Die Nutzung des Expertenwissens der Beschäftigten durch Qualitätszirkel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und geschichtliche Entwicklung des Qualitätszirkels
2.1 Japanische Etappe
2.2 Entwicklung in den USA
2.3 Verbreitung in Deutschland

3. Grundlagen des QZ-Konzepts
3.1 Ziele von Qualitätszirkeln
3.2 Organisatorischer Aufbau und wesentliche Bestandteile
3.3 Anwendungsfelder des Konzepts

4. Vorteile der Qualitätszirkel
4.1 Vorteile für Mitarbeiter
4.2 Vorteile für das höhere Management
4.3 Vorteile für das Unternehmen

5. Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des QZ-Konzepts
5.1 Inhaltliche Probleme
5.2 Zeitliche Probleme
5.3 Personelle Probleme

6. Zusammenfassung

1. Einleitung

Die Frage der Qualitätssicherung im Unternehmen gewinnt seit fast 100 Jahren an Bedeutung. Besonders mit der Entwicklung der Technik und der damit verbundenen fortschreitenden Technisierung der Arbeitswelt wurden unterschiedliche Konzepte entwickelt, die dazu beitragen sollten, die Qualitätssicherung zu gewährleisten.

Dem Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung von Taylor mit der Grundidee der Arbeitsteilung folgten verschiedene psychotechnische Ansätze, später auch das Human-Relations-Konzept mit der bekannten Hawthorne-Studie. Die Entwicklung ging also vom „Technischen“ zum „Sozialen“ mit der entscheidenden Konsequenz, dass die Taylorschen Dogmen mehr und mehr in die Kritik gerieten. Die Entwicklung der Gruppenarbeit war somit eine logische Fortsetzung dieses Prozesses mit eigenen Modellen der Qualitätssicherung und Motivationsförderung. Qualitätszirkel (QZ) gehören zu diesen Modellen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Entstehung, Entwicklung und Wirkung von Qualitätszirkeln. Dabei wird die Rolle des Mitarbeiters als „Experten“ bei der Lösung von Problemen dargestellt.

Zunächst wird die Definition und geschichtliche Entwicklung des Qualitätszirkels erläutert (Kapitel 2). Dabei wird auf die Entwicklung von Qualitätszirkeln in Japan, USA und Deutschland eingegangen (Abschnitt 2.1, 2.2, 2.3). Im weiteren werden die Grundlagen des Modells dargestellt (Kapitel 3), mit den Zielen von Qualitätszirkeln (Abschnitt 3.1), dem organisatorischen Aufbau und möglichen Anwendungsgebieten (Abschnitt 3.2, 3.3). Das Kapitel 4 behandelt die Vorteile, die sich für Unternehmen durch Qualitätszirkel ergeben können. Im Kapitel 5 werden die Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung des QZ-Konzepts erläutert. Abschließend werden die Ergebnisse zusammenfassend dargestellt (Kapitel 6).

2. Definition und geschichtliche Entwicklung des Qualitätszirkels

Die Grundidee des Qualitätszirkels ist, dass betriebliche Probleme nicht nur von Experten gelöst werden können, sondern dass die betroffenen Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zur Lösung leisten können. In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Definitionen von Qualitätszirkeln. Die kürzeste Definition umfasst drei Kriterien:

„Qualitätszirkel sind

(1) Gesprächsgruppen
(2) mit weniger als 10 Teilnehmern,
(3) die arbeitsbezogene Themen untersuchen“.^[1]

Eine ausführlichere Definition des Qualitätszirkels mit 16 Kriterien findet man bei Deppe^[2]:

„(1) Auf Dauer angelegte
(2) Gesprächsgruppen,
(3) in denen sich eine begrenzte Zahl an Mitarbeitern
(4) eines Arbeitsbereichs
(5) der unteren Hierarchieebene
(6) in regelmäßigen Abständen
(7) während oder außerhalb der regulären Arbeitszeit
(8) auf freiwilliger Basis treffen,
(9) um selbstgewählte
(10) Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu diskutieren und
(11) unter Anleitung eines geschulten Moderators
(12) mit Hilfe spezieller Problemlösungstechniken
(13) Lösungsvorschläge zu erarbeiten und
(14) die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge (selbständig oder im Instanzenweg) zu initiieren und kontrollieren,
(15) wobei die Verbesserungsvorschläge im Rahmen der gesetzlichen oder betrieblichen Bestimmungen vergütet werden und
(16) der Gruppenarbeitsprozess für die Teilnehmer Lerneffekte beinhaltet.“

An diesem Beispiel sieht man, dass es keine einheitliche Definition bei vielen Autoren^[3], die sich mit diesem Thema beschäftigt haben, zu finden ist. Sehr oft werden Qualitätszirkel mit anderen Konzepten der Gruppenarbeit, wie z. B. „Lernstatt“ oder „Werkstatt“ verglichen. Die Abgrenzungskriterien variieren hier analog der Vielfältigkeit der Definition des Begriffs Qualitätszirkel. Vereinfachend wird in dieser Arbeit von einer weit gefassten Definition des Qualitätszirkels ausgegangen: „Unter Qualitätszirkeln werden kleine Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen verstanden, die sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage treffen, um Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu bearbeiten.“^[4] Das QZ-Konzept wird dabei als ganzheitliche Maßnahme der Organisationsentwicklung verstanden.^[5]

Für ein besseres Verständnis des QZ-Konzepts wird im folgenden die Herkunft und Entwicklung von Qualitätszirkeln beschrieben.

2.1 Japanische Etappe

Qualitätszirkel kommen ursprünglich aus Japan. Nach dem zweiten Weltkrieg begannen japanische Unternehmen mit der Suche nach Programmen zur Qualitätssicherung ihrer Produkte. Ausgelöst wurde dieses Verhalten der Japaner zum einen durch das schlechte Produkt-Image „Made in Japan“ und zum anderen durch die Anregung der amerikanischen Qualitätskontrollexperten W.E. Deming und J.M. Juran. Im Jahr 1946 wurde die „Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE)“ gegründet, die sich mit statistischer Qualitätskontrolle beschäftigte. Anfang der 50er Jahre hielten W.E. Deming und später auch J.M. Juran im Auftrag von JUSE Vorträge über Qualitätskontrolle und leisteten damit einen großen Beitrag zur japanischen Qualitäts-Offensive. Juran stellte Qualitätskontrolle als Managementaufgabe dar, die auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens als Aufgabe anerkannt und geleistet werden muss. ^[6]

Ab 1956 ist der Übergang von der reinen statistischen Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement festzustellen. Um den erhöhten Informationsbedarf auf breiter Basis zu befriedigen wurde dazu sogar eine spezielle Fernsehserie ausgestrahlt. Später (1962) wurde die an ausführende Arbeiter gerichtete Zeitschrift „Genba-To-QC“ herausgegeben.

Schon seit Mitte 50er Jahre bildeten sich spontane Mitarbeitergruppen, die sich mit Qualitätszirkeln beschäftigten. Jedoch gilt das Jahr 1962 als offizielles Gründungsjahr des Quality Control Circles (QCC), weil zu diesem Zeitpunkt die kleinen Gruppen institutionalisiert und von JUSE systematisch gefördert wurden. Als Gründer des QCC-Konzepts und der Qualitätszirkel-Bewegung im Rahmen der Qualitätssicherung wird der japanische Professor Ishikawa angesehen.^[7]

Die Qualitäts-Offensive in Japan verbreitete sich dank der starken und erfolgreichen Propaganda rasant und drang in alle Bereiche und auf alle hierarchische Ebenen der Unternehmen ein. Es fanden zahlreiche Quality-Circle Konferenzen statt, auch viele Publikationen wurden herausgegeben. Anhand von Zahlen lässt sich die beeindruckende Entwicklung besonders deutlich zeigen: Bis Januar 1980 waren bereits 900 Konferenzen von der JUSE registriert, bis Juni 1983 waren es 1330 mit fast 630.000 Teilnehmern. Die Anzahl der QZ-Gruppen bzw. -Mitglieder schwankt und ist kaum überprüfbar. Jedoch ist ein Anstieg im Zeitverlauf festzustellen.^[8]

2.2 Entwicklung in den USA

Nachdem Qualitätszirkel sehr große Popularität in Japan erlangten und sich dort besonders effektiv zeigten, wurde die Idee und deren Umsetzung in den USA und in Europa aufgegriffen. Zu diesem Zeitpunkt waren in den USA bereits diverse Formen der Kleingruppenarbeit bekannt, sie wurden aber eher als Versuch angesehen und fanden keine Verbreitung. Obwohl schon im Mai 1965 auf dem 19. Konvent der American Society for Quality Control (ASQC) erstmalig über die japanischen QCC und deren Erfolg berichtet wurde, liefen Qualitätszirkel-Programme erst Anfang der 70er Jahre langsam an. Die führenden Qualitätszirkel-Experten (Rieker, Dewar und Beardsley) verbreiteten die Idee des Qualitätszirkels als selbständige Unternehmensberater. Die Ende 1977 gegründete International Association of Quality Circles (IAQC) organisierte Konferenzen und gab das Fachmagazin „The Quality Circles Journal“ heraus. Nach den ersten Anlaufschwierigkeiten führten die Bemühungen des IAQC (die im Jahr 1988 in Association for Quality and Partitipation umbenannt wurde) letztendlich zu einem Qualitätszirkel-Boom.^[9]

2.3 Verbreitung in Deutschland

In Europa wurde das Qualitätszirkel-Konzept zur gleichen Zeit wie in den USA bekannt, bekam aber erst viel später ähnliche Resonanz und Beachtung wie in den Vereinigten Staaten. Erst 1978 die ersten Unternehmen in England (Rolls Royce) und in Schweden (Volvo) das Konzept ein.

In Deutschland gab es schon 1973 die erste Veröffentlichung und detaillierte Beschreibung des Qualitätszirkels von G. Pistorius. Trotzdem dauerte es bis Anfang der 80er Jahre, bis das Qualitätszirkel-Konzept in Deutschland die gleiche Verbreitung und Bekanntheit wie in den USA erlangte. Ford Europa, Sulzer Winterthur und Siemens waren 1979 die ersten Unternehmen im deutschsprachigen Raum, die das QZ-Konzept umgesetzt hatten.

Seit 1982 werden jährliche Kongresse zum Thema Qualitätszirkel in der Bundesrepublik abgehalten. Genaue Angaben über die Verbreitung der Qualitätszirkel in Deutschland liegen allerdings erst ab 1985 vor. Die erste telefonische Befragung über das QZ-Konzept wurde von Bungard & Antoni (1985/86) bei den 100 umsatzgrößten Industrieunternehmen durchgeführt. Im Jahre 1986 wurde die Deutsche Quality Circle Gesellschaft (DQCG) gegründet, mit dem Ziel der Förderung der Idee des Qualitätszirkels.^[10]

Im Jahre 1989 wurde von Antoni, Bungard & Lehnert in Anlehnung an die oben erwähnte Studie eine weitere Befragung in den 100 umsatzgrößten Industrieunternehmen durchgeführt. Die Studie wurde zusätzlich auf andere Gruppenarbeitsformen ausgeweitet (Werkstatt, Lernstatt), um einen Vergleich mit anderen Problemlösungsgruppen (im Folgenden als PLG bezeichnet) zu zeigen. Laut dieser Studie ist der Prozentsatz der Unternehmen, die bereits eine Erfahrung mit PLG haben, von 40 auf 50 Prozent gestiegen. Der Anteil der Firmen, die noch keine PLG und nicht mal deren Einführung geplant haben, ist dagegen von 41 auf 37 Prozent gesunken.^[11] Diese Entwicklung zeigt die Entstehung einer umfassenden neuartigen Managementstrategie, die darauf gerichtet ist, die Effizienz der Unternehmen durch Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung der organisatorischen Probleme zu erhöhen. Diese Managementstrategie umfasst Maßnahmen der Mitbestimmung bei der Unternehmungsführung bis hin zur partizipativen Gruppenarbeit im Vorschlagwesen und in Qualitätszirkeln.^[12]

3. Grundlagen des QZ-Konzepts

Der Leitgrundsatz des Qualitätszirkel-Konzeptes ist, dass Probleme dort am schnellsten erkannt und beseitigt werden können, wo sie entstehen und am besten von den Mitarbeitern gelöst werden können, die unmittelbar mit dem Problem in Berührung sind. Die Mitarbeiter erleben Arbeitsabläufe täglich an ihrem Arbeitsplatz und kennen sie am besten. Sie sind sozusagen die Experten auf ihrem Gebiet und können deswegen die entstehenden Probleme am ehesten erkennen. Viele Mitarbeiter besitzen einen Kreativitätspotenzial, das zur Lösung und Beseitigung von Problemen effektiv genutzt werden kann. Außerdem erzeugen viele kleine ungelöste Probleme Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, führen zur Fehleranhäufung und Steigerung der Produktionskosten. Die externen Stäbe mit „professionellen Problemlösern“ haben außerdem so abstrakte Aufgaben, dass sie häufig kleinere Probleme nicht erkennen, die sich erst im alltäglichen Kontakt mit dem Arbeitsprozess offenbaren.^[13]

3.1 Ziele von Qualitätszirkeln

Mit Qualitätszirkeln werden zwei Hauptziele verfolgt, die sich beide aus der Nutzung der Erfahrungen und der Kreativität der involvierten Mitarbeiter ergeben:

1) Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Dieser Punkt beschäftigt sich direkt mit den Produktionszielen bzw. ökonomischen Zielen des Unternehmens. Unterziele sind dabei z.B. die Verbesserung der Produkt- und Arbeitsqualität durch niedrigere Fehlerquoten, geringere Ausschussquoten, niedrigere Nachbearbeitungszeiten. Durch Qualitätszirkel sollen Kosten vermindert werden und die Produktivität durch verbesserte Arbeitsabläufe, geringere Ausfallzeiten usw. erhöht werden.^[14]
2) Verbesserung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation bei den Mitarbeitern. Dieser Punkt ist an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientiert und beinhaltet soziale bzw. mitarbeiterbezogene Ziele. Zu den wichtigsten sozialen Zielen gehört die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und -motivation durch Mitwirkung bei der Lösung von Problemen und bei der Arbeitsgestaltung. Mitarbeiter identifizieren sich dabei stärker mit einem Unternehmen, wenn sie in Problemlösungsprozesse einbezogen werden. Ein weiteres Unterziel ist die bessere Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen. Dies wird durch regelmäßiges Gruppentreffen erreicht.^[15]

Beide Hauptziele sind eng miteinander verflochten, da Produktionsziele nicht ohne ein bestimmtes, darauf ausgerichtetes und verfolgtes Verhaltensziel erreicht werden können. Wird ein Mitarbeiter nicht nur als ausführende Kraft, sondern als Experte mit vielen Fähigkeiten und Erfahrungen betrachtet, steigert dies sein Selbstwertgefühl. Ein solcher Mitarbeiter ist bemüht, seine Leistung so gut wie möglich zu erbringen, mögliche Störfaktoren zu minimieren und Fehler zu vermeiden. Dadurch wird auch indirekt die Produktivität gesteigert und die Qualität verbessert.

[...]

^[1] vgl. Antoni, C. H., (1990) S. 20

^[2] vgl. Deppe, J. (1986), S. 15f

^[3] vgl. Bungard & Wiendieck (1986), Zink & Schinck (1994), u.a.

^[4] vgl. Antoni, C. H., (1990) S. 26

^[5] vgl. Neuberger, O. (1985), S. 117

^[6] vgl. Deppe, J., (1992) S. 29f

^[7] ebd. S. 32f

^[8] vgl. Deppe, J., (1992) S. 33

^[9] ebd. S. 34ff

^[10] vgl. Deppe, J., (1992) S. 38ff

^[11] vgl. Antoni et. all (1992) S.117f, s. Tabelle 1 im Anhang

^[12] vgl. Antoni, C. H., (1990) S. 14

^[13] vgl. Zink, K.J./ Schick, G., (1987) S.35

^[14] ebd.

^[15] vgl. Zink, K.J./ Schick, G., (1987) S.36