Aufbau eines Wissenstransfersystems unter besonderer Berücksichtigung der mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie


Masterarbeit, 2011
119 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung: Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Wissen in der Automobilindustrie
2.1. Wissen als Wettbewerbsfaktor in der Automobilindustrie
2.2. Wissensprobleme in mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie
2.3. Hypothese: Problemlösung durch Wissensmanagement

3. Wissenstransfer als Problemlösungsansatz
3.1. Aufgaben und Aufbau des organisationalen Wissens- managementsystems
3.2. Wissenstransfer als Baustein des Wissensmanagement- systems
3.2.1. Formen und Ansätze des Wissenstransfers
3.2.2. Methoden des Wissenstransfers
3.2.3. Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
3.3. Barrieren des Wissenstransfers
3.4. Zusammenfassende Bewertung

4. Forschungsdesign der Fallstudie
4.1. Datenerhebung
4.2. Forschungsmethode
4.2.1. Pretest
4.2.2. Aufbau des Fragebogens
4.2.3. Aufbau der Interviews
4.3. Beschreibung des untersuchten Unternehmens

5. Empirische Analyse
5.1. Deskriptive Analyse
5.1.1. Deskriptive Analyse der Rahmendaten
5.1.2. Deskriptive Analyse von Wissensproblemen
5.2. Quantitative Analyse
5.3. Qualitative Analyse und Kombination mit den quantitativen Ergebnissen
5.4. Zusammenfassung und Fazit

6. Empfehlungen zur Gestaltung des Aufbaus eines Wissens- transfersystems
6.1. Gestaltungsempfehlung für den Wissenstransfer
6.2. Der idealtypische Prozessverlauf des Wissenstransfers

7. Schlussbetrachtung
7.1. Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2. Kritische Würdigung und zukünftiger Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Forschungslogischer Aufbau der vorliegenden Arbeit (eigene Darstellung)

Abb. 2.1: Umsatzentwicklung in der deutschen Automobilindustrie (Statistisches Bundesamt)

Abb. 2.2: Umsatz und Beschäftigung in der Automobilzulieferindustrie (VDA)

Abb. 2.3: Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile von Automobil- herstellern und Zulieferern (VDA)

Abb. 2.4: F&E-Aufwendungen der deutschen Automobilindustrie (VDA)

Abb. 2.5: Wissensdomänen von KMU (eigene Darstellung)

Abb. 2.6: Hierarchie der Hersteller und deren Zulieferer (eigene Darstellung)

Abb. 3.1: Wissenstreppe (North)

Abb. 3.2: SECI-Modell/Spirale des Wissens (Nonaka/Takeuchi)

Abb. 3.3: Bausteine des Wissensmanagements (Probst et al.)

Abb. 3.4: Leistungsfähigkeit von Wissenstransfer (eigene Darstellung)

Abb. 3.5: Effizienzsteigerung durch Wissenstransfer (Ackermann)

Abb. 5.1: Altersstruktur der Befragten (eigene Darstellung)

Abb. 5.2: Betriebszugehörigkeit der Befragten (eigene Darstellung)

Abb. 5.3: Fachbereichszugehörigkeit (eigene Darstellung)

Abb. 5.4: Intensität des Wissensaustausches (eigene Darstellung)

Abb. 5.5: Existenz einer Initiative zum Wissenstransfer (eigene Darstellung)

Abb. 5.6: Zufriedenheitsindex (in Bezug auf Wissenstransfer) im untersuchten Unternehmen

Abb. 5.7: Unternehmenskultur in Bezug auf den Austausch von Wissen (eigene Darstellung)

Abb. 5.8: Potenzial von Wissenstransfer für den Unternehmenserfolg und zur Problemlösung im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.9: Implizites/explizites Wissen im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.10: Potenzial durch Wissenszusammenlegung im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.11: Kenntnisse über Wissenstransfermethoden und deren Einsatzmöglichkeit im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.12: Kulturfaktorpotenzial im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.13: Unternehmenskulturelemente im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 5.14: Führungsverhalten im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Abb. 6.1: Der idealtypische Prozess des Wissenstransfers. Eigene Dar- stellung in Anlehnung an „Der Prozess der Wissensstafette bei der Volkswagen AG“.

Abb. 6.2: Aufbau von intellektuellem Kapital durch WM (Willke)

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Praxisbeispiele von Wissensproblemen bei Großunternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 2.2: Praxisbeispiele von Wissensproblemen bei KMU der Automobilindustrie (eigene Darstellung)

Tab. 2.3: Wissensprobleme von KMU (eigene Darstellung)

Tab. 3.1: Ebenen des Wissensverteilungsprozesses in KMU (eigene Darstellung)

Tab. 3.2: Ausprägungen von Wissenstransfer (eigene Darstellung in Anlehnung an Hartlieb)

Tab. 3.3: Methoden des Wissenstransfers (Auswahl, eigene Darstellung in Anlehnung an Armutat)

Tab. 3.4: Anwendbarkeit der Wissenstransfermethoden zur Problemlösung (eigene Darstellung)

Tab. 3.5: Barrieren des Wissenstransfers. (eigene Darstellung, angelehnt an British Standards Institution)

Tab. 5.1: Bedeutung von Wissen je Wissensdomäne (eigene Darstellung)

Tab. 5.2: Identifizierte Wissensprobleme im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.3: Weitere Wissensprobleme im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.4: Barrieren des Wissenstransfers im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.5: Ausprägung der Kulturfaktoren im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.6: Unternehmenskultur im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.7: Wissenslücken durch Ausscheiden von Experten im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.8: Umgang mit Fehlern im untersuchten Unternehmen (eigene Darstellung)

Tab. 5.9: Auswertung von Hypothesen der Untersuchung (eigene Darstellung)

In the context of an automotive supplier, knowledge-management involves ensuring effective decision-making It occurs in a problem-solving context by distributing the necessary information and knowledge to be used in the problem-solving process as well as ensuring access to explicitly and tacitly held knowledge of previous events. 1

1. Einleitung: Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Globalisierung ist heute als Begriff und fortschreitender Prozess aus unserer Welt nicht mehr wegzudenken. Für viele Wirtschaftsunternehmen bedeutet dies jedoch, dass sie zunehmend neuen Kräften und Erwartungen ausgesetzt sind.2 Neben der Verschärfung des Wettbewerbs stehen Kundenerwartungen, die zur Innovation zwingen, und hohe Kapitalgebererwartungen vermehrt im Vordergrund.3

Dies alles schafft ein Umfeld, in dem es für Unternehmen und deren Mitarbeiter immer schwerer, aber auch immer wichtiger wird, relevantes Wissen zu bündeln und dieses nachhaltig zu transferieren.4 Wissen wird somit zur strategischen Ressource, die es Unternehmen ermöglicht, sich nachhaltig von Konkurrenten zu differenzieren und dadurch Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Von den dargestellten Rahmenbedingungen sind vor allem die Hersteller und Zulieferer der Automobilindustrie, die als Schlüsselbranche unseres Wirtschaftssystems gelten5, und im Besonderen der Mittelstand, der mit seiner Innovationskraft das „ R ü ckgrat der deutschen Wirtschaft “ bildet6, betroffen.7

Obwohl Wissen bereits frühzeitig als entscheidende Ressource unserer Wirtschaft erkannt wurde8, ist ein systematischer und effektiver Umgang damit noch längst keine Selbstverständlichkeit. Beispiele aus der mittelständischen Automobilzulieferindustrie sollen dies verdeutlichen: Wenn Kundenwissen, das beim Kundenkontakt gebündelt benötigt wird, nur „verzettelt“ vorliegt9, wenn Projektwissen nicht konsequent in Neuprojekte transferiert wird10 oder aber wenn erfahrene Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden, ohne dass deren Wissen rechtzeitig weitergegeben wurde11, geht Wissen verloren oder bleibt ungenutzt. Während der Einsatz von Wissensmanagement (im nachfolgendenden als WM abgekürzt) bei den Fahrzeugherstellern (sog. OEMs) bereits weitläufig dokumentiert ist, sehen Zulieferbetriebe nur zögerlich die Notwendigkeit von WM: knappe zeitliche und finanzielle Kapazitäten führen besonders bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)12 dazu, dass diese eine Beschäftigung mit dem Thema „Wissensmanagement“ scheuen.13 Den Entscheidungsträgern der Unternehmen mangelt es zudem oftmals an einem klaren Überblick über das vorhandene Wissen und der Kenntnis über Möglichkeiten und Einflussfaktoren des Wissenstransfers.14

Darüber hinaus bereitet die praktische Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen Probleme. Bei der Frage, welche Art von Wissensmanagement für das eigene Unternehmen relevant ist, stoßen besonders KMU schnell an ihre Grenzen, da häufig keine ausreichenden Ressourcen zur Verfügung stehen, um sich mit dem komplexen Themenfeld Wissensmanagement auseinander zu setzen.15

Der vorliegenden Arbeit sollen diese aufgezeigten Problemfelder - insbesondere im Bereich der KMUs - als Ansatzpunkt dienen. Eines der primären Ziele der Arbeit ist es, mittelständischen Automobilzulieferern die wirtschaftliche Bedeutung von WM im Allgemeinen, sowie den Wert von Wissenstransfer - als Baustein des Wissensmanagements16 - aufzuzeigen.17 In den folgenden Abschnitten werden die Ziele der Arbeit genauer erläutert:

1. Übergeordnetes Ziel ist es, ein mögliches Handlungskonzept für den Umgang mit Wissensproblemen innerhalb eines KMUs zu generieren sowie Ansatzpunkte herauszuarbeiten, anhand derer die Entwicklung und der Aufbau eines Wissenstransfersystems für mittelständische Zulieferunternehmen der Automobilindustrie ermöglicht werden.
2. Inhaltliches Ziel ist es, durch die Ausarbeitung theoretischer Erkenntnisse die Vorteile des Wissenstransfers herauszustellen, dessen Einflussfaktoren einschließlich Barrieren und Risiken zu identifizieren, um schließlich konkrete Handlungsempfehlungen für den Einsatz und Aufbau von Wissenstransfersystemen in einem KMU/Automobilzulieferunternehmen geben zu können. Der Wissenstransfer kann so einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie leisten.

Aus den zuvor dargestellten Problemfeldern und Rahmenbedingungen für das heutige Wirtschaftsleben sind die nachfolgenden Fragestellungen entstanden, die den thematischen Bezugsrahmen für diese Arbeit ergeben:

Hauptforschungsfrage

Welche Wissensprobleme ergeben sich in Unternehmen allgemein, für Unternehmen der mittelständischen Automobilzulieferindustrie im Besonderen und kann der Aufbau eines Wissenstransfersystems mit seinen Methoden einen Beitrag zur Problemlösung bzw. zur Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen leisten?18

Nebenforschungsfragen

- Welchen konkreten Einflussfaktoren, unter denen KMU leiden, lassen sich identifizieren und welche möglichen Problemlösungen sind daraus ableitbar?
- Die in der Literatur vorhandenen Erkenntnisse über Methoden und Konzepte beziehen sich überwiegend auf Großunternehmen. Sie unterstellen per se die Übertragbarkeit auf KMU, ohne die spezifischen Gegebenheiten angemessen zu berücksichtigen. Die Praxistauglichkeit der verschiedenen Wissensmanagement- Ansätze im Hinblick auf KMU ist weitestgehend unerforscht. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Methoden und Formen des Wissenstransfers es gibt und welche davon für KMU relevant sind.

Wissenschaftstheoretische Einordnung

Die Arbeit lehnt sich an verschiedene wissenschaftliche Positionen an. Neben einer deduktiven Vorgehensweise hat die Arbeit auch einen induktiven Teil, mit dem Schwerpunkt der Prüfung einer in Kapitel 2 theoriebasiert entwickelte Hypothese. Dabei wird mit der Untersuchung auch die Identifikation von Ansätzen zur Ableitung weiterer Hypothesen angestrebt. Diejenigen Hypothesen, die den empirischen Test bestehen19, bilden die Ausgangsbasis für die Ableitung konkreter Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen.

Forschungsmethodik

Bei allen Vorüberlegungen zu einer angemessenen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik Wissensmanagement und Wissenstransfer wurde deutlich, dass das Wissensmanagement ein stark praxisrelevantes Thema ist. Bei der Festlegung der Untersuchung wurde eine Kombination aus verschiedenen Forschungsmethoden herangezogen. Die nachfolgende Abbildung Zusammenhang der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Forschungslogischer Aufbau der vorliegenden Arbeit. Eigene Darstellung.

Vorgehensweise

Nachstehend wird die gewählte Vorgehensweise zur Realisierung der angestrebten Ziele beschrieben. Kapitel 2 analysiert die für das Untersuchungsgebiet relevante Fachliteratur im Kontext der Branche und der KMU. Es wird erarbeitet, welche Bedeutung der Faktor Wissen im Allgemeinen und für die Automobilindustrie im Besonderen hat und worin die Probleme im Umgang damit bestehen, speziell unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße, die hier überwiegend vorzufinden ist. Das Kapitel endet mit der Ableitung der Hypothese.

Kapitel 3 erarbeitet die Aufgaben und den Aufbau eines organisationalen Wissensmanagementsystems und konzentriert sich dabei auf den Baustein des Wissenstransfers. Zunächst werden Formen und Ansätze des Wissenstransfers erarbeitet und anschließend wird auf Methoden des Wissenstransfers eingegangen. Das Kapitel endet mit der Betrachtung von Barrieren, die sich im Unternehmen gegenüber Wissensmanagement und Wissenstransfer aufbauen können. Diese stellen einen wichtigen Einflussfaktor für den Aufbau des Wissenstransfersystems dar.

Aus der Analyse werden am Beispiel eines mittelständischen Zulieferunternehmens der Automobilindustrie Fragen für eine empirische Fallstudie abgeleitet, die die Relevanz der erarbeiteten wissenschaftstheoretischen Erkenntnisse prüft (Kapitel 4).

Im nachfolgenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Fallstudie deskriptiv, quantitativ, qualitativ und schließlich aus einer Kombination der verschiedenen Analysen ausgewertet. Die Daten dienen der Verifizierung oder Falsifizierung der Hypothesen.

Basierend auf den Erkenntnissen werden schließlich in Kapitel 6 Empfehlungen für Wissenstransfer als solchen bzw. für die Gestaltung des Aufbaus eines Wissenstransfersystems gegeben.

Die Arbeit schließt in Kapitel 7 mit der Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse sowie mit der kritischen Würdigung und einer Ableitung von zukünftigem Forschungsbedarf ab.

2. Wissen in der Automobilindustrie

Um die Voraussetzung für die empirische Untersuchung und die abzuleitenden Gestaltungsempfehlungen zu schaffen ist es notwendig, die relevanten Begrifflichkeiten näher zu bestimmen. Dazu werden zunächst die Begriffe Wissen und Wissensmanagement erörtert. Bahrs beschreibt Wissen als „ Basis jeglichen betrieblichen Handelns und Entscheidens, dessen Vorhandensein sowie dessen Art und Qualit ä t ma ß geblich ü ber das Prozessergebnis und den Prozessverlauf entscheiden “20. Dieser Einfluss auf die Effizienz und Wirksamkeit der (Wissens-) Prozesse sollte in einem sog. Wissensmanagement optimiert werden21, worunter Bahrs die „ Gestaltung der Informationsversorgung und der Entwicklung bzw. Beschaffung, Verteilung22 und Nutzung von Wissen “ versteht, „ mit dem Ziel dieses f ü r die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen einzusetzen “.23

Wie bereits die Titelwahl verdeutlicht, legt die vorliegende Arbeit einen Untersuchungsschwerpunkt auf die mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie. Aus diesem Grund soll über die o.g. kurze Begriffserklärung von Wissen und Wissensmanagement hinaus die Vermittlung der weiteren definitorischen Grundlagen unter Zugrundelegung der spezifischen Merkmale dieser Branche erfolgen. Im vorliegenden Kapitel geht es zunächst um die Bedeutung des Faktors Wissen. Eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den für diese Arbeit wichtigen Begrifflichkeiten erfolgt in Kapitel 3.

2.1 Wissen als Wettbewerbsfaktor in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie gilt laut dem Verband der Automobilindustrie VDA als Schlüsselbranche unseres Wirtschaftssystems24: 2009 wurde hier ein Umsatz von ca. 265 Mrd. Euro erzielt, was einem Anteil von 14% am deutschen Gesamtumsatz aller Industrien entspricht. Noch deutlicher wird die Bedeutung der Automobilindustrie an den Beschäftigtenzahlen: ca. 725.000 Menschen arbeiten in dieser Branche.25

Ende der 80er Jahre hat eine große Anzahl von Unternehmen der Automobilindustrie für einen Paradigmenwechsel in der Branche gesorgt. Im Wesentlichen wurde die traditionell divisionale Organisationsstruktur in eine durch Fahrzeugplattformen geprägte Struktur überführt. Hierdurch konnten erhebliche Verkürzungen in der Produktentwicklungszeit und Reduzierungen von Forschungs- und Entwicklungskosten realisiert werden. Die Plattformstrategie ermöglichte dabei zwar eine hohe Produktfokussierung, allerdings entstanden zunächst keinerlei Mechanismen zum Erhalt und der Verteilung des durch die Plattformstrategie entstandenen Wissens. Erst in den 90er Jahren begannen die Unternehmen die Bedeutung von Wissen zu erkennen und zu realisieren, dass ohne eine Form des Wissensmanagements und der Verwertung gemachter Erfahrungen der Verlust von Marktanteilen und Wettbewerbsvorteilen droht.26

Drucker führt diese Bewusstseinsveränderung auf den Wandel der traditionellen Produktionsfaktoren (Boden, Arbeit, Kapital) hin zum Faktor Wissen zurück. Erfolgreiche Unternehmen haben nach Aussage dieses Autors die Notwendigkeit zum Aufbau von Systemen für den Erhalt und die Verteilung von erlangtem Wissen erkannt.27 Ohne einen kontinuierlichen Prozess des Wissensaufbaus und der Wissensverteilung verlieren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Daher sollte Wissen als vierter oder gar als grundlegender Produktionsfaktor gesehen werden.28

Ebenso wird laut dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BMWi das im Unternehmen vorhandene Wissen zum zentralen Entscheidungsträger der Unternehmen.29 Ihm zufolge ist die „ wissensorientierte Unternehmensf ü hrung “ eine unabdingbare Grundlage für die Sicherung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. North zeigt, was genau unter Wissensorientierter Unternehmensf ü hrung zu verstehen ist: die ganzheitliche Nutzung intellektueller Ressourcen, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren.30 Dies ist aus seiner Sicht notwendig, um den Veränderungen in der Unternehmensumwelt, wie verstärkter Wettbewerb, kürzere Innovationszyklen, immer komplexere Produkte bzw. Produkterzeugungsprozesse sowie eine stetig wachsende Wissens- und Informationsmenge, gerecht zu werden.31

Diese eher branchenübergreifenden Erkenntnisse lassen sich im Besonderen auf die Automobilbranche anwenden. Hier sind Produktionswege und Entwicklungsabläufe schon weitestgehend optimiert, weshalb ein strukturierter Wissenstransfer einen besonderen Beitrag zur Verbesserung der Unternehmenskompetenz leistet.32 Beispielsweise erkannte Ken Barker, Vice President des General Motors Research and Development Centers, bereits Ende der 90er Jahre die Bedeutung der Ressource Wissen und vertrat die Meinung: „ Speed to knowledge is the new basis of competition. “33 Auch die Daimler AG betrachtet es als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren, in Zukunft stärker Wissen zu teilen und optimal einzusetzen.34 Die Continental AG, ein global agierender Automobilzulieferer, hat die Ressource „Wissen“ explizit in ihre Unternehmensleitlinien BASICS aufgenommen und postuliert darin „ Wissensvorteile sind Wettbewerbsvorteile “.35

In Krisenzeiten, wie jüngst in der Weltwirtschaftskrise im Jahr 2009 erlebt, steigt die Bedeutung der Faktoren zur Differenzierung vom Wettbewerb. Aktuell scheint zwar die Krise der Automobilindustrie weitestgehend überwunden36, die voranschreitende Globalisierung (rückläufige Umsatzentwicklung auf den etablierten Märkten in Europa, NAFTA und Japan bei steigenden Umsätzen in den sog. BRIC-Staaten37 ) und die oben dargestellte Verkürzung der Produktlebenszyklen zwingen die Automobilindustrie jedoch permanent zu Innovationen und stellen sie damit vor große Herausforderungen im Bereich Wissensmanagement.38 Aufgrund der Globalisierung der Unternehmen spricht Reiner von einer „ Globalisierung des Wissens “ 39, die es erschwert den Überblick über existierendes Produkt- und Technologiewissen zu behalten und Wettbewerbsvorteile zu bewahren.40 Die Intensivierung des Wettbewerbs, bedingt durch den Rückgang der Binnennachfrage (siehe Rückgang der Automobilverkäufe in Deutschland gem. Abb. 2.1) zugunsten einer Verlagerung ins osteuropäische Ausland und Asien41, zeigt den enormen Druck auf, dem die Branche hierzulande ausgesetzt ist. In besonderem Maße ist hiervon die zumeist mittelständische Zulieferindustrie (siehe Umsatz- und Beschäftigungsrückgänge gem. Abb. 2.2) betroffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Umsatzentwicklung in der deutschen Automobilindustrie (Quelle: Statistisches Bundesamt).

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Abb. 2.2: Umsatz und Beschäftigung in der Automobilzulieferindustrie (Quelle: VDA).

Gehr beschreibt darüber hinaus einen anderen wichtigen Trend: die zunehmende Strategie des Outsourcings durch den OEM, die den Druck auf die Zulieferindustrie zusätzlich erhöht.42 Abb. 2.3 verdeutlicht diese Entwicklung und zeigt einen steigenden Wertschöpfungsanteil der Zulieferer am Fahrzeugbau (von ca. 60% auf bis zu 75-80%)43 bei parallel steigenden Entwicklungsanteilen (von 33% auf ca. 51%).

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Abb. 2.3: Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile von Automobilherstellern und Zulieferern (Quelle: VDA).

Die stärkere Beteiligung an der Wertschöpfung und an „ innovations- relevantem Wissen “44 beeinflusst in erheblichem Maße die Wettbewerbs- fähigkeit.45 Hiervon sind im Besonderen die Zulieferbetriebe des Mittelstandes betroffen, die in der Branche als „ unverzichtbarer Entwicklungspartner in der Welt des Automobilbaus “46 gesehen werden. Eine zunehmende Komplexität und Dynamik der Wissensumwelt führt insgesamt zu steigenden Anforderungen an die Zulieferer.47 Da es immer mehr Informationen zu verarbeiten gilt, es insgesamt jedoch schwieriger wird, aus den vorliegenden Informationen adäquates Wissen zu generieren, liegt die Vermutung nahe, dass Wissensprobleme vor allem in der mittelständischen Zulieferindustrie zunehmen werden.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines KMU ist daher in erheblichem Maße davon abhängig, wie erfolgreich es ihm gelingt, relevantes Wissen zu managen, denn im Vergleich zu bspw. Produkten ist Wissen viel schwieriger zu imitieren und zu adaptieren.48 Für die vorliegende Arbeit ist dabei die Untersuchung wichtig, welche Art von Wissen speziell für die mittelständischen Zulieferbetriebe der Automobilindustrie entscheidend ist und wo für diese Unternehmen relevante Wissensfelder liegen. Diese werden in einer Fallstudie von Staiger in sog. Wissensdom ä nen unterschieden.49 Die Gesamtheit aller relevanten Wissensfelder im Unternehmen soll in Anlehnung an Staiger als Unternehmenswissensportfolio bezeichnet werden, welches sich in die nachfolgend dargestellten Wissensdomänen aufteilen lässt. Wissensdomäne Kunden- und Branchenwissen Hierunter ist jegliches Wissen für den Kunden (z.B. angebotene Produkte, Stärken und Schwächen), das Wissen des Kunden selbst (z.B. Produkteinsatzgebiet, technische Anforderungen) und vor allem das Wissen über den Kunden (z.B. Ansprechpartner, Vorlieben, Reklamationen) zu verstehen.50 Dem Kundenwissen wird ein hoher Stellenwert zugeschrieben, weil es einen wichtigen Beitrag sowohl für die Entwicklung neuer Produkte als auch für die Verbesserung bestehender Produkte liefert. Bei der näheren Betrachtung des Umgangs mit erfasstem Kundenwissen wird vor allem die Bedeutung einer gezielten Kommunikation und Verteilung des Wissens im Unternehmen deutlich.51 Hier gilt es klare Verfahrensregeln zu etablieren, die explizit vorgeben, welche Informationen in welcher Form und in welchem Umfang verteilt werden müssen.

Das Wissen über Kundenbedürfnisse ist Voraussetzung zur Herstellung kundenorientierter Produkte bzw. Dienstleistungen und somit zur langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen. Folglich ist konsequente Kundenorientierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor.52 Angesichts der stetig zunehmenden Bedürfnisse (siehe oben) müssen Automobilzulieferer ihr Wissen über Kunden kontinuierlich erweitern.

Wissensdomäne Produktwissen

Hierunter sind die Kenntnisse über den Material- und Werkzeugeinsatz bei der Fertigung der eigenen Produkte des Unternehmens zu verstehen.53 Des Weiteren umfasst es das Wissen um die nachgelagerte Weiterverwendung der Produkte beim Kunden sowie um kritische Merkmale wie etwa die Erfüllung von kundenspezifischen oder gesetzlichen Vorschriften (z.B. Produkthaftpflicht, Qualitätssicherungs- vereinbarungen etc.). Die Informationen hierüber sind in einer geeigneten Weise zu dokumentieren, um einen Wissenstransfer zu ermöglichen und Wissensverlusten vorzubeugen.

Wissensdomäne Methodenwissen

Methodenwissen beschreibt die Dokumentation von Prozessabläufen, Lösungsverfahren und Vorgehensweisen bei der Bearbeitung auftretender Aufgabenstellungen. Kritische Prozessschritte sind zu identifizieren und Strategien zur Behebung von Missständen sind zu entwickeln.54 Andernfalls besteht die Gefahr, dass Wissen, welches intern entwickelt wird und für mehrere Mitarbeiter nützlich wäre, nur vom Entwickler selbst (vom Wissensträger) genutzt wird. Wichtig ist zudem eine Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung und Wartung von Produktionsanlagen, ohne die möglicherweise hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse und dadurch bedingte Fehlbedienungen drohen.55

Wissensdomäne Organisationswissen

Hier geht es um die Kenntnisse der Mitarbeiter auf dem Gebiet der Unternehmens- und Projektorganisation. Dies umfasst den notwendigen Gesamtüberblick der unternehmensinternen Ansprechpartner und Kompetenzträger.56 Gerade für schnell wachsende Unternehmen, die sich in einem rasch wandelnden Umfeld wie dem der Automobilindustrie bewegen, stellen Intransparenz der Wissensbestände, unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter und Wissenslücken durch organisatorische Umstrukturierungen, große Wissensprobleme dar.57

Wissensdomäne Wettbewerb

Bedingt durch rapide Veränderungen der Marktsituation und den verstärkten Wettbewerb wird Wissen über Märkte und Wettbewerber zu einem erfolgskritischen Faktor. Das sog. „Benchmarking“58 kann als Instrument zum Einsatz kommen, um im Rahmen von Wissens- management eine Wissensbasis über Konkurrenten, Marktentwicklungen etc. zu schaffen. Aus dem Benchmarking lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der eigenen Prozesse und Produkte ableiten, z.B. über die Nachahmung von „Best-Practices“59.

Wissensdomäne Fachwissen

Hier geht es um eine unzureichende Nutzung und Sicherung des Spezialwissens sowie um die Aufdeckung von Diskrepanzen zwischen vorhandenem und benötigtem Wissen, insbesondere im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E).60 Inhaltlich umfasst das Fachwissen hierbei bereichsspezifisches Wissen, Kenntnisse aus Studium und/oder Ausbildung sowie aus autodidaktischen Bemühungen im Themenfeld der Automobilindustrie. Defizite im Umgang mit diesem Wissen können einerseits in nur gering praktizierter Kommunikation der fachspezifischen Informations- und Wissensbestände bestehen und andererseits in fehlender Gewährleistung der Herausbildung sowie Speicherung aktuellen Fachwissens. Wie wichtig der Bereich F&E ist, zeigt nachfolgende Abbildung (Abb. 2.4). Zu erwähnen ist, dass keine andere Branche in Deutschland so viel in innovationsrelevantes Wissen investiert wie die Unternehmen der Automobilindustrie, wobei die Zulieferer hierbei zu den weltweit führenden Patentanmeldern zählen.61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: F&E-Aufwendungen der deutschen Automobilindustrie (Quelle: VDA (2010)).

Wissensdomäne Personen

Eine der wichtigsten Wissensquellen für ein Automobilunternehmen stellt das Wissen erfahrener Mitarbeiter und Führungskräfte dar. Deutlich wird dies z.B. am Wechsel von General Motors (GM) Einkaufschef José Ignacio López zu Volkswagen. Dieser Wechsel bedeutete für GM den Verlust einer Schlüsselperson und mehrerer hochqualifizierter Manager im Gefolg ge von López. Dem Konzern ging ein beträc chtlicher Bestand an organisationalem Wissen im Einkaufsbereich unwiederbringlich verloren, denn das Wissen der zur Konkurrenz gewechselten Mitarbeiter lag nur in impliziter Form62 vor und konnte nicht ohne weiteres ersetzt werden. Darüber hinaus geht es bei der „Wissensdomäne Personen“ auch um die Begrenzung von Wissensverlusten durch das alters-oder gesundheitsbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern.63 Demnach muss es die zentrale Aufgabe von Wissensmanagement sein, das Wissen in den Köpfen qualifizierter Mitarbeiter für das Unternehmen verfügbar zu machen, zu konservieren und zu einem Wissensvorsprung zu bündeln.

Wissensdomäne Projektwissen

In dieser Wissensdomäne geht es um projektbezogenes Wissen, dass in Arbeitsgruppen und Projekt-Teams erarbeitet wird. Ist die Verteilung des erlangten Wissens und der Umgang damit nicht geregelt, droht es bei ähnlichen Projekten später nicht mehr verfügbar zu sein. Dadurch können erarbeitete Wettbewerbsvorteile leichtfertig verspielt werden.

Zusammenfassend kann das Unternehmenswissensportfolio wie folgt dargestellt werden:

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Abb. 2.5: Wissensdomänen von KMU (eigene Darstellung).

2.2 Wissensprobleme in mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie

Wissenschaftliche Untersuchungen von Wissensmanagement haben sich bis dato vor allem auf Problemstellungen von Großunternehmen bezogen. Da die Unternehmensgruppe der KMU den Großunternehmen gegenüber spezifische Voraussetzungen und Eigenschaften aufweist, muss untersucht werden, ob zur Gestaltung von Wissensmanagement- Aktivitäten abweichende Ansätze Berücksichtigung finden. Nachfolgend soll daher auf die wichtigsten Unterschiede hingewiesen werden. Im ersten Schritt sind Abgrenzungskriterien zu Großunternehmen aufzuzeigen, auf deren Basis der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit konkretisiert wird. Um die Relevanz der Untersuchungsobjekte herauszustellen, wird darüber hinaus die volkswirtschaftliche Bedeutung bzw. die Bedeutung für die Automobilindustrie dargestellt.

In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Abgrenzungskriterien zur Definition von KMU, sowohl quantitativer als auch qualitativer Art.64 Im Rahmen dieser Arbeit geht es dabei nicht um eine absolut trennscharfe Differenzierung. Vielmehr verlangt die starke Heterogenität der KMU u.a. hinsichtlich Organisationsform, Personalstruktur und Arbeitsweise nach einer stärken Eingrenzung. KMU im Rahmen dieser Arbeit sind dabei als produzierende Unternehmen der Automobilzulieferindustrie zu verstehen, deren Mitarbeiterzahl unter 500 liegt, die meist als Familienunternehmen geführt werden, die nicht in einen größeren Konzern- bzw. Firmenverbund eingebunden sind und deren Jahresumsatz unter 50 Mio. Euro liegt.65

Die volkswirtschaftliche Bedeutung der KMU innerhalb der Zulieferindustrie ist weitreichend. So erwirtschaften sie insgesamt direkt oder indirekt einen Gesamtumsatz von ca. 50 Mrd. Euro.66 Typische Merkmale dieser Unternehmen sind oft starke Abhängigkeiten und komplexe Verflechtungsbeziehungen zu den Herstellern, kein direkter Kontakt mit dem Käufer der Fahrzeuge und dadurch kein Einfluss auf den Endverbrauchermarkt sowie spezialisiertes Produkt- und verfahrenstechnisches Wissen.67 Zulieferbetriebe versorgen in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Kunden mit industriellen Vorprodukten und zugehörigen Dienstleistungen in Form von zwischenbetrieblicher Arbeitsteilung.68 Es entsteht eine Hierarchie der Zulieferbeziehungen, wobei je nach Position in der vorgelagerten Wertschöpfungskette in sog. „Tiers“ unterschieden wird (von „Tier 1“ bis „Tier n“)69. Damit einher geht die Unterscheidung der Zulieferunternehmen in verschiedene Ausprägungen. Je intensiver sie in die Produktentwicklung mit dem OEM eingebunden sind, vom Standardteilelieferanten bis zum integrierten Modul- und Systemlieferanten, desto ausgeprägter ist das innovationsrelevante Wissen, das zur Sicherung von Marktanteilen genutzt wird.70 Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge und stellt darüber hinaus die Wertschöpfungsanteile dar (vgl. Abb. 2.3, S.11):

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Abb. 2.6: Hierarchie der Hersteller und deren Zulieferer (eigene Darstellung).

Nachdem in Kap 2.1 die für die Wettbewerbsfähigkeit der Automobilindustrie relevanten Wissensdomänen erarbeitet wurden, soll nachstehend der Frage nachgegangen werden, welchen Wissensproblemen sich ein Automobilunternehmen im Allgemeinen und die im Fokus dieser Arbeit stehende Unternehmergruppe der kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmen im Besonderen ausgesetzt sieht.

In Bezug auf Großunternehmen der Automobilindustrie, soll zunächst anhand von Praxisbeispielen auf spezifische Wissensprobleme der Branche eingegangen werden. Die Einteilung der Wissensprobleme erfolgt dabei unter Berücksichtigung der in Kap. 2.1 erarbeiteten Wissensdomänen:

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Tab. 2.1: Praxisbeispiele von Wissensproblemen bei Großunternehmen (eigene Darstellung).

Es gilt zu untersuchen, ob die generellen Probleme der Automobilindustrie (Kapitel 2.1) bzw. die in den Praxisbeispielen dargestellten Probleme der Hersteller (Tab. 2.1) ebenfalls für die KMU gelten und in wie weit sie sich durch die spezifischen Probleme der KMU der Automobilindustrie eventuell verstärken.71 Die in Tab.2.2 nachfolgend dargestellten Praxisbeispiele - ebenfalls den acht Wissensdomänen zugeordnet - veranschaulichen die Wissensprobleme in dieser Unternehmensgruppe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2: Praxisbeispiele von Wissensproblemen bei KMU der Automobilindustrie (eigene Darstellung).

Aus den Praxisbeispielen abgeleitet, ergibt sich die folgende zusammengefasste Darstellung: Wesentliche Wissensprobleme der KMU resultieren aus der Fragestellung ob und unter welchen Gesichtspunkten bzw. nach welchen Systematiken Erfahrungen, Wissen und Informationen selektiert und in Wissensbasen abgelegt werden. Die Beispiele zeigen, dass sich KMU durchaus ähnlichen Wissensproblemen ausgesetzt sehen wie Großunternehmen.72 Trotzdem gibt es Besonderheiten, die den Umgang mit Wissen für KMU zusätzlich erschweren. Dies bestätigen Behrends/Martin in ihrer „Studie zur Personalarbeit in KMU“73, wonach die Unternehmensgrößenverhältnisse folgende Auswirkungen haben können:

1. Die Verfügung über Ressourcen in KMU ist begrenzt, was sich vor allem auf finanzielle Ressourcen (z.B. Rückzahlung von Krediten oder Investitionen; KMU sind auf die ständige Kostenoptimierung angewiesen74 ), aber auch auf personelle Ressourcen bezieht,75 (ressourcenbedingte Wissensprobleme).
2. Mit der Zunahme der Unternehmensgröße steigt die Komplexität im Betrieb, was die Herausbildung von speziellen Institutionen und Strukturen erforderlich macht,76 (strukturbedingte Wissensprobleme).
3. Mit zunehmender Unternehmensgröße verlieren Kennzeichen wie z.B. Kollegialität, Kollektivität und eine positiv ausgeprägte Arbeitgeber- Arbeitnehmer-Beziehung an Bedeutung (sog. Sozialcharakter),77 (sozialcharakterbedingte Wissensprobleme).

Diese drei Charakteristiken haben Auswirkungen auf das betriebliche Wissensmanagement der Unternehmen: Bezüglich der Ressourcen haben KMU ein Freistellungs- und Kostenproblem („Ressourcenknappheit“) und konzentrieren sich eher auf aktuelle Problemstellungen als auf eine strategische Ausrichtung. Bezüglich der Komplexität richten sich Großunternehmen für solche Defizite, die mit zunehmendem Unternehmenswachstum zusammenhängen, eigene Strukturen ein, die oftmals quer zu den Geschäftsprozessen liegen (Stabsstellen und eigene Abteilungen zur Entwicklung von WM-Systemen sind in KMU dagegen nicht existent). Der dritte Punkt, der Sozialcharakter, bezieht sich vor allem auf die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung, die die Bereitschaft zum Wissensmanagement beeinflusst. So ist in KMU nicht selten ein als patriarchalisch-autoritär zu bezeichnender Führungsstil vorherrschend, der Einfluss auf die Partizipation der Mitarbeiter, die Kommunikationsflüsse und die Transparenz von Wissensbeständen ausübt. Hierbei bauen sich möglicherweise verschiedene Barrieren hinsichtlich der internen Kommunikation auf - so etwa, wenn aus der Autorität ein Mangel an Kritikfähigkeit resultiert, oder wenn die Entscheidungsfindung in zu vielen Punkten allein bei der Geschäftsleitung liegt und die betroffenen Mitarbeiter nicht ausreichend mit einbezogen werden.78 Der Sozialcharakter bezieht sich darüber hinaus auch auf die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und deren Willen zur Zusammenarbeit bzw. zum Wissenstransfer. So behauptet Hansen „ if people knew how to collaborate well, the world would simply work better “79. Er beschreibt ebenda den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Kollaboration der Mitarbeiter untereinander, die sich beispielsweise durch die Weitergabe von „Best Practices“ zeigt.80

North stellt weitere spezifische Wissensprobleme von KMU im Unterschied zu Großunternehmen heraus, wie ein „ fehlendes Bewusstsein f ü r erfolgskritisches Wissen “ und die „ Notwendigkeit zur Steigerung der Innovationsf ä higkeit “.81 Aus fehlendem Wissen über den Zugang zu Informationen und einer ineffizienten Archivierung entsteht eine mangelnde Wissensbasis, die zu Fehlentscheidungen führen kann.82 Kiho hält darüber hinaus die gezielte Weitergabe von Wissen über Generationen hinweg für wichtig, da KMU in besonderem Maße von wenigen (fachlich spezialisierten) Mitarbeitern abhängig sind (sog. Knowledge Rentention).83

Tab. 2.3 fasst basierend auf den erarbeiteten Erkenntnissen die wesentlichen Wissensprobleme von KMU noch einmal zusammen und ordnet sie der entsprechenden Wissensdomäne zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.3: Wissensprobleme von KMU (eigene Darstellung).

2.3 Hypothese: Problemlösung durch Wissensmanagement

Es gilt die Hypothese dieser Arbeit zu verifizieren oder zu falsifizieren, dass ein Wissenstransfersystem einen Beitrag zur Lösung der aufgezeigten Probleme leisten kann und somit zur Wettbewerbsfähigkeit (mittelständischer) Automobilzulieferer. Die vorangegangene Analyse diagnostizierte dabei drei maßgebliche Problembereiche bei KMU (Ressourcenverfügbarkeit, Unternehmensstruktur, Sozialcharakter, s.o.), was folgende Fragen aufwirft: In welchen dieser Bereiche können Automobilzulieferer aus WM und Wissenstransfersystemen Nutzen für ihre Wettbewerbsfähigkeit ziehen und wie? Welche Methoden bieten hierfür eine optimierte Problemlösungskompetenz? Welche Einflussfaktoren/Barrieren bestimmen den Prozess des Wissenstransfers? Im Rahmen dieser Arbeit können nicht alle Wissensprobleme vollumfänglich behandelt werden. Daher ist es notwendig eine Einschränkung der Untersuchungsschwerpunkte vorzunehmen und nur die ausgeprägtesten Schwächen zu untersuchen bzw. auf die Problembereiche zu fokussieren, bei denen Wissensmanagement das größte Verbesserungspotential zu liefern vermag.84 Für die im Fokus stehenden Problembereiche werden daher folgende (Unter-)Hypothesen formuliert.

H1) Ressourcenbedingte Wissensprobleme:

a) Beim Ausscheiden von Mitarbeitern geht wertvolles Wissen verloren.

H1a) Wissenstransfer sorgt für Knowledge Retention.

b) Die Verfügung über Ressourcen in KMU ist begrenzt.

H1b) Wissenstransfer sorgt für Effizienzsteigerungen. H2) S trukturbedingte Wissensprobleme:

a) Mangelnde Dokumentation von vorhandenem Wissen, fehlende Methoden zum Erwerb von Wissen und mangelnde Speicherung von Know-how sorgen für Effizienzverluste.

H2a) Der Einsatz von Wissenstransfermethoden sorgt für Effizienzsteigerungen.

H3) Sozialcharakterbedingte Wissensprobleme:

a) Mitarbeiter horten ihr Wissen und haben nur eingeschränkte Motivation zur Wissensteilung.

H3a) Barrieren des Wissenstransfers sind oft in einer

mangelnden Unternehmenskultur und in negativ ausgeprägten Kulturfaktoren begründet. Gelingt die Beseitigung der Barrieren und eine positive Beeinflussung der Kulturfaktoren, steigt die Unternehmenseffizienz.

Zur Untersuchung der aufgezeigten Hypothesen ist im weiteren Verlauf der Arbeit zunächst eine detaillierte Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen notwendig. Ergänzend scheint für die Beurteilung der Hypothesen die Betrachtung von Barrieren und Einflussfaktoren zum Wissenstransfer von hoher Wichtigkeit zu sein. Beides folgt im nachstehenden Kapitel.

[...]


1 Vgl. Yuva (2002).

2 Durch den Wettbewerb mit sog. Niedriglohnländern, vgl. BMWi (2007), S.1.

3 Vgl. Europäische Kommission (2005), S.5.

4 Laut BMWi (2010) wird das im Unternehmen vorhandene Wissen zum zentralen Entscheidungsträger der Unternehmen. Vgl. auch North (2005), S. 7ff.

5 Vgl. VDA (2010), S.16.

6 BMWi (2007), S. 1.

7 Vgl. Reichhuber (2010), S.2, 23.

8 Vgl. Drucker (1992).

9 Beispiel Auto GmbH, Vgl. Staiger (2008), S. 220ff.

10 Beispiel B&W Fahrzeugentwicklung, vgl. BMWi (2007), S.38+39.

11 Hierbei spricht man von mangelndem „Knowledge Retention“, vgl. o.V. (2011).

12 Der Begriff der „kleinen und mittelständischen Unternehmen“ (KMU) wird in Deutschland meist synonym mit „mittelständischen Unternehmen“ verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Begriffe bedeutungsgleich verstanden werden. Im internationalen Sprachgebrauch existiert hingegen kein entsprechendes Wort für „mittelständisch“. Im Englischen wird daher meist von „Small and Mid-sized Enterprises“ oder „Small and Medium-sizes Enterprises“, kurz „SME“ gesprochen. Vgl. Europäische Kommission (2005).

13 Vgl. BMWi (2007), S.1.

14 Vgl. Staiger (2008), S.220 oder auch North (2005), S. 201ff.

15 Vgl. VDA (2010), S.51.

16 Vgl. Probst et al. (2006), S.32, siehe Erläuterung in Kap. 3.2.

17 Vgl. Zitat von Yuva auf S.1 oben.

18 Der Wissenstransfer bezieht sich dabei ausschließlich auf den unternehmensinternen Wissenstransfer.

19 In Abhängigkeit der Erfüllung der Gütemaße wie bspw. des Signifikanzniveaus. Vgl. Schnell et al.(2008), S.447f.

20 Bahrs (2007), S.11.

21 Vgl. Bellmann (2002), S.337f.

22 Die Begriffe Wissenstransfer, Wissensteilung und Wissensverteilung sollen in dieser Arbeit synonym verwendet werden.

23 Bahr (2007), S.12.

24 Vgl. VDA (2010), S.16.

25 Davon ca. die Hälfte im Bereich der Zulieferbetriebe. Die Gesamtzahl steigt auf über 5 Millionen, berücksichtigt man alle Beschäftigen, die in einem vom Auto abhängigen Bereich arbeiten. Vgl. VDA (2010), S.16.

26 Vgl. Kazi/Wolf (2006), S.69.

27 Vgl. Drucker (1992).

28 Ebenda.

29 BMWi (2010)

30 Vgl. North (2005), S.7ff. oder 58ff.

31 Vgl. Kurek (2004), S.20. Dieses Phänomen beschreibt auch das Fraunhofer IAO auf http://www.iao.fraunhofer.de/geschaeftsfelder/tim/384.html?lang=de

32 Vgl. Schorn (2003).

33 Vgl. Reichhuber (2010), S.239f.

34 Darunter versteht Daimler das Verfügbarmachen von Wissen an der Stelle wo es benötigt wird, vgl. Reichhuber (2010), S.240.

35 Vgl. Lembke et al. (2006), S.242f.

36 Vgl. VDA (2010), S.16.

37 Vgl. VDA (2010), S. 23ff.

38 Durch die verkürzten Lebenszyklen müssen Kundenanforderungen immer schneller umgesetzt werden. Daraus entsteht die Notwendigkeit von Effizienz und von Vermeidung der Wiederholung von Fehlern, was nur durch die Weitergabe von entsprechendem Wissen möglich ist.

39 Reiner (2004), S.11.

40 Vgl. Reiner (2004), S.11.

41 Vgl. VDA (2004), S.24f.

42 Vgl. Gehr (2007), S.12f.

43 Siehe auch VDA (2004), S.19. sowie Flörecke (2011). 11

44 Vgl. Fliaster (2007), S.4f.

45 Vgl. Reiner (2004), S.11.

46 Viehöver (2011).

47 Vgl. Flörecke (2011).

48 Dies gilt besonders für implizites Wissen. Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995).

49 Vgl. Staiger (2008), S.224ff. An dieser Stelle kann jedoch nur auf die für die Wissensverteilung relevanten Domänen eingegangen werden.

50 Vgl. Staiger (2008), S.259.

51 Vgl. North (2005), S.201ff.

52 Vgl. Bellmann (2002), S.131f.

53 Vgl. Staiger (2008), S.225.

54 Vgl. Staiger (2008), S.260f.

55 Vgl. North (2005), S.201ff.

56 Vgl. Staiger (208), S.262.

57 Vgl. North (2005), S.201ff.

58 Unter Benchmarking versteht man einen Prozess des Vergleichens von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im eigenen Unternehmen mit denen in fremden Unternehmen in qualitativer und/oder quantitativer Hinsicht.

59 Best Practice bezeichnet bewährte, optimale Produkte, Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb.

60 Vgl. North (2005), S. 201ff. bzw. Flörecke (2011).

61 Vgl. VDA (2010), S. 17.

62 Zur Bedeutung von implizitem und explizitem Wissen vgl. Kap. 3.2.2.

63 Vgl. North (2005), S.201ff. oder auch Staiger (2008), S.220. 16

64 Vgl. Staiger (2008), S. 13ff.

65 Vgl. Europäische Kommission (2005). Das HGB trifft im §267 HGB eine ähnliche Festlegung. In diese Unternehmensgruppe fällt auch das in Kapitel 4 untersuchte Unternehmen.

66 Im Geschäftsjahr 2010. Vgl. VDA (2010), S.17.

67 Vgl. von Ahsen (2010), S.124f.

68 Vgl. Reichhuber (2010), S.22.

69 Vgl. Gehr (2007), S.6f.

70 Vgl. Reichhuber (2010), S.23.

71 Staiger bestätigt die Abgrenzung der KMU zu den Großunternehmen in so fern als sinnvoll, als sich bei größeren Unternehmen andere typische Probleme im Umgang mit Wissen ergeben, vgl. Staiger (2008), S. 15f.

72 Laut Bellmann sind KMU den gleichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ausgesetzt wie Großunternehmen. Vgl. Bellmann (2002), S.338.

73 Vgl. Behrends/Martin (2006).

74 Vgl. VDA (2010), S.51. Aufgrund des dramatischen Ertragsrückgangs fehlt es vielen Zulieferern an ausreichender Liquidität. Der Bankensektor wiederum reagiert auf die wirtschaftliche Situation der Branche mit restriktiverer Kreditvergabe. Die Finanzierungssituation in der Zulieferindustrie ist kritisch, wodurch zahlreiche Unternehmen Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Finanzierungsmitteln haben bzw. erhöhte Kreditkonditionen beklagen. Vgl. auch Europäische Kommission (2005), S.5 oder North (205), S.201f. oder Automobilindustrie (2011).

75 Vgl. Behrends/Martin (2006), S.40.

76 Vgl. Behrends/Martin (2006), S.41.

77 Vgl. Behrends/Martin (2006), S.42.

78 Vgl. Bellmann (2002), S.339.

79 Hansen (2009), S.IX.

80 Vgl. Hansen (2009), S.12.

81 North (2005), S.201.

82 Vgl. North (2005), S.202ff.

83 Vgl. Kiho (2003), S.24.

84 Ziel der Arbeit ist nicht der Transfer von Wissen nur des Wissenstransfers willens, sondern einen Beitrag zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit bzw. der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten. Vgl. Hansen (2009), S.28.

Ende der Leseprobe aus 119 Seiten

Details

Titel
Aufbau eines Wissenstransfersystems unter besonderer Berücksichtigung der mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie
Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
119
Katalognummer
V177185
ISBN (eBook)
9783640989041
ISBN (Buch)
9783640989515
Dateigröße
1951 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissenstransfer, Knowledge transfer, Wissensmanagement, knowledge management, Automobilindustrie, Automobilzulieferindustrie
Arbeit zitieren
M.A. Michael Herbst (Autor), 2011, Aufbau eines Wissenstransfersystems unter besonderer Berücksichtigung der mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/177185

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