diese Aufgaben erfüllen und eine hinreichende Vernetzung zu erlangen, muss der 3PL die Prozesse des Kunden kennen und über kompatible IT-Infrastrukturen verfügen. Da dies erhebliche Investitionen erfordert erfolgt oft eine Bindung durch mittel- oder langfristige Rahmenverträge zwischen dem Dienstleister und dem Unternehmen. Der Aufgabenbereich des Systemdienstleisters kann sich über die Auftragsverarbeitung, das Bestellwesen und das Rechnungswesen, die Kundenbetreuung und die Lieferung bis hin zum After Sales Service erstrecken[23].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2:Pyramide der Logistik-Dienstleister[24]

Noch weiter gehen die Aufgaben des Fourth Party Logistic Providers (4PL). Den Begriff prägte im Jahr 1996 die Firma Anderson Consulting. Nach deren Definition handelt es sich beim 4PL um einen Generalunternehmer, der sowohl Logistikleistungen als auch Leistungen innerhalb des Supply Chain Management übernimmt. Die zur Lösung der Systemaufgaben nötigen einzelnen Dienstleistungen werden hier nicht von einem Dienstleister sondern vielmehr von einem Dienstleisternetzwerk erbracht, dessen Systemkopf der 4PL darstellt[25]. Das Konzept zielt darauf ab für den Kunden optimale unternehmensübergreifende Gesamtleistung zu generieren. Hierbei soll der in seinem Teilbereich jeweils bestmögliche Dienstleister, bei Konzentration auf seine Kernkompetenzen, durch den 4PL in das Unternehmensnetzwerk eingebunden werden.

[...]


[1] Studie von A. T. Kearney, zitiert nach Kelsch, U:Total Outsourcing, S. 49

[2] Vgl. Baumgarten/Thoms: Trends, S. 2,15

[3] Vgl. Kelsch: Total Outsourcing, S. 49

[4] Vgl. Engelbrecht, Christoph: Logistikoptimierung, S. 1

[5] Vgl. Küpper, H-U: Controlling, S. 1 und 6

[6] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: Planung und Kontrolle, S. 272

[7] Vgl. Küpper, H-U.: Controlling, S. 27

[8] Vgl. Berens, W./Bertelsmann, R.: Controlling, Sp. 281

[9] Vgl. Fiedl, B.: Controlling, S. 1

[10] Vgl. Vahrenkamp: Logistik S. 1

[11] Vgl. Isermann, H.: Logistiksysteme, S. 34

[12] Vgl. Göpfert, I.: Logistik, S. 55-56

[13] Vgl. Piontek, J.: Logistikmanagement, S. 165

[14] Vgl. Lischke, M.: 4PL-Konzept, S. 7

[15] Vgl. Vahrenkamp, R.: Logistik, S. 382

[16] Vgl. Gericke, J.: Outsourcing, S. 235f.

[17] Vgl. Mc lvor, R.: Strategies, S. 21ff.

[18] Vgl. Guttenberger, S: Outsourcing, S. 72ff.

[19] Vgl. Lischke, M.: 4PL-Konzept S. 8

[20] Vgl. Lischke, M: 4PL-Konzept S. 10

[21] Vgl. Vahrenkamp, R.: Logistik, S. 47

[22] Vgl. Vahrenkamp, R.: Logistik, S. 47f.

[23] Vgl. Baumgartner, H/Darkow. I.-L./ Zadek, H.: Trends S. 22f

[24] Vgl. Lischke, M.: 4PL-Konzept S. 9

[25] Vgl. Vahrenkamp, R.: Logistik, S. 49

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Controlling des Third Party Logistic Providers in der Supply Chain
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
21
Katalognummer
V175516
ISBN (eBook)
9783640965373
ISBN (Buch)
9783640965595
Dateigröße
628 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Logistic provider, Supply chain
Arbeit zitieren
Stephan Rühl (Autor), 2009, Controlling des Third Party Logistic Providers in der Supply Chain, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175516

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