Veränderung der Kooperationsmöglichkeiten in virtuellen Teams durch die Veränderung der Informations- und Kommunikationstechnologie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1 Übersicht
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Kapitelübersicht

2 Grundlagen und Stand der Technik
2.1 Was ist ein virtuelles Team?
2.2 Wissenstransfer in virtuellen Teams
2.3 Die Entwicklung der IKT
2.4 Unterteilung der Kommunikationsmedien bei der Gruppenarbeit
2.5 Reduktion von Informationen durch die Medien
2.6 Voraussetzungen virtueller Teamarbeit im Unternehmen
2.6.1 Die organisationalen Voraussetzungen
2.6.2 Die personalen Voraussetzungen
2.7 Voraussetzung virtueller Teamarbeit bei global verteilten Teams
2.7.1 Mangel an Face-to-Face Treffen und Medienvorschläge
2.7.2 Kunden- und Lieferantendistanz - Zusammenfassung der grundlegenden Ebenen bei einem Offshoring-Projekt
2.8 virtuelle Teamarbeit - der Nutzen und die Anforderungen
2.8.1 Nutzen der virtuellen Teamarbeit
2.8.2 Anforderungen an die virtuelle Teamarbeit

3 Medienwahl
3.1 Media-Richness-Theorie
3.2 Media-Synchronicity-Theorie
3.3 Channel-Expansion-Theorie
3.4 Social-Influence-Modell

4 Kultur
4.1 Kulturelemente
4.2 Merkmale von Kultur
4.3 Die Rolle der Kulturunterschiede bei einem Software-Offshore-Projekt
4.4 Kulturelle Hindernisse, die den Wissensaustausch beeinflussen

5 Untersuchungen
5.1 Die Umfrage
5.2 Modell und Hypothesen
5.3 Auswertung der Teilnehmerumfragen
5.4 Untersuchung der Hypothese 1
5.5 Untersuchung der Hypothese 2
5.6 Untersuchung der Hypothese 3
5.7 Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit

Anhang
Fragenkatalog der Umfrage
Allgemeine Fragen
Fragen zur virtuellen Teamarbeit
Fragenkomplex Kultur und Kulturunterschiede
Fragenkomplex Teamverhalten und Teamzufriedenheit

Literatur

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundgerüst der virtuellen Kommunikation

Abbildung 2: Darstellung des Kommunikationsprozesses

Abbildung 3: Kommunikationsarten und -ebenen

Abbildung 4: Voraussetzungen virtueller Teamarbeit im Unternehmen

Abbildung 5: Potentielle Probleme global verteilter Teams

Abbildung 6: Auswirkung durch den Grad der Verteilung

Abbildung 7: Aufgabenbezogene Prozesse bei verteilten Teams

Abbildung 8: Performancekurven monokultureller & multikultureller Teams

Abbildung 9: Media-Richness-Modell

Abbildung 10: Konvergente und informationsübermittelnde Kommunikationsvorgänge in Sitzungen

Abbildung 11: Medieneigenschaften in der Media-Synchronicity-Theorie am Beispiel von 3 Sendern und Empfängern

Abbildung 12: Kulturelemente

Abbildung 13:Kulturelle Hindernisse beim Wissenstransfer

Abbildung 14: Boxdiagramm der Variablen und Hypothesen

Abbildung 15: Häufigkeiten - Mediennutzung

Abbildung 16: Relevanz von Face-to-Face-Treffen

Abbildung 17: Relevanz von Videokonferenzen

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kommunikationsmedien bei der Gruppenarbeit

Tabelle 2: Emoticons und Akronyme

Tabelle 3: Interaktionsmedien bei der Gruppenarbeit

Tabelle 4: Kunden-Lieferanten Distanzebenen

Tabelle 5: Mediengruppierung nach der Synchronizität

Tabelle 6: Kreuztabelle: Gruppengröße x Position im Team

Tabelle 7: Kreuztabelle: Position im Unternehmen x Position im Team

Tabelle 8: Kreuztabelle: Funktion Arbeiter x Teamverteilung

Tabelle 9: Kreuztabelle: Kommunikation über Zeitzonen x Mediensynchronizität hoch ...

Tabelle 10: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 9

Tabelle 11: Kreuztabelle: Kommunikation über Zeitzonen x Mediensynchronizität mittel.

Tabelle 12: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 11

Tabelle 13: Kommunikation über Zeitzonen x Mediensynchronizität niedrig

Tabelle 14: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 13

Tabelle 15: Häufigkeiten - Mediennutzung

Tabelle 16: Konfliktentstehung über die Medien

Tabelle 17: Häufigkeitstabelle - Statusanzeigen

Tabelle 18: Häufigkeitstabelle - Medien für "Small Talk" genutzt

Tabelle 19: Kreuztabelle: Konfliktsituation x Teamzufriedenheit

Tabelle 20: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 19

Tabelle 21: Korrelation: Teamzufriedenheit - Faktoren Teamverhalten

Tabelle 22: Korrelation: Teamzufriedenheit - Variablen Teamverhalten

Tabelle 23: Häufigkeiten - Vertrauen Mitarbeiter

Tabelle 24: Korrelation: Teamzufriedenheit - Unterschiede

Tabelle 25: Häufigkeiten Unterschiede homogene und multikulturerelle Teams

Tabelle 26: Anzahl der genannten Unterschiede (gruppiert)

Tabelle 27: Beispiele für die Nennung von Unterschieden

Tabelle 28: Kreuztabelle: Effektivität x Teamzufriedenheit

Tabelle 29: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 28

Tabelle 30: Kreuztabelle: Teamgröße x Teameffektivität

Tabelle 31: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 30

Tabelle 32: Korrelation: Effektivität - Faktoren Teamverhalten

Tabelle 33: Kreuztabelle: Face-to-Face Treffen stattgefunden x Effektivität

Tabelle 34: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 33

Tabelle 35: Kreuztabelle: Face-to-Face Treffen stattgefunden x Teamzufriedenheit

Tabelle 36: Chi-Quadrat-Test zut Tabelle 35

Tabelle 37: Kreuztabelle: Face-to-Face oder Videokonferenz x Faktoren im Hinblick auf frühere Projekte

Tabelle 38: Chi-Quadrat-Test zut Tabelle 33

Tabelle 39: Face-to-Face oder Videokonferenz x Effektivität

Tabelle 40: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 39

Tabelle 41: Face-to-Face oder Videokonferenz x Problemlösung

Tabelle 42: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 37

Tabelle 43: Face-to-Face oder Videokonferenz x Vertrauensaufbau

Tabelle 44: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 43

Tabelle 45: Face-to-Face oder Videokonferenz x Konfliktminimierung

Tabelle 46: Chi-Quadrat-Test zut Tabelle 41

Tabelle 47: Face-to-Face oder Videokonferenz x Arbeitsbedingungen verbessert

Tabelle 48: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 43

Tabelle 49: Anzahl der Nennung von Medien zur Konfliktlösung

Tabelle 50: Kreuztabelle: Warten auf Informationen x Teamzufriedenheit

Tabelle 51: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 50

Tabelle 52: Kreuztabelle: Warten auf Informationen x Effektivität

Tabelle 53: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 52

Tabelle 54: Kreuztabelle: Rückfragen x Teamzufriedenheit

Tabelle 55: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 54

Tabelle 56: Kreuztabelle: Rückfragen x Effektivität

Tabelle 57: Chi-Quadrat-Test zur Tabelle 56

Tabelle 58: Häufigkeitstabelle - konnten übergebene Informationen genutzt werden

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. Glossar

CASE Tools: sind Programme, die den Software-Ingenieur bei der Planung, dem Entwurf und der Dokumentation seiner Arbeitsergebnisse (Software) unterstützen.

Collaboration-Software: steht für eine Software, die zur Unterstützung von Gruppenarbeit über z. B. räumliche und zeitliche Distanzen hinweg eingesetzt wird.

Deadline: Der Begriff steht für einen festgelegten Termin, meist ein Stichtag oder Abga- betermin.

Effektivität: Gibt den Grad der Zielerreichung an.

Effizienz: Verhältnis Input zu Output oder Leistung zu Kosten.

Face-to-Face: repräsentiert die Kommunikation durch ein persönliches Gespräch, bei dem die Kommunikationspartner auch physisch an dem gleichen Ort anwesend sind.

Facilitator: (Unterstützer, Prozessbegleiter) sind Personen, die einer Gruppe helfen, ihre Ziele zu erreichen, ohne sich selbst einer teilnehmenden Partei zuzuordnen.

Group-Support-Systeme: oder auch “Groupware” genannt, ist die Umsetzung der theo- retischen Grundlagen der computergestützten Gruppenarbeit in eine konkrete Anwen- dung.

IBM SPSS Statistics 19: der Name einer umfangreichen Statistiksoftware, die meist zu Analyse und Aufbereitung von Daten (z. B. Umfragen) dient.

ICQ: Mit Hilfe der Software kann der Nutzer im Internet über ein normales Schreibfenster mit anderen ICQ-Nutzern kommunizieren. Neuere Versionen umfassen auch Möglichkeiten der Kommunikation mit Mikrofon, Webcam und Datenaustausch.

IDC: (International Data Corporation) ist der weltweit führende Anbieter von Marktinformationen, Beratungsdienstleistungen und Veranstaltungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und der Telekommunikation.

Indian caste system: (Kastensystem in Indien) beschreibt ein soziales Phänomen der Abgrenzung und eine hierarchische Anordnung von gesellschaftlichen Gruppen.

Know-How: („gewusst wie“) beschreibt meist praktisches Wissen und Fähigkeiten, wie man gewisse Probleme löst oder Prozesse handhabt.

OECD: Die OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) vereinigt über 30 Länder auf der ganzen Welt, die sich gemeinsamen Aufgaben, Entwicklungen und sozialen und ökologischen Herausforderungen der Globalisierung stellen.

OECD-Länder: Australien, Mexiko, Belgien, Neuseeland, Chile, Niederlande, Dänemark, Norwegen, Deutschland, Österreich, Estland, Polen, Finnland, Portugal, Frankreich, Schweden, Griechenland, Schweiz, Irland, Slowakische Republik, Island, Slowenien, Israel, Spanien, Italien, Tschechische Republik, Japan, Türkei, Kanada, Ungarn, Korea, Vereinigtes Königreich, Luxemburg, Vereinigte Staaten.

Open-Source: (“offene Quelle”) umschließt meist Lizenzen und Quelltexte von Softwareprodukten die öffentlich zugänglich sind, bspw. „Firefox“.

Outsourcing: steht für den Begriff des speziellen Fremdbezugs von Gütern oder Leistungen in der Ökonomie.

Personal Computer: steht für einen Rechner (Computer), der von einer einzelnen Person bedient und genutzt wird.

Research and Development Center: Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen von Organisationen oder Firmen.

Second Life: repräsentiert eine dreidimensionale Welt im Internet, die größtenteils von ihren Bewohnern erschaffen und weiterentwickelt wird. Der Nutzer bewegt sich in dieser Welt mittels einer digitalen Figur, die auch als „Avatar“ bezeichnet wird.

Skype: ist eine kostenlose VoIP-Software mit Instant-Messaging-Funktion, Dateiübertragung und Videotelefonie.

Soft-Skills: umfasst verschiedene Kompetenzen in Bezug auf Fähigkeiten und Fertigkeiten im Bereich der Kommunikation, Ausstrahlung und Arbeitstechniken.

Virtuell: beschreibt eine Sache die nicht physisch existiert, aber in ihrer Wirkung vorhan- den ist.

Web: oft verwendetes Synonym oder Abkürzung für das „World Wide Web“ (Internet).

1 Übersicht

1.1 Motivation

„Ein Teamkollege sitzt in Indien, der andere in Deutschland, der dritte in den Vereinigten Staaten. Ob Softwareunternehmen, Firmen der Elektro- und Elektronikindustrie oder Automobilfirmen - virtuelle Teams sind längst nicht mehr wegzudenken. Die Zusammenarbeit über elektronische Medien fordert vor allem die sozialen Kompetenzen der Teammitglieder. Ohne gegenseitige Motivation funktioniert gar nichts...“.¹

Hier prallen „Welten“ aufeinander, die virtuelle Teamarbeit ermöglicht eine ortsunabhängige Arbeit, die oft über Kontinente und Zeitzonen hinweg agiert. Dabei kooperieren Teammitglieder untereinander, die sich unter Umständen nicht einmal sehen und sich von Ihrer Herkunft, Sprache und Kultur stark unterscheiden. Sozialbeziehungen und Vertrauen aufbauen durch virtuelle Kooperation und Kommunikation heißt die Devise. Virtuelle Arbeit liefert für die Unternehmen Chancen und Risiken zu gleich.

Die Trends reflektieren den Stellenwert der virtuellen Teamarbeit, viele Unternehmen entscheiden sich bei benötigten Komponenten und Dienstleistungen für „Outsourcing“ oder „Offshoring“.² Einer der Hauptgründe für IT-Offshoring-Projekte sind die niedrigen Kosten in Ländern wie Indien, Russland, China und Bulgarien.³

Die virtuellen Teams spielen dabei für das internationale Geschäft eine immer größere Rolle, sie ermöglichen dem Unternehmen über traditionelle Grenzen hinweg zu agieren.⁴ Der Organisationspsychologe Professor Konradt von der Universität Kiel prognostiziert aufgrund des ständig wachsenden Zeit- und Kostendrucks, dass bis 2012 ca. 30% der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten.⁵

Nehmen wir also an, wir würden in unserer Firma in Deutschland eine Software in Indien entwickeln lassen, um von geringeren Kosten und einer reichhaltigeren Erfahrung zu profitieren. Da aus Zeit- und Kostengründen nicht jeder Mitarbeiter ständig von Deutschland nach Indien oder umgekehrt reisen kann, bietet es sich dann an, dass die beiden Seiten virtuelle Arbeitsgruppen bilden.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Diplomarbeit soll es sein, die Kommunikation von virtuellen Teams zu untersu- chen. Dabei wird auf die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie eingegangen und es werden die eingesetzten Medien erörtert. Es werden Theorien zur Medienwahl beleuchtet und deren differenzierte Sichtweisen dargestellt. David J. Pauleen und Pak Yoong zeigen bei ihrer Arbeit, dass virtuelle Teams verschie- denste Grenzüberschreitungen meistern müssen, um erfolgreich zu kooperieren. Aus der Sicht eines Facilitators erläutern sie die wesentlichen Anforderungen an eine erfolgreiche virtuelle Teamarbeit. Dabei weisen sie bei ihrem Fazit drauf hin, dass dringend konzeptio- nelle und empirische Untersuchungen nötig sind, die beeinflussende Faktoren der virtuel- len Teamarbeit bewerten. Dabei fanden sie nur in der neusten Literatur systematische Versuche, wie die Teamzusammensetzung am Anfang eines virtuellen Projektes den Er- folg des virtuellen Teams beeinflusst.⁶

Sachdanandam Sakthivel führt am Ende seiner Arbeit über virtuelle Arbeitsgruppen bei Offshore-Projekten aus, dass synchrone und „weniger reich“ synchrone Kommunikati- onsmedien benutzt werden um die Face-to-Face-Interaktion zu ersetzen. In seiner Arbeit unterstreicht er aber besonders den hohen Stellenwert der Face-to-Face-Treffen, z. B. um Vertrauen aufzubauen. Er kommt zu der Schlussfolgerung das empirische Untersuchun- gen nötig sind, die die Effektivität der Kommunikationsmedien als Ersatz für Face-to- Face-Interaktionen bei verschieden Systementwicklungen bewerten.⁷ Durch eine empirische Untersuchung mittels einer Umfrage, soll explizit auf folgende For- schungsfragen eingegangen werden:

1. Welche Medien werden zur Kommunikation in virtuellen Teams genutzt und was bieten diese für Gestaltungsmöglichkeiten?
2. Welche Kontextvariablen müssen bei global verteilten virtuellen Teams beachtet werden und wie beeinflussen sie die Kommunikation?

Durch die Auswertung der Umfrage soll das Zutreffen oder Nichtzutreffen der Hypothesen beurteilt werden. Ausgehend von den Untersuchungsergebnissen werden Kontextvariab- len der virtuellen Kommunikation bewertet und Empfehlungen zur Problemvermeidung erarbeitet.

1.3 Kapitelübersicht

Die Diplomarbeit besteht aus fünf Kapiteln.

Nach der Motivation und der Zielstellung der Diplomarbeit im Kapitel 1 folgt im Kapitel 2 die Definition der Grundlagen. Dabei wird geklärt, was virtuelle Teams auszeichnet und wie die Kommunikation im virtuellen Umfeld erfolgt. Des Weiteren soll geklärt werden, welche Voraussetzungen für eine effektive virtuelle Teamarbeit nötig sind und wo der Nutzen bzw. die Anforderungen der virtuellen Teamarbeit liegen. Anschließend wird auf die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik eingegangen und der ak tuelle Stand der Technik aufgelistet. Vorbereitend auf das Kapitel 3 werden die Filtereffekte der Medien demonstriert.

Im Kapitel 3 soll die Medienwahl anhand von bestehenden Theorien und Modellen erläutert werden. Dabei werden auch die unterschiedlichen Ansätze und Sichtweisen der Theorien dargestellt.

Das Kapitel 4 beleuchtet den komplexen Faktor Kultur. Dabei wird geklärt, was Kultur ist und welche Elemente dieser Faktor enthält. Im Weiteren wird an einem Beispiel demons- triert, dass bei global verteilten Teams die Kulturunterschiede die Teamarbeit beeinflus- sen. Abschließend zum Kapitel sollen kulturelle Hindernisse, die den Wissensaustausch beeinflussen, anhand der Erkenntnisse von Hofstede und Hall festgehalten werden. Im Kapitel 5 beginnt der Forschungsteil der Arbeit. Zuerst wird das Forschungsmodell mit seinen zusammenhängenden Variablen erläutert und danach folgen die Auswertungen zur Umfrage mit der Statistiksoftware „IBM SPSS Statistics 19“. Die Untersuchungsergeb- nisse werden anschließend bewertet und interpretiert. Abschließend zur Arbeit wird ein Fazit gezogen und es werden mögliche Forschungsansätze für die Zukunft genannt.

2 Grundlagen und Stand der Technik

Für den Einsatz von virtuellen Teams gibt es viele Gründe. Chinbat nennt in seiner Ba- chelorarbeit als Hauptgründe die Globalisierung und die Wirtschaftskrise. Um Kosten zu senken und weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, entscheiden sich Unternehmen oft für Offshoring-Projekte. Bei diesen Offshore-Projekten oder auch Offshore Systems Deve- lopment werden die Informationssysteme im Ausland entwickelt und die Unternehmen können von einer großen Anzahl von Softwarespezialisten profitieren, die z. B. in Ländern wie Indien, Russland und China geringere Löhne erhalten als in Europa oder den USA. Dabei begünstigen die Vorteile der Kommunikationstechnologie und die virtuelle Arbeit die Offshoring-Projekte. Zusätzlich erhöhen die global verteilten Teams die internationale Wettbewerbsfähigkeit und ermöglichen es, mit hochqualifizierten Mitarbeitern auf der gan- zen Welt zu kooperieren.^{8 9}

Offshoring-Trends zeigen, dass bis zum Jahr 2013 der Bereich Softwareentwicklung sei- nen Anteil von 19% auf 26% steigert. Eine Einschätzung der Outsourcing-Strategien von befragten Unternehmen hat ergeben, dass viele Unternehmen noch auf Auslagerungen verzichten. Der Anteil der Nicht-Auslagerer wird bis 2013 in den Bereichen Software um ca. 6 bis 13% sinken.¹⁰

Die Nasscom-Everest India BPO Studie aus 2008 berichtet, dass die Exporteinnahmen 30 Milliarden USD im Jahr 2012 erreichen werden. Für den gesamten BPO-Exportmarkt er- gibt sich im Jahr 2012 die Möglichkeit, 220 bis 280 Milliarden USD zu erreichen.¹¹ Auch vergangene Analysen bestätigen diese Trends, der Marktbeobachter IDC bspw. schätzte, dass bis 2009 die Ausgaben für IT-Offshoring-Projekte durchschnittlich um 14,4% in den USA steigen und um 16,5% in Westeuropa steigen würden.¹² Der OECD Information Technology Outlook 2008 zeigt, dass in Brasilien, China, Indien, Indonesien und Russland der Markt von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zwischen 2003 und 2007 jährlich mit über 20% expandierte. Rund 50% der IKT Pro- dukte und Entwicklungen kommen mittlerweile aus Nicht-OECD-Länder, dabei nehmen China und Indien eine führende Rolle von Top IKT-Firmen ein. Der globale IKT-Handel stieg im Jahr 2006 auf über 3,5 Billionen USD. Chinas IKT-Exporte stiegen im Jahr 2007 auf 360 Milliarden USD. Unter den OECD-Ländern exportierte Korea mehr als das Dop- pelte als im Vergleich zum Jahr 2001. 2007 erreichten sie 100 Milliarden USD, dicht ge- folgt von Japan.¹³

2.1 Was ist ein virtuelles Team?

Zur Definition eines virtuellen Teams liefert die Literatur unterschiedliche Ansätze, die meist Parallelen in ihrem Inhalt aufweisen.

Zülch grenzt bspw. in seinem Buch die lokale Teamarbeit folgendermaßen von der virtuellen Teamarbeit ab:

„Im Gegensatz zu konventionellen Teams arbeiten virtuelle Teams nach dem „anytimeanyplace-Prinzip“ aufgaben- oder projektbezogen über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzen dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden.“¹⁴

Siebdrat, Hoegl und Ernst hingegen definieren zuallererst das Team als typischen Baus- tein der Organisation. Es dient dem Unternehmen als Mittel, um verschiedene Fähigkeiten zu kombinieren. Dabei umfasst es Talente und Perspektiven einer Gruppe von Individuen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Sie führen weiterhin aus, dass immer mehr Unter- nehmen Projekte über Distanzen führen, mit Teams die zunehmend aus Mitgliedern zu- sammengesetzt werden, die einen anderen kulturellen Hintergrund haben, eine andere Sprache sprechen und an einem anderen geografischen Standort sitzen. Zusätzlich sind die Mitglieder in anderen Ländern mit anderen Wertesystemen aufgewachsen.¹⁵

Sachidanandam Sakthivel definiert die virtuellen Arbeitsgruppen als geografisch getrennte, unabhängig voneinander arbeitende Mitglieder, die ein gemeinsames Ziel über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg verfolgen. Dabei nutzen sie zur Kooperation und Kommunikation die IKT, z. B. Telefon oder spezielle Multimediasoftware. Diese virtuelle Arbeit ermöglicht der jeweiligen Organisation, die besten Fachkenntnisse und Kompetenzen trotz geografischer Trennung unter niedrigen Kosten zu verbinden.¹⁶

Alle drei aufgeführten Definitionen haben gemeinsam, dass Grenzen (Raum, Zeit, Organisation) überschritten werden müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dafür nutzen die virtuellen Teams die IKT. Bezogen auf unser Offshoring-Beispiel beschreibt die Definition von Sachidanandam Sakthivel das virtuelle Team mit adäquater Aussagekraft. Allerdings sollte bei einer interkulturellen Zusammensetzung der von Siebdrat genannte Faktor „Kulturunterschied“ nicht außer Acht gelassen werden.

2.2 Wissenstransfer in virtuellen Teams

In unserem Beispiel haben wir also ein virtuelles Team in Deutschland und ein virtuelles Team in Indien. Um das gemeinsame Ziel der Softwareentwicklung zu erfüllen und zeitliche und geografische Grenzen zu überbrücken, nutzen die Teams die IKT, um ihre Informationen und ihr Wissen auszutauschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundgerüst der virtuellen Kommunikation¹⁷

Dieser Austauschprozess wird durch wesentliche Merkmale der zwischenmenschlichen Kommunikation beeinflusst. Kuster, Huber, Lippmann und Schmid definieren in ihrem Buch die Kommunikation als komplexen wechselseitigen Austausch von Informationen zwischen Lebewesen (Menschen und sozialen Systemen), der bei einer wechselseitigen Beeinflussung auch als Interaktion bezeichnet werden kann. Dabei halten Sie folgende Merkmale für die zwischenmenschliche Kommunikation fest:

- Für die Kommunikation werden verschiedene Kanäle verwendet, z. B. Sprache, Bilder, Mimik und Gestik.
- Kommunikation bedarf immer der Interpretation. Jedes Individuum selektiert ver- schiedene relevante Informationen, die es für „wahr“ hält.
- Kommunikation wird nicht nur durch die jeweiligen Anwesenden beeinflusst, son- dern auch durch Abwesende, die am „Kommunikationsspiel“ im Hintergrund invol- viert sind und durch ihr Denken und Reagieren auf die Anwesenden wirken.
- Kommunikation verläuft in einer Wechselwirkung der beiden beteiligten Seiten.¹⁸

Bezogen auf die virtuelle Kommunikation im virtuellen Team beschreiben Herrmann, Hüneke und Rohrberg die Kommunikation als Basis für die Zusammenarbeit. Dabei definieren sie den von Kuster genannten Wechselwirkungsprozess der Kommunikation zwischen den beteiligten Seiten dadurch, dass ein Sender seine Botschaft codiert(z. B. durch die Schrift). Diese codierte Botschaft sendet er über ein Medium (z. B. Sprache oder E-Mail). Der Empfänger nimmt diese Botschaft auf (z. B. hören, lesen) und decodiert diese (z. B. Bedeutung verstehen, interpretieren). Die Grundschritte der Kommunikation können also mit Codierung, Übermittlung und Decodierung festgehalten werden.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung des Kommunikationsprozesses²⁰

Da bei der virtuellen Teamarbeit oft zeitliche und räumliche Distanzen überwunden werden müssen, unterscheidet man nach dem Zeitaspekt. Die zahlreichen Medien bieten dem Sender und Empfänger die Möglichkeit zeitgleich (synchron) oder zeitversetzt (asynchron)zu kommunizieren.²¹

2.3 Die Entwicklung der IKT

In der Informationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts besteht ein fester Zusammenhang zwischen der Telekommunikation und der globalen wirtschaftlichen Entwicklung. Dabei bildet das Vernetzen der Welten auf der Basis von Breitbandigkeit und Mobilität die Grundlage. Denn die IKT ermöglicht insgesamt gesellschaftlichen und ökonomischen Fortschritt und bildet die Basis für Wohlstand. Jedoch ist diese Entwicklung besonders geografisch betrachtet sehr unterschiedlich.²²

Aus dem Globalisierungsbericht in Bezug auf die Informations- und Kommunikationstech- nologie der Bundeszentrale für politische Bildung gehen folgende Fakten hervor. In den vergangenen 20 Jahren hat sich der Zugang zur IKT in allen Regionen der Welt verbes- sert. Explizit wird ausgeführt, dass die Zahl der Festnetzverbindungen von 1990 bis 2006 von 519 Millionen auf 1,26 Milliarden gestiegen ist. Eine sprunghafte Entwicklung gab es bei den Mobilfunkverbindungen (Teilnehmer). Lagen sie 1990 noch bei 11 Millionen, stie- gen sie 2003 bereits auf 1,4 Milliarden. Bei der Anzahl der Computer lag der geschätzte Wert im Jahr 1990 bei 120 Millionen. Im Jahr 2006 stieg er auf rund 870 Millionen. Be- trachtet man die Internetverbindungen, so waren im Jahr 1988 lediglich acht Staaten mit dem Internet verbunden. Im Jahr 1993 stieg die Zahl auf 55 und 1995 waren mehr als die Hälfte aller Staaten verbunden. Erst mit dem Beginn des neuen Jahrtausends waren alle Staaten mit dem Internet verbunden und 2006 lag die Zahl der Internetverbindungen weltweit bei rund 426 Millionen.²³ Die globale rasante Entwicklung der Vernetzung der Staaten ermöglicht den virtuellen Teams über geografische und zeitliche Distanzen hinweg zu kooperieren und zu kommunizieren. Für die Vernetzung stehen den Mitgliedern der virtuellen Teams unterschiedliche Medien zur Verfügung. Die nachfolgende Übersicht soll die wesentlichen Typen der Kommunikationsmedien beleuchten.

Application Sharing: Den Usern wird eine gemeinsame Nutzung von Programmen und Daten von entfernten PCs ermöglicht.

Blackboard/Pinnwand: ermöglicht das Hinterlassen von Nachrichten und Notizen in elektronischer Form, die von den Mitgliedern abgerufen werden können.

Bookmarkarchiv: Die Teammitglieder haben Zugriff auf ein gemeinsames Verzeichnis von Weblinks.

Buddy-List: ermöglicht eine Online-Statusanzeige der Nutzer, z. B. im InstantMessaging-Programm ICQ.

Dateiablage (File Sharing): dient der Speicherung und Transaktion von Dateien, die Nutzer mit den nötigen Zugangsrechten abrufen können.

Diskussionsforum: asynchrone Kommunikation mittels Textbeiträgen, die nach Themen („Threads“) geordnet sind.

E-Mail: Mittels Mailprogrammen werden Textnachrichten an ausgewählte Empfänger versendet („elektronische Post“).

Instant Messaging: Programme in denen Textnachrichten an ausgewählte Empfänger aus einer Buddy-List gesendet werden (z. B. ICQ).

Kalender: ermöglicht den Mitgliedern den Zugriff auf einen gemeinsamen Kalender (individuelle und kollektive).

Meeting Manager: dient dem Planen, Vorbereiten und Protokollieren von Meetings (Tref- fen).

Online-Polling: ermöglicht Online-Abfragen über Netzwerke u. a. auch als Cockpits oder Online Questionaries bekannt.

Outliner: dient den Beteiligten als Gliederungseditor, um Ideen textbasiert zu sammeln.

Projektmanager: dient dem Projektmanagement und vereint dabei eine breite Palette an Funktionen, z. B. Aktivitätenplanung, Abrechnung, Ressourcenüberwachung oder Termi- nierung.

Telefonkonferenz: Konversation mit mehreren Teilnehmern (mehr als 2) durch zusammengeschaltete Telefone.

Text-Chat: ermöglicht eine synchrone textbasierte Kommunikation mit den Teilnehmern.

Videokonferenz: ermöglicht die Kommunikation mit Bild und Ton in einer hohen Auflösung oder einen Video-Chat mit PC und Webcam über IP.

Voice-Chat/VoIP: ermöglicht die Synchrone Kommunikation mittels Stimme über ein Internetprotokoll (Voice over Internet Protocol).

Voice-Mail: eine Sprachnachricht, die in Form einer Audiodateien meist im Anhang einer E-Mail hinterlegt wird und bei der VoIP-Kommunikation als Anrufbeantworter genutzt wer- den kann.

Whiteboard (shared): entspricht einem elektronischem Flip-Chart, an dem mehrere Personen mittels Text, Zeichen- und Grafikfunktionen Informationen hinterlassen können (meist webbasiert).

Workflow: dient dem Ablauf von automatisierten und teilautomatisierten Prozessen (elektronische Vorgangssteuerung).²⁴

2.4 Unterteilung der Kommunikationsmedien bei der Grup- penarbeit

Sachidanandam Sakthivel geht in seiner Arbeit noch einen Schritt weiter, er erläutert nicht nur die Funktion der verschiedenen Medien, sondern gliedert sie nach ihren unterschiedli- chen Eigenschaften. Dabei differenziert er die Medien danach, ob die Kommunikation in Echtzeit oder zeitversetzt, am gleichen Ort oder einem anderen Ort, „reichhaltig“ oder „arm“ in Bezug auf die Anzahl der verwendeten Kanäle oder synchron bzw. asynchron stattfindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kommunikationsmedien bei der Gruppenarbeit²⁵

2.5 Reduktion von Informationen durch die Medien

Da die Kommunikation im virtuellen Team meist geografische und zeitliche Distanzen bewältigen muss, führt die Arbeitsweise mit der IKT zu neuen Problemen. Denn die Kommunikation beinhaltet mehrere Ebenen zur Informationsvermittlung. Ein Face-to- Face-Treffen ermöglicht dabei die Verwendung der meisten Ausdrucksformen wie z. B. Wörter, Bilder/Zeichnungen, die Stimme mit unterschiedlicher Betonung, unmittelbares Feedback, nonverbale Körpersprache und soziale Integration. Alle anderen Kommunikati- onsmedien wie z. B. Videokonferenzen, Telefon, E-Mail oder WEB-basierte Anwendun- gen können nicht alle Ausdrucksformen oder einige nur bedingt nutzen. Die eingesetzten Medien zur Kommunikation filtern also viele Eigenschaften und schränken die Informati- onsvermittlung ein.²⁶

Die folgende Übersicht soll einen groben Überblick über den Informationsgehalt der verschiedenen Medien geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommunikationsarten und -ebenen²⁷

Die wesentlichen Filtereffekte durch die Medien können wie folgt festgehalten werden:

- Durch Kanalreduktion werden wichtige Zusatzbotschaften, Interpretationshilfen und Rückkopplungen nicht mit übermittelt.
- Die Differenziertheit und die Widersprüchlichkeit menschlicher Aussagen verrin- gert sich, da z. B. Wort und Gesichtsausdruck nicht lesbar sind.
- Es werden meist nur große und ausdrucksstarke nonverbale Informationen wahr- genommen (z. B. Gesten in einer Videokonferenz).
- Die Konzentration bei der Kommunikation lässt schneller nach, da weniger Kanäle benutzt werden. Diese Ermüdung durch die Kanalreduktion tritt z. B. häufig bei E- Mails auf.²⁸

Diese Filtereffekte sind auch unter dem Begriff „Informatisierung“ bekannt. Sie beschreibt die Veränderung, die Informationen durchlaufen, wenn sie rechnergerecht gestaltet werden (Komplexitätsreduktion, Entsinnlichung, Entmaterialisierung, Vereindeutlichung, Standardisierung, Algorithmisierung etc.).²⁹

Auch Theorien wie z. B. die Social-Presence-Theorie erläutern diese Filter. Schwabe be- schreibt die Theorie damit, dass ein Medium eine höhere soziale Präsenz hat, je besser es die Möglichkeit bietet, die Persönlichkeit des Kommunizierenden und nonverbale Sym- bole zu übermitteln. Folglich hat ein Face-to-Face-Treffen die höchste soziale Präsenz und das geschriebene Dokument eine sehr geringe. Das Medium zur Kommunikation soll- te nun möglichst so gewählt werden, dass ein ausreichendes Maß an sozialer Präsenz für die herrschende Situation gewährleistet wird.³⁰ Lowenthal konkretisiert anhand der Publi kation „Cues filtered out, cues filtered in“ von Walther und Parks, dass wichtiger noch als die tatsächliche soziale Präsenz, die wahrgenommene Präsenz eines Mediums für die Mitglieder sein kann. Hat ein Medium ein hohes Maß an sozialer Präsenz, so wird es als gesellig, warm und persönlich angesehen. Hat es dagegen eine niedrige soziale Präsenz, so wird es als unpersönlich wahrgenommen.³¹

Um den Filtereffekten der Medien entgegen zu wirken und mehr persönliche Signale zu übermitteln, haben sich grade bei textbasierten Kommunikationsprozessen „Emoticons“ und Akronyme etabliert. Herrmann nennt in seinem Buch geläufige Beispiele und weist darauf hin, dass besonders bei kulturell unterschiedlichen Teams und bei neuen Teammitgliedern, die man noch nicht so gut kennt, die Ausdrucksweisen mit Vorsicht eingesetzt werden sollten. Ungeachtet dessen, sieht er diese Ausdrucksformen als Bereicherung, grade für die interne Kommunikation. Die nachfolgende Tabelle zeigt einige Beispiele für „Emoticons“ und „Akronyme“ und erläutert deren Bedeutung.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Emoticons und Akronyme³³

Kahai, Carroll und Jestice kritisieren allerdings an diesen Ausdrucksweisen und z. B. an Statusanzeigen, dass der jeweils Schreibende, im Gegensatz zur Face-to-Face- Kommunikation, mehr Kontrolle über seine Ausdrucksweise und seine „Körpersprache“ hat. Denn er könnte die Statusanzeigen und Ausdrucksweisen auch manipulieren. Diese Fähigkeit könnte bspw. die Auffassung der Mitglieder bezüglich des Verhaltens der ande- ren Mitglieder beeinflussen.³⁴

Die Grundidee der Social-Presence-Theorie wird später im Kapitel 3 (Medienwahl) mit der Media-Richness-Theorie aufgegriffen und detaillierter dargestellt.

2.6 Voraussetzungen virtueller Teamarbeit im Unternehmen

Da allein mit der Wahl der Medien kein erfolgreiches virtuelles Team gebildet werden kann, müssen die einzelnen Mitglieder und das Management einige Voraussetzungen erfüllen um eine effektive Einbindung im Unternehmen zu gewährleisten. Zülch differenziert dabei nach organisationalen und personalen Bedingungen.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Voraussetzungen virtueller Teamarbeit im Unternehmen³⁶

2.6.1 Die organisationalen Voraussetzungen

Für die organisationalen Voraussetzungen erachtet Zülch die Förderung durch das Top- management als wichtigsten Punkt, denn sie selektieren Mitarbeiter und Ressourcen. Somit legt das Management den Grundstein für das virtuelle Team. Folgende Punkte nennt er explizit:

- Notwendige Ressourcen bereitstellen
- Qualifizierte Mitarbeiter auswählen
- Gegebenenfalls Mitarbeiter schulen
- Schaffung struktureller Regelungen zur Selbstabstimmung
- Ausstattung mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen³⁷

Einen weiteren essentiellen Faktor sieht er in der Sicherstellung des entsprechenden Umgangs mit der eingesetzten IKT und bei der Qualität der technischen Medien. Dabei werden folgende Beispiele aufgeführt:

- Erreichbarkeit der Mitarbeiter und Kollegen
- Einfacher Zugriff auf Dokumente
- Nutzung einer gemeinsamen Datenbank³⁸

Herrmann hingegen konkretisiert diesen Punkt und nennt die Medienkompetenz als Schlüsselqualifikation für die virtuelle Teamarbeit. Dabei teilt er die Medienkompetenz in vier Elemente auf:

- Medien (technisch) nutzen können
- Medien zielführend einsetzen können
- Sensibilisiert sein für Eigenlogik und Eigendynamik der Medien
- Sich medienangemessen verhalten können³⁹

Um Missverständnissen und Problemen vorzubeugen und somit eine erfolgreiche Zu sammenarbeit zu fördern, empfiehlt Zülch, dass die Mitarbeiter ein gemeinsames Informations- und Kommunikationssystem entwickeln. Dazu zählt er folgende Punkte:

- Regeln für die Erreichbarkeit der Teammitglieder
- Reaktionszeit auf verschiedene Medien
- Regeln zur Verteilung und Gestaltung von Informationen⁴⁰

Räumliche, zeitliche und organisationale Trennung von virtuellen Teams benötigt eine angemessene Teamführung. Dabei muss die Teamführung zwei Perspektiven verfolgen. Einerseits eine aufgabenorientierte Führung (Förderung der Produktivität, Koordination und Planung des Projektes, Ausstattung mit notwendigen Ressourcen und Entschei- dungskompetenzen) und andererseits eine soziale Führung (Zusammenhalt stärken, Motivation fördern, informelle Aktivitäten integrieren, vermitteln bei Konflikten). Bei allen genannten Voraussetzungen ist es wichtig, dass der Erfolg immer auf das Team ausgerichtet ist und nicht auf den persönlichen Erfolg.⁴¹

2.6.2 Die personalen Voraussetzungen

Auch wenn alle organisationalen Voraussetzungen erfüllt sind, müssen für eine erfolgrei- che Zusammenarbeit auch die einzelnen Mitglieder des Teams gewisse Kompetenzen und Bedingungen erfüllen. Herrmann nennt hier seine zweite Schlüsselqualifikation, die Selbstorganisation. Diese grenzt er mit der Fähigkeit und Fertigkeit zur individuellen Ar- beitsorganisation und der Fähigkeit des Teams, sich selbst zu organisieren, ab.⁴²

Zülch hingegen konkretisiert sich bei den personalen Voraussetzungen nicht auf einzelne Punkte, sondern nennt Kompetenzen und Bedingungen, die sowohl für aufgabenorientier- tes Arbeiten, als auch für sozialorientierte Prozesse bei der Teamarbeit ausschlaggebend sind.

Dabei nennt er folgende Anforderungen, die für eine effektive Kooperation wesentlich sind:

- Hohe Fachkompetenz
- Hohe Eigenmotivation
- Verantwortungsbereitschaft
- Leistungsorientierung
- Verzicht auf Anerkennung von Einzelleistung
- Selbstständiges, ergebnisorientiertes Arbeiten
- Wissen teilen
- Hohe Kommunikations- und Teambereitschaft
- Hohe kulturelle Sensibilität
- Interkulturelle Integration⁴³

2.7 Voraussetzung virtueller Teamarbeit bei global verteilten Teams

Bei einem global verteilten Team, wie in unserem „Offshoring“ Beispiel in Indien, kann man sich die Teamkollegen oft nicht aussuchen. Diese Art von virtuellen Teams bildet sich oft aus strategischen Überlegungen heraus, z. B. durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen, in einem anderen Land oder auf einem anderen Kontinent. Die Teammitglieder werden dabei selten nach „Soft-Skills“ (Sozialkompetenzen) selektiert, sondern meist nach fachlichen Fähigkeiten.⁴⁴

Chinbat erläutert in seiner Bachelorarbeit die potentiellen Probleme, die bei der Software- entwicklung bei global verteilten virtuellen Teams entstehen können und verweist dabei u. a. auf die Publikation “Ambidextrous Coping Strategies in Globally Distributed Software Development Projects” von Lee, Delone und Espinosa. Dabei können folgende potentielle Probleme als wesentlich festgehalten werden:

- Der Wissenstransfer gestaltet sich schwieriger (spezielle beim impliziten Wissen)
- Probleme bei der Fernkommunikation: Unklarheiten bei der Kommunikation, ge- ringere „Reichhaltigkeit“ der Kommunikation
- Schwierigkeiten bei der Koordination der Teammitglieder
- Geringeres Gefühl der Teamzugehörigkeit
- Geringeres Vertrauen zwischen den Teammitgliedern
- Große und komplexe Projekte benötigen oft ein physisches Zusammentreffen von Projektmanagern, Teamleitern und den Kernmitgliedern, was wiederum die Ent- wicklungskosten erhöht
- Mangel an gemeinsamen Standards für Prozesse, Aktivitäten und Ausdruckswei- sen (Softwarekonfiguration, Schwierigkeiten bei dem Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses)
- Technikprobleme (Schwierigkeiten bei der Konfiguration und Installation von ferner Technologie, komplizierte Technologie)⁴⁵

Die folgende Grafik fast die Probleme global verteilter virtueller Teams zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Potentielle Probleme global verteilter Teams⁴⁶

Die global verteilten Teams werden dabei durch den Grad (unterschiedliche Kontinente) und der Art der unterschiedlichen Verteilung (z. B. über Zeitzonen, mit unterschiedlichen Kulturen) beeinflusst. Dabei zeigt sich, dass die Effektivität und die Effizienz bereits durch den kleinsten Unterschied der Verteilung geprägt werden. Die Arbeit auf unterschiedlichen Etagen im gleichen Gebäude, kann bereits einen starken Einfluss auf die Qualität der Kooperation haben.⁴⁷ Die folgende Grafik zeigt die Auswirkungen auf die Effektivität und Effizienz durch den unterschiedlich starken Grad der Verteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auswirkung durch den Grad der Verteilung⁴⁸

Für eine effektive Kooperation untereinander müssen die Teams also einige Voraussetzungen erfüllen, um den angestrebten Erfolg zu erreichen.

David J. Pauleen und Pak Yoong hielten bei ihrer Arbeit über virtuelle Teams, die über Grenzen hinweg mittels IKT kooperieren, folgende Voraussetzungen fest.

Erfolgreiche Facilitator (Unterstützer) müssen die Fähigkeit besitzen, das gesamte Spektrum der Kommunikationsstrategien zu beherrschen, sowie menschliche und soziale Prozesse zu managen und dabei die Aufgaben über organisationale und kulturelle Grenzen hinweg mittels der IKT zu bewältigen.⁴⁹

Virtuelle Teams besitzen eine Verknüpfung zwischen Effektivität und den Beziehungen der Teamitglieder untereinander. Stärkere Beziehungen untereinander haben eine höhere „Aufgabenperformance“ und einen effektiveren Informationsaustausch zur Folge. Eine effektive Kommunikation ist für die Zielerreichung im virtuellen Team somit ein essentieller Faktor und der Schlüssel einer effektiven Kommunikation liegt darin, wie gut die Mitglieder ein persönliches Verhältnis aufbauen und aufrecht erhalten. Dabei führen starke Bezie- hungen zu einer verbesserten Kreativität und Motivation. Des Weiteren erhöhen sie die Moral, tragen zu besseren Entscheidungen bei und führen zu weniger Prozessschrittver- lusten.⁵⁰

Eine Forschung mit 71 Studenten, die 7 Wochen lang in interkulturellen global verteilten Teams zusammen gearbeitet haben, hat gezeigt, dass zwei Aspekte einen enormen Einfluss auf die Qualität und den Fortschritt der Teamdynamik hatten. Das war einerseits das Teamgefühl und anderseits das Vertrauen im Team.⁵¹

Erfahrene und qualifizierte Facilitator von virtuellen Teams sorgen für ein effektives Teamverhalten. Dabei gelten prozessbegleitende Maßnahmen mit als wichtigster Faktor für das Managen und Führen von global verteilten Teams. Prozessbegleitung wird defi- niert als die Kunst, Personen zu helfen, die Prozesse zu navigieren und dabei zu einem vereinbarten Ziel zu führen, in einer Art und Weise, die die allgemeine Beteiligung und Produktivität unterstützt.⁵² Siebdrat, Hoegl und Ernst teilten die Teamprozesse in zwei Hauptkategorien, einerseits die aufgabenbezogenen Prozesse und andererseits die so- zioemotionalen Prozesse. Dabei definierten Sie ebenfalls die aufgabenbezogenen Pro- zesse (prozessbegleitende Maßnahmen) als Hilfe, die sicherstellen soll, dass jedes Mitg- lied seinen vollen Beitrag leisten kann. Die sozioemotionalen Prozesse kennzeichnen die Maßnahmen, die den Gruppenzusammenhalt stärken. Die aufgabenbezogenen Prozesse haben dabei kritische Einwirkungen auf die Performance von verteilten Teams. Das heißt, die Gesamtleistung von global verteilten Teams kann höher sein als die Leistung von lo- kalen Teams, abhängig davon, wie hoch die Qualität der aufgabenbezogenen Prozesse eines Teams sind. Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang von Team- performance und Verteilung im Zusammenspiel mit den aufgabenbezogenen Prozes sen.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufgabenbezogene Prozesse bei verteilten Teams⁵⁴

Bezüglich des Aufbaus von Beziehungen können die Wahl und die Art der Benutzung des Kommunikationsmediums kritische Faktoren darstellen. Des Weiteren hielten Kayworth und Leidner in ihrer Studie fest, dass Teams, die mehrere computervermittelte Kommunikationssysteme für die verschiedenen Kommunikationsanforderungen nutzten, eine höhere Zufriedenheit im Team hatten.⁵⁵

Sachidanandam Sakthivel beschäftigte sich in seiner Arbeit mit virtuellen Teams bei Offshore-Projekten. Dabei nennt er signifikante Voraussetzungen und erarbeitet einen Vorschlag zum Medieneinsatz bei verschieden Situationen.

Eine große Studie mit Programmierern, die eine große Distanz bei ihrer Arbeit überwinden mussten, belegte, dass Face-to-Face-Interaktionen erforderlich sind, um komplexe Infor- mationen zu übermitteln und um Vertrauen aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Wenn Aufgaben unklar sind und eine gewisse Übereinstimmung benötigt wird, sind Kopräsenz und Face-to-Face-Interaktionen wichtig. Denn jede innovative oder kreative Arbeit, die Partnerschaften beinhaltet, benötigt Face-to-Face-Interaktionen. Forschungen belegten auch die Relevanz von Kopräsenz und Nähe. Es wurde betont, dass die Bedeutung eines gemeinsamen Kontextes für die kreative Arbeit nicht angemessen durch die elektronische Kommunikation ersetzt werden kann. Face-to-Face-Interaktionen bieten einen gemein- schaftlichen Kontext, gemeinsame Erfahrungen, nonverbale Gesten und kontextabhängi- ge Hinweise. Des Weiteren bietet diese Art der Kommunikation eine psychoemotionale Reaktion und ermöglicht es zu unterbrechen, zu korrigieren, Feedback zu geben und zu erhalten und zu lernen. Face-to-Face-Interaktionen schaffen ein Umfeld mit gegenseiti- gem Verständnis und Respekt und emotionaler Nähe. Dies unterstützt die freie Mei- nungsäußerung und die Diskussion von Ideen.⁵⁶ Oft sind zum Aufbau von Vertrauen ge- legentliche persönliche Treffen unentbehrlich. Die Vertrauensbeziehungen bilden sich durch soziale Interaktionen und die Mitglieder können z.B. gegenseitige Kompetenzen, soziale Hintergründe und gelebte Werte austauschen.⁵⁷

Da bei global verteilten Teams, wie in unserem „Offshoring“-Beispiel, eine ständige Face- to-Face Interaktion nicht möglich ist, neigen die Mitglieder eines virtuellen Teams oft zu einem Gefühl von Isolation und Trennung, zu geringerer Produktivität und geringerer Zu- friedenheit, als Mitglieder, die in einer Face-to-Face Umgebung arbeiten.⁵⁸ Somit sind selbstständiges Arbeiten, Vertrauen und ein Gefühl der Zugehörigkeit wesent- liche Voraussetzungen der virtuellen Teamarbeit. Vertrauen unter den Teammitgliedern hat essentielle Auswirkungen auf die Kommunikation und Kooperation im virtuellen Um- feld.⁵⁹

Auch Guido Hertel, Professor für Arbeits-, Betriebs-, und Organisationspsychologie an der Universität Würzburg, nannte im Interview mit FAZ.NET wesentliche Voraussetzungen für das Arbeiten in virtuellen Teams. Denn die besonderen Arbeitsbedingungen fordern Qua- lifikationen wie die Fähigkeit zum Selbstmanagement, hohe Flexibilität bei unerwarteten Problemen und Entwicklungen, Vertrauensbereitschaft, gute verbale und soziale Fähigkei- ten für die Kommunikation mittels elektronischer Medien und Offenheit für kulturelle Un- terschiede. Des Weiteren sollte den Teammitgliedern durch eine angemessene Vorberei- tung, Training und eine begleitende Unterstützung während des Projektes unter die Arme gegriffen werden. Dabei hält er fest, dass das Grundprinzip virtueller Führung sein sollte, die reale Verteiltheit und Distanz durch ein entsprechendes Zusammengehörigkeitsgefühl zu reduzieren. Eine Möglichkeit wäre, die Aufgaben und Prozesse so zu gestalten, dass die Teammitglieder sich regelmäßig austauschen müssen und sich somit untereinander besser kennenlernen. Guido Hertel weist auch wie andere Autoren darauf hin, dass Onli- nekommunikation allein nicht genügt und Präsenztreffen für den Aufbau von Vertrauen und einem gemeinsamen Gruppengefühl unabdingbar sind. Besonders hilfreich sind diese Treffen bei kritischen Phasen, zu Beginn der Teamarbeit, wenn neue Ziele gesetzt wer- den und eine Arbeitsphase abgeschlossen ist. Die Kommunikation repräsentiert einen wesentlichen Faktor, allerdings kennzeichnet der reine Informationsaustausch kein Team, sondern auch der Zusammenhalt und das Engagement der Einzelnen Teammitglieder für das Team sind essentiell.⁶⁰

Treffen bei global verteilten Teams zusätzlich unterschiedliche Kulturhintergründe aufei- nander, egal ob nationaler, ethnischer oder sozialer Natur, kommt es oft zu Kommunikati- onsschwierigkeiten.⁶¹ Ob eine Interaktion letztendlich gelingt, hängt dabei von der Kom- munikation ab. Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen müssen somit unterschiedliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche und effektive Kommunikation erfüllen:

- Beherrschung der verwendeten Sprache
- Bereitschaft zur Kommunikation und Aufrichtigkeit
- Verstehen des thematischen Kontextes
- Erwartungshaltungen richtig einschätzen (Interessen, Gefühlslagen, etc.)
- Fähigkeit Berichterstattungsmuster und Darstellungsformen zu deuten und zu verwenden
- Berücksichtigen der Sozialstruktur⁶²

Ohne eine geeignete Vorbereitung begegnen die Mitglieder oft Missverständnissen und Ablehnungen. Besonders bei „Offshore“-Projekten, wie in unserem Beispiel, gestalten sich solche Vorbereitungen als schwierig. Denn selbst wenn wir unsere Mitarbeiter in Deutsch- land, als Kunde der Dienstleistung, mit ausreichend Maßnahmen auf die Kooperation mit Indien vorbereiten, so liegen uns trotz alledem keine Kenntnisse über die Maßnahmen bzw. Vorbereitung der Dienstleistungsfirma in Indien vor. Diese Unwissenheit führt wiede- rum zu einer Unsicherheit und kann beide Teams mit den jeweilig involvierten Mitarbeitern und Managern beeinflussen.

Multikulturelle Teams haben somit eine wesentlich längere Anlaufzeit um ihre „Peak Per- formance“ zu erreichen, teilweise bis zu sechs Monaten. Aufgrund von Zeit- und Kosten- druck eine oft unzumutbare Größe, die durch Konsequenz und Effizienz in der Vorberei- tung z. B. durch Definition des Arbeitsvertrages verkürzt werden kann. Hier gilt oft die Faustformel: Was ich in der Vorbereitung an Zeit spare, benötige ich bei der eigentlichen Arbeit länger! Die Teams werden zwar an ihrer Performance gemessen, aber bis die Teams eine geeignete Arbeitsfähigkeit erlangen, können viele Probleme auftreten.⁶³ Die nachfolgende Grafik illustriert die Performanceentwicklung monokultureller und multikultu- reller Teams:

[...]

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¹ Paulus 2007, S.1

² Vgl. Klotz 2009, S.1

³ Vgl. Sakthivel 2004, S.305

⁴ Vgl. Pauleen 2001, S.205

⁵ Vgl. Kusay 2007, S.42

⁶ Vgl. Pauleen 2001, S.217 f.

⁷ Vgl. Sakthivel 2005, S.316

⁸ Vgl. Sakthivel 2005, S.305

⁹ Vgl. Chinbat 2010, S.2

¹⁰ Vgl. König 2009, S.2

¹¹ Vgl. Chai Samosa 2009, S.1

¹² Vgl. Vogt 2009, S.35

¹³ Vgl. OECD 2008, S.15ff.

¹⁴ Zülch 2006, S.119

¹⁵ Vgl. Siebdrat 2009, S.63

¹⁶ Vgl. Sakthivel 2005, S.305

¹⁷ Eigene Darstellung

¹⁸ Vgl. Kuster 2008, S.186

¹⁹ Vgl. Herrmann 2006, S.46

²⁰ Kuster 2008, S.187

²¹ Vgl. Herrmann 2006, S.50

²² Vgl. Picot 2005, S.79

²³ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2006, S.11

²⁴ Vgl. Herrmann 2006, S.51

²⁵ Vgl. Sakthivel 2004, S.306

²⁶ Vgl. Krejci 2009, S.308

²⁷ Eigene Erstellung In Anlehnung an Kuster 2008

²⁸ Vgl. Herrmann 2006, S.63

²⁹ Vgl. Herrmann 2006, S.63

³⁰ Vgl. Schwabe 2004, S. 266

³¹ Vgl. Lowenthal 2009, S. 4

³² Vgl. Herrmann 2006, S.68f.

³³ Eigene Erstellung in Anlehnung an Herrman 2006

³⁴ Vg. Kahai 2007, S.65

³⁵ Vgl. Zülch 2006, S.123

³⁶ Eigene Erstellung

³⁷ Vgl. Zülch 2006, S. 123

³⁸ Vgl. Zülch 2006, S. 123

³⁹ Vgl. Herrmann 2006, S. 33

⁴⁰ Vgl. Zülch 2006, S.123f.

⁴¹ Vgl. Zülch 2006, S.125

⁴² Vgl. Herrmann 2006, S.29

⁴³ Vgl. Zülch 2006, S.125

⁴⁴ Vgl. Paulus 2007, S.1

⁴⁵ Vgl. Chinbat 2010, S.5f. Vgl. auch Lee 2006

⁴⁶ Eigene Erstellung in Anlehnung an Chinbat 2010

⁴⁷ Vgl. Siebdrat 2009, S.64

⁴⁸ Eigene Erstellung in Anlehnung an Siebdrat 2009

⁴⁹ Vgl. Pauleen 2001, S.205

⁵⁰ Vgl. Pauleen 2001, S.206

⁵¹ Vgl. Vogel 2001, S.121

⁵² Vgl. Pauleen 2001, S.206

⁵³ Vgl. Siebdrat 2009, S.65ff.

⁵⁴ Eigene Erstellung in Anlehnung an Siebdrat 2009

⁵⁵ Vgl. Pauleen 2001, S.217

⁵⁶ Vgl. Sakthivel 2004, S.307

⁵⁷ Vgl. Zülch 2006, S.124

⁵⁸ Vgl. Sakthivel 2004, S.307

⁵⁹ Vgl. Sakthivel 2004, S.307

⁶⁰ Vgl. Paulus 2007, S.1f.

⁶¹ Vgl. Abraham 2000, S.78

⁶² Vgl. Jansche 1993, S.126

⁶³ Vgl. Abraham 2000, S.78