eBusiness - Chancen und Herausforderungen für das Qualitätsmanagement

eBusiness –Chancen und Herausforderungen für das Qualitätsmanagement

Dr. F. Lesmeister

Das heutige Zeitalter wird von Vielen als Informationszeitalter bezeichnet [dud99]. Informa- tionen sind zu einem der wichtigsten Wirtschaftsgüter geworden [eva00]. Mit dem Internet, dessen Erfindung von vielen Experten als zweite industrielle Revolution bezeichnet wird, ist ein Medium entstanden, über dem Informationen aller Art weltweit ausgetauscht werden kön- nen. Es kann nahezu der komplette Geschäftsverkehr über dieses Informationsmedium ablau- fen: Von der Suche nach Gütern, deren Auswahl, der Bestellung bis zur Bezahlung. Bei digi- talen Güter kann das Netz sogar als Distributionsmedium dienen.

Der elektronische Geschäftsverkehr wird als eBusiness bezeichnet. Nach einer Untersuchung von Forrester-Research von Dezember 2000 lag der weltweite eBusiness-Umsatz im Jahr 2000 etwa bei 800 Mrd. €. Forrester Research prognostiziert für das Jahr 2004 einen weltwei- ten Umsatz von etwa 7,3 Bio. €, dies entspricht einem jährlichen Wachstum von etwa 75 % Die prognostizierten 7,3 Bio. € im Jahre 2004 würden 8% des gesamten Transaktionsvolu- mens entsprechen (Abbildung 1) [for00].

Für Deutschland prognostiziert die Boston Consulting Group einen Anstieg von etwa 70 Mrd.

€ im Jahre 2000 auf etwa 300 Mrd. € im Jahre 2003, wobei der Anteil der Geschäfte zw ischen Unternehmen (Business-to-Business, B2B) bedeutend größer als der zwischen Unternehmen und Konsumenten (Business-to-Consumer, B2C) sein wird [bcg00].

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Abbildung 1: eBusiness-Umsatz

Die elektronische Geschäftsabwicklung zwischen Unternehmen erfaßt alle Branchen. Absolut gesehen wird der Umsatz im Einzelhandel, Fahrzeugbau, Konsumgüter- und chemischer In- dustrie am höchsten sein. Der Anteil von eBusiness am gesamten Transaktionsvolumen wird nach Ansicht von der Boston Consulting Group durchschnittlich bei ca. 13% liegen, wobei der Anteil im Fahrzeugbau mit 28% am höchsten und bei Immobilien und Dienstleistungen und in der Land- und Forstwirtschaft mit 7 bzw. 4% am niedrigsten sein wird (Abbildung 2) [bcg00].

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Abbildung 2: eBusiness - Umsatz nach Branchen

Die erläuterten Zahlen zeigen, daß Unternehmen nahezu aller Branchen, die auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein wollen und die hart erkämpfte Stellung im Markt nicht verlieren wo l- len, sich heute mit dem Thema eBusiness auseinandersetzen müssen.

eBusiness bietet viele Chancen für qualitätsorientierte Unternehmen. Es bringt aber auch Ri- siken mit, die erkannt und mit geeigneten Strategien begegnet werden müssen. Dies aufzuze i- gen ist das Ziel dieses Beitrags.

Einfluß des eBusiness auf die Wirtschaft

eBusiness beeinflußt die Wirtschaftsstrukturen. Die Wirtschaft ist geprägt durch die Bran- chenstrukturen. Nach Porter ist eine Branche eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig ersetzen können. Er identifiziert 5 Wettbewerbskräfte, welche die Struktur und die Wettbewerbsintensität einer Branche determinieren [por97].

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten

Treten neue Unternehmen in einen Markt ein, bringen diese aufgrund des Wunsches nach Gewinn sehr häufig erhebliche neue Mittel in den Markt ein. Eine Folge hiervon kann die Reduktion der Preise sein oder die Erhöhung der Kosten der etablierten Wettbewerber. Somit kann deren Rentabilität sinken. Eine Möglichkeit, dem entgegen zu treten, ist der Aufbau von Eintrittsbarrieren wie Betriebsgrößenersparnisse, Produktdifferenzierung, Umstellungskosten und erschwerter Zugang zu Vertriebskanälen. Durch diese Barrieren kann neuen Unternehmen der Zutritt zum Markt erheblich erschwert werden, weil sie er- hebliche Mühen und Kosten auf sich nehmen müssen, um diese zu überwinden.

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferanten verfügen auf einem Markt über eine gewisse Verhandlungsstärke. Diese kann unterschiedlich groß sein. Sie hängt u.a. von der Wichtigkeit der Lieferanten für einen Kunden und der Kunden für den Lieferanten ab. Hierzu gehören die Wichtigkeit der gelie- ferten Produkte für den Kunden, die Höhe der Umstellungskosten für den Kunden bei Lie- ferantenwechsel und die Möglichkeit des Lieferanten zur Vorwärtsintegration. Die jewei- lige Verhandlungsstärke gibt den Lieferanten die Möglichkeit, die Preise und Qualität der Produkte zu bestimmen und damit den Markt zu beeinflussen.

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Abnehmer ihrerseits verfügen ebenfalls über eine gewisse Verhandlungsmacht, die es ihnen ermöglicht, Preise zu drücken und bessere Qualität zu verlangen. Damit können auch sie den Markt beeinflussen. Die Faktoren, welche die Verhandlungsstärke der Ab- nehmer bestimmen, sind ähnlich denen der Lieferanten.

4. Gefahr durch Substitutionsgüter

Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren mit Branchen, die Ersatzprodukte herstel- len. Diese begrenzen das Gewinnpotential einer Branche, indem sie eine Obergrenze für die Preise setzen, welche die Unternehmen verlangen können, ohne ihre Gewinne zu ge- fährden.

5. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Die Rivalität unter den Unternehmen innerhalb einer Branche bestimmt die Wettbewerbs- intensität und die Struktur der Branche erheblich. Fühlen sich einige Unternehmen dazu gedrängt, ihre Position auf Kosten anderer zu verbessern, führt dies häufig zu Preiskämp- fen. Gründe hierfür können eine große Anzahl gleich ausgestatteter Wettbewerber, ein langsames Branchenwachstum, hohe Fix- oder Lagerkosten, fehlende Differenzierung und hohe strategische Einsätze oder hohe Austrittsbarrieren sein.

Am Beispiel der Automobilindustrie soll hier die derzeitige Branchenstruktur einmal illust- riert werden (Abbildung 3).

Der Automobilhersteller bezieht in der Regel Einzelteile von Teile-Lieferanten und komplette Systeme (wie Beleuchtungssysteme) von Systemlieferanten. Die Systemlieferanten wiederum beziehen ebenfalls Einzelteile von Teile- Lieferanten die ggf. selber wiederum Unterlieferan- ten haben.

Die Automobilhersteller verkaufen i.d.R. ihr Fahrzeuge über größtenteils rechtlich selbständ i- ge Vertragshändler an die Endkunden. Ein Direktvertrieb ist nicht üblich.

Die Beziehungen zwischen den Unternehmen werden als Business-to-Business (B2B)-, die Beziehung zwischen Vertragshändler und Endkunden den Business-to-Consumer (B2C)- Beziehungen bezeichnet.

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Abbildung 3: Traditionelle Branchenstruktur

Welchen Einfluß hat nun eBusiness auf die Wirtschaftsstruktur? Bisherige Entwicklungen in diesem Bereich lassen darauf schließen, daß es zu einer Dekonstruktion der Wirtschaft kom- men wird. Unter einer Dekonstruktion versteht man einen Abbau und eine Neuformulierung traditioneller Wirtschaftsstrukturen [eva00].

Der Hersteller erhält von seinen Zulieferen A-, B- und C-Teile. Zu den Lieferanten der A- Teile unterhält er i.d.R. intensivere Geschäftsbeziehungen als zu den B- und C-Teile- Lieferanten. Unter den A-Teile-Lieferanten sind z.B. im Automobilbau Systemhersteller zu verstehen. Der Produkthersteller tauscht mit ihnen regelmäßig Daten, die für die Produkter- stellung oder für die Logistik wichtig sind, aus. Eine solche enge Beziehung bezeichnet man auch als Supply Chain Management (Abbildung 4).

Zwischen Hersteller und Endkunde befindet sich i.d.R. ein Intermediär, im Automobilbeispiel war dies der Vertragshändler.

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