Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Verbesserung der Teamarbeit in modernen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Was ist ein Team
1.2 Begriffserklärungen
1.2.1 Kurz- mittel- langfristig
1.2.2 Face-to-Face Team
1.2.3 Virtuelles Team

2 Teams in modernen Unternehmen
2.1 Arten von Teams
2.2 Klassische Teamarten
2.2.1 Ausführungsteams vs. Managementteams
2.2.2 Permanente Teams vs. projektbezogene Teams
2.2.3 Funktionsbezogene Teams vs. multifunktionale Teams
2.3 Neuere Teamarten
2.3.1 Intraorganisationale Teams vs. interorganisationale Teams
2.3.2 Konventionelle Teams vs. virtuelle Teams
2.3.3 Monokulturelle Teams vs. internationale Teams
2.3.4 Weitere Teamarten
2.4 Teamzusammenstellung
2.4.1 Teamphasen
2.4.2 Teamentwicklungsdiagramm
2.5 Teamführung
2.5.1 Teammoderation
2.5.2 Rolle des Teamleiters
2.5.3 Rollen der Akteure
2.6 Teamkommunikation

3 Probleme in Teams
3.1 Konflikte in Teams
3.1.1 Entstehung von Konflikten
3.1.2 Erkennen von Konflikten
3.1.3 Konfliktstufen nach Glasl
3.1.4 Umgang mit Konflikten

4 Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit
4.1 Verbesserung der Arbeitsbedingungen
4.2 Maßnahme effektives Informationsmanagement
4.3 Verbesserung durch Förderung des Teamgefühls
4.3.1 Teamevents
4.3.2 Pep-Talking
4.3.3 Sinnhaftigkeit klären
4.3.4 Vertrauen schaffen
4.4 Fehler finden durch Verschlimmern
4.5 Maßnahme Teambeurteilung
4.6 Verbesserung durch Rollenspiele
4.7 Teamführungsstil
4.8 Balanced Scorecard als Instrument zur Verbesserung der Teamarbeit

5 Fazit und Ausblick

Eidesstattliche Versicherung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Warum Teams scheitern

Abbildung 2: Kriterien zur Beschreibung verschiedener Arten von Teams

Abbildung 3: Teamphasen bzw. Teamuhr nach Tuckman

Abbildung 4: Teamentwicklungsdiagramm

Abbildung 5: Vier Typen von Teamleiter

Abbildung 6: Gegenüberstellung Teamrollenmodelle

Abbildung 7: Konfliktstufen nach Glasl

Abbildung 8: Chancen und Risiken von Koflikten in Teams

Abbildung 9: Arbeitsmotive

Abbildung 10: Beispielhafte Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit

Abbildung 11: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abbildung 12: Informationsversorgungsprozess

Abbildung 13: Übersicht von Informations- und Kommunikationssystemen

Abbildung 14: Teamgefühle fördern

1 Einleitung

Teamarbeit ist aus modernen Unternehmen gar nicht mehr wegzudenken. Doch nicht immer geht mit der Teamarbeit auch ein positives Ergebnis einher. In vielen Teams gibt es Probleme, die die Produktivität des Teams erheblich einschränken. Man spricht sogar manchmal vom Scheitern von Teams.

Für eine gravierende Ursache des Scheiterns von Teamarbeit halten Führungskräfte zu 90 % unausgesprochene Konflikte. Als sehr großes Hindernis sehen 94 % der Manager einen unklaren Auftrag. Das ergab eine Studie der Akademie für Führungskräfte, bei der 376 Manager befragt wurden. Ebenfalls ganz oben rangieren danach die fehlende Kultur in der Zusammenarbeit sowie Kommunikationsschwierigkeiten. Führungskräfte würden bis zu 50 % ihrer Arbeitszeit in Teams verbringen; 97 % würden gern oder sogar sehr gern in Teams arbeiten.^[1]

An genau diesen Stellen sollte ein intelligentes Management ansetzen, um die Teamerfolge wieder zu verbessern und damit die Produktivität der Teams zu erhöhen. Es gibt aber auch eine Menge moderner Ansätze wie beispielsweise Kreativtechniken, die in einigen Teams schon erfolgreich Anwendung finden. Auch diese Möglichkeiten sollen geprüft werden.

In der Bachelor-Thesis wird untersucht, welche Möglichkeiten es gibt, die Teamarbeit und damit die Produktivität eines Unternehmens zu erhöhen. Die Thesis beschäftigt sich also mit der zentralen Fragestellung:

Welche Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Verbesserung der Teamarbeit in modernen Unternehmen gibt es?

Schwerpunkte werden neben den Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit auch die Vermeidung bzw. Prävention von Konflikten sein.

Nach der Einleitung und den Begriffserklärungen werden zunächst einmal die verschiedenen Teamarten erklärt. Auch auf die Teamzusammenstellung, die dabei auftretenden Teamphasen und auf das Teamentwicklungsdiagramm wird eingegangen. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Teamführung unter Berücksichtigung der Moderationen in Teams, der Rolle des Teamleiters und die Rollen der Akteure in Teams erläutert.

Der dritte Teil beschäftigt sich explizit mit Problemen in Teams, also mit Konflikten, deren Entstehung, das Erkennen von Konflikten und den Umgang mit Konflikten. Die Konfliktstufen nach Glasl werden ebenfalls beschrieben.

Der vierte Teil stellt Möglichkeiten zur Optimierung der Teamarbeit dar. Hier werden die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Förderung des Teamgefühls und des Teamzusammenhalts, Verbesserung durch Rollenspiele und auch die Möglichkeit der Optimierung durch die Teambeurteilung analysiert. Die Möglichkeiten, eine Balanced Scorecard zur Verbesserung von Teamarbeit zu nutzen, werden ebenfalls geprüft.

Am Ende werden ein Fazit und eine Handlungsempfehlung aus der gesamten Arbeit formuliert.

1.1 Was ist ein Team

In Theorie und Praxis lässt sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Teamdefinitionen ausmachen. Selbst innerhalb der unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen fällt die Identifikation einer einheitlichen Teamdefinition schwer.^[2]

Eine Teamdefinition stammt von Forster, der gut 20 unterschiedlichste Definitionen des Begriffs „Team“ beziehungsweise „Teamarbeit“ analysierte und als Fazit folgende Begriffsdefinitionen vorschlägt: Unter einem Team ist eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform zu verstehen.^[3]

Grundlegend kann also unter einem Team eine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit einer gemeinsamen Leistungs- und Aufgabenorientiertheit verstanden werden. Wichtig ist es dabei, dass durch die Teammitglieder Synergiepotenziale erschlossen werden. Dies bedeutet, dass durch das Team etwas geschaffen wird, das über die individuellen Beiträge der Mitglieder hinausgeht. Im Gegensatz zu einer Gruppe haben Teams klare Teamziele und ein ausgeprägtes Maß an innerem Zusammenhalt. Außerdem müssen die Teammitglieder bei ihren Aufgaben die Verantwortung übernehmen.^[4]

1.2 Begriffserklärungen

1.2.1 Kurz- mittel- langfristig

Auch hier gibt es verschiedene Ansichten was kurz-, mittel- und langfristig beschreibt. Die Betriebswirtschaftslehre orientiert sich an den Rechnungslegungsvorschriften des HGB für Kapitalgesellschaften und nimmt somit folgende Abgrenzungen vor:^[5]

- Bei kurzfristig spricht man über eine Zeitdauer von bis zu einem Jahr,^[6]
- bei mittelfristig spricht man über einen Zeitrahmen von ein bis fünf Jahren,
- langfristig ist ein Zeitrahmen über fünf Jahre.^[7]

1.2.2 Face-to-Face Team

Das Face-to-Face Team ist das am häufigsten anzutreffende Team in Unternehmen. Es zeichnet sich durch den direkten Kontakt mit den anderen Teammitgliedern aus.

1.2.3 Virtuelles Team

Ein virtuelles Team ist, wie auch jedes andere Team, eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängiger, interdependenter^[8] Aufgaben durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind und interagieren. Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden.^[9]

2 Teams in modernen Unternehmen

Teamarbeit ist in deutschen Unternehmen sehr beliebt, dies belegt die Akademie-Studie von 2002. 68 % von 376 befragten Führungskräften nutzen zwischen 25 und 50 % ihrer Arbeitszeit für Teamarbeit. 97 % von ihnen arbeiten gern im Team. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie der Akademie für Führungskräfte (Bad Harzburg). Die Akademie- Studie 2002 belegt auch den Zusammenhang zwischen Arbeitsaufwand für Teamarbeit und Zufriedenheit im Team. Je mehr Zeit die Manager im Team verbringen, desto wohler fühlten sie sich. 73 % der Befragten, die vorwiegend im Team arbeiten, sind mit dieser Form der Arbeit sehr zufrieden. Weniger Akzeptanz findet dagegen "virtuelle Teamarbeit", bei der die Teilnehmer hauptsächlich über E-Mail und Telefon kommunizieren: Hier zeigten sich nur 44 % der Befragten zufrieden. Aufschlüsse über die Effizienz von Teamarbeit gibt die Studie allerdings nicht. Diesbezüglich hatten deutsche Führungskräfte in der Vergangenheit schlechte Noten erhalten. So stellte die Studie "Groupwork in Europe", die Ende 1999 von der Europäischen Stiftung für Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen veröffentlicht wurde, fest: Auf einer wissenschaftlich definierten Skala für Teamfähigkeit erreichten deutsche Manager nur 4 von 100 möglichen Punkten. Die neue Akademie-Studie zeigt allerdings, dass Teamarbeit vor allem dann erfolglos bleibt, wenn die so genannten weichen Faktoren wenig beachtet werden und die Chemie zwischen den Teammitgliedern nicht stimmt. Kommunikationsprobleme sind für 97 % der Befragten die Achillesferse für Teams.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Warum Teams scheitern

Eigene Grafik in Anlehnung an:

http://www.cio.de/bild-zoom/805446/1/651598/IM_3AC24E59-D1B3-7BC3-0FFA6B46E3ECE4FE/.

2.1 Arten von Teams

In der Unternehmenspraxis werden Teams für vielfältige Zwecke eingesetzt. Entsprechend können verschiedene Arten von Teams unterschieden werden, die sich anhand von sechs Merkmalen charakterisieren lassen. Die ersten drei Merkmale (hierarchische Einbindung, Dauerhaftigkeit und funktionale Heterogenität) sind Kriterien, durch die klassische Teamarten beschrieben werden können. Drei weitere Merkmale (institutionelle Heterogenität, Intensität der persönlichen Interaktion und interkulturelle Heterogenität) helfen, klassische und neuere Teamarten voneinander abzugrenzen. Zu den Letzteren zählen interorganisationale, virtuelle und internationale Teams.^[11]

Abbildung 2: Kriterien zur Beschreibung verschiedener Arten von Teams

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 587.

2.2 Klassische Teamarten

2.2.1 Ausführungsteams vs. Managementteams

Die Ausführungsteams unterscheiden sich zu den Managementteams im Wesentlichen von der hierarchischen Ansiedlung. Managementteams haben wesentlich höhere Kompetenzen als Ausführungsteams.

Ein Managementteam besteht aus den Personen, die die Verantwortung für die Leitung des Unternehmens haben, die also alle zentralen Entscheidungen über die Strategie und Leistung des Unternehmens fällen. Bantel & Finkelstein (1995) setzten Managementteams sogar mit dem Unternehmensvorstand gleich. Die Aufgabenbereiche von Managementteams und ihrer entsprechenden Weisungsbefugnis und -gebundenheit unterscheidet sich natürlich ganz erheblich auf den verschiedenen Hierarchieebenen.^[12]

So genannte Managementteams sind überall zu finden. Aber nur selten entspricht diese Gruppe einem richtigen Team. Ein Unternehmen kann leicht behaupten, ein Managementteam zu haben, aber abgesehen davon, dass sich die Mitglieder regelmäßig treffen, arbeiten sie möglicherweise nur selten gemeinsam an der Unternehmensführung. Jeder Manager hat seinen Hauptverantwortungsbereich und tut darüber hinaus nur wenig für das allgemeine Ganze. Allerdings gibt es auch einige gute und authentische Managementteams mit Teamleitern, die den Rest der Managementgruppe an einer Problemlösung und der gemeinsamen Verantwortung für die breite Organisation beteiligen.^[13]

Ausführungsteams sind primär mit operativen Aufgaben betraut und der Grad der Routine ist deutlich höher als in Managementteams. Hinsichtlich der Intensität der Führung werden autonome und geführte Ausführungsteams unterschieden:

- Autonome Ausführungsteams werden primär über grundlegende Prozessvorgaben gesteuert. Die inhaltlichen Ziele und die Verantwortlichkeiten legen die Teammitglieder weitestgehend autonom fest. Eine unmittelbare Einflussnahme durch die Führungspersonen findet in der Regel nicht statt.
- In geführten Ausführungsteams wirkt die Führungsperson intensiv mit, wenn im Team Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse festgelegt werden. Wie stark eine Führungsperson in die operativen Prozesse des Teams eingebunden ist, hängt allerdings von den übrigen Aufgaben der Führungsperson ab. Strukturierte Instrumente der Teamführung können dazu beitragen, dass diese Teams effizienter arbeiten.^[14]

2.2.2 Permanente Teams vs. projektbezogene Teams

Die permanenten Teams unterscheiden sich im Wesentlichen von dem projektbezogenen Teams dadurch, dass die permanenten Teams für einen langen Zeitraum und die projektbezogenen Teams nur für einen begrenzten Zeitraum (Projektdauer) gebildet werden.

Permanente Teams werden häufig in Unternehmen gebildet, die ständig parallel mehrere Projekte bearbeiten, wie beispielsweise in der Beraterdienstleistungsbranche, bei Systemhäusern, im Anlagenbau oder bei Unternehmen des Sondermaschinenbaus. Diese Teams existieren parallel zur Unternehmenshierarchie auf verschiedenen Ebenen und sind permanent eingerichtet. Das Ziel der permanenten Teams ist die Nutzung der Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter vor Ort. Die Neugestaltung der betrieblichen Prozesse soll unter Berücksichtigung der Vorstellungen der Mitarbeiter über die zukünftige Aufgabenerfüllung realisiert werden. Ein weiteres Ziel ist es, aufgrund dieser Maßnahmen die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse mit einzubeziehen und dadurch die Akzeptanz und Bereitschaft zu Veränderungen zu erhöhen. Die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit den Arbeitsinhalten und die Arbeitszufriedenheit wird größer.^[15]

Bei projektbezogenen Teams handelt es sich um Teams, die sich durch die Erfüllung einer Projektaufgabe kennzeichnen (beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer Dienstleistung).^[16] Genauer definiert ist die Gesamtheit aller Maßnahmen (Projekt-Aufgaben), deren gemeinsames Ziel darin besteht, eine ganz bestimmte, wohl definierte Leistung (Projekt-Ziel) innerhalb einer im voraus festgelegten Zeitspanne (Projekt-Dauer) mit Hilfe einer zieladäquaten Aufbau- und Ablauforganisation (Projekt-Organisation) unter Verwendung geeigneter Hilfsmittel (Projekt-Techniken) und dem Einsatz quantitativ und qualitativ ausreichender Ressourcen (Projekt-Ressourcen) von kompetenten Stellen (Projekt-Träger) durchführen zu lassen, wobei das einzelne Projekt wesentliche Bedeutung für die Erfolgs- und Finanzlage des Unternehmens hat (Projekt-Wertigkeit). Das Deutsche Institut für Normung (DIN) bietet zu Projekten die Normreihe 69 900 bis 69 903 an.^[17]

Das Hauptmerkmal eines projektbezogenen Teams ist die zeitliche Begrenzung. Deshalb ist es hier auch schwieriger, passende Teammitglieder zu finden. Doch für erfolgreiche Teamarbeit ist eine der Kernvoraussetzungen die personelle Ressource.

Dies bedeutet vor allem zeitliche Verfügbarkeit und Qualifikationen der Teammitglieder.^[18]

Typische Aufgaben des projektbezogenen Teams sind:

- Einarbeiten in die Zielsetzung und Thematik des Projekts,
- Aufwandsschätzung der zugeteilten Aktivitäten zusammen mit dem Projektleiter und dem Projektcontroller,
- Durchführung der zugeteilten Aufgaben laut des vom Projektleiter und des Teams aufgestellten Aktivitätenplans,
- Teilnahme an Projektbesprechungen, um Informationen über die Arbeitsergebnisse, Besonderheiten oder Störungen des Aufgabenbereichs auszutauschen,
- Teilnahme an Sitzungen des Projektabstimmungsteams, Workshops, Arbeitsgruppen und an Reviews,
- Teilnahme an Qualitätskontrollen,
- Aufwandserfassung je durchgeführter Aktivität, beziehungsweise die Durchführung von Bestzeitschätzungen in Zusammenarbeit mit dem Projektcontroller,
- Soll-Ist-Vergleich der einzelnen Aufgaben gemeinsam mit dem Projektcontroller.^[19]

Neben den normalen in Unternehmen anzutreffenden Projektteams gibt es auch unternehmensübergreifende Projektteams. Diese werden beispielsweise in den Bereichen Produktion/Logistik, Konstruktion/Entwicklung, Innovation/Forschung, Strategie/Organisationsentwicklung oder Marketing/Vertrieb eingesetzt.^[20]

2.2.3 Funktionsbezogene Teams vs. multifunktionale Teams

Funktionsbezogene Teams und multifunktionale Teams unterscheiden sich vorrangig in der funktionalen Heterogenität.

Bei funktionsbezogenen Teams stammen die Mitglieder des Teams aus demselben Funktionsbereich des Unternehmens.^[21]

Multifunktionale Teams bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten. Sie haben die Aufgabe, die Produkt- bzw. Leistungsqualität im Unternehmen zu verbessern. Multifunktionale Teams sind also funktionsübergreifend zusammengesetzt, um bei komplexen Aufgabenstellungen alle nötigen Fähigkeiten vereinen zu können.^[22] Auch ein Netzwerk kann ein multifunktionales Team sein. Hier ergeben sich die Arbeitsgruppen automatisch aus dem Kernkompetenzbereich.^[23] Eine der größten Herausforderungen bei der Führung von multifunktionalen Teams besteht im Management von Konflikten. Da unterschiedliche Funktionsbereiche im Team vertreten sind, sind Konflikte bis zu einem gewissen Grad vorprogrammiert. Führungskräfte sollten Teamnormen etablieren, um Konflikte zu vermeiden. Teamnormen können zu einem gleichermaßen offenen wie konstruktiven Umgang mit Konflikten innerhalb des Teams beitragen.^[24]

2.3 Neuere Teamarten

2.3.1 Intraorganisationale Teams vs. interorganisationale Teams

Intraorganisationale Teams und interorganisationale Teams unterscheiden sich in der institutionellen Heterogenität.

Mit intraorganisationalen Teams ist lediglich definiert, dass die Teammitglieder aus demselben Unternehmen stammen.^[25]

Teams, die aus Mitgliedern mehrerer Unternehmen stammen, werden als interorganisationale Teams bezeichnet. Interorganisationale Teams werden insbesondere in den Bereichen Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie Marketing und Vertrieb eingesetzt. So können beispielsweise Mitarbeiter mehrerer kooperierender Kundenunternehmen ein interorganisationales Beschaffungsteam bilden. Mit dem Einsatz solcher Teams sollen insbesondere Mengenvorteile realisiert bzw. die Verhandlungsmacht gegenüber größeren Anbietern erhöht werden. Im Rahmen von Kooperationen zwischen Anbieter- und Kundenunternehmen können interorganisationale Teams beispielsweise bei der Neuproduktentwicklung eingesetzt werden.^[26]

2.3.2 Konventionelle Teams vs. virtuelle Teams

Ein weiteres Merkmal, mit dem die verschiedenen Teamarten unterschieden werden können, ist die Intensität der technischen Vernetzung. Hier kann zwischen konventionellen und virtuellen Teams unterschieden werden.

In konventionellen Teams tauschen sich die Mitglieder in erster Linie persönlich aus und die Arbeitsplätze der Mitglieder befinden sich in räumlicher Nähe zueinander.^[27]

Im Gegensatz dazu sind virtuelle Teams dadurch gekennzeichnet, dass deren Mitglieder regional verteilt an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. Die Mitglieder kommunizieren hauptsächlich mittels moderner Informationstechnologien. Virtuelle Teams werden insbesondere in international tätigen Unternehmen eingesetzt. Folgende Aufgaben sind typische Tätigkeiten der virtuellen Teams:

- Internationales Qualitätsmanagement: Ein virtuell vernetztes Team kann hier beispielsweise die Aufgabe übernehmen, die Auditierung verschiedener Standorte des Unternehmens nach Qualitätsnormen vorzubereiten.
- Internationale Forschung und Entwicklung: Hier werden virtuelle Teams mit dem Ziel gebildet, das Know-how von Fachkräften, die in verschiedenen Ländern beschäftigt sind, zu nutzen. Es geht dabei insbesondere darum, die Umsetzbarkeit der Entwicklungen in verschiedenen Ländern sicherzustellen.^[28]

2.3.3 Monokulturelle Teams vs. internationale Teams

Diese beiden Teamarten unterscheiden sich im Wesentlichen von der interkulturellen Heterogenität.

Monokulturelle Teams setzen sich nur aus Teammitgliedern derselben Kultur zusammen. Kulturunterschiede haben in Teams einen großen Einfluss auf den Teamerfolg. Man unterscheidet Kulturen nach folgenden Dimensionen:

- Kontextarme versus kontextreiche Kultur,
- große versus geringe Machtdistanz,
- Individualismus versus Kollektivismus,
- maskuline versus feminine Haltung,
- Risikofreundlichkeit versus hohe Ungewissheitsvermeidung,
- langfristige versus kurzfristige Orientierung.^[29]

Bestimmten Nationen werden kulturbedingte Stärken zugeschrieben, beispielsweise englischer Erfindergeist, amerikanischer Pragmatismus, italienisches Design.^[30]

Internationale Teams werden häufig in international agierenden Unternehmungen zusammengesetzt. Charakteristisch für international tätige Unternehmungen ist dabei, dass nicht nur die Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionalbereiche, unterschiedlicher Produktbereiche oder etwa unterschiedlicher Hierarchieebenen ein Team bilden, sondern dass diese Mitarbeiter zudem einerseits aus der Muttergesellschaft und andererseits aus den Tochtergesellschaften kommen. Über die Effizienz internationaler Teams gehen die Meinungen auseinander. Letztlich ist noch nicht geklärt ob ein internationales Team effizienter oder aber ineffizienter ist, als ein monokulturelles Team.^[31]

2.3.4 Weitere Teamarten

- Abteilungsteams: Sie sind die üblichste Art von Teams und werden normalerweise langfristig eingerichtet. Abteilungsteams sind Teil einer Abteilung und verfügen über Fertigkeiten, die mit der Hauptfunktion der Abteilung oder Arbeitsgruppe im Zusammenhang stehen.

- Aufgabenteams: Diese Teams, die manchmal auch als Aufgabenausschuss oder Task Force bezeichnet werden, sind in der Regel zeitlich begrenzt und funktionsübergreifend. Teammitglieder haben Fertigkeiten, die im Bezug zur Aufgabe stehen. Diese Teams werden zusammengestellt, um schwierige Fragen oder kritische Probleme der Abteilung oder des Unternehmens zu Erörtern und Lösungen vorzuschlagen. Aufgabenteams werden immer häufiger in Unternehmen eingesetzt. Manchmal implementieren Aufgabenteams ihre Lösungsvorschläge auch oder bleiben abrufbar, um auf alle etwaigen Vorkommnisse reagieren zu können. Einige Aufgabenteams bleiben über einen langen Zeitraum bestehen mit Mitgliedern, die wechseln.

- Optimierungsteams: Wie der Name schon verrät arbeiten Optimierungsteams daran, Dinge besser zu gestalten. Normalerweise geht es dabei um arbeitsrelevante Prozesse.^[32]

2.4 Teamzusammenstellung

Die Zusammenstellung eines Teams erfolgt grundsätzlich individuell unter Berücksichtigung der Teamziele. Allgemein kann man jedoch sagen, dass die Auswahl des kompletten Teams nach der fachlichen Qualifikation, der Persönlichkeit und der Teamfähigkeit erfolgen sollte. Formale Qualifikationsmerkmale, wie Grad der Ausbildung, Berufserfahrung und spezielle Fachkenntnisse, lassen sich relativ schnell erfassen. Personenmerkmale, wie beispielsweise Durchsetzungsstärke, soziale Kompetenz, emotionale Stabilität usw., können mit Hilfe von Arbeitsproben,

Rollenspielen, Persönlichkeitstests, Assessment-Center und Einstellungsinterviews ermittelt werden. Auf die Teamfähigkeit ist ein besonderes Augenmerk zu legen. Intelligenztests, Leistungstests (Konzentrationsfähigkeit, Arbeit unter Zeitdruck, Daueraufmerksamkeit, Problemlösungsfähigkeit) und Stressinterviews können die Auswahl ergänzen.^[33]

2.4.1 Teamphasen

Ein neu gebildetes Team ist nicht vom ersten Tag an voll einsatzbereit und leistungsfähig. Es besteht zunächst einmal aus einer Ansammlung von Individuen, die Zeit brauchen, um eine solide Arbeitsbasis miteinander zu entwickeln.^[34] Um sich in einem Team zu formen, durchlaufen die Teammitglieder ursprünglich insgesamt vier Phasen. Diese vier Phasen hat Bruce W. Tuckman sehr anschaulich in Form eines Kreises beschrieben, später entstand daraus die Teamuhr.^[35] Tuckman hat mittlerweile (1970) die Teamuhr um eine weitere Phase erweitert, das Adjourning (Abschluss und Auflösung). Diese Phase wird leider oft in ihrer Bedeutung unterschätzt.^[36]

Um ein gutes Team zu formen ist zum einen eine vernünftige Beziehungsebene nötig, zum anderen klare Arbeits- und Entscheidungsstrukturen. Die im Team ablaufenden zwischenmenschlichen Prozesse zu erkennen und im Team offen zum Thema zu machen, ist für die Führungskräfte nicht immer ganz einfach. Nach dem Modell Tuckman durchlaufen Teams verschiedene Entwicklungsstufen. Diese Stufen durchläuft grundsätzlich jedes Team, unabhängig von seiner genauen Zusammensetzung und Größe und den konkreten Aufgaben.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Teamphasen bzw. Teamuhr nach Tuckman

Eigene Grafik in Anlehnung an:

http://www.volleyblog.net/2011/01/02/die-teamuhr-warum-es-krachen-muss/.

1. Forming: Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf die Begegnung mit neuen Kollegen. Manche sind ängstlich, bekommen feuchte Hände und trockene Lippen. Andere sind lebhaft und freuen sich auf die Chance eines edlen Streits oder auf neue Anregungen. Wieder andere ziehen sich zurück, sind grantig, wollen Aufmerksamkeit erregen oder murren. Die Zahl der möglichen Konstellationen ist unendlich. Auf dieser Basis beginnt sich ein Team zu formen. Anfangs versuchen die Mitglieder ihre Position innerhalb der Gruppe zu finden. Sie fahren ihre psychologischen Antennen voll aus und richten sie auf die subtilen nonverbalen Signale, die sie untereinander aussenden.^[38] Beim Forming suchen die Teammitglieder also ihre Position im Team und es findet ein Meinungsaustausch statt. Die Formingphase ist die Phase des Kennenlernens und ist geprägt von Zurückhaltung und formeller Höflichkeit.^[39] In der Formingphase kennen sich die Teammitglieder noch nicht und begegnen sich in der Regel entsprechend vorsichtig, vielleicht sogar angespannt. Es wird sich abgetastet. Die Teammitglieder halten sich mit ihren eigenen Urteilen anfangs zurück und versuchen zunächst, einen Eindruck von den anderen Teammitgliedern zu gewinnen. Von einer tragfähigen Beziehungsebene kann in dieser Phase noch keine Rede sein. Auch eine klare Vorstellung von den Zielen, Aufgaben und Regeln fehlt noch.^[40]

2. Storming: In dieser Phase muss sich das Team entscheiden, wie es zusammenarbeiten will. Die Gruppenmitglieder erleben dabei zuerst einmal, dass sie sehr unterschiedliche Ansichten über Macht, Einfluss und die Aufteilung von Ressourcen haben.^[41] Zum Wachstumsprozess eines Teams gehört zwangsläufig, dass die Mitglieder eine Beziehung zueinander aufbauen, um sich Macht und Einfluss zu verschaffen. Sie gehen Bündnisse miteinander ein und bestimmte Mitglieder bilden sich entweder als Kristallisationspunkte oder als Katalysatoren heraus. Der Teamcoach genießt "noch" eine besondere Autorität, weil dem Unternehmen die Wichtigkeit seiner Funktion bekannt ist. Doch muss er seine besondere Position auch legitimieren. Die Teammitglieder beobachten und bewerten das Verhalten des Teamcoachs und erkennen seine Führung an oder finden geschickt Mittel und Wege, sie zu unterlaufen.^[42] In der Stormingphase entsteht nicht selten ein möglicherweise in freundliche Worte gekleideter, aber dennoch rigoroser Machtkampf der Teammitglieder um Status, Einfluss und damit um die eigene Position innerhalb des Teams. Es entstehen unterschwellige oder sogar offene Konflikte, Kleingruppen spalten sich ab, die Energien des Teams fließen eher in die sozialen Prozesse als in die Erledigung der anstehenden Aufgaben. Dies ist die herausforderndste Phase für das Team und damit auch für die Führungskräfte. Die Dauer und Intensität der Stormingphase ist in jedem Team unterschiedlich.^[43]

[...]

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^[1] Vgl.: http://www.cio.de/karriere/auf_und_absteiger/805446/, Abgerufen am: 25.03.2011.

^[2] Vgl.: Holtorf, V., Teams im Front End - Steigerung des unternehmerischen Verhaltens durch strukturierte Teams, Münster 2011, S. 53.

^[3] Vgl: Forster, J., Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, Stuttgart 1978, S. 17.

^[4] Vgl.: Schwaiger, J., Kommunikation im interkulturellen Team, Norderstedt 2002, S. 10.

^[5] Vgl.: Wünsche, M., BWL für IT-Berufe - Ein praxisorientierter Leitfaden für kaufmännische Berufsfelder, Wiesbaden 2010, S. 252.

^[6] Vgl.: Lücke, W., Qualität und Quantität in Symbiose, Wiesbaden 2003, S. 79.

^[7] Vgl.: Wünsche, M., BWL für IT-Berufe - Ein praxisorientierter Leitfaden für kaufmännische Berufsfelder, Wiesbaden 2010, S. 252.

^[8] Interdependenz bedeutet wechselseitige Abhängigkeit.

^[9] Vgl.: Janowski, P., Virtuelle Teams - Der Einfluss der Führung auf die Effektivität, Norderstedt 2010, S. 42.

^[10] Vgl.: http://www.abendblatt.de/wirtschaft/karriere/article407048/Studie-Teamarbeit-beliebt.html, Abgerufen am: 27.03.2011.

^[11] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 586 - 587.

^[12] Vgl.: Wübbelmann, K., Management Audit - Unternehmenskontext. Teams und Managerleistung systematisch analysieren, Wiesbaden 2001, S. 90.

^[13] Vgl.: Brounstein, M., Erfolgreich Teams leiten, Weinheim 2007, S. 38.

^[14] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 587.

^[15] Vgl.: Jung, H., Controlling, München 2007, S. 590.

^[16] Vgl.: Haberstoh, M., Individuelle Selbstführung in Projektteams, Wiesbaden 2007, S. 37.

^[17] Vgl.: Hüsgen, M., Projektteams - Das Sechs-Ebenen-Modell zur Selbstreflektion im Team, Göttingen 2005, S. 18.

^[18] Vgl.: Hansel, J., Projektleiter - Praxis, Köln 2003, S. 52.

^[19] Vgl.: Jung, H., Controlling, München 2007, S. 589.

^[20] Vgl.: Schröder, M., Förderung der Leistungsbereitschaft in Unternehmensübergreifenden Projektteams, Köln 2010, S. 17.

^[21] Vgl.: Schröder, M., Förderung der Leistungsbereitschaft in unternehmensübergreifenden Projektteams, Köln 2010, S. 15.

^[22] Vgl.: Jung, H., Controlling, München 2007, S. 589.

^[23] Vgl.: Behnken, E., Innovationsmanagement in Netzwerken, Frankfurt am Main 2010, S. 196.

^[24] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 589.

^[25] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 589.

^[26] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 589.

^[27] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 590.

^[28] Vgl.: Stock-Homburg, R., Personalmanagement, Theorien - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2010, S. 590.

^[29] Vgl.: Boutellier, R/Gassmann, O./Voit, E., Projektmanagement in der Beschaffung, München 2002, S. 109.

^[30] Vgl.: Boutellier, R/Gassmann, O./Voit, E., Projektmanagement in der Beschaffung, München 2002; S. 109.

^[31] Vgl.: Kutschker, M./Schmid, S., Internationales Management, München 2008, S. 639.

^[32] Vgl.: Brounstein, M., Erfolgreich Teams leiten, Weinheim 2007, S. 37 ff.

^[33] Vgl.: Möller, S., Einfach Ein gutes Team, Berlin Heidelberg 2010, S. 36 ff.

^[34] Vgl.: Meifert, M., Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, München 2010, S. 151.

^[35] Vgl.: Haas, B./von Troschke, B., Systemisches Teamcoaching: Exzellenz gekonnt erreichen, Wiesbaden 2010, S. 55.

^[36] Vgl.: Keup, M., Internationale Kompetenz, Wiesbaden 2010, S. 185.

^[37] Vgl.: Meifert, M., Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, München 2010, S. 151.

^[38] Vgl.: Haas, B./von Troschke, B., Systemisches Teamcoaching: Exzellenz gekonnt erreichen, Wiesbaden 2010, S. 60.

^[39] Vgl.: Wuttke, T./Gartner,P./Triest, S., Das PMP-examen: Für die gezielte Prüfungsvorbereitung, Hamburg 2010, S. 217.

^[40] Vgl.: Meifert, M., Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, München 2010, S. 151.

^[41] Vgl.: Wuttke, T./Gartner,P./Triest, S., Das PMP-examen: Für die gezielte Prüfungsvorbereitung, Hamburg 2010, S. 217.

^[42] Vgl.: Haas, B./von Troschke, B., Systemisches Teamcoaching: Exzellenz gekonnt erreichen, Wiesbaden 2010, S. 61.

^[43] Vgl.: Meifert, M., Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken, München 2010, S. 153.