Kritische Handlungsfelder der Work-Life-Balance bei Offizieren des Deutschen Heeres

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung: Work-Life Balance als neue Herausforderung
1.1 Forschungsstand zur Situation in den Streitkräften
1.2 Ziel, Inhalt und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Fundierung des Konzepts der Work-Life Balance
2.1 Begriffsklärung – Vorbetrachtungen und Dualismus „Work“-„Life“
2.2 Begründungsstrategien von Work-Life Balance
2.3 Systematisierung von Instrumenten der Work-Life Balance

3 Einzelinstrumente der Work-Life Balance
3.1 Instrumente mit Wirkung auf die zeitliche Dimension
3.2 Instrumente mit Wirkung auf die räumliche Dimension
3.3 Instrumente mit Wirkung auf die körperliche Dimension
3.4 Instrumente mit Wirkung auf die geistig-seelische Dimension
3.5 Instrumente mit Wirkung auf die soziale Dimension (Kindererziehung)
3.6 Instrumente mit Wirkung auf die soziale Dimension (sonstiges)

4 Untersuchung zur Work-Life Balance bei Heeresoffizieren
4.1 Untersuchungsgegenstand
4.1.1 Das „Heer“
4.1.2 Die „Führungskräfte des Heeres“
4.2 Untersuchungsdesign
4.2.1 Grundsätzliche Wahl des Untersuchungsdesigns
4.2.2 Konzeption des Begleitschreibens zum Fragebogen
4.2.3 Konzeption und Inhalt des Fragebogens
4.2.4 Verteilung der Befragungsunterlagen

5 Untersuchungsergebnisse
5.1 Zur Repräsentativität, Objektivität, Reliabilität und Validität
5.2 Einfluss unabhängiger Variablen auf das Antwortverhalten
5.2.1 Einfluss des Dienstgrades
5.2.2 Einfluss des Geschlechts
5.2.3 Einfluss etwaiger Partnerschaft
5.2.4 Einfluss etwaiger Kinder im Heimathaushalt
5.2.5 Einfluss etwaiger Einsatztage
5.2.6 Einfluss der wöchentlichen Dienstzeitbelastung
5.2.7 Zusammenfassung des Einflusses unabhängiger Variablen
5.3 Bewertung der Handlungsfelder der Work-Life Balance
5.3.1 Zeitliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben
5.3.2 Räumliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben
5.3.3 Körperliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben
5.3.4 Psychische Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben (Stress)
5.3.5 Soziale Vereinbarkeit von Dienst / Privatleben (Kindererziehung)
5.3.6 Soziale Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben (sonstiges)
5.3.7 Zusammenfassung der Befunde
5.4 Zusammenfassung aller Untersuchungsergebnisse
5.5 Wahrnehmung der Untersuchung bei den Befragten

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Organisatorischer Aufbau der Bundeswehr

Abb. 2 Organisation der Bundeswehr: Stärke und Gliederung

Abb. 3 Organisation des Heeres: Stärke und Gliederung

Abb. 4 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Dienstgrad“

Abb. 5 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Geschlecht“

Abb. 6 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Partnerschaft“

Abb. 7 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Kinder im Heimathaushalt“

Abb. 8 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Einsatztage“

Abb. 9 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Wöchentliche Dienststunden“

Abb. 10 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „zeitliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben“ im Einzelnen

Abb. 11 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „räumliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben“ im Einzelnen

Abb. 12 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „körperliche Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben“ im Einzelnen

Abb. 13 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „psychische Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben (Stress)“ Im Einzelnen

Abb. 14 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „Soziale Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben (Kindererziehung)“ im Einzelnen

Abb. 15 Empirische Untersuchung: Wahrnehmung des Handlungsfeldes „Soziale Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben (sonstiges)“ im Einzelnen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Versuch einer zweidimensionalen Darstellung von Instrumenten der Work-Life Balance

Tab. 2 Darstellung von dem Dienstgrad entsprechenden Lebensalter, Diensterfahrung, Besoldung, Stellung / Status / Aufgabenbereich von Offizieren

Tab. 3 Aufstellung der Validität der gemessenen Handlungsfelder der Work-Life Balance mit Folgerungen

Tab. 4 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Dienstgrad“

Tab. 5 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Geschlecht“

Tab. 6 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Partnerschaft“

Tab. 7 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Kinder im Heimathaushalt“

Tab. 8 Empirische Untersuchung: Häufigkeit „Einsatztage“

Tab. 9 Empirische Untersuchung: S. Häufigkeit „Wöchentliche Dienststunden“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung: Work-Life Balance als neue Herausforderung

„Gehe in deiner Arbeit auf, nicht unter!“^[1]

Die Attraktivität eines Arbeitgebers bemisst sich herkömmlich nach Kriterien wie dem möglichen Einkommen, Aufstiegschancen, Betriebsklima, Arbeitsplatzsicherheit etc.. Besonders seit den 2000er Jahren ist jedoch vermehrt auch von Kriterien wie Familienfreundlichkeit, Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten oder Möglichkeiten zur Telearbeit die Rede. Es scheint, dass etwa eine hohe Bezahlung oder eine hohe Verantwortung „immer weniger auf Kosten der Qualität des familiären Lebens akzeptiert und realisiert“^[2] wird. Private Interessenlagen wie Familie, Freizeit u.ä. werden wichtiger. Vieles spricht dafür, dass es diese Bedürfnisse zwar auch früher gegeben hat. Eine immer wertvoller werdende Arbeitskraft bereitet jedoch besonders hochqualifizierten Arbeitnehmern nunmehr den Boden, ihre entsprechenden Vorstellungen nach einer verbesserten sogenannten „Work-Life Balance“ auch einzufordern. Die Arbeitgeber indes sehen scheinbar wenig Grund zur Gegenwehr – wachsende Anforderungen an die Eigenmotivation und –kreativität der Mitarbeiter, möglich erscheinende Produktivitätssteigerungen sowie ein wachsender Kampf um Talente sorgen dafür, dass solche Impulse aktiv aufgegriffen und als Attraktivitätsfaktoren in Szene gesetzt werden.

Von Wertewandel, Verknappung der Arbeitskraft und höheren Motivationsanforderungen sind nicht nur private Unternehmungen betroffen. Auch öffentliche Arbeitgeber, wie etwa die in vorliegender Arbeit im Fokus stehenden Streitkräfte, konkurrieren auf dem Arbeitsmarkt um die gleichen knapper werdenden Arbeitskräfte und sind somit gefordert, sich attraktiv aufzustellen.

Diese Herausforderung gewinnt umso mehr Raum, als nach der Aussetzung der allgemeinen Wehrpflicht ein klassisches Rekrutierungspotential wegfällt und nunmehr vollumfänglich auf den Arbeitsmärkten um die Besten konkurriert werden muss. Hier ist jedoch zu bedenken, dass entgegen – auch innerhalb der Streitkräfte - weit verbreiteter Ansicht Belange der Work-Life Balance wenigstens bei der Nachwuchswerbung nur eine untergeordnete Rolle als Attraktivitätsfaktor spielen.^[3] Dafür ist die hierfür relevante Zielgruppe schlicht zu jung und Motive wie Abenteuerlust und Umgang mit Technik hier wichtiger.

Umso mehr geht es aber auch darum, den bereits bestehenden, sich auch familiär etablierenden länger dienenden Personalkörper der Streitkräfte für einen weiteren Dienst zu motivieren, bzw. einer „inneren Kündigung“ der Berufssoldaten vorzubeugen.

Insgesamt ist auch besonders dieser Personenkreis von anhaltenden tiefgreifenden Umstrukturierungen mitsamt ihren Anforderungen an die Mobilität jedes Einzelnen sowie von einer steigenden Belastung durch immer gefährlicher werdende Auslandseinsätze betroffen.

Entsprechend nimmt die vorliegende Arbeit länger dienende Soldaten in den Fokus. Im Speziellen soll auf die Führungskräfte des Heeres, den Heeresoffizieren, konzentriert werden. Zwar (und das soll im Vorgriff auf folgende Untersuchung vorweg geschickt werden) sind die weitaus meisten Handlungsfelder der Work-Life Balance in den Streitkräften offenbar durchaus gut umgesetzt. Dennoch gibt es natürlich auch (zum Teil akuten) Verbesserungsbedarf.

Erklärter Fokus der Untersuchung ist es, genau diese Felder aufzuzeigen. Dazu wird untersucht, welche Handlungsfelder der Work-Life Balance von den Heeresoffizieren als besonders wichtig und gleichzeitig auch als besonders schlecht verwirklicht bewertet werden. Zugleich soll ermittelt werden, von welchen Merkmalen der Befragten die entsprechende Einschätzung besonders abhängt. Die Diskussion möglicher Lösungsansätze steht hingegen nicht im Fokus und wird nur kurz angerissen werden.

Die Erforderlichkeit einer solchen Untersuchung verdeutlicht die Bundeswehr (wohl unfreiwillig) gleich selbst: So seien laut Personalamt der Bundeswehr^[4] im Jahr 2010 für alle Offiziere der Bundeswehr 909 Elternzeiten, 11 Betreuungsurlaube, 305 Teilzeiten und 43 Telearbeitsplätze bereitgestellt worden. Ob die in diesem Zusammenhang getroffene lapidare Feststellung, die Bundeswehr sei damit im Vergleich mit anderen Arbeitgebern gut und konkurrenzfähig aufgestellt, tatsächlich zutrifft, darf angesichts eines Personalumfanges von 41.700 (!) Bundeswehr-Offizieren^[5] bezweifelt werden. Der Umfang gebotener Maßnahmen bewegt sich damit zum Teil im niedrigen Promillebereich,^[6] was sich sicherlich nur zum Teil durch die zugegebenermaßen niedrigen Nachfrageraten erklären lässt.

1.1 Forschungsstand zur Situation in den Streitkräften

Das spezifische Themenfeld „Meinungsbild zur Work-Life Balance im Heer“ liegt weithin brach. Das Sozialwissenschaftliche Institut der Bundeswehr weist zwar als Forschungsschwerpunkte u.a. „Personalgewinnung und –bindung“ sowie „Einstellungsforschung und Meinungsumfragen“ aus.^[7] Einschlägiges zum Meinungsbild in den Streitkräften zur Vereinbarkeit von Dienst- und Privatleben ist jedoch auch hier kaum zu finden.

Die Universität der Bundeswehr München verfolgte in den Jahren 2002 / 2003 im Auftrag des Bundesministeriums der Verteidigung ein qualitativ angelegtes Forschungsprojekt des Teilbereiches „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ für Soldaten und entwickelte erste Ansätze für die Anpassung der Personalpolitik in der Bundeswehr.^[8] Die Ergebnisse wurden ministeriell vorgestellt und sind nur in Auszügen öffentlich zugänglich. Hier wird im Wesentlichen festgestellt, dass familienorientierte Familienpolitik ein Asset für die Zukunft darstellt. Empfohlen wurde eine Teilnahme am „Audit Familie und Beruf“.^[9] Wie die übrigen Ansätze der Öffentlichen Hand wird sich hier vor allem auf die Vereinbarkeit von Familie und Dienst fokussiert und andere Bereiche der Work-Life Balance vernachlässigt. Für das Erkenntnisinteresse der Arbeit sind die verfügbaren Erkenntnisse nicht hinreichend konkret genug.

1.2 Ziel, Inhalt und Aufbau der Arbeit

Licht in dieses Forschungsfeld zu bringen, ist Anliegen vorliegender Arbeit. Dazu wird folgender Untersuchungsgang verfolgt. Zunächst wird eine theoretische Fundierung des Konzeptes „Work-Life Balance“ vorgenommen. Hier soll zunächst erläutert werden, dass die Nutzung dieses Begriffes einen nicht selbstverständlichen Dualismus zwischen „Arbeitsleben“ einerseits und „Privatleben“ andererseits unterstellt. Ferner werden anhand eines an dieser Stelle zu entwickelnden konzeptionellen Rahmens die in der Literatur beschriebenen Einzelmaßnahmen zur Gewährleistung einer optimalen Work-Life Balance systematisiert dargestellt. Diese Systematisierung ist die wesentliche Voraussetzung dafür, das Konstrukt „Work-Life Balance“ in der folgend darzustellenden Untersuchung zu operationalisieren (vgl. Kapitel 2 und Kapitel 3).

- Sodann wird das für die Untersuchung in den Streitkräften ausgewählte Untersuchungsdesign erörtert. Hier wird zunächst von einer erklärenden Einordnung von Organisation („Heer“) und Personalkörper („Führungskräfte“ bzw. „Offiziere“) ausgegangen sowie die ausgewählte Methode der empirischen Fragebogenbefragung in einem Großverband des Heeres ausführlich erläutert. Hier wird auch auf die Konzeption des Fragebogens an sich eingegangen (vgl. Kapitel 4).
- Sodann werden die Untersuchungsergebnisse erörtert. Hierzu wird zunächst die statistische Verwertbarkeit der Daten untermauert, sodann die Untersuchungsergebnisse präsentiert. Auf dieser Grundlage wird abschließend dargestellt, auf welchen Handlungsfeldern großer Handlungsbedarf besteht (vgl. Kapitel 5).

2 Theoretische Fundierung des Konzepts der Work-Life Balance

Im Folgenden wird der Begriff „Work-Life Balance“ definitorisch diskutiert, Begründungslinien zur Notwendigkeit entsprechender Maßnahmen aufgezeigt und eine Systematisierung von Instrumenten der Work-Life Balance entwickelt.

Zum Themenfeld der Work-Life Balance existieren zwar etliche Publikationen, aber kaum umfassende / integrierte Sichtweisen. Dies mag der Tatsache geschuldet sein, dass es sich um ein stark interdisziplinäres Feld handelt. Psychologie, Soziologie ebenso wie Volks- und Betriebswirtschaftslehre sowie etwa die Gesundheitswissenschaften haben jeweils andere Sichtweisen und Näherungen, die sich konzeptionell wohl nur schwer integrieren lassen.^[10]

2.1 Begriffsklärung – Vorbetrachtungen und Dualismus „Work“-„Life“

Der Begriff „Work-Life Balance“ (wörtlich: „Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben“) wird je nach Kontext unterschiedlich akzentuiert. So dient der Zustand einer wie auch immer ausgestalteten Balance zwischen Berufs- und Privatleben im Alltags- wie im wissenschaftlichen Verständnis mal als Anspruch, mal als Ziel oder Rechtfertigung, zuweilen auch als Zustandsbeschreibung. Heute dominiert die Auffassung von Work-Life Balance als kontinuierlicher Prozess, Privat- und Arbeitsleben wechselseitig aneinander auszurichten.

Ein Gleichgewicht zwischen „Arbeit“ und „Leben“ impliziert einen stillschweigend vorausgesetzten Dualismus zwischen einem Berufs- und Arbeitsleben einerseits sowie einem Privat- und Freizeitleben andererseits. Dieser unterstellte Dualismus ist beileibe nicht selbstverständlich. Er ist letztlich ein Phänomen der Moderne, das unter postmodernen Vorzeichen gegenwärtig neu ausdefiniert wird.^[11] Dies wird besonders deutlich aus der sozialphilosophischen Einordnung und der entsprechenden Historie von Begriffen wie „(Erwerbs-)Arbeit“, „Beruf“ und „Freizeit“. In vormodernen Zeiten war wie selbstverständlich von einer Einheit von Leben, Arbeit und Beruf ausgegangen worden, schon aus religiösen,^[12] später auch aus sittlichen Gründen. Dass beide Sphären miteinander in Konkurrenz stehen könnten, ist erst aufgrund der Ökonomisierung von Arbeit zur vorherrschenden Grundüberzeugung der Moderne geworden. Der Soziologe SCHELSKY spricht hier von einer „an der Wurzel der industriellen Gesellschaft liegende(n) Trennung von Dienst- und Privatleben“, die in der Folge zum „strukturellen Widerspruch“ werde.^[13] Schon 1984 hinterfragt MIKL-HORKE (offenkundig kapitalismuskritisch) diesen Fakt und bemüht unterschwellig die MARX´sche Konstruktion der Entfremdung: So versuche man heutzutage, <<den Widerspruch zwischen den individuellen Bedürfnissen und den organisatorischen Zielen durch „Motivierung“ zu überwinden und durch Psychotricks und Humantechniken die Menschen dazu zu bringen, sich mit Zielen, die nicht die ihren sind, zu identifizieren…“>>.^[14]

Dieses negative Grundverständnis vorausgesetzt, ergeben sich alle Maßnahmen der Work-Life Balance aus einem Ungleichgewicht zwischen den Belastungen des Berufslebens einerseits und den Erholungsphasen und Rekreationsmöglichkeiten in der „quality-time“ des Privatlebens andererseits. Insofern ist dieser Denkansatz konfrontativ ausgerichtet. Beispiele einer solchen Denkschule schlagen sich in verschiedenen Definitionsversuchen zur „Work-Life Balance“ nieder. So spricht BRÖCKERMANN von Work-Life Balance als einem „ausgewogenen Gleichgewicht zwischen Berufs- und Arbeitsleben“.^[15] BRACKERT/HOFFMEISTER-SCHÖNFELDER betonen ein zu erringendes „Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben, zwischen Beruf und Familie“.^[16] FREIER spricht ganz offen: <<Lebenswelt oder „Life“ umschließt … alle Bereiche, Personen, Handlungen und Erfahrungen, die außerhalb des Berufslebens oder der Arbeitswelt existieren>>.^[17] DOBSCHALL erachtet Work-Life Balance als „Forderung nach Ausgewogenheit zwischen beruflicher Belastung auf der einen Seite und Regeneration auf der anderen Seite.“^[18]

Das so verstandene Waagschalenmodell wird im Übrigen sehr gerne auf ein Verständnis eines Gleichgewichtes zwischen Beruf und Familie verengt und andere Lebensbereiche außen vor gelassen. Dieses verengte Verständnis von Work-Life Balance ist offenbar aus der amerikanischen Forschungstradition unreflektiert in den hiesigen Diskurs übernommen worden. Dort wird „Work-Life Balance“ synonym mit „Work-Family Balance“ verwendet.^[19]

An dem herkömmlichen Waagschalenmodell sowie der Fokussierung auf den Lebensbereich der Familie gibt es zunehmend Kritik. „Die unwirkliche Gegenüberstellung der zwei elementaren Lebensbereiche des Menschen impliziert einen Ausschluss der Arbeit aus dem Leben.“^[20] Vielmehr sei „Work“ ein Aspekt eines ganzheitlichen „Life“, in dem es eben auch um Aspekte der Selbstverwirklichung gehe. DIEVERNICH/ENDRISSAT dazu: „Der Arbeitskontext wird zum persönlichen Sinnerfüllungskontext, die Arbeitssphäre transformiert sich in einen Selbstverwirklichungsbereich.“^[21] Konsequenterweise wird hier nicht mehr von einer „Work-Life Balance“ gesprochen, sondern von einer „Life-Domain Balance“.^[22] Insgesamt wird somit die Vorstellung von Work-Life Balance konzeptionell weiterentwickelt. Instrumente einer so verstandenen Work-Life Balance sind nun nicht mehr konfrontativ angelegt, sondern auf ein gemeinsames Ziel, einen gemeinsamen Outcome für die Life Domains „Arbeit“ und „Privatleben“ ausgerichtet („positiver Transfer“, „positiver Spillover“ bzw. „Enrichment“).^[23] So verstandene Work-Life Balance wird etwa definiert als „individuelles Gleichgewicht zwischen der beruflichen und außerberuflichen Lebenswelt“.^[24]

Zugleich eröffnet diese erweiterte Sichtweise eine Betrachtung weiterer privater Lebensbereiche jenseits von Familie, wie etwa Stressprävention, Gesundheitsvorsorge etc..

Insgesamt dürfte der synergetische Ansatz bei konsequenter Anwendung zu fruchtbareren Überlegungen zu gelingenden (und im Übrigen somit auch für den Arbeitgeber akzeptableren) Maßnahmen der Work-Life Balance führen.

Vor diesem Hintergrund erscheint der an sich fortschrittliche konzeptionelle Ansatz der Streitkräfte noch verbesserungsfähig, der zwar den Life Domain – Gedanken aufgreift, jedoch die Fokussierung auf die Familie nicht überwinden kann: „Es kommt darauf an, dass Familie und Dienst in den Streitkräften nicht als Gegensatz-Paar gesehen, sondern als sich ergänzende Einheit und Motivationsfaktor begriffen werden.“^[25]

Für vorliegende Arbeit ist der konzeptionell zwar beachtliche Unterschied zwischen den verschiedenen Ansätzen nicht von vertiefter Wichtigkeit, da nicht die Bewertung und Diskussion der Konzeption von Work-Life Balance im Fokus steht, sondern die abgeleiteten Einzelinstrumente sowie deren Bewertung in punkto Qualität und Wichtigkeit durch eine Untersuchungsgruppe. Die Eröffnung der Betrachtung weiterer Lebensbereiche wird für vorliegende Arbeit jedoch uneingeschränkt aufgegriffen.

Von der Begrifflichkeit „Work-Life Balance“ wird in folgender Arbeit letztlich nicht zugunsten von Begriffen wie Life-Domain Balance abgerückt, aus drei Gründen: Die Verwendung letzteren Begriffs ist, wie bereits ausgeführt, auf eine intensionale Verschiebung der Begrifflichkeit hin ausgerichtet, die für die Pragmatik vorliegender Arbeit nicht weiter von Bedeutung ist. Zweitens ist der neuere Begriff unbekannt für die Untersuchungsgruppe und schon deshalb aufgrund der erhöhten Erklärungsbedürftigkeit zur Verwendung ungeeignet. Drittens konnte sich dieser Begriff in der Literatur bisher noch nicht durchsetzen.^[26] (Zuletzt war auch der Titel der Masterarbeit nach den prüfungsrechtlichen Vorgaben der AKAD-Hochschule Stuttgart nicht mehr veränderbar. Die Einführung einer neuen Begrifflichkeit konnte sich somit auch nicht mehr im Titel wiederspiegeln).

Als neueste konzeptionelle Weiterentwicklung wird eine prozesshafte Betrachtung von Work-Life Balance diskutiert. Hier wird Work-Life Balance als zeitlich variable Anpassung flexibler Lebensphasen an die Erwerbstätigkeit (bzw. im Sinne einer „Life-Domain Balance“ auch anders herum) verstanden.^[27] Hierzu wird als korrespondierendes Instrumentenbündel eine „lebensphasenorientierte Personalpolitik“ vorgeschlagen.^[28]

Folgerung: In vorliegender Arbeit wird der konservativen Definition des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend gefolgt: „Work-Life Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt“.^[29]

2.2 Begründungsstrategien von Work-Life Balance

Es gibt im Wesentlichen drei Begründungsstrategien zur Rechtfertigung von Maßnahmen der Work-Life Balance:

- Zur Kompensation mutmaßlicher Mehrbelastung

Der Freizeitsoziologe OPASCHOWSKI formuliert in diesem Zusammenhang: <<Die neue Arbeitsformel für die Zukunft lautet „0,5 x 2 x 3“, d.h. die Hälfte der Mitarbeiter verdient doppelt so viel und muss dafür dreimal so viel leisten wie früher.>>^[30] Entsprechend hoch bzw. zunehmend sei die Arbeitsbelastung. Der Wandel der Arbeitswelt hin zur Flexibilisierung sei mit erhöhten Anforderungen und Belastungen verbunden. Dies gelte besonders für Spezialisten, etwa im Bereich neuer Technologien. Befristete Arbeitsverträge, das Leben im Prekariat sowie auch ganz allgemein der allgegenwärtige Zwang zu höheren Produktivitäten tue sein Übriges. Wer Arbeit habe, habe im Grunde einen 24-Stunden-Arbeitstag, da er jederzeit erreichbar sei. Flexibilisierung führe ferner zu einer als Belastung aufgenommenen Verwischung der Grenzen zwischen Beruf und Nicht-Beruf.^[31] Auch die Globalisierung gehe eindeutig zu Lasten der Freizeit. Sie gehe oftmals auch mit einer sozialen Inbeschlagnahme einher.^[32] All dies führe zur Konsequenz, dass ein nötiger Ausgleich geschaffen werden müsse, da die Mehrbelastung tendenziell zu unerwünschten Kompensationen wie Alkoholsucht, Burn-Out-Syndrom, erhöhten Fehlzeiten, erhöhter Fluktuation in den Unternehmen sowie einem Absinken von Kreativität und Motivation führe.^[33] Gestützt wird die These einer steigenden Belastung durch LINNEWEHS – aus der psychologischen „Ecke“ – stammende Diagnose wachsender Kosten durch Burn-Out. 10 % aller Arbeitnehmer des westlichen Kulturkreises litten massiv an entsprechenden Störungen, während rund 20 % „psychisch beeinträchtigt“ seien.^[34]

- Als Resultat allgemeinen Wertewandels

Arbeit habe „immer noch einen hohen Stellenwert, allerdings wird ihre Stellung immer weniger auf Kosten der Qualität des familiären Lebens akzeptiert und realisiert“.^[35] Ferner werde Arbeit weniger als Erwerbsarbeit wahrgenommen, sondern vielmehr als Ort der Selbstverwirklichung, der Selbstständigkeit und Partizipation an Entscheidungsprozessen. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatsphäre seien in Auflösung begriffen. Die Arbeit werde anspruchsvoller, gleichzeitig identifiziere sich der Arbeitnehmer auch mehr mit seiner Arbeit als früher und führe diese mit einer höheren Eigenverantwortung aus. Zugleich bildeten sich neue Arbeitsformen wie virtuelle und hybride Unternehmen aus. Resultat sei eine Leistungsverdichtung bei gleichzeitiger höherer Identifikation mit den Arbeitsinhalten.^[36] SIMON führt in diesem Zusammenhang eine „Feminisierung der Arbeitswelt“ ins Feld. Die wachsende Frauenbeschäftigung sei Symptom für den Anspruch, einen Beruf auszuüben, der kompatibel mit Kinderwunsch und Familienplanung sei.^[37]

Dies lege die Notwendigkeit ausgleichender Work-Life Balance - Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitskraft / Arbeitsmotivation nahe.

- Als ökonomische Notwendigkeit

HAMM/STRASSER sprechen von einer nur mehr schwach vorhandenen Loyalität der Arbeitnehmer gegenüber ihren Arbeitgebern.^[38] Auch das Staatsinstitut für Familienforschung der Universität Bamberg sieht die Notwendigkeit der besseren Anbindung von Mitarbeitern, hier durch familienfreundliche Maßnahmen.^[39] FREIER meint, die gesellschaftliche „Vertrauenserosion kann nicht durch materielle und scheinidealistische Anreize kompensiert und nivelliert werden.“^[40] Alternative Maßnahmen (nämlich: der Work-Life Balance) müssten somit das Ziel haben, Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer herzustellen – und somit wiederum betriebswirtschaftlich messbare Loyalitätseffekte zu schaffen.^[41] Eine höhere Mitarbeiterbindung führe zu einer Reduktion von Fluktuationskosten und zugleich durch Skalenerträge (Lernkurveneffekte) zu einer höheren Produktivität. Besser motivierte Mitarbeiter seien kreativer. Eine verbesserte Stressprophylaxe führe zu einer Senkung von Krankenstand und Fehlzeiten und damit wiederum zu niedrigeren Kosten. Dies mache sich mutmaßlich besonders bei der Prävention der Burn-Out-Krankheit bezahlt.^[42]

Nach einem Forschungsergebnis des Forschungszentrums „Familienbewusste Personalpolitik“ aus dem Jahr 2010 hatte die Einführung von Maßnahmen der Work-Life Balance in einem bestimmten Unternehmen zu einer Steigerung der Produktivität von 17 % geführt. Ebenfalls konnte die Motivation sowie die Fachkräftebindung um 17 % gesteigert sowie Fehlzeiten um 13 % verringert werden.^[43] Eine Studie der Schweizer PROGNOS AG von 2005 kommt in einem anderen gleichgelagerten Fall immerhin noch auf eine Produktivitätssteigerung von 1,6 %.^[44]

Verstärkt wird die betriebswirtschaftliche Argumentation noch durch volkswirtschaftlich relevante demografische Veränderungen, die in der Zukunft voraussichtlich zu einem Mangel an geeigneten Arbeitskräften führen. Aufgrund der rückläufigen Geburtenrate werde sich dieser Trend noch verschärfen.^[45] ESSLINGER/SCHOBERT sprechen von einem Absinken des Arbeitskräftepotentials in Deutschland um 4,3 Mio. Menschen bis zum Jahr 2020. Ein Fachkräftemangel sei jedenfalls jetzt schon – abgesehen von den mit hohen Fehlerraten behafteten Prognosen – vorhanden und werde sich in Zukunft sicherlich verstärken.^[46]

Somit dürften Unternehmen, denen eine gute Mitarbeiterbindung gelingt sowie sich als attraktiv für (potentielle) Arbeitskräfte darstellen, handfeste Wettbewerbsvorteile erwachsen.^[47] Diese Vorteile dürften sich weniger durch Einkommen, Verantwortung etc. ergeben, als vielmehr durch Sicherstellung einer angemessenen Work-Life Balance. Dieses Argument gilt auch – und erst recht - unter den Vorzeichen der Globalisierung. Denn wo „deutsche“ Arbeitskräfte nicht verfügbar sind, muss auf dem globalen, mindestens aber europäischen Markt um international mobile Arbeitskräfte mit Aussicht auf Erfolg geworben werden können.

Es ist nicht Anliegen vorliegender Arbeit zu beurteilen, ob die Sinnhaftigkeit von Work-Life Balance – Maßnahmen nun begründet liegt in einem Wertewandel, in volks- oder betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit oder in der Kompensation mutmaßlicher Mehrbelastung von Eliten. Hierzu müssten ausgefeilte Untersuchungsdesigns zur Anwendung kommen. Es wird jedoch durchaus die Feststellung getroffen, dass Maßnahmen der Work-Life Balance übereinstimmend als Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern bewertet werden - ganz unabhängig davon, welche der drei Begründungsstrategien nun im Einzelnen zutrifft und in welchem Ausmaße sie dies tut. Für den Bereich der Streitkräfte gilt dies ebenfalls. Hier werden einzelne Instrumente der Work-Life Balance richtigerweise in Maßnahmenkataloge zur Verbesserung der Attraktivität eingearbeitet.^[48]

2.3 Systematisierung von Instrumenten der Work-Life Balance

Unabhängig von Akzentuierung und „Wording“ werden immer wieder die gleichen Instrumente der Work-Life Balance angesprochen. Zugleich wird eine Systematisierung dieser Einzelmaßnahmen nur selten vorgenommen, da der Fokus des Schrifttums eher auf die Diskussion praktischer Einzelmaßnahmen liegt. Für den Zweck vorliegender Arbeit ist jedoch eine Systematisierung unabdingbar, da ein möglichst umfassender Blickwinkel auf Work-Life Balance eingenommen werden soll sowie einzelne praktisch handhabbare Handlungsfelder identifiziert werden sollen. Ferner bietet sich eine Systematisierung schon mit Blick auf die Entwicklung und Auswertung eines Fragebogens an.

Es gilt hier, offensichtlich völlig unterschiedliche Einzelmaßnahmen wie „Rückenschule“, „Demokratisierung der Organisationskultur“, „Telearbeitsplatz“ oder auch „Betriebskindergarten“ einer sinnvollen Einteilung zuzuführen. In der Literatur werden folgende Systematisierungen angeboten:

LINNEWEH subsummiert Maßnahmen der Work-Life Balance unter die Überbegriffe Fremdbestimmtheit, Lernen und Reifen, Selbstkompetenz, Stärkende Netzwerke, Zeitmanagement und Arbeitsorganisation.^[49] Dieser Ansatz entstammt der klinischen Psychologie und stellt stark auf die Prävention des Burn-Out-Syndroms ab.

WEINERT operationalisiert Work-Life Balance als Gleichgewicht zwischen „Körper“, „Arbeit“, „Freizeit“ und „Sinnfrage“.^[50] Dieser Ansatz stammt aus der Arbeitspsychologie.

Der Arbeitskreis AUDIT FAMILIE UND BERUF e.V. schlägt die Handlungsfelder Arbeitsort, Arbeitszeit, Arbeitsinhalte und –abläufe, Informations- und Kommunikationspolitik, Führung, Personalentwicklung, flankierender Service und geldwerte Leistungen vor.^[51] FREIER ergänzt die eben genannten Handlungsfelder um Arbeitsaufteilung, Arbeitsatmosphäre, Leistungsverständnis, Gender und Diversity, Recruiting und Gesundheit.^[52]

Eigene Überlegungen zu einer möglichen Einteilung erbrachten die Ansätze:

- Einteilung nach Sichten: Individualsicht / Unternehmenssicht bzw. Maßnahmen aus Arbeitgebersicht / Maßnahmen aus Arbeitnehmersicht,
- Einteilung nach Handlungsebene: Strategische / Operative / Taktische Instrumente,
- Einteilung nach Zeitstrahl: kurzfristig / mittelfristig / langfristig orientierte Maßnahmen und
- Einteilung nach Kostenwirksamkeit: kostenwirksame / nicht kostenwirksame Instrumente oder auch: kostensteigernde / kostenneutrale / kostensenkende Instrumente.

Zur Auswahl / Findung einer geeigneten Systematisierung war das Anlegen bestimmter Kriterien mit Blick auf die Zielsetzung der Arbeit erforderlich. So kam es besonders darauf an, dass die gewählte Systematisierung eine Zuordnung der in der Literatur aufgefundenen Instrumente der Work-Life Balance gewährleistet, mit Blick auf einen zu entwickelnden Fragebogen fruchtbar ist und intuitiv einleuchtet. Es kam mit Blick auf den Zweck der Arbeit nur nachrangig darauf an, das die gewählte Systematik einen Ansatzpunkt zur theoretischen Verarbeitung der Thematik bietet, also Erklärungswirkung besitzt, gleichrangige / gleichgeordnete Dimensionen aufweist oder eine widerspruchsfreie Einteilung erlaubt. Außerdem war eine Einteilung zu wählen, die der betonten Individualsicht des Untersuchungsdesigns Rechnung trägt.

Mit Blick auf diese Anforderungen waren somit eher konzeptionell orientierte Einteilungen nach Kostenwirksamkeit, Handlungsebene oder Zeitstrahl zu verwerfen. Die von WEINERT vorgeschlagenen Dimensionen „Körper“, „Arbeit“, „Freizeit“ und „Sinnfrage“ kamen der Individualsicht schon näher, die Trennung in „Arbeits-“ bzw. „Freizeitdimension“ war letztlich jedoch ungeeignet zur Systematisierung der in der Literatur vorgefundenen Instrumente. Die feinere Unterteilung von LINNEWEH ist als radikal-ganzheitlicher (humanistischer) Ansatz zwar beachtlich, jedoch pragmatisch weniger handhabbar und insbesondere zur Gestaltung eines Fragebogens (zumal im engen Rahmen einer Masterarbeit) allzu „total“ und unspezifisch. FREIERS bzw. der Vorschlag des AUDITS FAMILIE UND BERUF erscheint indes zwar empirisch handhabbar. Jedoch ist die Kategorisierung a.h.S. übertrieben fein und weist auch deshalb methodische Schwächen wie eine Fülle von Interkorrelationen auf.

Nach dem gedanklichen Einbezug aller in der Literatur angetroffenen Modelle wird insgesamt folgende selbst entwickelte Dimensionierung / Systematisierung von Instrumenten der Work-Life Balance vorgeschlagen:

- Zeitdimension (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit auf der Zeitachse gefördert),
- Raumdimension (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit in Bezug auf den Aufenthaltsort gefördert),
- körperliche Dimension (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit in Bezug auf die physische Unversehrtheit gefördert), geistig-seelische Dimension (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit in Bezug auf die psychische Unversehrtheit gefördert),
- soziale Dimension (Kindererziehung) (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit in Bezug auf die Kindererziehung gefördert) und
- soziale Dimension (sonstiges) (Leitfrage: Mit welchen Instrumenten wird die Vereinbarkeit / der Einklang von Arbeit und Nicht-Arbeit in Bezug auf soziale Belange jenseits von Kindererziehung gefördert).

Die Stärke dieser Systematisierung ist vorrangig deren Verträglichkeit mit einer individuellen Sicht auf die Problemstellung sowie daran anschließend eine gute Handhabbarkeit zum Zwecke der Fragebogenentwicklung. Des Weiteren können alle bekannten Instrumente nachvollziehbar zugeordnet werden.

Schwächen dieser Systematisierung sind die hier gegebene Diskussionsfähigkeit der Einordnung einzelner Instrumente sowie die mangelnde Gleichrangigkeit der Dimensionen. Ein Instrument wie beispielsweise „Verteilte Wochenarbeitszeit“ kann sowohl der Zeitdimension, aber auch ebenso gut einer der sozialen Dimensionen zugeordnet werden, als dieses Instrument die Voraussetzung schaffen kann für eine verbesserte Kompatibilität zwischen Arbeits- und Familienleben oder auch zwischen Arbeits- und Freizeitleben. Ferner liegen physikalischen Messgrößen wie „Zeit“ und „Raum“ sowie geisteswissenschaftlich konstruierten Dimensionen wie „Körper“, „Seele/Geist“ und „Sozialleben“ unterschiedliche Konzepte zugrunde.

Hier wurde geprüft, dem Mangel durch eine Matrizenbildung und mehrdimensionale Betrachtung zu begegnen, etwa indem jede Dimension gleiche Konzepte abbildet. Ein Beispiel wäre:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Versuch einer zweidimensionalen Darstellung von Instrumenten der Work-Life Balance.

Jedoch schlug hier die Befüllung der einzelnen Felder mit entsprechenden Instrumenten weitgehend fehl. Der Ansatz wurde daher verworfen.

Zusammenfassend: Insgesamt wird eine eindimensionale Unterteilung von Instrumenten der Work-Life Balance anhand der Dimensionen „Zeit“, „Raum“, „Körper“, „Geist/Seele“, „Sozialleben (Kindererziehung)“ und „Sozialleben (sonstiges)“ vorgenommen. Die einhergehende tendenzielle Willkür der Einteilung sowie die mangelnde Erklärungskraft werden wegen der pragmatischen Vorteilhaftigkeit dieser Einteilung zwar unwillig, aber bewusst und mangels besserer Alternativen in Kauf genommen.

3 Einzelinstrumente der Work-Life Balance

Anhand der eben entwickelten Systematik sollen nun die in der Wirtschaft praktisch angewandten Instrumente der Work-Life Balance dargestellt werden. Diese Darstellung soll als geistige Blaupause bzw. Ideenimpuls für noch zu erfolgende, oder auch bereits erfolgte Umsetzungen in den Streitkräften dienen. Dazu wird bei jedem Handlungsfeld der Sachstand in den Streitkräften in aller Kürze angerissen.

3.1 Instrumente mit Wirkung auf die zeitliche Dimension

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance auf der Zeitachse sind Instrumente, die Lage und Verteilung der individuellen Arbeitszeit betreffen, oder auch Arbeitszeiten völlig in das individuelle Ermessen legen. Folgende Instrumente werden eingesetzt:

Gleitzeitsysteme erlauben die Flexibilisierung der täglichen Arbeitszeit. Beginn und Ende des Zeitraums der Dienstleistung (nicht aber deren Dauer) liegen im Ermessen des Arbeitnehmers.^[53] Schichtsysteme bieten ein bestimmtes Angebot an Arbeitszeiträumen, in deren Rahmen der Arbeitgeber (in den Grenzen der Mindestbelegschaft einer Schicht) eine Wahlfreiheit über die Wahrnehmung bestimmter Schichtzeiten einräumen kann.^[54] Andere Modelle komprimieren das vorhandene Arbeitsvolumen auf eine 4-Tage-Woche und „erkaufen“ sich einen weiteren freien Tag.^[55] Teilzeitsysteme (neudeutsch: „Job-Sharing“) basieren auf der Idee, die gleiche Aufgabe / Stelle auf verschiedene Arbeitnehmer aufzuteilen und so pro Person eine geringere Arbeitsbelastung zu erzeugen.^[56]

Zur Bewältigung von (vorhersehbaren) Arbeitsspitzen bieten sich monats- oder wochenbasierte „kundenorientierte Dienstleistungszeiten“ an. In die gleiche Richtung zielen Arbeitszeitkonten, die jedoch eher längerfristig (Jahresbetrachtung) angelegt sind. Ein weiteres jahresbasiertes Instrument ist die Saisonarbeit.^[57] Besondere Aufmerksamkeit haben in letzter Zeit Instrumente gewonnen, die auf die Lebensarbeitszeit Bezug nehmen:

Beim „sabbatical“ handelt es sich um eine in der Regel weitgehend selbstfinanzierte monats- bis quartalsweise Freistellung von der Dienstleistung.^[58] Das Arbeitsverhältnis ruht in dieser Zeit.

Weitere Lebensarbeitszeitmodelle umfassen die Altersteilzeit, bei der ab einem bestimmten Grenzalter die Arbeitsleistung z.B. halbiert und die nunmehr entstandene Lohndifferenz von der öffentlichen Hand getragen wird. Altersteilzeit ist somit praktisch ein Arbeitsmarkt-Instrument.^[59] Weiterhin werden Instrumente wie „lebensphasenorientierte Zeitkonten“ angewandt. Hierbei handelt es sich um einen Sammelbegriff für Absprachen, die dem Arbeitnehmer in Zeiten besonderer privater Belastungen (z.B. Familiengründung) einen Abbau von in Zeiten geringer privater Belastungen (z.B. Berufseinstieg nach dem Studium) angesparter Zeitguthaben erlaubt. Solche lebensphasenorientierte Ansätze sind Resultat einer modernen prozesshaften Sicht auf die Work-Life Balance. Diese dürften in der Zukunft weiter an Gewicht gewinnen.^[60]

In Abkehr von allen eben aufgezeigten Modellen existieren auch Überlegungen, völlig von einer Erfassung von Arbeitszeit abzusehen. Hier liegt die Überlegung darin, dass von der erbrachten Arbeitszeit keineswegs auf die Arbeitsleistung zu schließen sei, bzw. die Dauer und die Lage der Dienstleistung nicht notwendigerweise auch Aussagen zu deren Qualität erlaube. Solche Modelle laufen unter den Schlagworten „Vertrauensarbeitszeit“,^[61] oder „Wahlarbeitszeit“.^[62]

Allgemeine Bedingungsfaktoren, damit flexible Arbeitszeitmodelle in der Realität funktionieren, sind ein Grundvertrauen des Arbeitgebers seinen Arbeitnehmern gegenüber sowie auf der anderen Seite auch Kontrolle, dass das angehäufte Zeitkonto nicht zu umfangreich wird.^[63] Andernfalls sei häufig „Arbeiten ohne Ende“^[64] die Folge, die „Selbstausbeutung“ nicht fern. Ferner sei eine unterstützende Unternehmenskultur unabdingbar.^[65]

Modelle flexibler Arbeitszeiten sind in Deutschland weit verbreitet. Lebensarbeitszeitmodelle / Sabbaticals bieten ein Drittel der Unternehmen an. Zwei Drittel der Unternehmen bieten flexible Arbeitszeiten.^[66]

Sie existieren vereinzelt auch in den Streitkräften. So bietet der Bund die gesetzlich vorgeschriebene Pflichtfreistellung anlässlich von Elternzeiten. Die Dienstzeit bei Zeitsoldaten verlängert sich dabei i.d.R. um die Dauer der Elternzeit.^[67] Teilzeit wird – unter dem Paradigma der bundeswehrtypischen familienbezogenen Sicht auf Work-Life Balance nur folgerichtig – ausschließlich für Soldaten mit Kind eingeräumt, wenn erhebliche dienstliche Gründe nicht dagegen sprechen. Die Dienstzeit bei Zeitsoldaten verlängert sich dabei i.d.R. um die Differenz zur Vollzeitbeschäftigung.^[68] Elternzeiten und Teilzeiten werden von den Offizieren des Heeres absolut gesehen kaum in Anspruch genommen. Es gibt jedoch Steigerungsraten zu verzeichnen.^[69] Auch Betreuungsurlaub unter Wegfall der Geld- und Sachbezüge kann zur Pflege eines Kindes oder eines nahen Angehörigen gewährt werden. Die Dienstzeit verlängert sich dabei nicht.^[70] Auch hier gibt es ein Ermessen des Dienstherrn. Betreuungsurlaub wird von den Offizieren der Bundeswehr praktisch nicht in Anspruch genommen.^[71] Altersteilzeit wird von Zeit zu Zeit eingesetzt, um Personalüberhänge zu senken. Sie geht in solchen Fällen stets zu Lasten der Pensionsansprüche.^[72] Gleitzeitsysteme sind in den Streitkräften i.d.R. erst in höheren Stäben ab Divisionsebene bzw. im Schulbetrieb existent. Sie sind in der Fläche nicht vorhanden und absolut gesehen nicht von Bedeutung. Lebensarbeitszeitmodelle sind unbekannt.

Insgesamt herrscht im Inlands- und Friedensbetrieb nahezu ausschließlich der Normalarbeitstag ohne weitere Verkomplizierungen vor.

3.2 Instrumente mit Wirkung auf die räumliche Dimension

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance auf der Raumachse sind Instrumente, die den Ort der Dienstleistungserbringung flexibilisieren. Hier wird eine Fülle an Instrumenten angeboten. Bei „alternierender Teleheimarbeit“ arbeitet der Arbeitnehmer zu Hause, kommt aber noch mindestens einmal die Woche in den Betrieb zurück, um beispielsweise an Besprechungen oder einem Informationsaustausch teilzunehmen. Bei „Teleheimarbeit“ wird ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet.^[73] Bei „alternierender Telearbeit“ sowie „Telearbeit“ arbeitet der Arbeitnehmer an anderen Orten als zu Hause (aber nicht im Betrieb). Bei „Telearbeit im Telecenter“ werden mehrere Arbeitsplätze eines Unternehmens außerhalb des eigentlichen Betriebes örtlich ausgelagert. Wenn sich mehrere, nicht dem gleichen Unternehmen angehörende Telearbeiter in Wohnortnähe zu einem gemeinsamen Büro zusammenschließen, spricht man von einem „Nachbarschaftsbüro“. Professionell ausgerichtete Nachbarschaftsbüros werden auch als Satellitenbüros bezeichnet. Werden diese Einrichtungen kommerziell bereitgestellt, handelt es sich um „Telecenter“.

Die sich bislang vor allem bei Außendienstmitarbeitern ergebende Form der „mobilen Telearbeit“ stellt auf moderne Informations- und Kommunikationssysteme ab, die die Freiheit des Ortes der Leistungserstellung sicherstellen.

„On-Site-Telearbeit“ schließlich beschreibt eine Arbeitsform, bei der beim jeweiligen Kunden ein fester Arbeitsplatz auf Zeit bezogen wird (z.B. Unternehmensberater). Hier kommt es zu einer räumlichen Ablösung vom Mutterunternehmen, in dem etwa gar kein Büro mehr vorgehalten wird.^[74]

Der Arbeitgeber erspart sich bei Anwendung dieser Methoden teure Büroflächen sowie Büroausstattung.^[75] Der Arbeitnehmer erspart sich zeitraubende Anmarschwege und kann seine Arbeit zu Hause, wo seine Anwesenheit z.B. als Elternteil erwünscht ist, ausführen.

Nachteile können besonders für den Arbeitnehmer auftreten: Eine „Abkopplung von informellen Strukturen“^[76] kann zur sozialen Verarmung ebenso führen, wie zu Nachteilen beim beruflichen Fortkommen (Beförderung etc.). Als Nachteil wird ebenfalls die drohende Aufweichung der Trennung zwischen den Sphären „Arbeit“ und „Freizeit“ aufgeführt.^[77] Gemäß dem Ansatz der „Life-Domain Balance“ geht eine solche Argumentation jedoch von vorne herein fehl.

Arbeitnehmer messen der Telearbeit insgesamt eine hohe Bedeutung zu. Untersuchungen im amerikanischen Öffentlichen Dienst zeigten darüber hinaus, dass auch die Produktivität durch die Anwendung solcher Arbeitsformen gesteigert werden kann (durch den Wegfall von Ablenkungen, eine bessere Selbstorganisation etc.).^[78] CASEY fand signifikante Zusammenhänge zwischen räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitsplätzen und guter Gesundheit.^[79]

Damit räumlich flexible Arbeitsformen Erfolg haben, kommt es im Wesentlichen auf die gelingende Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Telearbeiter an. Der Telearbeiter sowie anders herum auch das Unternehmen müssen stets über sämtliche relevante Informationen verfügen.

Die verschiedenen Formen von Telearbeit wurden 2007 von 18.5 % aller deutschen Unternehmen angeboten.^[80]

Die Bundeswehr bietet ebenfalls bereits seit 2005 die grundsätzliche Möglichkeit zur Telearbeit.^[81] Diese Möglichkeit wird jedoch praktisch nicht genutzt.^[82] Die verschiedenen Formen der Telearbeit sind unbekannt.

Hinsichtlich der räumlichen Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben stellt sich ein weitgehend streitkräftespezifisches Pendlerproblem. Große Teile der Streitkräfte, auch und gerade der Heeresoffizier, sind auch nach Abschluss der Ausbildung weit überwiegend nicht in der Nähe des jeweiligen Lebensmittelpunktes eingesetzt. Dies ist a.h.S. sogar ein konstituierendes Merkmal von Offizieren, und führt zu erheblichen Herausforderungen hinsichtlich typischer Pendlerproblematiken, angefangen bei Fahrtkosten über Lebenshaltungskosten für doppelte Haushaltsführungen bis hin zu resultierenden hohen Scheidungsraten.

3.3 Instrumente mit Wirkung auf die körperliche Dimension

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance in Hinblick auf die körperliche Dimension stellen auf die physische Unversehrtheit des einzelnen Arbeitnehmers ab.

Einschlägige Instrumente umfassen den klassischen betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz und eine möglichst ergonomische Arbeitsplatzgestaltung.^[83]

Ferner gewinnen Betriebssport bzw. die Bereitstellung vergünstigter Sport- und Wellness-Angebote^[84] und betriebliche Bewegungsprogramme an Raum. Hierzu gehört auch ein sich steigerndes Angebot an betrieblichen Fitnessräumen,^[85] vereinzelt auch Angebote an Ernährungsberatung.^[86]

Die uneingeschränkte körperliche Leistungsfähigkeit ist in den Streitkräften schon mit Blick auf den körperlich fordernden Dienst von besonderer Bedeutung. Ein entsprechender Leistungsstand ist jährlich nachzuweisen. Der Dienstsport nimmt eine prominente Rolle in den Streitkräften ein und ist mehrmals wöchentlich in den Dienstplänen anzusetzen. Diesbezügliche Einrichtungen wie Fitnessräume und Sportanlagen sind weithin verfügbar.

Der Dienstherr ist im Rahmen der Freien Heilfürsorge ebenfalls bemüht, medizinische Dienstleistungen aller Art sicherzustellen. Hierzu zählen auch Kuren sowie Vorsorgemaßnahmen aller Art.

3.4 Instrumente mit Wirkung auf die geistig-seelische Dimension

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance in Hinblick auf die geistig-seelische Dimension stellen auf die psychische Unversehrtheit des einzelnen Arbeitnehmers ab.

Hierzu zählen Suchtberatungen wie etwa die Raucherentwöhnung.^[87] In eine andere Richtung geht der weite Bereich der Stressbewältigung und Stressvermeidung. Hierzu werden Stressbewältigungskurse^[88] sowie betriebliche Vorsorgeuntersuchungen mit Fokus auf Stresssymptome angeboten.^[89]

Eher dem Wohlfühlen am Arbeitsplatz dienen neu entwickelte Ansätze wie eine ästhetische und kommunikationsfördernde Raumgestaltung.^[90] Recht neu sind ebenfalls Einrichtungen wie Schlafräume zur Nutzung in den Pausen („Power-Napping“).^[91]

Der Motivation dienen erweiterte Mitspracherechte bei Unternehmensentscheidungen. Diese haben nach WIESE/ULICH ganz allgemein sehr positive Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und damit auf das Stressniveau.^[92] Entsprechende Maßnahmen haben sich beispielsweise in geringeren Fehlzeiten und Unfallzahlen sowie in einer gesteigerten bzw. erhaltenen Kreativität von Mitarbeitern niedergeschlagen. So zitiert BADURA Untersuchungsergebnisse, wonach ein ausgesprochen starker positiver Zusammenhang zwischen psychischer Gesundheit und Leistung bestehe.^[93]

Bei den Streitkräften nimmt die Stressreduktion, bzw. der Umgang mit Stress einen gewissen Raum in der Offizierausbildung ein. Insgesamt wird hier aber mehr auf die – a.h.S. nicht falsche - Vorstellung vertraut, Stress sei am besten durch körperliche Betätigung abbaubar.^[94] Umgekehrt werde durch eine hohe sportliche und körperliche Leistungsfähigkeit Stressresistenz erreicht. Psychologische Dienstleistungen sind sowohl in der Truppe, als auch im Rahmen klinischer Betreuung grundsätzlich verfügbar, ebenso ist die Militärseelsorge weithin verfügbar. Belange der Mitbestimmung und Mitsprache haben (trotz des Prinzips von Befehl und Gehorsam) einen sehr hohen Stellenwert in den Streitkräften.

3.5 Instrumente mit Wirkung auf die soziale Dimension (Kindererziehung)

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance in Hinblick auf diese Dimension stellen auf die Vereinbarkeit von Arbeit und Kindererziehung ab.

Diese sollen dem Arbeitnehmer die (insbesondere zeitliche) Last der Kinderbetreuung sowie die entsprechende psychische Mehrbelastung abnehmen.

Hierzu zählt die Vermittlung von Tagesmüttern,^[95] Vorzugsbelegungsrechte in Kindergärten,^[96] das Vorhalten von Notfall-Kinderhortplätzen,^[97] die Einrichtung von Betriebskindergärten,^[98] die Einrichtung betrieblicher Eltern-Treffs^[99] oder auch die Gewährung von Auslandsstipendien für Mitarbeiterkinder.^[100] Eltern-Kind-Büros, in denen Eltern und deren Kinder am Arbeitsplatz im Betrieb / Unternehmen räumlich vereint werden können,^[101] eröffnen besonders im Paradigma der „Life-Domain Balance“ neue Perspektiven.

Bei den Streitkräften sind spezifische Maßnahmen zur Unterstützung der Kindererziehung (mit Ausnahme von Pilotprojekten wie „Eltern-Kind-Räume“) nicht umgesetzt.^[102]

3.6 Instrumente mit Wirkung auf die soziale Dimension (sonstiges)

Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life Balance mit Blick auf soziale Belange jenseits von Kindererziehung sollen den Arbeitnehmer finanziell oder nicht-finanziell von sozialen Sorgen entlasten.

Beispiele für entsprechende finanzielle Instrumente sind die Gewährung von betrieblichen Leistungen wie etwa Beihilfen / Gehaltssteigerungen bei Geburt oder Heirat,^[103] vergünstigte Darlehen, Rabatte beim Belegschaftskauf^[104] oder finanzielle Leistungen bei beruflich bedingten Umzügen (Erstattung doppelter Miete, Erstattung Maklerkaution, Umzugskostenerstattung).

Nicht-finanzielle Instrumente sind die Sozialberatung in Form einer Lebenslagenberatung (neudeutsch: „Employee-Assistance-Program“),^[105] oder auch die Partnerschaftsberatung.^[106] Beratungsangebote hinsichtlich der Altenversorgung (neudeutsch: „Elder Care“) treffen auf einen steigenden Bedarf der „Sandwich“-Generation der Arbeitnehmer, die zwischen den Erziehungsbedürfnissen eigener Kinder und der Pflegebedürftigkeit von (Groß-)Eltern „eingesperrt“ sind.^[107] Bei beruflich bedingten Umzügen, besonders bei Auslandsumzügen, kommen Instrumente wie Relocation-Services^[108] zum Zuge, die organisatorische Leistungen übernehmen. Unterstützung bei der Hausarbeit bieten Concierge-Dienste, die den Arbeitnehmer von zeitraubenden Routinetätigkeiten wie Einkauf und Hausarbeit entlasten.^[109]

Die finanziellen Leistungen des Dienstherrn umfassen die Auszahlung von Kinder- und Ehezuschlägen. Die Leistungen bei Umzügen entsprechen dem üblichen Standard der Privatwirtschaft. Sozialberater und Sozialarbeiter sind als Träger von Beratungsangeboten rund um besondere Lebenslagen bundeswehrweit gut verfügbar.^[110]

4 Untersuchung zur Work-Life Balance bei Heeresoffizieren

Wie eben dargestellt, gibt es eine ganze Reihe von Instrumenten, um Privatleben und Erwerbsarbeit in Einklang zu bringen. Etliche dieser Instrumente werden auch in den Streitkräften verwendet, bzw. deren Einführung in die Streitkräfte ist geplant oder wird wenigstens geprüft. Es mangelt jedoch an einer Feststellung, wie die bereits vorhandenen oder auch das Fehl an Instrumenten bei den Soldaten „ankommen“. Dies gilt besonders für den Bereich der Führungskräfte (Offiziere) des Heeres. Entsprechende Untersuchungsergebnisse können einen Anhalt bieten, wo genau tatsächlicher Bedarf an Verbesserung herrscht. Im Folgenden werden dazu zunächst der Untersuchungsgegenstand „Heer“ und „Führungskräfte des Heeres“, sodann das Untersuchungsdesign eingehend erörtert.

4.1 Untersuchungsgegenstand

Um den Untersuchungsgegenstand „Führungskräfte des Heeres“ einordnen zu können, wird, ausgehend von Aufgaben und Organisation der Bundeswehr insgesamt, zunächst der Begriff „Heer“ sowie dessen organisatorische Unterteilungen näher erläutert. Sodann werden die Führungskräfte^[111] dieses Organisationsbereiches^[112] (Grundgesamtheit der Untersuchung) erläuternd beschrieben.

4.1.1 Das „Heer“

Die Bundeswehr in ihrer Gesamtheit ist ein Instrument der Sicherheits- und Verteidigungspolitik der Bundesregierung. Sie hat den Auftrag, deren außenpolitische Handlungsfähigkeit zu sichern, einen Stabilisierungsbeitrag im europäischen und globalen Rahmen zu liefern sowie die Sicherheit und Verteidigung Deutschlands sowie derer Verbündeter sicherzustellen.^[113]

[...]

---

^[1] JACQUES TATI, eigentl. JACQUES TATISCHEFF, französischer Schauspieler und Regisseur, Oscar-Preisträger (1909-1982).

^[2] SCHOLZ, Christian (Hrsg.), Vahlens Großes Personallexikon, o.O., 2009, S. 1227.

^[3] Vgl.SOZIALWISSENSCHAFTLICHES INSTITUT DER BUNDESWEHR, Berufswahl Jugendlicher und Interesse an einer Berufstätigkeit bei der Bundeswehr, Ergebnisse der Jugendstudie des Sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundeswehr, Forschungsbericht 80, Strausberg, 2007.

^[4] Dies ist i.d.R. die personalbearbeitende Stelle der Offiziere der Bundeswehr.

^[5] Vgl. PERSONALAMT DER BUNDESWEHR, Personalinformation 2010/2011, Köln, 2011, S. 7 u. S. 11.

^[6] Bei näherer Betrachtung konzentrieren sich solche Maßnahmen auch noch auf einen geringen Ausschnitt von Offizieren, nämlich den Sanitätsoffizieren (Ärzte, Sanitätsfachoffiziere etc.).

^[7] Vgl.SOZIALWISSENSCHAFTLICHES INSTITUT DER BUNDESWEHR, Unsere Forschungsschwerpunkte, aufgerufen am 10.07.2011 unter http://tinyurl.com/6jef781.

^[8] Vgl.STEINER, Karin, Forschungsschwerpunkt Work-Life Balance und familienorientierte Personalpolitik (FOPP), Universität der Bundeswehr München, aufgerufen am 10.07.2011 unter http://www.karinsteiner.de/wlb.htm.

^[9] Vgl. DOBSCHALL, Lothar, Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Soldaten, am 10.07.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/6bpwecm (Artikel erschienen im August 2003 in der Zeitschrift „Europäische Sicherheit“). Das Bundesministerium der Verteidigung nimmt im Schulterschluss mit anderen Bundesministerien seit dem 09.02.2009 am „Audit Beruf & Familien“ (letzterer initiiert und im Auftrag der HERTIE-Stiftung) teil. Dieser Audit stellt im Grunde nichts anderes als ein Angebot entsprechender Qualitätssicherungsmaßnahmen dar. Dazu vgl. STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG AN DER UNIVERSITÄT BAMBERG, Work-Life-Balance – Neue Aufgaben für eine zukunftsorientierte Personalpolitik, Weiterbildungsmodul für Führungskräfte zum Thema „Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit, Bamberg, 2004, S. 61 ff.; vgl. auch BUNDESMINISTERIUM DER VERTEIDIGUNG, Audit Beruf und Familie – Signal für mehr Familienfreundlichkeit, am 10.07.2011 abrufbar unterhttp://tinyurl.com/69x3sjg.

^[10] Vgl. aber die beachtenswerte Darstellung von FREIER, Kerstin, Work Life Balance, Zielgruppenanalyse am Beispiel eines deutschen Automobilkonzerns, Karlsruhe, o.O., 2005, S. 42f., die aufgrund ihrer Qualität als Anhang 1 nochmals abgedruckt ist. SCHOBERT, Deniz B., Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, in: Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance in Organisationen, Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden, 2007, S. 20 bestätigt die Multidisziplinarität und verweist auf einen „nicht-kumulativen“ Ansatz der verschiedenen Betrachtungsweisen.

^[11] So auch FREIER, Work Life Balance, S. 23ff. sowie ROTH, Wolfgang L., Extremjobber in der Falle des „Empty-Desk-Syndroms“: Work-Life Balance für Führungskräfte nach Beendigung ihrer Erwerbsarbeit, in: Work-Life-Balance: Konzepte und Instrumente für Extremjobber, o.O., 2010, S. 122.

^[12] Der bekannte Appell „ora et labora“ (lat.: „Bete und Arbeite!“) der Benedektinermönche weist – hier nur beispielhaft - auf die Einheit von Leben, Beten und Arbeiten für Gott hin.

^[13] SCHELSKY, Helmut, Die Bedeutung des Berufs in der modernen Gesellschaft, in: Berufssoziologie, Köln, 1972, S. 34.

^[14] MIKL-HORKE, Gertraude, Organisierte Arbeit, Einführung in die Arbeitssoziologie, München 1984, S. 168.

^[15] BRÖCKERMANN, Rainer, Personalwirtschaft, Lehrbuch für Human Resource Management, 4. Auflage, Mönchengladbach, 2007, S. 27.

^[16] BRACKERT, Petra / HOFFMEISTER-SCHÖNFELDER, Gabriele, in: FRANKE, Dietmar / MAESS, Kerstin (Hrsg.), PersonalJahrbuch, Wegweiser für zeitgemäße Mitarbeiterführung: Vom Arbeitsrecht bis zur Personalentwicklung, Hamburg, 2002, S. 424.

^[17] FREIER, Work Life Balance, S. 16.

^[18] DOBSCHALL, Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Soldaten.

^[19] Vgl. FREIER, Work Life Balance, S. 12. Plakativ illustriert wird der unreflektierte Import durch ein fragwürdiges Vorwort der deutschen Feministin OECHSLE zur deutschen Übersetzung (erschienen 2002) der Monografie HOCHSCHILD, Arlie Russell, The Time Bind, When work becomes home and home becomes work, USA, 1997. ESSLINGER, Adelheid / SCHOBERT, Deniz B., Einleitung, in: Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance in Organisationen, Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden, 2007, S. 1ff. üben feministische Kritik an der (mutmaßlich familienzentrierten bisherigen Konzeption.

^[20] SCHOBERT, Deniz B., Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, in: Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance in Organisationen, Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden, 2007, S. 20 m.w.N..

^[21] DIEVERNICH, Frank E. P. / ENDRISSAT, Nada, Work-Life Balance im Demographie-Kontext, Neue Herausforderungen für die Rekrutierung und Bindung von High Potentials, in: Work-Life-Balance: Konzepte und Instrumente für Extremjobber, o.O., 2010, S. 84.

^[22] Vgl. LINNEWEH, Klaus / HEUFELDER, Armin / FLASNOEKER, Monika, Balance statt Burn-Out, Der erfolgreiche Umgang mit Stress und Belastungssituationen, o.O., 2010, S. 189ff.; vgl. auch STOPFER, Evelyn, Balance braucht Engagement, Nach-Gedacht, Zeitschrift Lernende Organisation (LO) 46, Ausgabe Nov / Dez 2008, S. 10 – 18; vgl. auch WIESE, Bettina S. / ULICH, Eberhard, Life Domain Balance, Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Schweiz, 2011, S. 16.

^[23] Vgl. WIESE/ULICH, Life Domain Balance, S. 35ff..

^[24] SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227.

^[25] BUNDESMINISTERIUM DER VERTEIDIGUNG, Generalinspekteur der Bundeswehr, Teilkonzeption Vereinbarkeit von Familie und Dienst in den Streitkräften, Berlin, 2007, S. 3.

^[26] Vgl. ROTH, Extremjobber in der Falle, S. 122 sowie vgl. SCHOBERT, Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, S. 23. Nach Ansicht des Verfassers könnte es sich zudem um eine Scheindebatte handeln, die ausgelöst wurde von einem übersetzerischem Missverständnis. „Balance“ bedeutet in direkter Übersetzung zwar auch „Gleichgewicht“, aber – vor allem im amerikanischen Kontext – auch „Stabilität“. In letzterer Bedeutung wäre der Begriff auch inhaltlich mit Blick auf „Ganzheitlichkeit“ unproblematisch.

^[27] Vgl. STOPFER, Balance braucht Engagement, S. 10ff. sowie DIEVERNICH/ENDRISSAT, Work-Life Balance im Demographie-Kontext, S. 84.

^[28] Vgl. LINNEWEH et.al., Balance statt Burn-Out, S. 175ff.; hier wird a.h.S. zu Recht auf den Umstand hingewiesen, dass Lebensphasen als „Marker“ ihren „zwingenden Charakter“ verloren hätten. Somit müsste dieser Ansatz a.h.S. in Richtung „situationsorientierte Personalpolitik“ verschoben werden – was freilich nicht so gut klingt. Vgl. auch FREIER, Work Life Balance, S. 76, wo dieser Ansatz ebenfalls aufgegriffen wird.

^[29] BUNDESMINISTERIUM FÜR FAMILIE, SENIOREN, FRAUEN UND JUGEND, Work-Life Balance, Motor für Wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität, o.O., 2005, am 10.07.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/5wff878, S. 4.

^[30] Zitiert nach FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 424 m.w.N.. Tatsächlich stammt diese oftmals OPASCHOWSKI zugeschriebene Formel vom irischen Philosophen HANDY, vgl. dazu SIMON, Walter, Die Zukunft der Arbeit, in: Industrial Engineering, Fachzeitschrift des REFA-Verbandes, Ausgabe 03/2010, S. 33.

^[31] Vgl. SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227.

^[32] Vgl. HIRSCHFELD, Karin, Work-Life-Balance im Zeitalter der Globalisierung, in: PERSONAL, Zeitschrift für Human Resource Management, Ausgabe November 2003, S. 119ff..

^[33] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 425 sowie SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227ff..

^[34] Vgl. LINNEWEH et.al., Balance statt Burn-Out, S. 13. LINNEWEH unterstreicht den Befund mit dramatischen Zahlen insbesondere unter pflegerischen Berufen – hier litten bis zu 60 % unter entsprechender Symptomatik.

^[35] So diagnostiziert SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227.

^[36] Vgl. SIMON, Die Zukunft der Arbeit, S. 32ff..

^[37] Vgl. a.a.O., S. 34.

^[38] Vgl. HAMM-BRINK, Gaby / STRASSER, Gabi, Work-Life-Balance: Familienfreundlichkeit als Überlebensstrategie, in: Personalführung, Ausgabe 03/2011, S. 55.

^[39] Vgl. STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 26f..

^[40] FREIER, Work Life Balance, S. 74.

^[41] Vgl. a.a.O., S. 74ff..

^[42] Vgl. a.a.O., S. 78 sowie SCHOBERT, Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, S. 26.

^[43] Vgl. HAMM-BRINK et.al., Work-Life-Balance, S. 60.

^[44] Vgl. HECKER, Britta, Der neue Balanceakt zwischen Leben und Arbeit, in: karriereführer, Ausgabe 01/2006, S. 20.

^[45] Zu Modellrechnungen zur Demografie in der Bundesrepublik Deutschland vgl. STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 18ff..

^[46] Vgl. ESSLINGER et.al., Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance, S. 3.

^[47] Vgl. GENERALINSPEKTEUR DER BUNDESWEHR, Bericht zum Prüfauftrag aus der Kabinettsklausur vom 07.06.2010, Berlin, 2010, am 10.07.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/5vs9cgl, S. 55ff. und S. 58ff.. Der Dienstherr betont hier die wachsende Bedeutung von Flexibilität in allen Laufbahnen und zur Öffnung nach außen und ist sich der demografischen Entwicklung dabei sehr bewusst.

^[48] Vgl. POSNER, Christine, Eine Frage der Attraktivität, in: if – Zeitschrift für Innere Führung, Ausgabe 04/2010, aufgerufen am 10.07.2011 unter http://tinyurl.com/6gyvucq sowie BUNDESMINISTERIUM DER VERTEIDIGUNG, Maßnahmenpaket zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in der Bundeswehr, 05.01.2011, am 10.07.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/6byu46x.

^[49] Vgl. LINNEWEH et.al., Balance statt Burn-Out, S. 133ff..

^[50] Vgl. WEINERT, Ansfried B. (Hrsg.), Organisations- und Arbeitspsychologie, 5. Auflage, o.O., 2004, S. 37ff..

^[51] Vgl. DOBSCHALL, Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Soldaten.

^[52] Vgl. FREIER, Work Life Balance, S. 262.

^[53] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 426 sowie STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 35f..

^[54] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 426.

^[55] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[56] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 426 sowie STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 28f. sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[57] BRÖCKERMANN bezeichnet dies neudeutsch als „term time“ („Semester“), vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[58] Vgl. STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 39.

^[59] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 426.

^[60] Vgl. FLÜTER-HOFFMANN, Christiane, Der Weg aus der Demografie-Falle, Lebenszyklusorientierte Personalpolitik als innovatives Gesamtkonzept – gerade für High Potentials, in: Work-Life-Balance: Konzepte und Instrumente für Extremjobber, o.O., 2010, S. 199ff..

^[61] Vgl. HOFF, Andreas, Betriebliche Arbeitszeitgestaltung und „Work-Life-Balance“, in: PERSONAL, Zeitschrift für Human Resource Management, Ausgabe November 2003, S. 37 sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[62] Vgl. HOFF, Betriebliche Arbeitszeitgestaltung, S. 38.

^[63] Vgl. a.a.O., S. 37 und S. 39.

^[64] a.a.O., S. 39.

^[65] Vgl. SCHOLZ, Personallexikon, S. 1228 sowie – in Bezug auf das Sabbatical – vgl. DAVIS, Margaret, Carreers Sabbaticals, I´ll be off, then, in: BusinessSpotlight, Ausgabe 01/2010, S. 52ff..

^[66] Vgl. FLÜTER-HOFFMANN, Der Weg aus der Demografie-Falle, S. 206.

^[67] Vgl. Elternzeitverordnung für Soldatinnen und Soldaten (EltZSoldV) vom 18.11.2001, Stand 12.02.2009.

^[68] Vgl. Soldatinnen- und Soldatenteilzeitbeschäftigungsverordnung (STzV) vom 09.11.2002, Stand 07.09.2009.

^[69] Bei einem Personalbestand von 41.800 Offizieren haben Elternzeit genommen: 2008: 588, 2009: 741, 2010 909 Offiziere; Teilzeit haben genommen: 2008: 172, 2009: 281, 2010: 305 Offiziere. Vgl. dazu PERSONALAMT DER BUNDESWEHR, Personalinformation 2010/2011, S. 11.

^[70] Vgl. § 28 Abs. 5 Soldatengesetz.

^[71] Bei einem Personalbestand von 41.800 Offizieren haben Betreuungsurlaub in Anspruch genommen / genehmigt bekommen: 2008: 13, 2009: 9, 2010 11 Offiziere, vgl. dazu PERSONALAMT DER BUNDESWEHR, Personalinformation 2010/2011, S. 11. Der Grund für den geringen Umfang liegt daran, dass de facto Offiziere aus rechtlichen und tatsächlichen Gründen von der Vergabe weitestgehend ausgeschlossen sind. Zu den (durchaus komplexen) Gründen im Einzelnen vgl. WENIGER, Frank, Soldatengesetz, Kommentar, Bonn, 2007, S. 240 ff., der sich recht kritisch hinsichtlich der womöglich verletzten Fürsorgepflicht des Dienstherrn äußert.

^[72] Einen Extremfall stellt das dauernd gültige VMBl 2006, S. 36 dar. In den hier neugefassten „Bestimmungen über den Urlaub bis zum Beginn des Ruhestandes der Berufssoldatinnen und Berufssoldaten“ kann Urlaub unter Wegfall der Geld- und Sachbezüge ab dem 50. Lebensjahr gewährt werden, wenn dienstliche Gründe nicht entgegen stehen.

^[73] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 429.

^[74] Zu den verschiedenen Formen von Telearbeit vgl. Sauerbier, Thomas: Managementsysteme. Computergestützte Büroarbeit. ANS08, Lerneinheit 2, o.O., 2005, S. 70ff. sowie STAATSINSTITUT FÜR FAMILIENFORSCHUNG, Work-Life-Balance, S. 41ff. sowie WIESE/ULICH, Life Domain Balance, S. 135ff. und S. 220.

^[75] Vgl. BOCH, Dieter / PIETZCKER, Matthias, Das Büro folgt der Arbeit, in: PERSONAL, Zeitschrift für Human Resource Management, Ausgabe November 2003, S. 33 sowie GEILING, Ralf E., Work-Life- Balance, Gut für Familien, gut für Banken, in: Bankmagazin, Ausgabe 12/2010, S. 44.

^[76] Sauerbier, Managementsysteme, S. 71.

^[77] Vgl. ebd.

^[78] Vgl. MAJOR, Debra A. / VERIVE, Jennifer M. / JOICE, Wendell, Telework as a Dependent Care Solution: Examining Current Practice to Improve Telework Management Strategies, in: The Psychologist-Manager Journal, Ausgabe 11 / 2008, S. 72f..

^[79] Vgl. CASEY, Patrick R. / GRZYWACZ, Joseph G., Employee Health and Well-Being: The Role of Flexibility and Work-Family Balance, in: The Psychologist-Manager Journal, Ausgabe 11 / 2008, S. 31ff..

^[80] Vgl. FLÜTER-HOFFMANN, Der Weg aus der Demografie-Falle, S. 206.

^[81] VMBl 2005, S. 52ff., „Rahmenweisung zur Einführung der Telearbeit im Geschäftsbereich des Bundesministerium der Verteidigung“, zuletzt wurden die bestehenden Regelungen durch VMBl 2008, S. 89 ergänzt, dass nunmehr die Anbindung auch nicht online verbundener Arbeitsplätze (etwa über USB) zulässt. An beiden Fundstellen m.w.N..

^[82] Von den 41.800 Offizieren der Bundeswehr nutzten 2010 gerade einmal 43 Offiziere diese Möglichkeit (2009: 25; 2008: 17 Offiziere). Vgl. PERSONALAMT DER BUNDESWEHR, Personalinformation 2010/2011, S. 11.

^[83] Vgl. BADURA, Bernhard / SCHRÖDER, Helmut / VETTER, Christian (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2008, Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen, o.O., 2009, S. 101f. sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[84] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[85] Vgl. SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227.

^[86] Vgl. BADURA et.al., Fehlzeiten-Report 2008, S. 101.

^[87] Vgl. a.a.O., S. 102 sowie HIRSCHFELD, Work-Life-Balance im Zeitalter der Globalisierung, S. 15.

^[88] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28 sowie . BADURA et.al., Fehlzeiten-Report 2008, S. 102.

^[89] Vgl. ebd. sowie HIRSCHFELD, Work-Life-Balance im Zeitalter der Globalisierung, S. 15.

^[90] Vgl. SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227. BOCH et.al., Das Büro folgt der Arbeit, S. 34 beschreibt als Praxisbeispiel das offenbar sehr gut angenommene „flexible office“ bei SIEMENS. Hier wird eine flexible Raumteilung, Rotation der Büros unter den Mitarbeitern sowie bauliche Öffnungen beschrieben.

^[91] Vgl. SCHOLZ, Personallexikon, S. 1227.

^[92] Vgl. WIESE/ULICH, Life Domain Balance, S. 105ff.. Ob organisatorische Neuerungen wie (teil)- autonome Teams per se zur Verhältnisprävention gerechnet werden sollten, wie FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 426 und BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28 vorschlagen, ist durchaus diskussionsfähig. WIESE/ULICH, Life Domain Balance, S. 94ff. stellten eine Stressreduktion bei Montagearbeitern durch die Einführung teilautonomer Teams fest und dies bei steigender Arbeitsbelastung. Da hier nur Freiwillige eingesetzt wurden, ist hier jedoch die methodische Grundlage fragwürdig. Sicherlich müssen weitere Bedingungen hinzutreten, damit eine stressreduzierende Wirkung eintritt. Das gleiche Argument gilt auch für die lapidare „Erweiterung des Aufgabenspektrums“ (vgl. BADURA et.al., Fehlzeiten-Report 2008, S. 102), das a.h.S. sogar eher kontraproduktiv wirken dürfte für die Erreichung von Stressreduktion.

^[93] Vgl. zu alledem auch BADURA et.al., Fehlzeiten-Report 2008, S. 101: 2005 führten durchschnittliche 12 Fehltage pro Arbeitnehmer zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von geschätzten 38 Mrd. Euro.

^[94] So auch MARTI, Bernard et.al., Fakten zur gesundheitlichen Bedeutung von Bewegung und Sport im Jugendalter, Gemeinsame Stellungnahme aus wissenschaftlicher Sicht, in: Schweizerische Zeitschrift für Sportmedizin und Sporttraumatologie, Ausgabe 47 (4) 1999, S. 175 – 179, am 10.07.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/34jvyzm.

^[95] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 429 sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28 sowie HAMM-BRINK et.al., Work-Life-Balance, S. 55.

^[96] Vgl. FRANKE et.al., PersonalJahrbuch, S. 429 sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[97] Vgl. ebd. sowie GEILING, Work-Life-Balance, S. 44.

^[98] Vgl. ebd. sowie HAMM-BRINK et.al., Work-Life-Balance, S. 55.

^[99] Vgl. GEILING, Work-Life-Balance, S. 46.

^[100] a.a.O., S. 45.

^[101] a.a.O., S. 46.

^[102] Vgl. DEUTSCHER BUNDESTAG, Unterrichtung durch den Wehrbeauftragten, Jahresbericht 2010 (52. Bericht), Drucksache 17/4400, Berlin, 2011, S. 10. Die Schaffung von Betreuungsplätzen sei bedauerlicherweise Sache der Eigeninitiative.

^[103] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28 sowie GEILING, Work-Life-Balance, S. 45.

^[104] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[105] Vgl. GEILING, Work-Life-Balance, S. 44 sowie HAMM-BRINK et.al., Work-Life-Balance, S. 56 und S. 58ff..

^[106] Vgl. BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[107] Vgl. a.a.O., S. 28ff. sowie HAMM-BRINK et.al., Work-Life-Balance, S. 54f. und S. 60 sowie HAMMER, Leslie B. / NEAL, Margaret B., Working Sandwiches-Generation Caregivers: Prevalence, Characteristics, and Outcomes, in: The Psychologist-Manager Journal, Ausgabe 11 / 2008, S. 93ff..

^[108] HIRSCHFELD, Work-Life-Balance im Zeitalter der Globalisierung, S. 21 sowie BRÖCKERMANN, Personalwirtschaft, S. 28.

^[109] Vgl. ebd. sowie GEILING, Work-Life-Balance, S. 44.

^[110] VMBl 1983, S. 159 „Sozialdienst in der Bundeswehr“, die zentrale Norm des Sozialdienstes, unterscheidet zwischen Sozialberatung und Sozialarbeit.

^[111] Technisch korrekte Bezeichnung: „Offiziere“.

^[112] Technisch korrekte Bezeichnung: „Teilstreitkraft“.

^[113] Vgl. BUNDESMINISTERIUM DER VERTEIDIGUNG, Weißbuch 2006, Zur Sicherheitspolitik Deutschlands und zur Zukunft der Bundeswehr, am 21.04.2011 abrufbar unter http://tinyurl.com/64vglft, S. 11.