Führung von Teams - Grundlagen, Ansätze und Instrumente der Teamführung


Hausarbeit, 2008

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Definition - Team

2. Teamführung
2.1 Der Teamleiter
2.2 Instrumente der Teamführung

3. Mitarbeiterführung der Daimler AG

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Einleitung

„Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut.“[1] Was sagt dieses Zitat aus? Welche Intention steckt hinter der Aussage von Hans-Olaf Henkel, ehemaliger Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie? Die genaue Interpretation des Zitates obliegt wohl jedem Einzelnen. In diesem Fall jedoch spiegelt es im Wesentlichen das Thema dieser Arbeit wider. Allerdings soll hier nicht der einzelne Mitarbeiter eines Betriebes, eines Unternehmens oder allgemein, eines Systems im Mittelpunkt stehen, sondern vielmehr die Gruppe oder das Team.

Ein Unternehmen muss auf Veränderungen der Umwelt reagieren, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Deshalb ist schon seit knapp drei Jahrzehnten ein Wechsel vom „einzelkämpfenden“-, hin zum teamorientierten Mitarbeiter zu erkennen (vgl. Bay, R. S. 5, 1998). Hier kommt nun die Frage auf, wie ein Betrieb den teamorientierten Mitarbeiter führt und dies umsetzt. Auf Grund dessen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Management und der Führung von Teams in Unternehmen, um eine Antwort auf die Frage zu geben.

Die Struktur der Arbeit kennzeichnet sich wie folgt: Als Erstes muss der Begriff „Team“ definiert werden. Hier werden die unterschiedlichen Merkmale, die Ziele und die Teamformen erläutert. Anschließend bedarf es einer genauen Beschreibung der Teamführung. Da das Kapitel zwei den Schwerpunkt dieser Arbeit darstellt, wird in diesem näher auf die Teamführung eingegangen. Dieses unterteilt sich in der Erläuterung des Teamleiters, und der Instrumente der Teamführung, um dem Leser ein Verständnis zur Praktik und den Rahmenbedingungen der Teamführung zu ermöglichen. Vorab wird jedoch einleitend auf den Ansatz und die Notwendigkeit der Teamarbeit und somit auch der Teamführung eingegangen. Kapitel drei beschäftigt sich im Nachhinein mit der Mitarbeiterführung der Daimler AG am Beispiel der Mercedes-Benz Niederlassung Kassel/ Göttingen. Hier soll verdeutlicht werden, wie der Konzern Daimler AG die Mitarbeiter in Form von Teams führt. Aufgrund eines Praktikums in der Mercedes-Benz Niederlassung Kassel/ Göttingen ist es mir möglich gewesen, wichtige Informationen zu diesem Thema zu erhalten. Durch weitere Gespräche mit einer Führungsperson dieser Niederlassung im Anschluss des Praktikums konnte ich mein Wissen diesbezüglich noch vertiefen. Doch dazu mehr in Kapitel drei.

Das Fazit oder das Resümee, besonders aber meine eigene Ansicht und Meinung zu diesem Thema findet sich im Kapitel vier wieder. Zudem soll es zusammenfassend zum Ausdruck bringen, worauf es bei der Teamführung in Unternehmen ankommt.

Beginnen möchte ich nun mit der erforderlichen Definition und Beschreibung des Begriffes „Team“, welches der gesamten Arbeit vorangehen muss.

1. Definition - Team

Der Begriff Team ist Jedem bekannt. Wir kennen den Begriff aus dem Zusammenhang des Sports. So gibt es das Fußballteam, den Teamsport, den Teamgeist und weitere Beispiele, welche den Begriff Team verwenden. Alle genannten Beispiele haben eines gemeinsam, nämlich das Ziel.

Auch in Unternehmen der sozialen Marktwirtschaft sind Teams anzutreffen, welche konzipiert wurden, um ein gemeinsames Ziel erreichen zu können. Letztendlich ist ein Team eines Unternehmens in anderen Worten eine Gruppe, mit gemeinsamer Zielsetzung, intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem Gemeinschaftsgeist und einem Gruppenzusammenhalt (vgl. Bay, R. S. 17, 1998). Die genannten Punkte spiegeln letztendlich die perfekte Definition und Beschreibung des Begriffes Team in einem Unternehmen wider. Es lassen sich eine große Vielzahl von Begriffsdefinitionen in unterschiedlichen Lektüren zum Thema Team finden. Die erwähnten Merkmale eines Teams jedoch, sind aus der Untersuchung, eine inhaltsanalytische Auswertung von 20 Teamdefinitionen von Herrn Gerd Wiendieck, hervorgegangen (vgl. Bay, R. S. 16, 1998; zit. n. Wiendieck, G.).

Trotz dieser exakten Definition muss zwischen Gruppe und Team unterschieden werden. Einer Gruppe fehlt es im Gegensatz zum Team an der intensiven Interaktion, der Wille Höchstleistungen vollbringen zu können und an Erlebnissen von bewältigten Situationen (vgl. Bay, R. S. 17, 1998). Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal ist die Intensität des Miteinanders und das „Wir-Gefühl“. Des Weiteren kennzeichnet ein Team, dass es eine gewisse Entwicklung durchlaufen muss, welche vom festgelegten Ziel abhängig ist (vgl. Bay, R. S. 18, 1998).

Im Endeffekt ist ein Team immer eine Gruppe, differenziert sich jedoch im Nachhinein von dieser infolge spezifischer Merkmale, wie zum Beispiel durch einen Reifungsprozess. Inwieweit diese Entwicklung vonstatten geht, ist von der internen Dynamik und an dem durch die Organisationsform vorgegebenen Selbststeuerungsanteil abhängig (vgl. Bay, R. S. 18, 1998). Der Selbststeuerungsanteil eines Teams kann den Reifungsprozess negativ, aber auch positiv beeinflussen.

Eine andere Begriffsdefinition liefert „Personal-Management/ Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit“ von Jürgen Berthel. Er beschreibt auf der einen Seite, dass einige Autoren zwischen Teams und Gruppen unterscheiden, da im Gegensatz zur Gruppe beim Team ein „Wir-Gefühl“ vorherrscht, jedoch nennt er auf der anderen Seite für Gruppenforschungen spezialisierte Autoren, die gänzlich auf eine Begriffsunterscheidung verzichten. Diese sind der Meinung, dass die Unterschiede der Begriffe wenig trennscharf und kaum verbindlich sind. Aus diesem Grund werden in der Arbeit von Jürgen Berthel die Begrifflichkeiten nicht unterschieden und finden eine eher synonyme Verwendung (vgl. Berthel, J. S. 65, 2007). Hier wird deutlich, dass es viele und unterschiedliche Definitionsansätze zum Teambegriff unter Autoren und Wissenschaftlern gibt. Auch in dieser Arbeit wird die Verwendung der Begriffe Team und Gruppe wechselartig gebraucht. Dies liegt jedoch an der Sichtweise der Autoren, wie gerade erwähnt. Diese Arbeit unterscheidet demnach nicht zwischen dem Team- und Gruppenbegriff.

Beschäftigt man sich mit dem Entstehungs- oder Gründungsanlass eines Teams, so fällt auf, dass dieser in den meisten Fällen und im Nachhinein in der jeweiligen Teambezeichnung wiederzufinden ist. In der heutigen „Team-Literatur“ gibt es demnach vielseitige Benennungen der unterschiedlichsten Teamformen (vgl. Bay, R. S. 18, 1998). „...so gibt es Projektteams, Innovationsteams, Hot Groups, Strategieteams, Qualitätsteams, Task-Force-Teams, virtuelle Teams, Vernetzungsteams, Blitzaktionsteams, KVP-Teams, Produktentwicklungsteams, Prozessteams, teilautonome Arbeitsgruppen usw. (Bay, R. S. 18, 1998).“ Die Aufzählung soll die „Benennungsvielfalt“ und die kreative Wortschöpfung der Teamformen verdeutlichen. Trotz dieser Unterscheidung bezüglich der Bezeichnung sind Teamformen anhand anderer, bedeutenderer Merkmale zu klassifizieren (vgl. Bay, R. S. 18. 1998). Rolf Bay liefert in „Teams effizient führen“ zwei Strukturierungs- und Unterscheidungsmöglichkeiten in Bezug auf die Teamformen. So lassen sich Teams jeweils in Bezug auf die Lebensdauer (zeitlich begrenzt oder zeitlich unbegrenzt) und auf die Organisationsidentität (organisationsfremd oder organisationsidentisch) voneinander differenzieren (vgl. Bay, R. S. 18-19, 1998). Demnach entstehen und existieren vier Teamformen. Es gibt natürlich weitaus mehr Interpretationen in der Beschreibung der Teamformen, als die soeben Aufgeführten.

Die Art der Erläuterung, besonders aber die Herangehens- und Sichtweise Ronald Bays bezogen auf die Differenzierung der Teamformen, geben meines Erachtens eine ausgiebige und sinnvolle Erklärung wieder, sodass das Heranziehen einer weiteren Quelle zu diesem Sachverhalt unnötig ist.

Das Ziel eines Teams ist immer von den Vorgaben des Unternehmens abhängig. Alle Mitglieder eines Teams haben sich dem festgelegten Ziel unterzuordnen. Der Wille das Ziel bestmöglich zu erreichen, muss demnach in Jedem verankert sein. „Das vorrangige Ziel ist jedoch die Leistung, und das Team bleibt immer das Mittel, nicht der Zweck“ (Katzenbach, J. S. 28, 2003). Somit steht die Leistung eines Teams im Zentrum. Diese Definition des Team-Zieles reicht jedoch nicht aus. Es gibt noch weitaus mehr Gründe, welche zu nennen wären.

Da ein Team im Unternehmen eher eine dezentrale Rolle einnimmt, fungiert diese als eine sich selbst steuernde Einheit, die besonders in der Auftragsbearbeitung flexibler und kundenorientierter agieren kann. Ein weiterer Grund wären die Entscheidungskompetenzen, die ein Team in dem jeweiligen Verantwortungsbereich zur Verfügung hat. Damit ist gewährleistet, dass die sich selbststeuernde Einheit Verbesserung an ihrem Auftrag, an dem Projekt und der Aufgabe vornehmen kann, ohne, dass eine weitere Kontrolle von Nöten ist. Die Durchlaufzeit des Projektes reduziert sich somit erheblich, da weit weniger Instanzen, welche Wirkung auf das bestehende Projekt haben könnten, mit einbezogen werden. Der letzte Grund, der ebenfalls für das Hauptziel von Teamarbeit in Unternehmen ausschlaggebend zu sein scheint, geht auf die Motivation der Mitarbeiter, welche in einem Team herrscht, ein. Durch größere Spielräume und Erweiterung der Kompetenzen werden allgemein die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter verbessert (vgl. Kühl, S. S. 8, 2002). Dies steigert parallel die Motivation, wodurch im Nachhinein nur das Ergebnis der Teamarbeit profitieren kann. Die beschriebenen Gründe, wie höhere Flexibilität, verbesserte Möglichkeiten der Kundenorientierung, Kompetenzerweiterung, verkürzte Durchlaufzeiten und verstärkte Motivation seitens der Mitarbeiter führen letztendlich zu einer nachhaltigen Steigerung der Effizienz, der Kundenorientierung und der Wettbewerbsfähigkeit. Diese drei geschilderten Punkte sind allgemein und zusammengefasst, die vom Unternehmen erhofften Ziele bei der Einführung von Teamarbeit (vgl. Kühl, S. S. 8, 2002).

Im folgenden Kapitel wird nun erstmalig auf die Teamführung eingegangen. Durch die Unterteilung des zweiten Kapitels kann in folgedessen spezifisch auf Einzelheiten der Teamführung eingegangen werden.

2. Teamführung

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, müssen sich Unternehmen an gewisse Umweltveränderungen anpassen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Durch die Anpassung an die gegenwärtige Umwelt verändert sich in den meisten Fällen auch die Unternehmensstruktur. Dies führt unweigerlich dazu, dass das Führungsverhalten der Führungskräfte an die neuen Situationen angeglichen werden muss. Das Führen von Teams nimmt eine besondere Stellung ein, da, wie im vorangegangenen Kapitel erwähnt, das Team im Unternehmen durch Kompetenzübertragung und Arbeitsteilung charakterisiert ist. Doch bevor auf die Teamführung eingegangen werden kann, muss die Organisationsform eines Unternehmens aus heutiger Sicht kurz erörtert werden.

Die meisten Unternehmen sind heute, wie aber auch in der Vergangenheit hierarchisch aufgebaut. Der Begriff der „Linienorganisation“ beschreibt das wesentliche Merkmal dieser Organisationsstruktur. So befindet sich an der Spitze die Geschäfts- oder Unternehmensführung, die Aufgaben, Befehle und Instruktionen über Zwischeninstanzen, wie Bereiche und Abteilungen, zum einzelnen Mitarbeiter weiterleitet. Es scheint notwendig, die gesamten Arbeitsabläufe zur Kontrolle schriftlich festzuhalten. Damit ist gewährleistet, dass die Dokumentation der Aufgabenbewältigung durch einen Vorgesetzten, hier die Führungsebene, immer wieder einsehbar ist (vgl. Bay, R. S. 41, 1998). Der einzelne Mitarbeiter hat folglich die Aufgabe, den richtigen Ablauf der Hierarchiekette einzuhalten und die erst übergeordnete Instanz bei Problemen, Rat oder Fragen zu kontaktieren. Die beschriebenen Umweltveränderungen verlangen jedoch von einem heutigen Unternehmen, dass es schnell und richtig auf Komplexitäten, die gestellt werden, reagieren kann (vgl. Bay, R. S. 41, 1998). Leider birgt auf der einen Seite eine zu straffe hierarchische Struktur in einem Unternehmen die Gefahr in sich, dass nicht mehr schnell genug auf Veränderungen reagiert werden kann. Auf der anderen Seite kann eine Organisationsform ohne Hierarchie und Führungsstrukturen nicht auskommen. Die neuen Organisationen, wie es Rolf Bay bezeichnet, sind zum einen flacher, weisen weniger Hierarchie-Ebenen auf und sind allgemein über zu steuernde Prozesse organisiert (vgl. Bay, R. S. 42-43, 1998). „Auf funktionsfähige Prozesse und sinnvolle Prozessketten - und auf nichts anderes - muss die Gestaltung der Organisation heute ausgerichtet sein“ (Bay, R. S. 43, 1998, zit. n. Doppler, K.). Eine Führungskraft sollte demzufolge prozessorientiert arbeiten und eher vordenken, statt nachdenken (vgl. Bay, R. S. 44, 1998). Um nun wieder den Bezug zur Teamarbeit zu bekommen, bedeutet prozessorientiertes Arbeiten immer auch Teamarbeit (vgl. Bay, R. S. 45, 1998).

[...]


[1] www.zitate.de (Stand: 19.01.2009): Mitarbeiter/Zitat-Nr.: 6751 [online] URL: http://www.zitate.de/ergebnisse.php?kategorie=Mitarbeiter&x=17&y=8&stichwort=&autor= [Stand: 19.01.2009]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Führung von Teams - Grundlagen, Ansätze und Instrumente der Teamführung
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
22
Katalognummer
V177026
ISBN (eBook)
9783640984732
ISBN (Buch)
9783640984961
Dateigröße
554 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, teams, grundlagen, ansätze, instrumente, teamführung
Arbeit zitieren
Johannes Keller (Autor), 2008, Führung von Teams - Grundlagen, Ansätze und Instrumente der Teamführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/177026

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