Standortentscheidungen von Logistikunternehmen an deutschen Flughäfen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Abgrenzung und aktueller Forschungsstand
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Die Logistikwirtschaft in Deutschland
2.1 Definition
2.2 Zur Bedeutung der Logistik in Deutschland
2.3 Entwicklung der Logistikwirtschaft
2.4 Die Logistik bestimmende Rahmenbedingungen
2.4.1 Globalisierung von Produktionsnetzen und Lieferverflechtungen
2.4.2 Deregulierung und Liberalisierung der Märkte
2.4.3 Zunehmende Dynamik der Weltwirtschaft
2.4.4 Technologischer Fortschritt
2.4.5 Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing

3 Die Luftfrachtbranche in Deutschland
3.1 Definition Luftfrachtmarkt
3.2 Markt- und Wettbewerbsumfeld
3.3 Klassische Luftfracht
3.4 Schnittstellenproblematik in der klassischen Luftfracht
3.4.1 Der Speditionsverkehr ohne Selbsteintritt
3.4.2 Der Speditionsverkehr im Selbsteintritt
3.4.3 Die Rolle der Integratoren
3.5 Netzkonfigurationen
3.5.1 Vollständiges Netz (Point-to-Point)
3.5.2 Nabe-Speiche-System (Hub-and-Spoke)
3.6 Zentren der deutschen Luftfracht
3.6.1 Luftfrachtaufkommen der deutschen Flughäfen

4 Standorttheorien und Ansätze der Standortanalyse
4.1 Der Standort
4.1.1 Standort: Definition und Bedeutung
4.1.2 Standortfaktoren: Definition und Bedeutung
4.2 Standorttheorien
4.2.1 Reine Standortbestimmungstheorie
4.2.2 Empirisch-realistische Standortbestimmungslehre
4.2.3 Geometrische Standortbestimmungslehre
4.3 Ansätze der Standortanalyse
4.3.1 Der neoklassische Ansatz
4.3.2 Der behavioristische Ansatz
4.3.3 Der strukturelle bzw. institutionelle Ansatz
4.4 Ebenen der Standortwahl
4.5 Anlässe für neue Standortentscheidungen
4.6 Arten von Standortentscheidungen
4.7 Arten des Markteintritts
4.8 Phasen des Standortentscheidungsprozesses
4.9 Methoden zur Standortbestimmung
4.9.1 Qualitative Verfahren
4.9.2 Quantitative Verfahren

5 Standortentscheidungen von Logistikunternehmen
5.1 Methodische Vorgehensweise
5.1.1 Gegenstand der Untersuchung
5.1.2 Ansatz der Unternehmensbefragung
5.1.3 Aufbau des Fragebogens und der Onlineumfrage
5.1.4 Anschreiben und Durchführung der Befragung
5.1.5 Datenauswertung
5.2 Ergebnisse der empirischen Erhebung
5.2.1 Angaben zum Unternehmen
5.2.2 Standortanforderungen
5.2.3 Kooperationen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrationsgrad im Luftfrachtmarkt.

Abbildung 2: Marktführer für KEP-Dienste in Deutschland.

Abbildung 3: Netzkonfigurationen.

Abbildung 4: Luftfrachtentwicklung Flughafen Frankfurt 2001 – 2010.

Abbildung 5: Anzahl der Unternehmen am Flughafen Frankfurt a. M.

Abbildung 6: Luftfrachtentwicklung Flughafen Köln/Bonn 2001 – 2010.

Abbildung 7: Anzahl der Unternehmen am Flughafen Köln/Bonn.

Abbildung 8: Luftfrachtentwicklung Flughafen Leipzig/Halle 2001 – 2010.

Abbildung 9: Anzahl der Unternehmen am Flughafen Leipzig/Halle.

Abbildung 10: Luftfrachtentwicklung Flughafen München 2001 – 2010.

Abbildung 11: Anzahl der Unternehmen am Flughafen München.

Abbildung 12: Luftfrachtentwicklung Flughafen Hahn 2001 – 2010.

Abbildung 13: Anzahl der Unternehmen am Flughafen Hahn.

Abbildung 14: Luftfrachtverteilung in Deutschland im Jahr 2001.

Abbildung 15: Luftfrachtverteilung in Deutschland im Jahr 2010.

Abbildung 16: Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren.

Abbildung 17: Standortfaktorenschema nach Behrens.

Abbildung 18: Standortbewertungsverfahren im Vergleich.

Abbildung 19: Standort der Niederlassung.

Abbildung 20: Konzernzentrale der befragten Unternehmen.

Abbildung 21: Standortzahl in Deutschland.

Abbildung 22: Ansiedlungszeitraum.

Abbildung 23: Form der Niederlassung.

Abbildung 24: Mitarbeiterzahl in der Niederlassung.

Abbildung 25: Mitarbeiterzahl in Deutschland.

Abbildung 26: Verkehrsträger.

Abbildung 27: Kombinierter Verkehr.

Abbildung 28: Dienstleistungssegment.

Abbildung 29: Operative Tageszeit.

Abbildung 30: Art der umgeschlagenen Fracht.

Abbildung 31: Angebotene Dienstleistungen am Ort der Niederlassung.

Abbildung 32: Standortanforderungen luftfrachtbezogener Dienstleister.

Abbildung 33: Kumulierte Standortzufriedenheit befragter Unternehmen.

Abbildung 34: Gegenüberstellung beider Untersuchungsgegenstände.

Abbildung 35: Standortzufriedenheit.

Abbildung 36: Empfehlung des Standortes.

Abbildung 37: Standortalternativen.

Abbildung 38: Bedeutung der öfftl. Verwaltung.

Abbildung 39: Ausschlaggebende Faktoren der Verwaltung.

Abbildung 40: Einschätzung der Entwicklung.

Abbildung 41: Risiken am Standort der Niederlassung.

Abbildung 42: Geplante Veränderungen am Ort der Niederlassung.

Abbildung 43: Attraktivität deutscher Flughäfen im Bereich Luftfracht.

Abbildung 44: Kooperationsverhalten vor Ort.

Abbildung 45: Konkretisierung der Zusammenarbeit.

Abbildung 46: Vorteile der Zusammenarbeit.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Luftfrachtaufkommen und Wachstumsrate im Jahr 2010.

Tabelle 2: Luftfrachtanteile der „Top 5“ Luftfrachtstandorte.

Tabelle 3: Standortbewertungsverfahren im Überblick.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Logistikbranche ist hinter der Automobilindustrie zweitstärkster Wirtschaftszweig nach Marktvolumen in Deutschland. Mit einem Umsatz von 210 Milliarden Euro ist die Logistik weiterhin auf Wachstumskurs und zählt damit zusammen mit der Automobilindustrie

(ca. 266 Milliarden Euro) und Maschinenbau (ca. 170 Milliarden Euro) zu den führenden Wirtschaftsbereichen. Deutschland profitiert hierbei insbesondere von der zentralen Lage in Europa und von seiner Stellung als Exportnation. Mit 210 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2010 bleibt Deutschland damit das größte Logistikland in Europa, mit großem Vorsprung vor Frankreich und Großbritannien.

Das Luftfrachtaufkommen weist bereits seit Jahren enorme Wachstumsraten auf.

Dabei wächst die Nachfrage nach Transportleistungen in der Luftfracht signifikant schneller als die allgemeine Entwicklung des globalen Bruttoinlandsproduktes. Zahlreiche Prognosen von Boeing, Airbus und IATA attestieren dem Luftverkehr in den kommenden 20 Jahren daher eine Verdopplung der Beförderungsleistung weltweit. Traditionell handelt es sich bei der Luft- wie auch Seefracht um exportabhängige Märkte. Mit der fortschreitenden Globalisierung, zunehmenden Arbeitsteilung und aufstrebenden Märkten, insbesondere in Asien, gewinnt die Beförderung von Waren mittels Verkehrsträger Flugzeug immer mehr an Bedeutung. Der Welthandel ist daher ohne den Luftfrachtverkehr nicht länger denkbar.

In der dezentralen deutschen Flughafenlandschaft dominieren die Flughäfen Frankfurt am Main und München, wo die führende Fluggesellschaft Deutsche Lufthansa AG ihre Drehkreuze nach dem Hub-and-Spoke -System unterhält. Dessen ungeachtet haben sich in Deutschland im Bereich der Luftfracht auch weitere Flughafenstandorte etabliert. Nennenswert in diesem Zusammenhang sind in erster Linie die Flughäfen Köln/Bonn

mit den Drehkreuzen von Federal Express und UPS, der Flughafen Frankfurt-Hahn in Rheinland-Pfalz, sowie der aufstrebende Flughafen Leipzig/Halle, welcher durch die Ansiedlung von DHL in Zukunft eine beachtenswerte Rolle spielen wird. Das an allen deutschen Flughäfen umgeschlagene Luftfrachtaufkommen belief sich dabei im Jahr 2010 auf 4,2 Millionen Tonnen.

Die Anbieterstruktur im deutschen Luftfrachtmarkt ist ungleich diversifizierter. Neben dem traditionellen Geschäft bestehend aus der Kooperation zwischen Luftfrachtspediteuren und Fluggesellschaften, konnten sich aufgrund vielfältiger Deregulierungsmaßnahmen im Luftverkehr neue Wettbewerber im deutschen Luftfrachtmarkt erfolgreich positionieren. Hierzu gehören vornehmlich die Integratoren UPS, Federal Express, DHL und TNT.

Diese Akteure bestimmen die deutsche Flughafenlandschaft hinsichtlich der regionalen Verteilung des Luftfrachtaufkommens entscheidend mit.

1.1 Abgrenzung und aktueller Forschungsstand

Das Thema der vorliegenden Arbeit hat das Standortwahlverhalten von Logistikunternehmen an deutschen Flughäfen zum Gegenstand. Grundsätzlich lassen sich Themen der Standortwahl von Unternehmen in das Forschungsfeld der Wirtschaftsgeographie einordnen. Die Wirtschaftsgeographie, als Teil der Humangeographie, setzt sich dabei mit ökonomischen Raumsystemen auf unterschiedlichen Maßstabsebenen auseinander.

Diese können weitergehend in eine einzelwirtschaftliche Ebene (Standorte und Standortsysteme) und eine gesamtwirtschaftliche Ebene (Räume und Raumsysteme) nach Kulke^[1] untergliedert werden, oder aber unter dem Gesichtspunkt der Verteilung ökonomischer Aktivitäten (Standort- und Regionalstruktur), der Bewegung von mobilen Produktionsfaktoren, Gütern und Dienstleistungen zwischen den Standorten bzw. Regionen, und deren Dynamik infolge von standort- bzw. regionsinternen Wachstumsdeterminanten nach Schätzl^[2] betrachtet werden. Die Hauptaufgabe der Wirtschaftsgeographie liegt somit in der Erklärung, Beschreibung und Gestaltung von ökonomischen Raumsystemen.

Die Standortwahl von Logistikunternehmen erfuhr seitens der Wirtschaftsgeographie in der Vergangenheit nur eine unzureichende Berücksichtigung, und das obwohl die allgemeine Entwicklung der Logistik in den vergangenen Jahren deutliche Implikationen auf die räumliche Ordnung der Wirtschaft in Deutschland und weltweit hatte.^[3]

Nennenswerte Erkenntnisse zu diesem Themenfeld entstammen unter anderem den wissenschaftlichen Arbeiten von Hesse und Nuhn, sowie der Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft und dem Beratungsunternehmen Jones Lang LaSalle. Letztere Studien haben die Analyse der wichtigsten und attraktivsten Logistikstandorte in Deutschland und zukünftige Trends und Anforderungen auf den Logistikimmobilienmarkt zum Inhalt. Abhandlungen zur räumlichen Organisation und Standortmustern von Logistikunternehmen mit entsprechendem Fokus bei der Beförderung von Luftfracht sind gleichsam seltener. In diesem Zusammenhang sind vordergründig die Arbeiten von Neiberger zu nennen, welche sich schwerpunktmäßig mit Forschungsfragen die Logistik betreffend, insbesondere im Luftfrachtsegment, auseinandersetzt.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine möglichst umfassende Darstellung der Luftfrachtbranche, deren Bedeutung und Organisation, sowie Standortmustern von Luftfrachtzentren in Deutschland. Der Fokus der eigenen empirischen Untersuchung liegt auf der Bestimmung von relevanten Standortfaktoren bei der Standortwahl von in der Luftfracht tätigen Logistikdienstleistern. Diese Untersuchung impliziert eine nähergehende Betrachtung branchenspezifischer Anforderungen an Logistikimmobilien, in erster Linie an deutschen Flughafenstandorten. Folgende zentrale Fragestellungen sollen dabei näher betrachtet werden:

- Welche Bedeutung hat die Logistikwirtschaft in Deutschland inne und was sind die treibenden Rahmenbedingungen dahinter?
- Welche Rolle nimmt dabei die Luftfrachtbranche ein und wie ist diese strukturiert?
- Wie äußert sich das Luftfrachtaufkommen an deutschen Flughäfen und kann von einem zunehmenden Konzentrationsprozess gesprochen werden?
- Welche Standortfaktoren begünstigen die Standortwahl von in der Luftfracht tätigen Logistikunternehmen?
- Sind die vorgefundenen operativen Rahmenbedingungen zufriedenstellend, und wie wirken sich diese auf die Attraktivität diverser Luftfrachtstandorte in Deutschland aus?

Der Inhalt der vorliegenden Arbeit unterteilt sich in zwei Themenblöcke. Im ersten Abschnitt wird ausführlicher auf die Logistikwirtschaft, die Luftfrachtbranche, und auf die deutschen Luftfrachtzentren eingegangen. Der darauf folgende Abschnitt setzt sich mit der Standortwahl von Unternehmen auseinander.

In Kapitel 2 wird zum näheren Verständnis der Grundlagen der Diplomarbeit eine Definition des Begriffs „Logistik“ vorgenommen. Gleichzeitig soll die Bedeutung und allgemeine Entwicklung der Logistikwirtschaft in Deutschland, sowie die bestimmenden Rahmenbedingungen herausgestellt werden. Kapitel 3 behandelt die Luftfrachtbranche in Deutschland. Als Teil der Logistikwirtschaft wird zuallererst eine Definition des Luftfrachtmarktes gegeben, bevor eine Darstellung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes erfolgt. Zu diesem Zweck soll die Anbieterstruktur im deutschen Luftfrachtmarkt veranschaulicht werden. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der deutschen Luftfrachtzentren mit Hilfe einer sekundärstatistischen Analyse. Kapitel 4 befasst sich mit Standorttheorien und mit Ansätzen der Standortanalyse. Diesbezüglich werden zuallererst die Begriffe „Standort“ und „Standortfaktoren“ einer eingehenden Definition unterzogen. Daran anschließend folgt eine Erläuterung unterschiedlicher Standorttheorien und der betrieblichen Standortwahl, einschließlich einer Darstellung des Standortentscheidungsprozesses. Das Kapitel endet mit Ausführungen zu Standortbestimmungsmethoden. Die in Kapitel 4 gemachten Erörterungen zur Standortwahl von Unternehmen bilden gleichsam das Fundament für das darauf folgende Kapitel, welches die Dokumentierung der eigenen Ergebnisse im Rahmen der empirischen Erhebung zum Ziel hat. Zu Beginn des fünften Kapitels erfolgt die Vorstellung der methodischen Vorgehensweise. In aller Kürze soll aufgezeigt werden, welche Werkzeuge für die Umfrage und für die letztendliche Auswertung eingegangener Daten angewendet wurden.

Hierauf folgt in Kapitel 5 die Darstellung der Ergebnisse und daraus gewonnener Erkenntnisse, unterteilt in drei Abschnitte, welche sich mit Fragen zu den beteiligten Unternehmen, den Standortanforderungen und mit dem Kooperationsverhalten auseinandersetzen. Die vorliegende Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer Schlussbetrachtung, in welcher die gemachten Erkenntnisse nochmals kurz zusammengefasst und einem kritischen Blick unterzogen werden.

2 Die Logistikwirtschaft in Deutschland

2.1 Definition

Nach Göpfert kann die Logistik als „eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmens-übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“^[4] verstanden werden. Die Grundaufgabe der Logistik ist die „wirtschaftliche und termingerechte Produktion, Bereitstellung und Lieferung von Kunden bestellter Waren, Materialien, Produkten und Dienstleistungen.“^[5] Nach Ihde soll die Logistik der Sicherstellung einer „bedarfsgerechten, nach Art, Menge, Beschaffenheit, Ort und Zeitpunkt optimierte(n) Bereitstellung von Realgütern.“^[6] dienen.

Diese kann weitergehend einerseits nach der Organisation von Wertschöpfungsprozessen auf inner- und zwischenbetrieblicher Ebene^[7], und zum anderen nach der traditionellen physischen Distribution von Gütern, deren Umschlag und Lagerung, unterschieden werden.^[8]

Im Allgemeinen dient der Logistikbegriff zur Kennzeichnung der betrieblichen und überbetrieblichen Materialwirtschaft.

Diese kurze Gegenüberstellung möglicher Begriffsbestimmungen zeigt jedoch bereits die Problematik einer einheitlichen Definition der Logistik auf. Je nach Fachgebiet existieren unterschiedliche Auslegungen des Begriffs „Logistik“. Der Logistik kommt nach dem bisherigen Verständnis aller Wirtschaftszweige eine Querschnittsfunktion zu, welche durch die Nachfrage nach physischen Gütern entsteht.^[9] Hieraus ergibt sich, dass Logistikleistungen als Dienstleistungen und nicht als eigenständige Leistungen oder Produkte verstanden werden müssen. Erschwerend wirkt sich dabei der Umstand aus, wonach die Logistik in der amtlichen Statistik nicht als eigenständiger Sektor abgebildet wird.^[10] Hierdurch wird die Wahrnehmung und Messung von Logistikleistungen deutlich erschwert. Die Werkslogistik innerhalb von Industrie- und Handelsunternehmen ist bis dato auf einen überschaubaren Anteil gesunken. Logistikleistungen werden heute bevorzugt an Speditionsunternehmen ausgelagert, die alle anfallenden Warenströme in Eigenregie erbringen. Diese sind jedoch in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen organisiert und zudem nicht publizitätspflichtig, wodurch in der Regel kein direkter Zugang zu Datenmaterial besteht.

2.2 Zur Bedeutung der Logistik in Deutschland

Deutschland ist im Zuge der EU-Osterweiterung auf 27 Länder, inklusive Norwegen und Schweiz, in den Mittelpunkt Europas gerückt, wodurch es zur führenden Logistikdrehscheibe derselben geworden ist.^[11] Die zentrale geographische Lage und die Wirtschaftskraft der Bunderepublik, die weltweit in dieser Form einzigartig ausgebaute Telekommunikations- und Verkehrsinfrastruktur, insbesondere im Bereich des intermodalen Verkehrs, haben unverkennbare Effekte auf die Logistikwirtschaft als bedeutende Wirtschaftsbranche in Deutschland mit hoher Innovationsdynamik.^[12] Diese Entwicklung zeigt sich nicht zuletzt durch die im Mai 2004 vollzogene EU-Osterweiterung und die damit einhergehende Verlagerung der Ansiedlung von europäischen Distributionszentren aus den benachbarten Standorten Niederlande und Belgien in Richtung Osten nach Deutschland.^[13]

Als Logistikzentrum Europas profitiert Deutschland hierbei von sieben wesentlichen Stärken:

- einer gesteigerten bzw. neugewonnen Zentralität im erweiterten Europa,
- einer hervorragenden Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur^[14],
- seiner verhältnismäßig hohen Bevölkerungszahl und Binnennachfrage aus 82 Millionen Konsumenten sowie Exportstärke der deutschen Industrie,
- als Hauptsitz zahlreicher weltweit agierender „Global Player“ der Logistikbranche und eines diversifizierten Marktes mit vielen gut bis sehr gut qualifizierten kleinen und mittleren Logistik-Dienstleistungsanbietern,
- eines sich aus der großen Konkurrenz ergebenden überlegenen Preis-Leistungs-Verhältnisses,
- mit weltweit führenden Aus- und Weiterbildungs-, Forschungs- und Innovations-kompetenzen,
- sowie ausgewiesener Sicherheit und Zuverlässigkeit der deutschen Logistik.^[15]

Der Umsatz im europäischen Logistikmarkt belief sich im Jahr 2010 auf rund 910 Milliarden Euro. Fast ein Viertel dessen wurde mit schätzungsweise 200 Milliarden Euro Umsatz in Deutschland erwirtschaftet.^[16] Mit der „Deutsche Bahn Group“, der „Deutsche Post DHL“ und „DB Schenker Logistics“ haben die „Top 3“ der europäischen Logistikunternehmen ihre Konzernzentrale in Deutschland. Die „Deutsche Post DHL“ ist zudem weltweiter Marktführer in der Logistikbranche.

Die jährlich erscheinende Studie „Die Top 100 der Logistik“ der Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS befasst sich seit nunmehr annähernd 20 Jahren mit der Entwicklung des Logistikmarktes in Deutschland und Europa. Demzufolge wächst die Logistikbranche jedes Jahr stärker als das globale Bruttoinlandsprodukt, gleichwohl das Jahr 2008/2009 aufgrund der weltweiten Rezession auch ein Krisenjahr für die Logistik war,

zum Teil mit erheblichen Wachstumseinbrüchen.^[17] Darüber hinaus wächst das weltweite Transportaufkommen jährlich etwa doppelt so schnell wie die weltweite Produktion von Gütern. Das globale Bruttoinlandsprodukt ist somit auch ein geeigneter Indikator für die Entwicklung der weltweiten Logistikwirtschaft, dies wird besonders am Luftfrachtverkehr deutlich.^[18] Im direkten Vergleich mit den europäischen Nachbarstaaten wird die herausragende Bedeutung der Logistikwirtschaft in Deutschland deutlich.

Die Ergebnisse der Studie zeigen auch hier, dass Deutschland in Europa eine gewichtige Rolle spielt.

In Deutschland rangiert die Logistikwirtschaft nach Umsätzen an zweiter Stelle der größten Wirtschaftsbranchen hinter der Automobilindustrie (ca. 266 Mrd. € in 2009), und vor dem Maschinenbau (ca. 171 Mrd. €), der Ernährungswirtschaft (ca. 128 Mrd. €) und der Chemieindustrie (ca. 107 Mrd. €).^[19] Nach Arbeitsplätzen beschäftigt der Logistiksektor schätzungsweise 2.65 Mio. Arbeitnehmer und zählt damit zu den größten industriellen Arbeitgebern in Deutschland. Hiervon sind in Deutschland weniger als ein Drittel im reinen Transport tätig. Die größten Anteile entfallen hierbei auf Lager- und Umschlagberufe. Lediglich unter Hinzunahme der Dienstleistungsbranche wird der Logistiksektor durch das Gesundheitswesen mit ungefähr 4 Mio. Beschäftigten in Deutschland übertroffen.

Die Logistikwirtschaft ist noch eine vergleichsweise junge und sich formierende Branche. Aufgrund ihrer Querschnittsfunktion wird oftmals die Bedeutung der Logistikwirtschaft für den Standort Deutschland verkannt. Durch die voranschreitende Globalisierung und zunehmende Arbeitsteilung hat die Logistikwirtschaft jedoch gleichzeitig das Potenzial die Automobilindustrie als führende Wirtschaftsbranche abzulösen.

2.3 Entwicklung der Logistikwirtschaft

Die Logistikbranche erfuhr in den vorangegangenen Jahren weitreichende strukturelle Veränderungen. Das traditionelle Modell des Drei-Stufen-Systems aus Beschaffung, Produktion und Distribution ist längst einer komplementären Betrachtungsweise der Prozessabläufe gewichen. Die Logistik ist nicht mehr nur eine reine Unternehmensfunktion, vielmehr hat sie sich zu einem umfassenden Managementkonzept weiterentwickelt.

Nach Ehrmann kann die Logistik in sechs logistische Aufgabenbereiche^[20] unterteilt und folgenderweise umschrieben werden, danach sind „die Materialien und Produkte als die richtigen Güter, am richtigen Ort, in richtiger Menge, zum richtigen Zeitpunkt, zu den richtigen Kosten und in der richtigen Qualität.“^[21] zu erbringen. Eine vom Marburger Lehrstuhl durchgeführte Studie in Industrie, Handel und Dienstleistung ergab, dass sich mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen mit der modernen Logistikauffassung identifizieren.^[22] Demnach beschreibt die Logistik „einen ganzheitlichen Ansatz zur fluss-/prozessorientierten Entwicklung, Gestaltung und Lenkung von Unternehmen und Netzwerken.“^[23]

Das traditionelle Geschäft der Logistik aus Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten als eigentlichen Logistik-Bestandteil macht heute letztendlich nur noch einen geringen Teil des Kerngeschäftes aus.

Die Entwicklung der Logistik kann in die drei Phasen nach Göpfert^[24] untergliedert werden. Die erste Entwicklungsphase wird bestimmt von material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen. Darunter fallen elementare Transferleistungen aus Transport, Lagerung, Palettierung, Verpackung und Kommissionierung, sowie die Verbindung aller Leistungen untereinander. Nach Ihde^[25] handelt es sich dabei um Raumüberwindungsleistungen, Zeitausgleichsleistungen und Ordnungsleistungen der Logistik. Innerhalb der elementaren „TUL“-Funktionen existierte jedoch nur eine unzureichende Materialfluss- und Informationstechnik, was zu deutlichen Effizienz- und Effektivitätsproblemen führte, insbesondere zwischen den Schnittstellen aus Beschaffung, Produktion und Distribution.

Hieraus ergab sich die Notwendigkeit einer „Erweiterung um dispositive Planungs- und Steuerungsaktivitäten.“^[26] zur Koordination von Material- und Warenflüssen im Sinne einer Effizienzsteigerung. Nach Klaus findet diese Phase Anfang der 1980er Jahre statt und ist als ein Übergang aus der ersten Phase, mit ihrer deutlichen Fokussierung auf die Kernkompetenzen der „TUL“-Funktionen, hinzu einer Erweiterung des Logistikbegriffs auf eine ganzheitliche und integrative Sichtweise zu verstehen.^[27] Pfohl definiert den Logistikbegriff der zweiten Entwicklungsphase wie folgt: „Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermenge und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determinanten der Güter geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.[…] Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird.“^[28]

Das Management von Fließsystemen zu Beginn der 1990er Jahre, in der die Logistik als Führungslehre verstanden wird, bildet die dritte Entwicklungsphase.

Ein Schlüsselbegriff in diesem Zusammenhang ist der des „ Supply Chain Management“,

d.h. eines übergreifenden Managements von Wertschöpfungsketten^[29], bei dem es um die Zusammenführung aller Teile der Wertschöpfungskette aus Anlieferung, Fertigung, Verkauf, Entsorgung bzw. Recycling und der begleitenden Geldflüsse, zu einem unternehmensübergreifenden Logistikmanagement geht.^[30] Laut Weber kann das „ Supply Chain Management“ als die „flussortientierte Gestaltung und Koordination der relevanten Teile der Wertschöpfungskette von mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen.“^[31] verstanden werden. Diese weltweit stattfindenden Restrukturierungsmaßnahmen in der Logistikbranche sind das Resultat auf veränderte Kundenanforderungen und Globale Märkte wie auch Produktionsnetze, welche der weltweiten Organisation des Güteraustauschs bedürfen, zunehmend auch aus einer Hand, so dass aus heutiger Sicht nicht mehr nur von Speditionen sondern genauer gesagt von logistischen Dienstleistern gesprochen werden muss.^[32]

Aufgrund der steigenden Relevanz der Logistik in globalen Wertschöpfungsnetzen kommt es zu einer Ausweitung entsprechender Angebotspaletten und bei der Preisgestaltung. Logistikdienstleister beschränken sich nicht mehr nur auf die reine Ausführung von klassischen Transferleistungen, vielmehr bieten sie verstärkt ganzheitliche logistische Systemdienstleistungen an, dies kann beispielsweise das komplette logistische Management der Beschaffung oder der Distribution umfassen.^[33] Die operativen Aufgabenfelder Gütertransport-, Umschlags-, Kommissionier- und Lageraktivitäten der klassischen

„TUL“-Logistik^[34], werden um die dazugehörigen administrativen Auftragsabwicklungs-, Dispositions-, Supply-Chain-Planungs- und die Beständehaltungskosten erweitert.

Je nach Umfang und Grad der Komplexität der logistischen Leistungspakete bzw. Aufgabenfelder die ein Logistikunternehmen wahrnimmt, spricht man von „ Third Party Logistics Providern“ (3PL), „ Fourth Party Logistics Providern“ (4PL), „ Lead Logistics Providern“ (LLP) oder auch von Kontraktlogistik.

Unter Kontraktlogistik^[35] versteht man die Integration unterschiedlicher logistischer Funktionen zu einem Leistungspaket erhöhter Komplexität^[36], welche speziell auf die individuellen Bedürfnisse des Verladers angepasst sind.^[37] Üblicherweise liegt der Geschäftsbeziehung zwischen Auftraggeber und Dienstleister ein mindestens einjähriger, meistens jedoch mehrjähriger Vertrag zu Grunde, welcher die gegenseitigen Geschäftsbeziehungen langfristig absichert. Das dotierte Geschäftsvolumen hat in aller Regel einen jährlichen Mindestumsatz von 0,5 bis 1 Mio. € zu überschreiten.

Im angelsächsischen Sprachgebrauch werden Unternehmen im Bereich der Kontraktlogistik auch als Third Party Logistics Provider, kurz 3PL bezeichnet. Logistikunternehmen fungieren in diesem Marktsegment als „Dritte Partei“ zwischen Lieferanten und Kunden.^[38]

In der Regel werden für bestimmte Branchen und Gütergruppen angepasste Leistungen angeboten, z.B. Automotive für die Automobilindustrie oder Chemical Products, wie die Handhabung und Beförderung von Flüssigprodukten, Gefahr- und Kühlgut.

In der Automobilindustrie werden besondere Anforderungen seitens der Kunden an Lieferzeiten, Qualität und Service gestellt. Prägend ist das hierfür in der Automobilindustrie praktizierte „ Lean Management“^[39] und die Anwendung von „ Just-in-Time “ und „ Kanban “-Konzepten^[40] zur „bedarfsgerechten Versorgung der Montage mit den benötigten Materialien.“^[41], d.h. eine zielgerichtete Steuerung und Organisation von Materialflüssen am tatsächlichen Verbrauch in einem Produktionssystem.

Weiterhin kann zwischen asset based und non-asset based Dienstleistern unterschieden werden. Erstere sind logistische Dienstleistungsunternehmen, die über einen eigenen Fuhrpark oder Lagerhäuser verfügen und häufig einfache Leistungen wie Punkt-zu-Punkt-Verkehre anbieten. Zu den letzteren zählen sich zunehmend führende Logistikunternehmen, die sich in erster Linie auf die Organisation, Koordination, IT-Abwicklung,

zentrale Abrechnung und Sub-Vergabe logistischer Leistungen spezialisiert haben.^[42]

Diese Unternehmen werden in aller Regel unter die Fourth Party Logistics Provider,

kurz 4PL, zusammengefasst. Sie bilden die „Vierte Partei“ zwischen Lieferanten, Kunden und den koordinierenden ausführenden Dienstleistern. Ganz oben in der Hierarchie der logistischen Dienstleister stehen die Lead Logistics Provider, kurz LLP.

Zu dieser Gruppe gehören alle Kontraktlogistiker, welche die Fähigkeit besitzen alle logistischen Leistungen für den Auftraggeber wahrzunehmen. Dies beinhaltet sowohl asset based -Leistungen der traditionellen „TUL“-Logistik, als auch die Organisation und Kontrolle des Gesamtlogistiksystems.

Das Geschäftsfeld der Kontraktlogistik weist seit mehreren Jahren hohe Wachstumsraten auf. Dies ist nicht zuletzt veränderten Kundenanforderungen angesichts einer weiterhin fortschreitenden Globalisierung geschuldet. Das theoretische Marktpotenzial belief sich 2010 auf ca. 81 Mrd. €, was einem Anteil von 40 Prozent am Gesamtumsatz der Logistikbranche von 200 Mrd. € entspricht. Nach dem krisenbedingten Umsatzrückgang von fünf bis acht Prozent in 2009 ist davon auszugehen, dass die Kontraktlogistik in den kommenden Jahren wieder von der weltweiten wirtschaftlichen Entwicklung profitieren wird. Bedingt durch die hohe Nachfrage bei Verbrauchsgütern des alltäglichen Bedarfs ist mit einer positiven Entwicklung bei der Konsumgüter-Kontraktlogistik zu rechnen. Die industrielle Kontraktlogistik hingegen wird aller Wahrscheinlichkeit nach aufgrund von signifikanten Umsatzeinbrüchen in den wichtigen Industriebranchen, z.B. in der Automobilindustrie, weiterhin einen schweren Stand haben. Insgesamt jedoch betrachtet wird die Kontraktlogistik zukünftig ein wichtiger Wachstumstreiber für die gesamte Logistikbranche sein.

Die prognostizierten Wachstumserwartungen liegen nach wie vor bei durchschnittlich fünf bis sieben Prozent p.a.^[43]

2.4 Die Logistik bestimmende Rahmenbedingungen

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine deutliche Zunahme weltwirtschaftlicher Beziehungen und eine Veränderung sozial-ökonomischer Rahmenbedingungen wahrzunehmen. Diverse Faktoren, wie z.B. die Intensivierung weltwirtschaftlicher Arbeitsteilung, Schaffung globaler Märkte, die Herausbildung transnationaler Unternehmen, oder technologische Neuerungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik, haben dazu geführt, dass ein erkennbarer Wandel in den Raum-Zeit-Strukturen, Verflechtungszusammenhängen und Standortmustern eingetreten ist. Diese und weitere Veränderungen in der Weltwirtschaft werden heute gemeinhin als „Globalisierung“ bezeichnet. Im nachfolgenden Abschnitt soll die allgemeine Entwicklung der Weltwirtschaft, sowie Eingriffe in die Wirtschafts- und Wettbewerbspolitik näher beleuchtet, und ihre Bedeutung für die Logistik herausgestellt werden. Die Globalisierung ist nur einer dieser weltwirtschaftlichen „Megatrends“.

2.4.1 Globalisierung von Produktionsnetzen und Lieferverflechtungen

Globalisierung ist ein nur schwer fassbarer Begriff, der je nach Profession und Sichtweise

in einer zum Teil völlig unterschiedlichen, ja sogar sich gegenseitig revidierenden Art und Weise ausgelegt werden kann. Obgleich der schier unerschöpflichen Anzahl möglicher Interpretationen was den Begriff der Globalisierung an und für sich kennzeichnet, gibt es dennoch wesentliche Merkmale die die Globalisierung im Kern beschreiben können.

Die wohl einfachste Definition von Globalisierung beschreibt die Ausweitung, Verdichtung und Beschleunigung weltweiter Beziehungen.^[44]

Ausgangspunkt des ökonomischen Globalisierungsprozesses waren Veränderungen innerhalb der institutionellen Rahmenbedingungen, d.h. mit der Begründung des weltweiten Zoll- und Handelsabkommens GATT (später WTO), der Weltbank und der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich, gelang es nachhaltig globale Märkte für den freien Austausch von Gütern, Dienstleistungen und Kapital zu öffnen.^[45]

Aber auch der Zusammenbruch der sozialistischen Wirtschaftsordnung und Fortschritte in der Integration Europas, wie auch Südamerikas (MERCOSUR), Nordamerikas (NAFTA) und des pazifischen Raumes (ASEAN), haben zum Fall politischer und wirtschaftlicher Handelsbarrieren und damit zum Aufbau von Freihandelszonen beigetragen. An dieser Stelle sind insbesondere die Wachstumsmärkte in den ehemaligen kommunistisch-sozialistischen Ländern wie China, Südamerika und Ost-Europa zu nennen, welchen aufgrund ihrer marktwirtschaftlichen Neuorientierung ein hohes Wachstumspotenzial vorhergesagt wird.

Weitere wichtige Schritte neben dem Abbau von Handelshemmnissen waren weitreichende Deregulierungsmaßnahmen rund um die Finanzmärkte und die Schaffung internationaler Liquidität, was in der Folge zur Herausbildung globaler Finanzmärkte geführt hat.^[46]

Getragen wird diese Entwicklung von multinationalen Unternehmen, die als Reaktion auf gestiegene Kundenanforderungen (zunehmende Individualisierung der Nachfrage) und der Globalisierung von Güter- und Dienstleistungsmärkten, weltweite Produktionsnetze aufgebaut haben und sich dadurch komparative Vorteile bei Lohnkosten und sonstigen finanziellen Aufwendungen (z.B. Steuern), aufgrund von weltweiten Faktorkostenunterschieden, erhoffen^[47].

Die Zunahme weltweiter Verflechtungen und Veränderungen in Produktion und Handel bedürfen moderner Formen der Organisation und Koordination, sind gar deren unausweichliche Voraussetzung in einer globalisierten Welt. Das Aufkommen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) ermöglichte es global agierenden Unternehmen, mit ihren weltumspannenden Produktionsnetzen, sich untereinander zu vernetzen. Erst die Fortschritte bei IuK-Technologien seit den 1990er Jahren, und die damit einhergehende Vernetzung der Welt mit Hilfe des Internets, machte die Koordination und Organisation von Informations- und Warenströmen entlang der komplexen Wertschöpfungskette möglich.^[48] Damit wurden technologische Neuerungen bei Informations- und Kommunikationstechnologien, auch Telematik genannt, gleichsam zum Motor der Globalisierung, und Globalisierung bedeutet zugleich auch Mobilisierung.

Die Telematik hat Transportzeiten und Transportkosten von Informationen drastisch reduziert und somit zur kontinuierlichen Senkung von Transaktionskosten in der globalen Wirtschaft beigetragen. Dicken spricht in diesem Zusammenhang von „ time-space-shrinking technologies“^[49]. Informations- und Kommunikationssysteme sind damit zum integralen Bestandteil jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie geworden, durch sie sind Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in unternehmensübergreifenden Informations- und Materialflüssen realisierbar. Insbesondere in der Logistik können hierdurch signifikante Zeit- und Kosteneinsparungen eintreten, was den Transport schneller, sicherer und günstiger macht. Logistikdienstleister haben durch ihre Transformation in transnationale Logistikunternehmen erst die Globalisierung ermöglicht, und sind somit zu „Vernetzungsunternehmen“ der Weltwirtschaft geworden.^[50]

Durch die zunehmende Trennung von Produktions- und Konsumtionsorten bei Waren und Informationen, und des damit einhergehenden Wandels von Verflechtungszusammenhängen und Standortmustern, ergeben sich zwangsläufig neue Anforderungen an logistische Systeme, dies wird insbesondere im weltweiten Gütertransport von Einzelteilen und Komponenten deutlich. Giddens begreift dabei die Globalisierung als „die Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen, durch die entfernte Orte in solcher Weise miteinander verbunden werden, dass Ereignisse an einem Ort durch Vorgänge geprägt werden, die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen und umgekehrt.“^[51] Schamp weist gleichzeitig darauf hin, dass Globalisierung das „Ergebnis des strategischen Handelns mächtiger Akteure (ist), die in der Lage sind, ihre ökonomische, politische und soziale Umwelt in ihrem Sinne zu beeinflussen. Diese Akteure sind im traditionellen Verständnis der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften einerseits, der Staat‘ und andererseits, das Transnationale Unternehmen‘. Nicht jeder Staat, sondern nur die politisch, militärisch und ökonomisch mächtigen; nicht jedes Transnationale Unternehmen, sondern nur die mächtigen in sog. ,globalen Sektoren‘“^[52] sind Treiber der Globalisierung.

2.4.2 Deregulierung und Liberalisierung der Märkte

Regulatorische Eingriffe im Rahmen der Ordnungspolitik^[53] seit den 1970er Jahren hatten entscheidende Einflüsse für die weitere Entwicklung der öffentlichen Dienste, wie z.B. Kommunikations- und Verkehrsdienste. Diese Prozesse, auch als „Deregulierung“ zu bezeichnen, haben wichtige Rahmenbedingungen für die heutige Logistikbranche im Speziellen, und die Globalisierung im Allgemeinen gesetzt. Sinn und Zweck dieser Maßnahmen war die Liberalisierung der Märkte und ein Abbau von staatlichen Regulierungen, mit dem Ziel, mehr Entscheidungs- und Wahlfreiheit zu ermöglichen.^[54]

Die Mehrheit der Deregulierungsmaßnahmen zielte auf die Wiederherstellung des freien Wettbewerbs ab und damit der Besinnung auf die drei zentralen Aufgaben der Marktwirtschaft, d.h. Förderung von Innovationen durch Wettbewerb‚ Sicherung der Selektion von nur leistungsfähigen Unternehmen am Markt, und Allokation zum effizienteren Güter- und Faktoreinsatz.^[55]

Von besonderer Bedeutung waren diese Maßnahmen im Bereich der Postdienst-, Eisenbahn- und Flugverkehrssysteme.^[56] Erste Deregulierungsprozesse fanden im Laufe der 1970er Jahre in den USA statt.^[57] Hierzu gehört der „ Air Cargo Deregulation Act“ im Luftfrachtverkehr aus dem Jahre 1977 und der „ Airline Deregulation Act“ vom 28. Oktober 1978, welcher die Deregulierung des kommerziellen Personenflugverkehrs in den USA vorsah.^[58] Durch die Steigerung des Wettbewerbs sollte eine Verbesserung hinsichtlich Marktzugang und Tarifgestaltung erreicht werden. In der Folge kam es im

US-Personenluftverkehr zu einer deutlichen Konzentration und regionalen Monopolisierung durch die führenden Luftverkehrsgesellschaften, während es im Luftfrachtverkehr zur Ausbildung einer neuen Form von Transportdienstleistern kam.^[59] Hierzu gehören in erster Linie die sog. „Integratoren“^[60] als Anbieter von Logistik- und Transportdienstleistungen aus einer Hand. Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist der Aufstieg von sog. Hub-and-Spoke -Systemen als Konsequenz für die erfolgten Deregulierungsmaßnahmen in den USA.^[61]

Die europäischen Länder zogen gegen Mitte der 1980er Jahre mit diversen Maßnahmen nach, nachdem bereits in den 1958er Jahren hierzu erste Anstrengungen im Rahmen der Römischen Verträge unternommen wurden, jedoch durch die Blockadepolitik Deutschlands, Italiens und Frankreichs nicht realisiert werden konnten.^[62] Mit dem Untätigkeitsurteil zur Dienstleistungsfreiheit in der Transportwirtschaft des Europäischen Gerichtshofs vom Mai 1985 begann eine erste Phase diverser Maßnahmen zur Deregulierung des Verkehrssektors.^[63] Im Zeitraum von 1987 bis 1998 traten verschiedene Liberalisierungspakete in Kraft, die sowohl den Luftverkehr, als auch die Binnenschifffahrt (Kabotagefreigabe ab 1995), den Eisenbahnverkehr (Eisenbahnrichtlinien ab 1991) und Landverkehr (Kabotagefreiheit ab 1998 etc.) betrafen.^[64] Die wichtigsten Änderungen stellen die Aufhebung des Kabotageverbotes, die Freigabe von Tarifen und Aufhebung der Unterscheidung zwischen Nah- und Fernverkehr dar.^[65]

Unter Kabotagerecht wird im Luftverkehr die Befähigung einer Fluggesellschaft zur Durchführung eines Fluges innerhalb eines Staates verstanden, wobei keine Unterscheidung zwischen dem beförderten Gut erfolgt. Dieses Recht ist nur innerhalb der EU rechtskräftig und insbesondere für Fluggesellschaften von Interesse, die außerhalb ihres eigenen nationalen Territoriums in einem bzw. innerhalb eines anderen

EU-Mitgliedsstaates Personen, Fracht oder Post befördern wollen.^[66] Für deutsche Unternehmen bedeutet die Aufhebung des Kabotageverbotes sowohl die Möglichkeit des unbegrenzten Binnenverkehrs im europäischen Ausland, als auch einer gesteigerten Konkurrenz und Wettbewerbsdrucks im Inland durch ausländische Firmen. In Folge dessen ist bis heute eine eindeutige Veränderung in der Branchenstruktur wahrzunehmen.

Bedingt durch die neue Wettbewerbssituation haben sich neue Geschäftsmodelle und Anbieterstrukturen entwickelt, welche eine klare Trennung zwischen traditionellen Speditionen („TUL“-Geschäft) und den neuartigen multifunktionalen Logistikdienstleistern aufweisen. Es handelt sich hierbei um die bereits weiter oben behandelte Kontraktlogistik, die weitergehend nach Third Party Logistics Providern, Fourth Party Logistics Providern und Lead Logistics Providern unterschieden werden kann, d.h. Unternehmen mit einer deutlichen Spezialisierung auf wertschöpfungsintensive Geschäftsbereiche.

2.4.3 Zunehmende Dynamik der Weltwirtschaft

Tiefgreifende Veränderungen in der Bevölkerungs- und Sozialstruktur^[67], welche im Zuge eines Übergangs zur postindustriellen Gesellschaft seit Mitte der 1950er Jahre eingetreten waren, hatten entsprechende Wirkungen auf die Weltwirtschaft, und somit auch auf die Logistikbranche, entfaltet. Mit dem Ende des Wachstums industrieller Güterproduktion und des damit Zusammenhängenden standardisierten Massengüterkonsums erfolgte laut Stalk ein Übergang vom kosten- und preisbasierten Wettbewerb zum zeitbasierten Wettbewerb,

in dessen Folge immer weniger Umsatz mit massenhaft hergestellten Produkten erzielt werden konnte.^[68] Neue Konsumentenanforderungen hinsichtlich der Produktindividualisierung machten neue Strategien bei Beschaffung, Produktion und Vertrieb zwingend erforderlich. Differenzierte Kundenwünsche und die zunehmend kursorische Konsumtion von Gütern und Dienstleistungen haben seither, insbesondere bei digitalen Produkten, zu deutlich kürzeren Produktlebenszyklen geführt. Als Beispiele seien hierbei die Automobil-, Computer- und Modeindustrie angemerkt, in der „ Just-in-Time “-Konzepte zur erfolgreichen Unternehmensstrategie gehören. Hieraus ergeben sich jedoch zwangsläufig neue Erwartungen an die Distribution, da sie im zunehmenden Maße über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Eine Welt, in der Dienstleistungen und Waren im besten Fall immer „auf Abruf“ verfügbar sind, bedarf in der Konsequenz entsprechend flexibler Logistiklösungen, ohne die die moderne Ökonomie nicht mehr funktionsfähig wäre. Die stetig steigende Bedeutung moderner Logistikdienstleister als „Vernetzungsunternehmen der Weltwirtschaft“ wird in diesem Kontext besonders deutlich.

Mit der fortschreitenden technologischen Entwicklung, welche einhergeht mit einer Zunahme der Geschwindigkeit bei Produktion und Konsumtion, erfolgt gleichermaßen eine rasche preisliche Produktabwertung. Digitale Produkte besitzen erfahrungsgemäß eine Lebensdauer von nur drei bis sechs Monaten, bevor sie von neuen innovativen Produkten ersetzt werden. Im Umkehrschluss ergeben sich hieraus besondere Anforderungen an die Logistik, denn eine rasche Warenverfügbarkeit ist für den Erfolg eines Unternehmens von großem Interesse.^[69] Nach Neiberger können die auftretenden Effekte veränderter Kundenanforderungen und technologischer Innovationen, und die sich daraus ergebenden Ansprüche an Logistikdienstleister, wie folgt umschrieben werden: „ This means new requirements as to the speed of product development and the processing of commissions, as well as the optimisation of the entire logistical information and goods flows – not just within individual companies but within entire Global Production Networks.

These concepts have to be developed by modern logistics, which thus have an extremely important task, namely the organisational and technical integration and networking of the global economy.”^[70]

2.4.4 Technologischer Fortschritt

Technologische Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien seit den 1990er Jahren haben einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Transportdienstleistungen gehabt. Die Datenübertragung per Internet zur Koordination und zum Management von Güterflüssen zwischen unterschiedlichen Unternehmen (-steilen) ermöglichte in der Quintessenz die Hervorbringung innovativer Logistikkonzepte zur Steuerung von Material- und Informationsflüssen in unternehmensübergreifenden Produktionsketten.^[71] Erste zweckmäßige Einsatzbereiche waren eCommerce-Lösungen in Form von Frachtraumbörsen oder Beschaffungsplattformen, zu denen heute z.B. „Teleroute“ und „Timocom“ gehören.^[72] Mit der Zunahme von Güterströmen wurden Verfahren zur besseren Koordination und Abstimmung untereinander und somit der Gebrauch von IKT unerlässlich. Informationssysteme und Softwarewerkzeuge, z.B. an Bord von LKWs und Flugzeugen haben sich für diesen Zweck bewährt, indem sie in „Echtzeit“ die Kommunikation zwischen dem Fahrer und der Zentrale ermöglichten. Die Möglichkeit der Standortbestimmung mittels Sendungsverfolgungssystemen auf Grundlage der GPS- und GSM-Technik ist heute nicht mehr wegzudenken und damit fester Bestandteil bei der Steuerung und Identifizierung von Warenströmen. Das auch als „ Tracking & Tracing “ bezeichnete System aus Standortbestimmung und Sendungsverfolgung dient damit der drahtlosen Datenfernübertragung zur Ortbestimmung eines bestimmten Produktes zu einer genau definierten Zeit. Durch den immer einfacher werdenden Zugang zum Breitbandinternet sind somit auch kleine und mittelständische Unternehmen in der Lage sich dieser Technologie zu bedienen, ohne dabei auf teure und komplexe Systeme zurückgreifen zu müssen.

Neben der Datenübermittlung spielt auch die Datenerfassung in gleicher Weise eine gewichtige Rolle und hat sich den letzten Jahren immer weiter entwickelt. Innovationen wie der „Barcode“ und zuletzt die „ Radio Frequency Identification“, kurz RFID, haben zu Effizienzsteigerungen in Logistikprozessen beigetragen. Die Leistungsfähigkeit von RFID-Speicherchips ist der von Barcodes deutlich überlegen und könnte damit die nächste Stufe zur Verbesserung der Organisation von Materialflüssen einläuten. Zum Einsatz kommt diese Technik heute vorzugsweise in der Automobilindustrie und im Groß- und Einzelhandel. Aufgrund ihrer Erweiterungsfähigkeit, z.B. um weitere Sensorik zur Temperatur- und Lichtmessung, ist das Einsatzspektrum vielfältig und wird daher in den kommenden Jahren voraussichtlich einen breitere Anwendung erfahren.

2.4.5 Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing

Die neuen Herausforderungen einer zunehmend globalisierten Welt, mit ihren weiträumigen Verflechtungszusammenhängen voneinander getrennter Produktions- und Konsumtionsorte, haben unverkennbare Auswirkungen auf die Ausrichtung global operierender transnationaler Unternehmen auf dem Markt. In gleichem Maße wie es zu einer Zunahme der Komplexität in einer nahezu vollkommen vernetzten Wirtschaft kommt, steigen die damit zusammenhängenden Kosten für deren Steuerung und Kontrolle an. Dies hat unweigerlich größere, und damit kostenintensivere sowie komplexere Organisationseinheiten zur Folge.^[73]

Aufgrund des gestiegenen Konkurrenz- und Kostendrucks besinnen sich die Unternehmen auf ihre internen Stärken und Know-how, ein Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen ist hierdurch zunehmend spürbar.^[74] Dieser Trend artikuliert sich nicht zuletzt durch die Zunahme des Outsourcing-Anteils bei Lager- und Transporttätigkeiten, der in Europa nahezu 94 Prozent aller Unternehmen betrifft.^[75] Das Outsourcing des für die produzierenden Unternehmen unrentablen Logistikanteils an Dritte zieht in gleicher Weise jedoch eine Zunahme vielfältiger Zulieferbeziehungen nach sich. Hieraus ergibt sich die steigende Bedeutung eines übergreifenden Managements von Wertschöpfungsketten zu einem unternehmensübergreifenden Logistikmanagements. Insbesondere der stark wachsende Stellenwert der Kontraktlogistik ist hierbei unverkennbar.^[76]

In demselben Maße jedoch, wie es zu einer verstärkten Fragmentierung innerhalb der Organisationsstrukturen der Unternehmen kommt, werden zunehmend Tendenzen in der Logistik hinsichtlich einer Hierarchisierung der Branche in unterschiedliche Teilsegmente deutlich. Eine Segmentierung der Branche erfolgt hierbei erstrangig zwischen einem qualitätsbestimmten Segment der Planung und Koordination entlang der Wertschöpfungskette, und einem preisbestimmten Segment elementarer Transferleistungen der „TUL“-Logistik.^[77] Die Top-Akteure der Logistikbranche verfügen zunehmend über eigene weltweite Niederlassungen mit einer hohen geographischen Abdeckung innerhalb der wichtigsten Räume der Triade und darüber hinaus. Ihr breitgefächertes Leistungsangebot ermöglicht signifikante Wettbewerbsvorteile auf dem Markt. Zu diesem distinguierten Kollektiv gehören Unternehmen wie die Global Player „Kühne + Nagel“, „Panalpina Welttransport“, „Deutsche Post World Net“, aber auch namhafte Integratoren wie „UPS“ oder „Federal Express“.^[78] Es sind diese Unternehmen, die einen Großteil des weltweit erwirtschafteten Umsatzes auf sich vereinen.

3 Die Luftfrachtbranche in Deutschland

Das Luftfrachtgeschäft ist seit Jahren eine boomende Branche mit beachtlichen Wachstumsraten. Der weltweite Luftfrachtverkehr erbrachte 2009 eine Beförderungsleistung von 166,8 Mrd. bezahlten Tonnenkilometern (RKT)^[79], was einer Verdopplung der beförderten Frachtmenge seit 1993 gleichkommt.^[80] Mit dem erneuten Konjunkturaufschwung nach der weltweiten Rezession von 2008/2009 wächst die Luftfrachtbranche wieder durchschnittlich um 5,9 Prozent p.a.^[81] Gleichzeitig wird jedoch die augenscheinliche Verwundbarkeit der Branche hinsichtlich konjunktureller Schwankungen deutlich. In der unmittelbaren Vergangenheit hatten Ereignisse wie die Anschläge vom 11.September 2001,

die SARS-Pandemie oder die Rezession von 2008 offenkundige Impulse auf die Entwicklung des Luftfrachtverkehrs. Nichtsdestotrotz profitiert die Luftfrachtbranche von einer zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft und der damit zusammenhängenden Zunahme weltweiter Produktions- und Lieferverflechtungen.^[82] Zeitgleich ergeben sich neue Anforderungen an die Leistungsfähigkeit logistischer Dienstleister, welche im Zuge veränderter Produkteigenschaften, hin zu immer kleinvolumigeren und höherwertigen Produkten, neue Strategien bezüglich Flexibilität und Service entwickeln müssen.^[83]

Mit dem Aufkommen globaler Märkte und Produktionsnetze erhöht sich gleichsam der Bedarf nach einer globalen Organisation des Transportes. Um auf diesem umkämpften Markt ihre Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu wahren, müssen die Logistikunternehmen selber global organisiert sein. Die Unternehmen reagieren auf die veränderten Bedingungen des Luftfrachtmarktes, was in tiefgreifenden Restrukturierungsmaßnahmen in der gesamten Branche kumuliert. Einer dieser Prozesse kann als der Versuch einer ganzheitlichen Integration der Wertschöpfungskette in einem Unternehmen verstanden werden.

Im Folgenden soll die Struktur und Organisation des Luftfrachtmarktes näher beleuchtet, sowie vermeintliche Implikationen, bedingt durch veränderte Strategien seitens der Unternehmen, auf den Raum untersucht werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierbei die deutsche Flughafenlandschaft und die dort ansässigen Logistikdienstleister zu deren Portfolio die Beförderung von Luftfracht gehört.

3.1 Definition Luftfrachtmarkt

Der Luftfrachtmarkt ist gekennzeichnet durch die Beförderung von nationalen und internationalen Warentransporten unter Zuhilfenahme der Verkehrsträger Flugzeug, Luftschiff und Hubschrauber.^[84] Fernerhin gelten alle Transporte des bodengebundenen Verkehrs, welche unter Anrechnung von IATA^[85] -Tarifen durchgeführt werden, als Teil des Luftfrachtmarktes. Im direkten Vergleich aller Verkehrsmärkte^[86] treten die besonderen Eigenschaften des Lufttransportes zu Tage. Demnach können die spezifischen Vorteile der Luftfrachtbeförderung wie folgt charakterisiert werden^[87]:

- kurze Transportzeiten (2-3 Werktage),
- niedrige Kosten für die Transportverpackung (aufgrund geringer Transportbeanspruchung durch eine schonende Beförderungsart),
- hohe Pünktlichkeit von Luftfrachtsendungen,
- Minimierung von Lagerkosten durch Reduzierung oder Wegfall der Bestände,
- geringe Kapitalbindungskosten durch kurze Transportzeiten,
- Flexibilität in der Disposition und die Möglichkeit der kurzfristigen Beschaffung von Gütern aufgrund zügiger Transportrealisierung,
- geringe Versicherungsprämien angesichts niedriger Transportrisiken und,
- problemlose Dokumentation (Luftfrachtbrief^[88] ).

Im heutigen Luftfrachtverkehr wird annähernd die komplette Bandbreite der Waren im modernen Welthandel transportiert. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften der Luftfracht ist dennoch eine eindeutige Fokussierung auf den Transport von primär wertvollen und/oder zeitkritischen Gütern bzw. unvorhersehbaren Luftfrachtsendungen feststellbar.

Hierbei handelt es sich vorzugsweise um Güter aus dem Bereich Textilien

(z.B. Modeindustrie), Maschinenbauteile (z. B. Automobilindustrie), Mikroelektronik

(z.B. High-Tech Industrie), Gefahrgut, verderbliche bzw. exotische Lebensmittel, transportempfindliche Tiere (z.B. Pferde, exotische Fische), Zeitungen und Zeitschriften oder besonders hochwertige und damit diebstahlgefährdete Waren. Insbesondere in der Elektroindustrie (hier vordergründig die Unterhaltungselektronik) ist davon auszugehen,

dass die Wertigkeit eines Produktes pro Gewichtseinheit weiterhin zunehmen wird.

Im gleichen Maße also, wie die Wertigkeit von Produkten aufgrund technologischer Fortschritte steigen wird, nimmt auch die Bedeutung der Luftfracht zu. Weitere Faktoren,

wie die Verkürzung des Produktlebenszyklus (schnellere Wertminderung der Waren), Zunahme weltweiter Arbeitsteilung, Kostendruck durch hohe Lagerkosten (bedingt Ausweitung von globalen Lieferverflechtungen), begünstigen die Entwicklung der Luftfracht.^[89] Zahlreiche Studien, z.B. von Boeing, Airbus oder IATA, attestieren der Luftfracht daher eine blühende Zukunft.

3.2 Markt- und Wettbewerbsumfeld

Der Logistikmarkt im Luftfrachtsegment weist eine hohe Zersplitterung bzw. Fragmentierung auf.^[90] Nach Neiberger ergibt sich eine signifikante Dreiteilung der Branche in sog.

„Global Player“, mittelständische Speditionen, und zuletzt kleine und mittlere Unternehmen mit weniger als 1 Mio. Euro Export-Umsatz.^[91]

Die sog. „Global Player“ des Luftfrachtverkehrs, namentlich DHL (Deutsche Post)^[92],

DB Schenker Logistics (Deutsche Bahn), Kühne + Nagel und Panalpina, sind gemessen am beförderten Volumen 2009 die führenden Luftfrachtspeditionen weltweit.^[93]

Diese weltweit operierenden Unternehmen disponieren bezeichnenderweise über ein global ausgebautes Netz an Niederlassungen und ein breites Leistungsspektrum aus Luft- und Seefracht, Landverkehren, Distributions- und Kontraktlogistik, sowie logistischen Beratungsdienstleistungen, den sog. Third Party Logistics^[94]. Aufgrund differierender Abwicklungskonzepte ergibt sich eine eindeutige Segmentierung des Teilmarktes in Expressfracht (Integratoren) und klassische Luftfracht. Die Integratoren, abgeleitet von der amerikanischen Bezeichnung für „ integrated service carrier“^[95], hierzu gehören DHL, UPS, FedEX und TNT, verfolgen eine Strategie zur vertikalen Integration entlang der Wertschöpfungskette mit durchweg standardisierten „Haus-zu-Haus“-Dienstleistungen aus einer Hand und kurzen Laufzeiten. Die zweite Fraktion wird von den bereits weiter oben geschilderten klassischen Luftfrachtspediteuren wie Kühne + Nagel und Panalpina beherrscht.

Die mittelständischen Unternehmen weisen einen Luftfrachtumsatz von über 1 Mio. Euro auf. Diese Gruppe steht unter einem außergewöhnlich großen Wettbewerbsdruck, welcher durch die Vielzahl an Fusion und Übernahmen in diesem Marktsegment deutlich wird.

Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit im globalen Verdrängungskampf forciert sich zunehmend eine ausgeprägte Übernahmepolitik. Dies wird insbesondere an der außerordentlichen Akquisitionswelle der letzten Jahre in der Branche erkennbar.^[96]

Aufgrund des hohen Kapital- und Managementbedarfs im „M&A“-Geschäft^[97] existiert gleichermaßen ein hohes Risiko für die Unternehmen. Infolgedessen wird sich der Markt auf absehbare Zeit nicht beruhigen, vielmehr werden Übernahmen und Insolvenzen unrentabler bzw. kapitalschwacher Unternehmen zunehmen, was einen fortschreitenden Konsolidierungsprozess zur Folge hat.^[98]

Gemessen am Geschäftsvolumen und nach Anzahl der Unternehmen bilden die kleinen und mittleren Unternehmen die größte Gruppe im Luftfrachtsegment. Nach wie vor erwirtschaften diese Unternehmen den Großteil des gesamten Teilmarktumsatzes (ca. 70-80 Prozent),

ein Sinnbild für die deutliche Fragmentierung der Branche.^[99] In diesem segmentierten Teilmarkt wird eine Vielzahl unterschiedlicher Dienstleistungen erbracht, in der Mehrzahl jedoch im Bereich der General Cargo^[100]. Dennoch hat sich eine große Zahl spezialisierter und diversifizierter Spediteure als Nischenanbieter etabliert. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben zu können sind besondere Anstrengungen hinsichtlich Spezialisierung erforderlich. Größere Investitionen in die IT-Infrastruktur oder ein globales Netzwerk verwehren sich aufgrund geringer Kapitalressourcen.^[101]

3.3 Klassische Luftfracht

In der klassischen Luftfracht besteht eine intensive Zusammenarbeit zwischen Luftfrachtspediteuren und Luftverkehrsunternehmen.^[102] Erstere übernehmen die komplette Planung, Steuerung und Kontrolle des Güterflusses, wobei sie in dieser Angelegenheit im Auftrag der Luftfrachtversender tätig werden.^[103] Das extensive Leistungsspektrum der Spediteure impliziert sowohl administrative als auch operative Tätigkeiten, letztere werden bevorzugt an Dritte ausgelagert, vornehmlich an Transporteure oder Paketdienstleister, welche die elementaren Transferleistungen erbringen.^[104] Nach Lorenz hat der Aufgabenbereich der Spediteure „alle kaufmännischen und technischen Leistungen und Verrichtungen vor, während und nach einer Güterbeförderung.“^[105] zum Inhalt. Innerhalb der Luftfrachttransportkette unterscheidet man danach zwischen dem Vor-, Haupt- und Nachlauf.

Die Vor- und Nachläufe erfolgen als Bodentransporte, der Hauptlauf mittels Flugzeug.^[106]

Der Carrier bzw. Fluggesellschaft ist zuständig für den Lufttransport von Flughafen A zu Flughafen B, während die Luftfrachtspedition den Vor- und Nachlauf, d.h. die vom Versender erwünschte Haus-zu-Haus-Lieferung, garantiert.^[107] Zu den wesentlichen Bestandteilen des

Vor- und Nachlaufs gehören Tätigkeiten wie die Abholung der Ware, Bestimmung der Sendungsart, des Sendungsvolumens und des Sendungsgewichts, bis hin zur Frachtbuchung und Übergabe der Sendung, als auch der Dokumente beim Carrier, und letztendlich die Kontaktaufnahme mit der Empfangsspedition, welche die Zustellung der Sendung beim Empfänger am jeweiligen Bestimmungsort gewährleistet.^[108]

Der Luftfrachtspediteur garantiert in diesem Fall „ that goods move from point of origin to point of destination within the customers´ time frame, in good condition and at the most advantageous costs.”^[109]

Im Unterschied hierzu operieren die Airlines ausschließlich an den Flughäfen und zwischen diesen, wo diverse vor Ort anfallende Dienstleistungen, z.B. Bodendienste für Fracht und Flugzeuge, sowie das Kernstück der Luftfrachtkette, der Lufttransport, wahrgenommen werden.^[110] Bei den am Flughafen zu erbringenden Leistungen handelt es sich vornehmlich um die Ein- und Auslagerung von Sendungen, Ladeplanung und Erstellung des Manifests, Zusammenfassen der Sendungen zu Paletten und Containern, Verladung und Entladung des Flugzeugs, Eingangskontrolle, Avisieren der Sendung an den Empfangsspediteur, und die Übergabe der Dokumente und der Sendung an den Empfangsspediteur.^[111]

Der Hauptlauf umfasst demnach nicht nur den physischen Transport von Gütern, sondern dahingehend auch die komplette Koordination und Kontrolle dieses Transportabschnitts.

In jüngster Vergangenheit ist eine zunehmende Auslagerung dieser Bodendienste an Dritte, die sog. „ Ground Handling Agents“, erkennbar.^[112]

Der intensiven Zusammenarbeit zwischen Luftfrachtspediteuren und Fluggesellschaften liegen standardisierte Luftfrachtbriefe zur Abfertigung, Transporthaftung und spezifischen Verrechnungspreisen zu Grunde.^[113] Der sog. „ Air Waybill“ hat die Funktion einer Empfangsbestätigung seitens des Carriers bzw. Luftfrachtführers, als Warenbegleit- und Speerpapier, sowie als Auslieferungsquittung für den Empfänger inne, bildet gleichsam die Voraussetzung für die Verzollung und Erstellung von Versicherungspolicen.^[114]

Aufgrund des hohen Standardisierungsgrades wird weitaus häufiger Normalfracht (General Cargo) in Kartons oder auf Paletten befördert, und weniger Spezialfracht (Special Cargo), welche spezieller Sicherheitsvorkehrungen bedarf. Grundsätzlich besteht eine empfindliche Abhängigkeit der Fluggesellschaften von den Luftfrachtspediteuren, welche am Markt als Verkäufer von Luftfrachtkapazitäten für den Carrier agieren. Hieraus erwächst letztendlich ein offensichtliches Konfliktpotenzial zwischen beiden Parteien, da letztere aufgrund eines größeren Investitionsanteils einem weitaus höheren Risiko in der Luftfrachtkette ausgesetzt sind, während die Speditionen und IT-Dienstleister deutlich höhere Renditen erwirtschaften. Diverse Versuche einer vertikalen Integration und einer direkten Kundenbindung an die Fluggesellschaften sind auf wenige Ausnahmen gescheitert.^[115]

Nach Bjelicic^[116] und Doganis^[117] können alle in der Luftfrachtbeförderung tätigen Fluggesellschaften in sechs fest umrissene Untergruppen rubriziert werden.

Wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist hierbei der Stellenwert von Luftfracht im Kontext verbleibender Geschäftsbereiche, wobei erstrangig die Passagierbeförderung zu nennen wäre. Demzufolge ergibt sich die nachstehende Unterteilung:

- Nicht Luftfracht fokussierte Passagierfluggesellschaft.
- Luftfracht fokussierte Passagierfluggesellschaft.
- Kombinations-Fluggesellschaft.
- Integrator bzw. Speditionseigene Fluggesellschaft.
- Kontrakt-Fluggesellschaft.
- Frachtfluggesellschaft.

Grundsätzlich gilt es zwischen zwei unterschiedlichen Geschäftsmodellen zu unterscheiden. Auf der einen Seite diejenigen Unternehmen, welche Luftfracht als eigenständiges Geschäft forcieren und unter Verwendung von Nur-Frachter-Maschinen befördern, und den so genannten „Belly-Carriern“, welche neben der Passagierbeförderung auch Luftfracht als ein interessantes Zusatzgeschäft transportieren.^[118]

Bei den Belly-Carriern handelt es sich in erster Linie um Fluggesellschaften,

die Luftfracht als Kuppelprodukt zum Passagiertransport mitbefördern.^[119]

In diesem Zusammenhang wird die Fracht gemeinsam mit dem Gepäck der mitreisenden Passagiere im sog. „ Lower Deck “, dem Unterflurfrachtraum transportiert. Grundsätzlich sind solche Belly-Carrier nicht vom weiteren Frachttransport abhängig, da ein Großteil der anfallenden Kosten im Betrieb durch den Passagiertransport bereits abgedeckt wird.

Entsprechend günstig können überschüssige Frachtkapazitäten auf dem Markt angeboten werden. Das Angebot an Frachtraum ist jedoch stark hinsichtlich Menge und Verfügbarkeit limitiert, und angesichts unterschiedlicher Beförderungsbeschränkungen (z.B. Gefahrgut) spürbar reglementiert. Dennoch profitiert das Cargo-Geschäft in diesem Marktsegment von der Vielzahl möglicher Passagierverbindungen im Linienverkehr. Mit dem Aufbau weltweiter Netzwerke durch die Airlines werden hierdurch auch Destinationen mit einem vergleichsweise geringen Verkehrsaufkommen für Luftfracht erschlossen, ohne die anderenfalls teure Charterflüge notwendig wären. Die Gruppe der Belly-Carrier kann abschließend in Passagierfluggesellschaften mit oder ohne deutlicher Fokussierung auf den Luftfrachttransport differenziert werden. Erstere haben zweckmäßige Hub-and-Spoke -Systeme aufgebaut, indes werden kleinere Mengen weiterhin im Point-to-Point -Verkehr befördert.^[120]

Die Gruppe der Kombinations-Fluggesellschaften ist sowohl im Passagier- als auch im Luftfrachtgeschäft tätig. Zum Einsatz kommen neben Passagiermaschinen auch schnell umrüstbare Verkehrsflugzeuge (QC-Flugzeuge)^[121], Kombiflugzeuge^[122] und reine Frachtmaschinen. In vielen Fällen haben die in diesem Marktsegment tätigen Airlines ihre Luftfrachtaktivitäten durch die Gründung von Tochtergesellschaften ausgelagert.

Dort operieren sie bisweilen unter einem eigenen Markennamen wie beispielsweise KLM Cargo, British Airways World Cargo oder Lufthansa Cargo^[123]. Die 1995 aus dem Mutterunternehmen ausgelagerte Lufthansa Cargo ist ein rechtlich eigenständiges Unternehmen und ausschließlich in der Sparte Luftfracht, das dem eigentlich Sinn nach nicht zum Kerngeschäft der Lufthansa gehört, tätig. Dem beiderseitigen Konsens folgend hat die Lufthansa Cargo exklusiven und unumschränkten Zugang zu den Belly-Kapazitäten des Mutterunternehmens, in demselben Maße wie die Lufthansa über die Frachtraumkapazitäten der Tochtergesellschaft disponieren kann. Dieses Geschäftsmodell der klassischen Luftfracht gerät jedoch zunehmend unter Druck. Gründe hierfür finden sich in hohen Kosten, schlecht ausgelasteten Frachträumen und einer zu geringen Netzabdeckung.^[124]

Prognosen zufolge soll der Marktanteil der klassischen Luftfracht im Cargo-Geschäft in Zukunft deutlich abnehmen.^[125]

Die nächste Gruppe bilden die Frachtfluggesellschaften, die Linien- und Charterdienstleistungen mit Nur-Fracht-Flugzeugen anbieten. Diese werden ausschließlich von Fluggesellschaften genutzt, die ihr Hauptgeschäftsfeld in der Luftfracht haben. Schätzungsweise die Hälfte aller weltweit geflogener Fracht erfolgt als Beifracht,

sog. „Belly-Fracht“, im „Bauch“ (Belly) von Passagierflugzeugen. Die andere Hälfte entfällt auf Nur-Fracht-Flugzeuge. Die Vorteile von Belly-Fracht ergeben sich aufgrund von Überkapazitäten in Passagierflugzeugen und daraus resultierender Preisnachlässe und Kosteneffizienz. Der reine Betrieb von Frachtflugzeugen wiederum ist mit erheblichem Risiko behaftet. Nur wenige Anbieter wie Cargolux aus Luxemburg oder Nippon Cargo Airlines können in diesem Segment weiterhin bestehen.

Es folgt die Gruppe der Fluggesellschaften, die als Vertragsfrachtführer für andere Fluggesellschaften werktätig sind. Die gegenseitigen Geschäftsbeziehungen basieren auf ACMI-Verträgen^[126]. Das hierbei zugrundeliegende Prinzip regelt weitergehende Nutzungsbedingungen auf der Basis von Mietverträgen. Die ACMI-Carrier operieren entweder als Kontraktfluggesellschaften, integrierte Subunternehmer, oder als Spediteure für andere Fluggesellschaften.^[127] In diesem Zusammenhang bieten sie ihre Dienste^[128] sowohl exklusiv für einen Kunden, als auch für mehrere Geschäftspartner an. Die Vorteile dieses Geschäftsmodelles liegen bei bis zu 30 Prozent niedrigeren Unterhaltskosten für Flugzeuge und Besatzung, effektiverer Kostenkontrolle, sowie eines deutlich niedrigeren Risikos bei schwankenden Verkehrsaufkommen bzw. Auftragsvolumina.^[129]

Die letzte Gruppe wird von sog. Integratoren oder speditionseigenen Fluggesellschaften bestimmt. Die Integratoren verfügen entweder über eine eigene Frachter-Flotte, welche unter einem eigenen Markennamen betrieben wird (z.B. UPS, FedEx), oder sie disponieren über eigenständige Tochterunternehmen in unterschiedlichen Ländern, so z.B. DHL in Belgien mit „ European Air Transport “. Die integrierten Systemanbieter haben sich auf Logistik- und Transportdienstleistungen aus einer Hand spezialisiert, wobei sie eigens hierfür reine Frachtsysteme aufgebaut haben und unabhängig von der Passage operieren.

Im Gegensatz zu den traditionellen Airlines, welche weiterhin am Modell des kombinierten Transports von Fracht und Passage festhalten, beschränken sich die Integratoren vorrangig auf die Beförderung von Expressfracht, eines zukunftsträchtigen Marktes mit jährlichen Wachstumsraten von über 20 Prozent.^[130] Das Express- und Spezialfrachtsegment wird Prognosen von Boeing zu Folge auch in den kommenden Jahren fast dreimal so schnell wachsen wie der Gesamtmarkt der Luftfracht, welcher im Vergleich eine jährliche Wachstumsrate von 5,9 Prozent aufweist.^[131] KEP-Dienste^[132] können im Umkehrschluss als einer der Treiber für das weltweite Transportaufkommen in der Luftfracht angesehen werden.^[133]

3.4 Schnittstellenproblematik in der klassischen Luftfracht

Die klassische Luftfracht ist geprägt durch eine Vielzahl an Schnittstellen zwischen den einzelnen Segmenten der Dienstleistungskette, welche je nach Anzahl der darin involvierten unabhängigen Unternehmen sich als sehr komplex darstellen kann. Im extremsten Fall arbeiten bis zu 15 unterschiedliche Dienstleistungsunternehmen an einer Luftfrachtsendung, was in der Konsequenz eine erhöhte Anforderung an die Koordination und Kontrolle der gesamten Transportkette bedeutet. Die Transportkette in der klassischen Luftfracht ist dahingehend abhängig von der an ihr beteiligten Akteuren und von ihnen ausgeübter Tätigkeiten. Um die Vielschichtigkeit der Luftfrachttransportkette zu ergründen bedarf es einer genaueren Untersuchung der Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren.

Die unterschiedlichen Ausformungen der Transportkette und die dabei entstehenden Schnittstellen in der traditionellen Luftfracht lassen sich nach Bachmeier in drei voneinander klar abzugrenzende Gruppen sinngemäß einteilen.^[134] Danach kann zwischen Speditionsverkehr ohne Selbsteintritt, mit Selbsteintritt, und dem Integratorenverkehr unterschieden werden (Vgl. Abb. 1).

3.4.1 Der Speditionsverkehr ohne Selbsteintritt

Der Speditionsverkehr ohne Selbsteintritt des Spediteurs impliziert eine klare Rollentrennung zwischen den beteiligten Akteuren, innerhalb derer das Speditionsunternehmen als Vermittler und Koordinator zwischen dem Versender und den einzelnen Frachtführern agiert.^[135] Zwischen den gesonderten Gliedern der Transportkette, bestehend aus Versender, Versand- und Empfangsspedition, Frachtführer im Ausgangs- und Bestimmungsland,

sowie Airline und Empfänger im Zielland, hat der Spediteur vorrangig die Organisation der vollständigen Prozesskette zum Inhalt. Aufgrund mangelnder Standardisierung innerhalb der Transportkette und bedingt durch viele Ad-hoc-Entscheidungen ergeben sich hieraus bereits eindeutige beziehungsreiche Schnittstellen, welche den ununterbrochenen Informationsfluss erschweren.^[136] Dementsprechend ergibt sich die Notwendigkeit unentbehrlicher Absprachen und eines daraus resultierenden erhöhten organisatorischen Aufwandes, welcher mit diversen Fehlerquellen und längeren Transportzeiten einhergeht.^[137] Damit verbunden ist eine Zunahme von Transaktionskosten, d.h. Kosten die bei jeder ökonomische Koordinationsleistung anfallen. Eine Reduzierung dieser Kosten ist nur durch eine Verbesserung von vertikal integrierten Beziehungen zugunsten koordinationsintensiverer vernetzter Organisationsformen realisierbar.^[138]

Dieser Teilmarkt wird beherrscht von der Konkurrenz zwischen den Anbietern von Luftfrachtleistungen, welche sich in einem horizontalen Wettbewerb zwischen den Airlines, als auch vertikal unter den Spediteuren und den Fluggesellschaften, wiederspiegelt.

Der Luftfrachtmarkt wird wesentlich von den Spediteuren bestimmt, die Frachtführer und Airlines sehen sich in einer einseitigen Abhängigkeit ihnen gegenüber.^[139] Auf dem Markt wird vorwiegend über den Preis konkurriert. Aufgrund der hohen Homogenität der Luftfrachtleistung sind die Frachtführer und Airlines in der Regel leicht und schnell austauschbar. Vor diesem Hintergrund erfolgt die Leistungserstellung prinzipiell nur über den Preis. Daraus ergibt sich, dass den Lufttransport „nicht unbedingt der Carrier mit der schnellsten Verbindung zum Zielort, sondern der mit den günstigsten Tarifen“ ^[140] wahrnimmt. Diverse Versuche seitens der Carrier zu einer vertikalen Integration und Direktvermarktung ihrer Leistungen, vorbei an den Spediteuren, können als gescheitert angesehen werden.^[141] Als Beispiel seien an dieser Stelle die Bemühungen der Lufthansa Cargo angemerkt,

die über verschiedene Maßnahmen zur Service- und Leistungserweiterung den Wunsch hatte sich von ihren Mitbewerbern qualitativ abzusetzen. Letztendlich scheiterte auch dieses Vorhaben mit der Einsicht, dass der Luftfrachttransport eine mühelos zu substituierende Dienstleistung darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Integrationsgrad im Luftfrachtmarkt. ^[142]

3.4.2 Der Speditionsverkehr im Selbsteintritt

Als Antwort auf das Integrationsdefizit in der Logistik sind zahlreiche Spediteure zur vertikalen Integration einzelner Segmente der Luftfrachttransportkette übergegangen.^[143] Durch ihren Selbsteintritt in den Speditionsverkehr nehmen sie nicht mehr nur die Organisation der Transportkette wahr, sie sind gleichsam zu Frachtführern geworden, wobei sie den physischen Transport der Waren während des Vor- und Nachlaufs in Eigenregie arrangieren.^[144] Durch den Wegfall des Frachtführers als geschlossene Organisationseinheit reduziert sich die Transportkette erwiesenermaßen auf den Versender, die Versand- und Empfangsspedition, sowie die Airline und den Empfänger (Vgl. Abb. 1).

Die Airline ist darüber hinaus zuständig für alle am Flughafen anfallenden Dienstleistungen, darunter fallen auch Bodendienste für die Fracht und Flugzeuge. Neuerdings werden diese Dienste an weitere Dienstleistungsunternehmen, sog. „ Handling Agents“, ausgelagert.

Der Selbsteintritt der Spediteure zieht eine Schnittstellenreduktion innerhalb der Transportkette nach sich.^[145] Die noch vorhandenen Schnittstellen ergeben sich zwischen den Speditionen und der Fluggesellschaft im Versand- und Empfängerland. Nichtsdestotrotz tuen sich auch innerhalb der reduzierten Transportkette erhebliche Schnittstellenprobleme mit hohen Schadensquoten und langen Transportzeiten auf.

Nach Vahrenkamp entstehen nachfolgende Schnittstellenprobleme entlang der Transportkette:

- Unzureichende Frachtraumkapazitäten aufgrund saisonaler Schwankungen,
- durch saisonale Flugpläne können einzelne Regionen nur zu bestimmten Zeiträumen angeflogen werden,
- Entstehung von Luftfrachtersatzverkehren^[146] zwischen einzelnen Flughäfen,
- kurzfristige Flugumbuchungen haben zur Folge, dass Sendungen mit dem gleichen Bestimmungsort über unterschiedliche Hubs laufen und dadurch differierende Transportzeiten aufweisen,
- lange Wartezeiten beim Zoll des Empfängerlandes und,
- unzureichende Organisation des Nachlaufs.^[147]

Schnittstellen können als eine Reihe von Knoten angesehen werden, welche im Allgemeinen von Güterflüssen berührt werden. Zeitintensive Umschlagstätigkeiten sind das Ergebnis von Überwindungsbemühungen an den einzelnen Schnittstellen, so z.B. beim Übergang von einem Verkehrsträger zum anderen (LKW-Flugzeug, Flugzeug-LKW), oder bei der kurzfristigen Lagerung eintreffender Waren. Die Stetigkeit des Güterstroms kann nur durch eine Vereinfachung der Schnittstellen erhöht werden.^[148] Grundsätzlich ist eine Vereinfachung der Schnittstellen durch die Zusammenführung einzelner Segmente entlang einer Transportkette erreichbar.

Die Laufzeiten im Lufttransport machen in etwa nur zehn Prozent der Gesamttransportzeit entlang der kompletten Transportkette aus. Nahezu 90 Prozent der Laufzeiten entfallen dabei auf den Vor- und Nachlauf, als auch auf Umschlags-, Warte- und Stillstandszeiten zwischen den Verkehrsträgern.^[149] Zur Verbesserung der Servicequalität und Senkung von Logistikkosten und Transportzeiten bedarf es folglich der horizontalen Integration weiterer Segmente entlang der Transportkette. Im Falle der Integratoren erfolgt darüber hinaus die vollständige Integration aller Segmente einer Dienstleistungskette.^[150] Dieser Umstand bewirkt die Ausprägung einer unternehmensinternen Hierarchie.

3.4.3 Die Rolle der Integratoren

Im Gegensatz zur fragmentierten Transportkette des Speditionsverkehrs vereinigen die Integratoren die komplette Transportkette in einem einzigen Unternehmen.^[151]

Als integrierte Systemanbieter offerieren sie logistische Lösungen als Kurier-, Express- und Paketdienste aus einer Hand und als Haus-zu-Haus-Dienstleistungen^[152] mit deutlichen kürzeren Laufzeiten.^[153] Zu diesem Zweck disponieren sie über eigene Transportmittel wie eine eigene Fahrzeug- und Flugzeugflotte. Weiterhin haben sie eine leistungsfähige Informations- und Telekommunikationsinfrastruktur, sowie ein weltweites Streckennetz mit zahlreichen Hubs und Sub-Hubs aufgebaut.^[154] Durch die Nutzung eigener Transportmittel entlang der gesamten Transportkette sind sie unabhängig von anderen logistischen Dienstleistungsanbietern, was zu einer deutlichen Reduzierung der Schnittstellen führt.^[155] Daraus erwächst jedoch gleichzeitig die Notwendigkeit einer einheitlichen Organisation der ökonomischen Aktivitäten über eine unternehmensinterne Hierarchie. Aus diesem Grund erfolgt die gesamte Leistungserstellung durch die Integratoren in Eigenregie, dies betrifft sowohl den Vor-, Haupt- und Nachlauf, als auch die Zollabwicklung. Durch die horizontale Integration der Transportkette umgehen sie die traditionellen Spediteure und reduzieren hierdurch letztendlich eine Vielzahl an Schnittstellen innerhalb der klassischen Luftfrachttransportkette. Die einzig verbleibenden Schnittstellen im integrierten Luftfrachttransport entstehen ausschließlich zwischen dem Integrator und den Kunden bzw. Versender und Empfänger (Vgl. Abb. 1).^[156]

Zur Optimierung der Transportabläufe erfolgt die Warenkonsolidierung und Verteilung am Tag, die Vorverzollung und der Haupttransport unter Verwendung von Flugzeugen in der Nacht. KEP-Dienste (Kurier-, Express- und Paketdienste) haben einen hohen Standardisierungsgrad hinsichtlich Warengrößen und Gewichtsklassen erreicht, was die automatische Abfertigung ungemein begünstigt.^[157] Die Dienstleistungsangebote der

KEP-Unternehmen können in Hinsicht auf Art und Gewicht der Sendungen, der Laufzeiten, und der Preisstruktur weitergehend unterschieden werden. Kurierdienste bieten einen individuell gestalteten Transport und die Zustellung von Dokumenten und Kleinsendungen bis zu einem Gewicht von 3kg an. Das Leistungsangebot ist auf die jeweiligen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten, dies impliziert z.B. eine Zustellgarantie zu einem vorbestimmten Zeitpunkt.^[158] Das Leistungsspektrum der Paketdienste beinhaltet den Transport von Sendungen bis 31,5kg anhand von standardisierten Sammelladungen.^[159] Expressdienste sind gegenüber anderen Teilmärkten, wie Stückgut oder Kontraktlogistik, nur schwer abzugrenzen. Kennzeichnend ist hierbei allerdings die Beförderung von Sendungen ohne Gewichts- und Maßbeschränkungen, in aller Regel von Paketen.^[160]

Die logistischen Leistungserstellungsprozesse im KEP-Markt können wie folgt in drei Subsegmente untergliedert werden:

1. Integrierte und standardisierte Paketfrachtsysteme:

- Präzise Maße- und Gewichtsbeschränkungen der Paketstücke.
- Integrierte und standardisierte Auftragsabwicklungsprozesse.
- Flächendeckende Hub-and-Spoke -Systeme mit Konsolidierungszentren für die Sammlung und Verteilung zwischen den Hubs bewegter Waren.

2. Kurierdienste für kleinere Sendungen:

- Keine bedeutend ausgeprägte Konsolidierungsphase.
- Direkte und begleitete Fahrten zwischen Versender und Empfänger.
- Unterscheidung zwischen City- und Regionalkurieren sowie Übernacht-Kurierdiensten möglich.

3. Expressdienste:

- Spezielle Netzwerke für termingarantierte Kleinsendungen.^[161]

Obgleich der in den letzten Jahren vernehmbaren Erweiterung des Leistungsspektrums seitens der Integratoren, welche einhergeht mit einer Abnahme der Fokussierung auf die reine Beförderung von Dokumenten und Paketen bis zu einer Gewichtsgrenze von ca. 30kg, können diese Unternehmen grundlegend in das Subsegment der integrierten und standardisierten Paketfrachtsysteme eingeordnet werden. Durch die vollständige Integration der Transportkette entfielen physische und informationstechnische Schnittstellen, was zu spürbaren Leistungs-, Qualitäts- und Kostenvorteilen gegenüber der klassischen Luftfracht führte.^[162] Diese sind das Resultat von niedrigen Transaktions- und Produktionskosten. Technische Innovationen im Bereich der IuK-Technologien, wie auch eine Anpassung und Verbesserung der Prozessabläufe, haben zu signifikanten Kosten- und Zeiteinsparungen geführt, von denen letztendlich die Kunden profitieren.^[163]

Der Erfolg der Integratoren ist das Resultat von an den Bedürfnissen der Kunden angepasster Dienstleistungsangeboten, wie Haus-zu-Haus-Services und Rund-um-die-Uhr-Services, hoher Lieferzuverlässigkeit, kurzen und garantierten Laufzeiten, transparenten Preisen, und einer weltweiten Netzabdeckung.^[164] Auf Grund dessen sind die Integratoren zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für die Partnerschaft von Fluggesellschaften und Spediteuren geworden.^[165] Der Begriff des Integrators wird grundsätzlich nur bei den vier nachfolgenden global operierenden Unternehmen angewandt:^[166]

- DHL (Dalsey, Hilblom und Lynn), UPS (United Parcel Service), TNT (Thomas Nationwide Transport), und FedEx (Federal Express).

Der KEP-Markt wird von diesen vier „Global Playern“ dominiert. Gemeinsam sind sie für den Großteil aller weltweit beförderten Expressfracht verantwortlich.^[167] In Deutschland ist der Markt für Kurier-, Express- und Paketdienste diversifizierter, wenngleich auch hier ein deutlicher Konzentrationsgrad erkennbar ist.^[168] So entfallen über 84 Prozent des Markt-Gesamtvolumens^[169] für KEP-Dienste auf die zehn größten Unternehmen. Herausragend in diesem Zusammenhang ist die Stellung von DHL Express in Deutschland (Vgl. Abb. 2).^[170]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktführer für KEP-Dienste in Deutschland.^[171]

Bis in die 1980er Jahre agierten nur einige wenige Integratoren und mittelständische Kooperationen auf dem deutschen und europäischen KEP-Markt.^[172] Die Deregulierung der Güter- und Dienstleistungsmärkte, im Besonderem die Liberalisierung der Postdienste und der Märkte für Transportdienstleistungen seit den 1990er Jahren, setzten Rahmenbedingungen für das Eindringen von nationalen Postgesellschaften in diesen Markt.^[173] Als Folgeerscheinung kommt es bis dato zu einem ausgeprägten Konzentrationsprozess aufgrund von Unternehmensallianzen, so z.B. bedingt durch die Übernahme von DHL durch die Deutsche Post World Net im Jahr 2001, oder die Fusion der niederländischen Postgesellschaft TPG mit dem australischen Integrator TNT im Jahr 1996.^[174] Hierdurch gelang eine erfolgreiche Positionierung beider Unternehmen auf dem KEP-Markt, welcher bislang von den amerikanischen Integratoren Federal Express und UPS bestimmt wurde.^[175] In Abbildung 2 wird ersichtlich, dass neben den bereits genannten vier globalen Integratoren weitere national bzw. innereuropäisch operierende Unternehmen in diesem Marktsegment tätig sind. Hierzu zählen die französische Postgesellschaft La Poste mit dem Deutschen Paket Dienst (DPD), und die britische Postgesellschaft The Post Office mit dem General Logistics System (GLS).

Die KEP-Branche ist nach wie vor ein Wachstumsmarkt, wenngleich die zweistelligen Wachstumsraten der 1990er Jahre nicht mehr realistisch erscheinen. Der KEP-Markt profitiert hierbei im Besonderen von der positiven Entwicklung des Internethandels im

B2C-Bereich.^[176] Weitere Faktoren, wie der Ausbau von Just-in-time-Produktion, eine voranschreitende Globalisierung und ein Zusammenwachsen der Märkte, begünstigen die Nachfrage nach Schnellen Diensten.^[177] Erwartungsgemäß, und das prognostizieren auch diverse Studien von Boeing oder Airbus, ist mit einem weiteren Wachstum zu rechnen.

Die durchschnittlichen Wachstumsraten belaufen sich auf sechs Prozent p.a., damit wird die Branche auch zukünftig stärker als das globale Bruttoinlandsprodukt und der Welthandel expandieren.^[178]

3.5 Netzkonfigurationen

Im internationalen Luftverkehr, dies gilt gleichermaßen für den Passagierverkehr wie für die Luftfracht, existieren unterschiedliche Netzkonfigurationen mit jeweils besonderen Eigenschaften hinsichtlich Organisation und Aufbau eines Güterflussnetzes.^[179]

Grundsätzlich ist die Wahl eines geeigneten Logistiknetzwerkes abhängig von den jeweiligen Kundenanforderungen, wobei nicht jedem Logistikdienstleister die gleichen technischen und ökonomischen Möglichkeiten zur Verfügung stehen.^[180] Aufgrund unterschiedlicher und mit der Zeit auch veränderlicher Anforderungen im Güterverkehr haben sich dementsprechend auch viele Formen von Netzstrukturen herausgebildet.^[181] In der Luftfracht unterscheidet man hiernach zwischen vollständigen Netzen mit Direktverbindungen unter einzelnen Flughäfen (Point-to-Point), und Nabe-Speiche-Systemen (Hub-and-Spoke), einer Organisationsform mit ausgeprägter Hierarchie unter den beteiligten Flughäfen.^[182] In aller Regel stehen beide Systeme im offenen Wettbewerb zueinander.^[183] Vielfach liegen ebenso verschiedenartige Mischformen beider Streckennetztypen vor.^[184] Beide Systeme disponieren über ein Transportnetz bestehend aus Knoten und Kanten, entlang derer die gesamte Transportleistung erbracht wird.^[185] An den jeweiligen Knoten finden vorzugsweise Umschlag- und Lagerprozesse statt, während sich längs der Kanten der eigentliche Transport abspielt (Vgl. Abb. 3). Nachfolgend sollen beide Netzstrukturen untereinander verglichen und die Vorteile von Hub-and-Spoke -Systemen aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Netzkonfigurationen.^[186]

3.5.1 Vollständiges Netz (Point-to-Point)

Aufgrund der rasterförmigen Struktur des Netzes spricht Klaus auch von einem Rastersystem.^[187] Das Rastersystem des vollständigen Netzes ermöglicht direkte Hauptlaufverbindungen zwischen allen Knoten.^[188] Ein Merkmal dieser Netzwerkstruktur sind kurze Transportwege mit extrem schnellen Transportzeiten zwischen den einzelnen Knoten, da zeitraubende Umwege, wie z.B. in einem Hub-and-Spoke -System, hinfällig werden.

Diese Form der Netzstruktur birgt jedoch spezifische Schwächen hinsichtlich Komplexität und beträchtlichen Kostenbelastungen in sich, da aufgrund der bestehenden Direktrelationen zwischen den Knoten eine Maximierung der benötigten Fluggeräte erfolgt.^[189]

Weiterhin müssen jede Nacht zwischen allen Netzknoten Verkehrsverbindungen aufgebaut werden, wodurch die Anzahl der Verbindungen progressiv ansteigt.^[190] Genauer gesagt wächst die Anzahl der Relationen mit der Knotenzahl im Quadrat an, da in einem Rastersystem exakt n · (n-1) Verbindungen zwischen den einzelnen Netzknoten aufgebaut werden müssen.^[191] Der anfallende hohe Fixkostenanteil im Rastersystem des vollständigen Netzes ergibt sich für den Anbieter logistischer Luftfrachtdienstleistungen infolge der Notwendigkeit, für sämtliche Relationen innerhalb des Transportnetzes jeweils mindestens ein Flugzeug bereitstellen zu müssen. Bei einer absenten Auslastung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten, bestehend aus Transportmitteln und Umschlaghallen am jeweiligen Standort, können die anfallenden Fixkosten zu einer Belastung für den Betreiber werden. Angesichts insuffizienter Vorhersagen in Bezug auf die zu befördernden Volumina welche alltäglich anfallen, tendieren Rastersysteme daher oftmals zu einer Minderauslastung oder einer Überlastung. Insbesondere die Integratoren, die KEP-Branche im Allgemeinen, bei denen Schnelligkeit und Zustellgarantien zum Kern des Geschäftes gehören, wären besonders für Minderauslastungen infolge von Überdimensionierungen im Transportapparat anfällig. Mit Rücksicht auf die Komplexität und die hohe Kostenintensität des Rastersystems haben sich beim Transport von Luftfracht andere effizientere Netzstrukturen herausgebildet, vornehmlich das bereits genannte Hub-and-Spoke -System.^[192]

[...]

---

^[1] Kulke, E. (2008): Wirtschaftsgeographie, 3. Aufl., S. 16.

^[2] Schätzl, L. (2003): Wirtschaftsgeographie 1: Theorie, S. 24 f.

^[3] Vgl. Hesse, M. (2007): Gütertransport und Logistik im räumlichen Kontext. In: Zeitschrift für Wirtschaftsgeographie 51, Heft 2, S. 73.

^[4] Göpfert, I. (2008): Logistik der Zukunft - Logistics for the Future, 5. Aufl., S. 58.

^[5] Straube, F. (2004): e-Logistik. Ganzheitliches Logistikmanagement, S. 27.

^[6] Ihde, G.B (1991): Transport, Verkehr, Logistik, 2. Aufl., S. 30.

^[7] Siehe hierzu Supply Chain Management.

^[8] Vgl. Hesse, M.; Neiberger, C. (2009): Verkehr und Logistik. In: Kulke, E. (Hrsg.): Wirtschaftsgeographie Deutschlands, S. 234.

^[9] Vgl. ebd., S. 2 ff.

^[10] Vgl. Wrobel, M. (2004): Die Logistik als Motor regionaler Strukturentwicklung. Sektorale Clusterstrukturen und Netzwerkpotentiale am Beispiel Bremen und Hamburg, S. 64 ff.

^[11] Vgl. Nehm, A.; Veres-Homm, U.; Kille, C. (2009): Logistikimmobilien in Deutschland. Markt und Standorte, S. 12.

^[12] Vgl. Aengevelt Immobilien GmbH & Co.KG.: Asset-Klasse „Logistik“. Aktuelle Angebote und Logistik-Report Deutschland 2009/2010, S. 3. Abgerufen am 23.12.2010 unter: http://www.leipzig.ihk.de/Portaldata/1/Resources/dokumente/01_sop/rsop/standortberatung/AENGEVELT-RESEARCH_-_Logistik-Report_Deutschland_2009-2010.pdf.

^[13] Vgl. Cap Gemini, Ernst & Young (2003): EU Enlargement: European Distributions Centers on the move? Implications for European distribution structures resulting from the 2004 EU Enlargement. Abgerufen am 23.12.2010 unter: http://www.pl.capgemini.com/resources/thought_leadership /eu_enlargement_european_distribution_centres_on_the_move/?d=1.

^[14] Die Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur ist das wohl am besten und dichtesten ausgebaute Netz weltweit.

^[15] Vgl. Nehm, A.; Veres-Homm, U.; Kille, C. (2009), S. 22.

^[16] Vgl. Kille, C.; Hartmann, E.; Klaus, P. (2010): Die Top 100 der Logistik 2010/2011. Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistikdienstleistungswirtschaft, S. 76.

^[17] Vgl. Executive Summary der Studie „Die Top 100 der Logistik, Ausgabe 2010/2011“.

Abgerufen am 23.12.2010 unter: http://www.scs.fraunhofer.de/Images/Fraunhofer%20SCS%20-%20Top%20100%20Executive%20Summary%2010-2010_tcm128-67680.pdf.

^[18] Vgl. Boeing: World Air Cargo Forecast 2010/2011, S. 14. Abgerufen am 23.12.2010

unter: http://www.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf.

^[19] Vgl. Kille, C.; Hartmann, E.; Klaus, P. (2010), S. 74.

^[20] Hierunter fallen das Lagerhaus, der Transport, sowie die Beschaffung, Verpackung, Distribution und Lagerhaltung.

^[21] Ehrmann, H. (2001): Logistik, S. 25.

^[22] Vgl. Göpfert, I. (2003): Zukunftsperspektiven des Supply Chain Controllings. Erkenntnisse aus einer aktuellen Praxisstudie. In: Jahrbuch Logistik 17, S. 22-26.

^[23] Ebd., S. 23.

^[24] Vgl. Göpfert, I. (2008), S. 59-60.

^[25] Vgl. Ihde, G.B. (1991), S. 2.

^[26] Göpfert, I. (2008), S. 60.

^[27] Vgl. Klaus, P. (1993): Die dritte Bedeutung der Logistik, S. 9 f.

^[28] Pfohl, H.-C. (2000): Logistiksysteme, 6. Aufl., S. 12.

^[29] Vgl. Hesse, M.; Neiberger, C. (2009), S. 235.

^[30] Vgl. Werner, H. (2010): Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, S. 5 f.

^[31] Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M. (2003): Steuerung der Supply Chain. Aber mit welchen Instrumenten? S. 10.

^[32] Vgl. Neiberger, C. (2008b): Air freight trends and issues. In: Gössling, S.; Upham, P. (Hrsg.): Climate change and aviation. Issues, Challenges and Solutions, S. 225.

^[33] Vgl. Neher, A. (2005): Internationale Logistikstrategien von Industrieunternehmen im Wandel.

In: Neiberger, C.; Bertram, H. (Hrsg.): Waren um die Welt bewegen. Strategien und Standorte im Management globaler Warenketten. Studien zur Mobilitäts- und Verkehrsforschung 11, S. 34.

^[34] Transport - Umschlag - Lagerung.

^[35] Häufig auch mit „ Solutions “ bezeichnet.

^[36] Dies beinhaltet mehr als nur die standardisierten Dienstleistungen, wie z.B. Massengut-, Ladungsverkehr- oder Stückgutgeschäfte.

^[37] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008). Die Top 100 der Logistik 2008/2009. Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistikdienstleistungswirtschaft, S. 115.

^[38] Vgl. Neiberger, C. (2007a): Logistikunternehmen im Globalisierungsprozess. In: Geographische Rundschau 59, Heft 5, S. 24.

^[39] Bündelung von Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Kontrolle und Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.

^[40] Flexibilisierung und Reduzierung der Fertigungstiefe bei gleichzeitiger Beschränkung auf die sog. Kernkompetenzen des Unternehmens.

^[41] Distel, S. (2005): Vermessung der Logistik in Deutschland, S. 2.

^[42] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 116.

^[43] Vgl. Industrie und Handelsbank: Transport und Logistik Dezember 2009. Abgerufen am 21.12.2010 unter: http://www.ikb.de/content/de/branchen_und_maerkte/branchenanalysen/ Transport_und_Logistik_Dezember_2009.pdf.

^[44] Vgl. Neiberger, C. (2010): Globalisierung - Definition, Ablauf, Messung. In: Praxis Geographie 40, Heft 2, S. 4.

^[45] Vgl. Nuhn, H. (2007): Globalisierung und Verkehr - weltweit vernetzte Transportsysteme.

In: Geographische Rundschau 59, Heft 5, S. 4 ff.

^[46] Vgl. Schamp, E. (1996): Globalisierung von Produktionsnetzen und Standortsystemen.

In: Geographische Zeitschrift 84, Heft 3/4, S. 207.

^[47] Verlagerung von Produktionsstätten in sog. Entwicklungsländer.

^[48] Vgl. Lenz, B.; Menge, J. (2007): Organisation von Transportketten unter dem Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnologien. In: Geographische Rundschau 59, Heft 5, S. 14.

^[49] Vgl. Dicken, P. (2005): Tangled webs: Transnational production networks and regional integration, S. 7. Abgerufen am 26.12.1010 unter: http://www.spaces-online.uni-hd.de/include/SPACES% 202005-04%20Dicken.pdf.

^[50] Vgl. Neiberger, C. (2007b): Vernetzungsunternehmen der Weltwirtschaft. Zur Bedeutung räumlicher Nähe bei der Internationalisierung von Luftfrachtspeditionen. In: Zeitschrift für Wirtschaftsgeographie 51, Heft 2, S. 124.

^[51] Giddens, A. (1995): Konsequenzen der Moderne, S.85

^[52] Schamp, E. (1996), S. 210.

^[53] Teil der Wirtschaftspolitik.

^[54] Vgl. Schubert, K.; Klein, M. (2006): Das Politiklexikon, 4. Aufl., S. 43.

^[55] Vgl. Bachmeier, S. (1999): Integrators - Die Schnellen Dienste des Weltverkehrs, S. 25.

^[56] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 30.

^[57] Vgl. Campbell, J.I. (2001): The rise of global delivery services: a case study in international regulatory reform, S. 25 ff.

^[58] Vgl. Deregulation and Its Consequences. Abgerufen am 21.12.2010 unter: http://www.centennialofflight.gov/essay/Commercial_Aviation/Dereg/Tran8.htm.

^[59] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 27.

^[60] Integratoren sind spezialisiert auf sog. ,, Door-to-Door “-Services, welche eine vollständige Integration aller Segmente einer Dienstleistungskette vorsehen.

^[61] Vgl. Consequences of Deregulation. Abgerufen am 21.12.2010 unter: http://nexus.umn.edu/ Courses/ce5212/Case6/CE_5212_Group_ Project_Final_Paper.htm.

^[62] Vgl. Neiberger, C. (2008a): The effects of deregulation, changed customer requirements and new technology on the organisation and spatial patterns of the air freight sector in Europe.

In: Journal of Transport Geography 16, S. 249.

^[63] Vgl. Erdmenger, J.: Verkehrspolitik. In: Jahrbuch der Europäischen Integration 1986/87, S. 200. Abgerufen am: 21.12.2010 unter: http://www.wissen-europa.de/fileadmin/user_upload/website/ Artikel/Artikel_1986-87/Verkehrspolitik.pdf.

^[64] Vgl. Hesse, M.; Neiberger, C. (2009), S. 253.

^[65] Vgl. Bertram, H. (2005): Neue Anforderungen an die Güterverkehrsbranche im Management globaler Warenketten. In: Neiberger, C.; Bertram, H. (Hrsg.): Waren um die Welt bewegen. Strategien und Standorte im Management globaler Warenketten. Studien zur Mobilitäts- und Verkehrsforschung 11, S. 19.

^[66] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, 3. Aufl., 2004, S. 223.

^[67] Demografie.

^[68] Vgl. Stalk, G. (1988): Time - the next source of competitive advantage. Abgerufen am 27.12.2010 unter: http://www.rotman.utoronto.ca/~baum/workshop/Stalk%20--%20Time%20HBR%201988. pdf.

^[69] Vgl. Lammers, S.; Neubauer, M. (2005): Integrale Logistik-Konzepte in Europa - am Beispiel der Firma Philips Consumer Electronics GmbH. In: Neiberger, C.; Bertram, H. (Hrsg.): Waren um die Welt bewegen. Strategien und Standorte im Management globaler Warenketten. Studien zur Mobilitäts- und Verkehrsforschung 11, S. 50.

^[70] Neiberger, C. (2008a), S. 248.

^[71] Vgl. Lenz, B.; Menge, J. (2007), S. 15.

^[72] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 29.

^[73] Vgl. ebd., S. 31.

^[74] Vgl. Wallenburg, C.-M. (2004): Kundenbindung in der Logistik. Eine empirische Untersuchung zu ihren Einflussfaktoren, S. 46.

^[75] Vgl. Cap Gemini, Ernst & Young (2003).

^[76] Siehe hierzu den Abschnitt „Entwicklung der Logistikwirtschaft“.

^[77] Vgl. Neiberger, C. (2007a), S. 24.

^[78] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 237.

^[79] RKT ist ein Akronym für den Begriff „ Revenue ton-kilometers”, einer in der Luftfrachtbranche geläufigen Maßeinheit. Ein Tonnenkilometer bedeutet umgangssprachlich die Beförderung einer Tonne Fracht über eine Distanz von einem Kilometer.

^[80] Vgl. Boeing: World Air Cargo Forecast 2010-2011, S. 6. Abgerufen am 15.01.2011 unter: http://www.lb.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf.

^[81] Vgl. IATA: World Air Transport Statistics (2009), Heft 53, S. 48.

^[82] Vgl. Neiberger, C. (2003): Über den Wolken…Zur Umstrukturierung in der Luftfrachtbranche und deren räumlichen Auswirkungen. In: Europa Regional 11, Heft 4, S. 199.

^[83] Vgl. Lammers, S.; Neubauer, M. (2005), S. 51.

^[84] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007a): Geschäftsmodelle und Entwicklungsstrategien von Airlines und Airports in der Luftfracht. Arbeitspapier zur Logistik 66, S. 7.

^[85] International Air Transport Association.

^[86] Unterscheidung nach der durchgeführten Beförderungsart aus Bahn-, LKW-, Schiff- oder Lufttransport.

^[87] Vgl. Mensen, H. (2003): Handbuch der Luftfahrt, S. 643 f.

^[88] Im internationalen Luftfrachtverkehr verwendetes Beförderungspapier.

^[89] Vgl. Grandjot, H.-H. (2007): Air Cargo Guide. An introduction to the air cargo industry, S. 16.

^[90] Vgl. Logistics Management & Distribution Report (1999): Forwarders on the Rebound, S.87.

^[91] Vgl. Neiberger, C. (2003), S. 202.

^[92] Weltmarktführer im Luftfrachtsegment.

^[93] Vgl. BEKB/BCBE: Logistik: Bereits wieder auf Rekordkurs. Abgerufen am 10.1.2011 unter: https://www.trade-net.ch/de/tn-news-aktuell-anlagen-aktuell-1310-.pdf.

^[94] Siehe hierzu Abschnitt „Entwicklung der Logistikwirtschaft“.

^[95] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 78.

^[96] Vgl. Commerzbank: Branchenbericht - Group Risk Research: Transport/Logistik 2010, S. 10.

^[97] Mergers & Acquisitions.

^[98] Vgl. Bowen, J.; Leinbach, T. (2004): Market concentration in the air freight forwarding industry.

In: Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie 95, Heft 2, S. 180.

^[99] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 147.

^[100] Stückgut, das einzeln am Stück transportiert werden kann.

^[101] Vgl. Globalisierung bringt Schwung in Logistikaktien. Abgerufen am 12.1.2011 unter: http://www.fuw.ch/de/zeitung_archiv/aktuelle_ausgabe.html?SID=982b1b2d86ab2015b4588d7d44bc3949&objects.artikel=56.

^[102] Vgl. Vahrenkamp, R. (2004): Die Rolle der Luftfracht in der internationalen Logistik II. Arbeitspapier zur Logistik 55, S. 17.

^[103] Vgl. Neiberger, C. (2003), S. 201.

^[104] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 70.

^[105] Lorenz, W. (2005): Leitfaden für Spediteure und Logistiker in Ausbildung und Beruf, 20 Aufl. S. 61.

^[106] Vgl. Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn. A.; Tempelmeier, H.; Furmans, K. (Hrsg.): Handbuch Logistik, 2008, S. 761.

^[107] Vgl. Grandjot, H.-H. (2007), S. 125.

^[108] Neiberger, C. (2003), S. 201.

^[109] Grandjot, H.-H. (2007), S. 138.

^[110] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (2004), S. 543.

^[111] Neiberger, C. (2003), S. 201.

^[112] Vgl. Schüller, M. (2003): Strategieentwicklung airlinegeführter Supply Chains. Spezifische Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements in der Luftfracht und Handlungsempfehlungen für Luftfracht-Carrier, S. 27.

^[113] Vgl. Mensen, H. (2003), S. 643.

^[114] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (2004), S. 4.

^[115] Vgl. Vahrenkamp, R. (2005): Logistik. Management und Strategien, 5. Aufl., S. 289.

^[116] Vgl. Bjelicic, B. (2001): The Global Air Cargo Industry. In: Industrial Research, Heft 3, S. 11 ff.

^[117] Vgl. Doganis, R. (2002): Flying off course: the economics of international airlines, S. 304 ff.

^[118] Vgl. Littek, F. (2006): Luftfracht, S. 10.

^[119] Vgl. Vahrenkamp, R. (2004), S. 4.

^[120] Vgl. Neiberger, C. (2008b), S.227.

^[121] Aus dem Englischen für „ quick change “. Durch schnelles Umrüsten kann das Verkehrsflugzeug je nach Bedarf für die Passagier-, Fracht- und Postbeförderung angepasst werden.

^[122] Kombiflugzeuge haben nur einen geringen Anteil an den weltweit angebotenen Frachtkapazitäten.

^[123] Die Lufthansa Cargo verfügt derzeit über 18 MD-11F Frachter, mit jeweils rund 90 Tonnen Frachtvolumen.

^[124] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 148.

^[125] Vgl. Klassische Luftfracht-Anbieter geraten unter Druck. Abgerufen am 15.01.2011 unter: http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/klassische-luftfracht-anbieter-geraten-unter-druck-225798/.

^[126] ACMI steht für Aircraft, Crew, Maintenance und Insurance.

^[127] Vgl. Neiberger, C. (2008b), S. 229.

^[128] Je nach Art des Mietvertrages unterscheidet man zwischen Nass- und Trockenmiete. Letztere regelt lediglich die Vermietung des Flugzeuges.

^[129] Vgl. Doganis, R. (2002): S. 306.

^[130] Vgl. Neiberger, C. (2003), S. 204.

^[131] Vgl. Boeing: Current Market Outlook 2010-2029, S. 3. Abgerufen am: 16.01.2011 unter: http://www.boeing.com/commercial/cmo/pdf/Boeing_Current_Market_Outlook_2010_to_2029.pdf.

^[132] KEP ist die Abkürzung für Kurier-, Express- und Paketdienste.

^[133] Vgl. Zapp, K. (2006): Es läuft gut. Kurier-, Express und Paketdienste. In: Internationales

Verkehrswesen 2006, Heft 4, S. 172.

^[134] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 70.

^[135] Unternehmen welche in diesem Zusammenhang ausschließlich den physischen Transport zur Aufgabe haben sollen nachfolgend als Frachtführer bezeichnet werden.

^[136] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007a), S. 25.

^[137] Vgl. Neiberger, C. (2003), S. 200.

^[138] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (2004), S. 541.

^[139] Vgl. Grandjot, H.-H. (2007), S. 139.

^[140] Bachmeier, S. (1999), S. 74.

^[141] Vgl. Vahrenkamp, R. (2004), S. 18.

^[142] Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahrenkamp, R. (2004), S. 23.

^[143] Vgl. Klaus, P. (2002): Die dritte Bedeutung der Logistik, S. 41.

^[144] Vgl. Bachmeier, S.(1999), S. 75.

^[145] Vgl. ebd., S. 76.

^[146] Mit Luftersatzverkehr, auch „ Road-Feeder-Services “ genannt, bezeichnet man den Zubringerdienst für die Beförderung von Luftfracht durch LKWs vor Beginn oder nach Abschluss des eigentlichen Luftfracht-Transportauftrags.

^[147] Vahrenkamp, R. (2004), S. 22.

^[148] Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 13.

^[149] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 77.

^[150] Vgl. Neiberger, C. (2003), S. 200.

^[151] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 78.

^[152] Die Unternehmen holen die Ware beim Versender ab und stellen diese selbstständig dem Empfänger zu.

^[153] Vgl. Littek, F. (2006), S. 10.

^[154] Vgl. Vahrenkamp, R. (2004), S. 27.

^[155] Vgl. Grandjot, H.-H. (2007), S. 141.

^[156] Vgl. Bowen, J.; Leinbach, T. (2004), S. 175.

^[157] Vgl. Grandjot, H.-H. (2002): Leitfaden Luftfracht, 2. Aufl., S. 97.

^[158] Vgl. Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn. A.; Tempelmeier, H.; Furmans, K. (2008), S. 782.

^[159] Vgl. Pompl, P. (2002): Luftverkehr. Eine ökonomische und politische Einführung, S. 110.

^[160] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (2004), S. 148.

^[161] Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 137.

^[162] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 80.

^[163] Vgl. Neiberger, C. (2008a), S. 250.

^[164] Vgl. Grandjot, H.-H. (2007), S. 142.

^[165] Vgl. Herr, S. (2009): Zeitwettbewerb am Beispiel nationaler Stückgutdienstleister: Zeitdefinierte Stückgutleistungen als Wachstumssegment der Zukunft? In: Müller, S.; Roth, A.; Schmidt, N. (Hrsg.): Märkte, Anwendungsfelder und Technologien in der Logistik, S. 172.

^[166] Vgl. Blochmann, F.O. (1994): Internationale Kurier- und Expressdienste, S. 20.

^[167] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 81.

^[168] Vgl. KEP-Markt-Studie 2010 von A.T. Kearney. Abgerufen am. 15.01.2011 unter: http://www.atkearney.de/content/veroeffentlichungen/pressemitteilungen_detail.php/id/51240.

^[169] Das Markt-Gesamtvolumen belief sich auf 11 Mrd. € in 2009, davon entfielen 8,6 Mrd. € in diesem Teilmarkt auf die zehn führenden Unternehmen.

^[170] Vgl. Kille, C.; Klaus, P. (2008), S. 139.

^[171] Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S. 139.

^[172] Vgl. Helmke, C. (2005): Der Markt für Paket- und Expressdienste. Eine Studie zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Markt für Paket- und Expressdienste, S. 1. Abgerufen am 15.01.2011 unter: http://deposit.ddb.de/cgi- bin/dokserv?idn=982417373& dok_var=d1&dok_ext= pdf&filename=982417373.pdf.

^[173] Siehe hierzu Abschnitt „Deregulierung und Liberalisierung der Märkte“.

^[174] Vgl. Helmke, C. (2005), S. 52.

^[175] Vgl. Bjelicic, B. (2001), S. 33.

^[176] Kommunikations- und Handelsbeziehungen zwischen Unternehmen und Privatpersonen.

^[177] Vgl. The future of CEP services. Abgerufen am 16.01.2011 unter: http://www.dhl-discoverlogistics.com/cms/en/course/services/cep/cep_future.jsp.

^[178] Vgl. Deutsche Bank Research: Zukunft der Drehkreuzstrategie im Luftverkehr, S. 4. Abgerufen am 16.01.2011 unter: http://www.zurich-airport.com/Portaldata/2/Resources/documents_unternehmen /luftfahrtpolitik/Zukunft_der_Drehkreuzstrategie_2006.pdf.

^[179] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 122.

^[180] Vgl. Leipelt, F., Quadt, A.; Wader, P. (2002): Projekt ParcelMan untersucht Anforderungen an die KEP-Branche. In: Logistik für Unternehmen 35, Heft 7/8, S. 41 f.

^[181] Vgl. Hesse, M.; Rodrigue, J.-P. (2004): The transport geography of logistics and freight distribution. In: Journal of Transport Geography 12, Heft 3, S. 180.

^[182] Vgl. Neiberger, C. (2008a), S. 253.

^[183] Vgl. Bretzke, R. (2008): Logistische Netzwerke, S. 213.

^[184] Vgl. Sterzenbach, R.; Conrady, R. (2003): Luftverkehr, 3. Aufl., S. 281.

^[185] Vgl. Helmke, C. (2005), S. 32.

^[186] Eigene Darstellung in Anlehnung an Grandjot, H.-H. (2007), S. 161.

^[187] Vgl. Klaus, P. (1987): Nabe/Speiche Verkehrssystem: Chancen für Kosten- und Serviceverbesserungen in flächendeckenden Linienverkehren. In: Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik e.V. (Hrsg.): Kooperation zwischen Verladern und Verkehrsbetrieben, Heft 17, S. 34.

^[188] Vgl. Bretzke, R. (2008), S. 223.

^[189] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 126.

^[190] Vgl. Helmke, C. (2005), S. 33.

^[191] Vgl. Bretzke, R. (2008), S. 224.

^[192] Vgl. Bachmeier, S. (1999), S. 129.