Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting


Seminararbeit, 2010
29 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Die klassische Budgetierung im Umbruch?
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2. Der Beyond Budgeting Ansatz
2.1 Entstehung des Beyond Budgeting
2.2 Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting
2.2.1 Stuktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation
2.2.2 Anpassungsfähiger Managementprozess

3. Instrumente des Beyond Budgeting
3.1 Shareholder Value-Modelle
3.2 Benchmarking
3.3 Balanced Scorecard
3.4 Activity Based Management
3.5 Customer Relationship Management
3.6 Unternehmensweite Informationssysteme und Rolling Forecasts

4. Beispiel anhand der Svenska Handelsbank

5. Kritische Würdigung: Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting .

6. Fazit/Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.

1. Einordnung aus konzeptioneller Sicht

2. Beyond Budgeting-Prinzipien zur radikalen Dezentralisierung der Organisation

3. Multidivisionale versus netzwerkartige Organisationsstruktur

4. Prinzipien des Beyond Budgeting-Prozesses als Befähiger für einen kontinuierlichen und adaptiven Prozess

1. Einleitung

1.1 Die klassische Budgetierung im Umbruch?

Die Budgetierung stellt eines der zentralen Führungsinstrumente der meisten Unter- nehmen dar und wird vielfach auch als Rückgrat der Unternehmenssteuerung bezeich- net. Ungeachtet dessen, sieht sie sich kontinuierlich aufkommender Kritik und Unzu- friedenheit ausgesetzt.[1] Jensen schreibt über die Budgetierung: „Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages manag- ers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth”[2].

Fraglich ist, wie es zu einer derart hohen Unzufriedenheit mit der Budgetierung kom- men konnte? Es wird unter anderem beanstandet, dass die Budgetierung zu zeitaufwän- dig und inflexibel sowie ressourcenaufwändig ist. Sie ist wenig mit den strategischen Zielen verknüpft und zu stark auf die finanziellen Steuerungsgrößen fixiert. Nicht mo- netäre Größen (weiche Kennzahlen) werden vernachlässigt. Die klassische Budgetie- rung ist zudem nicht nah genug am dynamischen Markt orientiert und ist häufig der Auslöser für unternehmensinterne Budgetspiele.[3] Diese Schwierigkeiten sind seit länge- rer Zeit bekannt, wurden aber mehr oder weniger vernachlässigt. Erst durch die rasanten Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der neunziger Jahre und die Coporate Goverance-Skandale in den Jahren 2001 und 2002 kamen die Probleme ans Tageslicht.[4]

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, einen kurzen Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting aufzuzeigen. Zu Beginn dieser Arbeit wird auf die Entstehung des Beyond Budgeting eingegangen. Ferner erfolgt eine Betrachtung der zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. Diese werden in die Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation sowie den anpassungsfähigen Managementprozess unterteilt. Anschließend werden die Instrumente des Beyond Budgeting näher darge- stellt. Im weiteren dieser Arbeit werden die Wertmanagementmodelle, das Benchmarking, die Balanced Scorecard, das Activity Based Management, das Customer Relationship Management sowie die Informationssysteme und die Rolling Forecasts näher betrachtet. Zur Verdeutlichung der Ausführungen wird als Anwendungsbeispiel die Svenska Handelsbank herangezogen. Im Punkt 5 erfolgt eine kritische Würdigung des Beyond Budgeting. Abschließen erfolgt das Fazit/der Ausblick.

2. Der Beyond Budgeting Ansatz

Die Abbildung 1 zeigt die konzeptionelle Einordnung der Budgetierungskonzepte anhand ihrer Eignung im Umgang mit Komplexität und Dynamik. Das Beyond Budgeting Konzept eignet sich am besten im Umgang mit einer hohen Marktdynamik, stößt aber bei steigender Komplexität an Grenzen.[5] Neben dem durch die drei Konzepte abgedeckten grünen Bereich, existiert noch ein roter Bereich, in dem keine effiziente und effektive Prognose, Koordination und Motivation möglich ist.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung aus konzeptioneller Sicht

Quelle: Entnommen aus Weber, Schäffer (2008), S. 285

Beyond Budgeting ist kein Instrument, das entwickelt wurde, um spezifische Probleme der Budgetierung zu lösen. Genau so wenig handelt es sich dabei um einen Satz von Prozessen, aus denen bei Schwächen einfach ausgewählt werden kann. Dieser Ansatz bietet, basierend auf den Anforderungen des operativen Managements und in Bezug auf die Entscheidungsfindung, ein alternatives Unternehmensmodell. Es unterstützt die al- ternativen Prozesse, die relativen Ziele und Anreize, kontinuierliche Planung, nachfra- gebasierte Ressourcenallokation, dynamische Koordination der Unternehmensbereiche und eine Reihe von Steuerungsmaßnahmen auf den verschiedenen Ebenen. Zusätzlich werden die Performance Standards forciert. Es erfolgt eine Dezentralisierung. Die Leis- tungsverantwortung wird von der Unternehmenszentrale auf die einzelnen Geschäfts- einheiten transferiert. Im idealen oder im fortgeschrittenen Fall wird die Verantwortung auf die operative Ebene verlagert. Durch die verstärkte Einbeziehung und Bevollmäch- tigung der Mitarbeiter, ist die Motivation höher und wird zum Antrieb für ständige Ver- besserung.[7] Der Ansatz des Beyond Budgeting zielt auf eine radikale Abkehr von der bisherigen Führungs- und Budgetierungspraxis ab.[8]

2.1 Entstehung des Beyond Budgeting

Als Reaktion auf diverse Kritikpunkte an der Budgetierung wurde der Ruf nach einem alternativen Modell ohne Budgets lauter. Das Consortium for Advanced Manufacturing International (kurz: CAM-I) gründete 1998 eine Initiative namens Beyond Budgeting Round Table (kurz: BBRT), um neue Möglichkeiten von Unternehmensmodellen aufzuzeigen.[9] Mittlerweile unterstützen ca. 70 Unternehmen den BBRT, der seit 2003 unabhängig vom CAM-I operiert.[10]

Das Beyond Budgeting-Modell von Hope und Fraser hat seinen Ausgangspunkt in Fall- studien von Unternehmen, aus skandinavischen und europäischen Ländern, die auf die eine oder andere Art ohne klassische Budgets geführt werden. In dieses Modell flossen zahlreiche Interviews, Gruppendiskussionen, Praktiker Berichte, Studien und Erhebun- gen des BBRT mit ein.[11]

2.2 Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting

Als Resultat dieser Fallstudienuntersuchungen sind zwölf Prinzipien zur Gestaltung eines flexiblen Konzepts zur Planung, Koordination und Motivation zu nennen. Diese zwölf Prinzipien lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Sechs betreffen die Unter- nehmenskultur und -struktur, also die Dezentralisierung und Delegation, die anderen sechs beziehen sich auf den Managementprozess.[12] Auf beide wird nachfolgend einge- gangen. In der folgenden Abbildung werden die sechs Prinzipien zur Dezentralisation und Delegation veranschaulicht. Im weiteren Verlauf werden die Prinzipien kurz vorge- stellt. Anschließend erfolgt die Betrachtung der 6 Prinzipien des Managementprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beyond Budgeting-Prinzipien zur radikalen Dezentralisierung der Organisation Quelle: Entnommen aus Hope, Fraser (2003), S. 126

2.2.1 Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation Steuerungsrahmen

Der Budgetierungsprozess in der bisherigen Form, ist eine Barriere für eine effektive Übertragung der Verantwortung. Die Entscheidungsfindung für Pläne und Budgets wird beschränkt. Zudem wird ein Mangel an Vertrauen unterstellt. Zur Überwindung dieser Hürden sollte das Management eindeutige Richtlinien und Begrenzungen aufzeigen, Mitarbeiter auf gemeinsame Werte und Ziele einschwören und einen coach and supportFührungsstil ausführen.[13]

Die Grundlage des Steuerungsrahmens ist das Vertrauen in die dezentralen Organisati- onseinheiten. Bürokratie und detaillierte Pläne werden durch gemeinsame Werte und eindeutigen Handlungsgrenzen ersetzt. Dadurch wird dem operativen Management die Freiheit gewährt, schnell und effektiv Entscheidungen zu treffen und schnell auf Markt- ereignisse reagieren zu können. Das oberste und auch das mittlere Management treten dabei als Trainer und Mentoren auf.[14] Wenn beispielsweise eine Führungskraft erkennt, dass auf der operativen Ebene ein Fehler gemacht wurde, wird Kontakt zum Mitarbeiter aufgenommen. Das lokale Management hat die Aufgabe zu reagieren. Als Führungs- kraft nicht einzugreifen, ist eine schwierig zu überwindende Hürde im neuen Führungs- prozess.[15]

Hochleistungsklima

Viele Führungskräfte sind darauf fixiert, die Quartals- und Jahreszielvorgaben zu errei- chen. Dieser Ehrgeiz fördert dysfunktionales und sprunghaftes Verhalten. Eine Alterna- tive, die das Beyond Budgeting Modell bevorzugt, ist eine Führung ohne fixe Zielwerte und Anreize. Diese Art der Führung, kann zu erheblichen Leistungssteigerungen führen. Zwingend erforderlich ist dabei die Unterstützung der Führungskräfte. Sie müssen die relative Leistung verfechten, den Ehrgeiz fördern und den internen Wettbewerb und die Zusammenarbeit ausbalancieren.[16] Die fixierten Leistungsvereinbarungen binden das operative Management an spezifische Vereinbarungen und verringern ihre Flexibilität. Der bedeutsamste Schritt zur Schaffung einer Kultur der Übertragung von Verantwor- tung ist die Abschaffung der fixierten Leistungsvereinbarungen. Statt fixierten Leis- tungsvereinbarungen erfolgt ein interner Leistungsvergleich zwischen Vergleichseinhei- ten oder ein Benchmark der Spitzenklasse. Um interne Wettbewerbskämpfe zu vermei- den, sind z. B. gemeinsame Bonussysteme sinnvoll. Jeder partizipiert am Erfolg des Unternehmens.[17]

Entscheidungsfreiheit

Die Unternehmen, welche die Budgetierung verwenden, sind nach Auffassung der Beyond Budgeting Vertreter durch eine Abhängigkeitsstruktur gekennzeichnet. Das operative Management muss immer den Dienstweg durch alle Abteilungen gehen, bevor eine Entscheidung auf oberer Ebene, in der Zentrale, getroffen wird.[18]

Den dezentralen Teams der Beyond Budgeting Organisation, werden Handlungsfrei- räume und Ergebnisverantwortung übertragen. Diese Freiheit ermöglicht bzw. erzwingt bessere Leistungen. Es entsteht eine Verantwortungskultur, in der jeder Mitarbeiter in den Strategieprozess mit einbezogen ist. Die Einbindung der Mitarbeiter in den Strate- gieprozess ist ein wichtiger Teil des Prozesses und weckt in jedem Arbeiter das Gefühl persönlicher Verantwortung.[19] Die Teams werden von der Unternehmensleitung dafür verantwortlich gemacht, dass sie wettbewerbsbezogene Ergebnisse, im Vergleich zu internen oder externen Benchmarks, liefern. Sie haben die Freiheit, zu entscheiden, wel- che Maßnahmen zur Erreichung der Ziele notwendig sind. Es besteht nicht die Mög- lichkeit, sich hinter Zahlen zu verstecken, wenn keine Leistung erbracht wird.[20]

Verantwortlichkeit der Teams

Um eine wettbewerbsfähige Kostenposition zu erreichen, neigen budgetgesteuerte Unternehmen dazu, große Geschäftseinheiten zu schaffen. Diese Organisationseinheiten sind vernünftig, wenn eine Konzentration die Kostenführerschaft erfolgt und in diesem Zusammenhang Faktoren der Wertsteigerung nicht berücksichtigt werden. In Beyond Budgeting Organisationen sind diese Faktoren jedoch von enormer Bedeutung.[21] Daher neigen diese Unternehmen zu kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten. Die Abbildung 3 verdeutlicht den Unterschied zwischen der klassischen, multidivisionalen Struktur und der neuen, netzwerktartigen Struktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Multidivisionale versus netzwerkartige Organisationsstruktur Quelle: Entnommen aus Weber, Lindner (2008), S. 37

Die abgebildete klassische Struktur ist langsam und schwerfällig, da die Informations- wege lang sind und die Entscheidungen erst von einer höheren Hierarchiestufe freige- geben werden müssen. Die kleinen, kundenorientieren Teams reagieren flexibler und schneller auf lokale Begebenheiten. Eine adaptive und dezentralisierte Gesamtorganisa- tion ist die Folge. Unterschied zwischen dem dezentralen und adaptivem Management- ansatz und der traditionellen, budgetorientierten, zentralen Planung ist mit der Markt- und der Planwirtschaft vergleichbar. Die Markwirtschaft passt sich der dynamischen Umwelt an, während die Planwirtschaft diesen schnellen Veränderungen nicht gewach- sen ist. Die Herausforderung dieser Organisationsform ist es, ausreichend teamorientie- re Mitarbeiter zu gewinnen, die mit dem großen Freiheitsgrad, welche die Organisati- onsform mitbringt, umgehen können.[22]

Verantwortlichkeit für die Kunden

Traditionell gesteuerte Unternehmen handeln nach Ansicht der Beyond Budgeting Ex- perten nach dem Prinzip Planen-Herstellen-Verkaufen. Es dominiert die Produktorien- tierung. Des Weiteren ist das eigene Wissen aus Sicht der Mitarbeiter eine Absicherung gegen einen Arbeitsplatzverlust bzw. eine Quelle persönlicher Macht. Es gibt keine An- reize, vorhandenes Wissen zum Nutzen des Kunden zu teilen, da keine Vorteile für die Mitarbeiter bestehen, sondern die Gefahr, die eigene Position mit der Teilung des eige- nen Wissens zu verschlechtern.[23]

[...]


[1] Vgl. Schäffer, Zyder (2003), S. 101.

[2] Jensen (2001), S. 96.

[3] Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 282 f.

[4] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 4

[5] Vgl. Lingau (2006), S. 1.

[6] Weber, Linder (2008), S. 68 f.

[7] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. XIV f.

[8] Vgl. Weber, Linder (2008), S. 35.

[9] Vgl. Pfläging (2003), S. 82.

[10] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 24 f.

[11] Vgl. Pfläging (2003), S. 83.

[12] Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 283.

[13] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 126.

[14] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 41.

[15] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 128.

[16] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 129.

[17] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 41 f.

[18] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 42.

[19] Vgl. Gleich et al. (2006), S. 33.

[20] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 131 f.

[21] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 42.

[22] Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 132 ff.

[23] Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 43.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
29
Katalognummer
V176757
ISBN (eBook)
9783640981892
ISBN (Buch)
9783640981731
Dateigröße
700 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beyond Budgeting, Controlling
Arbeit zitieren
Dipl.Kfm (FH) David Henneke (Autor), 2010, Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176757

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