Konzept zur möglichen Übernahme, Gestaltung bzw. Integration eines Tankstellenbetriebes in einen mittelständischen Autohausbetrieb – am Beispiel der Autohaus Walter GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Betriebswirtschaftliche Mikroumwelt
2.1.1 Lieferanten
2.1.2 Unternehmen
2.1.3 Kunden
2.2 Wettbewerbsstrategien

3 Methodischer Ansatz
3.1 Rahmenbedingungen
3.2 Company Profile
3.3 Empirische Studie
3.4 Tankstellenbranche im Überblick

4 Konzeptionelle Ausgestaltung
4.1 Möglichkeiten der Übernahme
4.1.1 Miet-, Pacht-, Kaufszenarien
4.1.2 Auswirkung auf Lieferkette
4.1.3 Konzern-ungebundene Tankstelle
4.1.4 Konzern-gebundene Tankstelle
4.2 Gestaltung des Tankstellenbetriebes
4.2.1 Produktangebot
4.2.2 Leistungsangebot
4.3 Integration in den Autohausbetrieb
4.3.1 Produkt-/Leistungsangebot
4.3.2 Prämien-/Rabattsysteme

5 Diskussion
5.1 Interpretation
5.1.1 Chancen und Risiken in Bezug auf die Lieferkette
5.1.2 Positionsanalyse
5.2 Strategieempfehlung
5.3 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmensumwelt

Abb. 2: Betrachtungskriterien innerhalb der Unternehmensumwelt

Abb. 3: Beispiel für Unternehmensziele

Abb. 4: Differenzierungsinstrumente und deren Ausgestaltungsmöglichkeiten

Abb. 5: Entwicklung des Tankstellenbestandes in Deutschland

Abb. 6: Durchschnittliche Brutto-Marge im deutschen Tankstellenmarkt

Abb. 7: Betreibermodelle im Tankstellenmarkt

Abb. 8: Bekannte unabhängige Tankstellen - in ländlicher Region

Abb. 9: Bekannte unabhängige Tankstellen - in städtischer Region

Abb. 10: Führende Tankstellenbetreiber in Deutschland (nach Standorten)

Abb. 11: Bewusste Nutzung/Meidung von Tankstellenmarken

Abb. 12: Gründe für die bewusste Nutzung bestimmter Tankstellenmarken

Abb. 13: Gründe für die bewusste Meidung bestimmter Tankstellenmarken

Abb. 14: Gewünschte Produkte in Tankstellenshops

Abb. 15: Bewusste Zwecke der Nutzung von Tankstellenstationen

Abb. 16: Sonstige Gründe zur Nutzung von Tankstellenstationen

1 Einleitung

Die zunehmenden Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Randbedingungen - bedingt durch Etappen wie der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, Technologisierung und Globalisierung in den letzten Jahren – machen den Druck deutlich, dem Unternehmen heute ausgesetzt sind.

Besonders die Dynamik der Märkte macht das Streben nach stabilem Wachstum zu einer unternehmerischen Herausforderung. Dabei gelten heute mehr denn je Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und nicht zuletzt Kunden­orientierung als Schlüsselkomponenten für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Die wachsende Herausforderung der Unternehmen, sich auf dem Markt zu behaupten, zwingt diese zur Ausschöpfung vorhandener bzw. möglicher Potenziale und sich bietender Synergieeffekte.

Die Übernahme und Integration eines plötzlich zur Verfügung stehenden Tankstellenbetriebes in einen bestehenden mittelständischen Autohausbetrieb kann ein solches Potenzial bergen. Aus diesem Standpunkt heraus entschied sich ein thüringisches Autohaus zugunsten einer Übernahme des Tankstellenbetriebes, der künftig möglichst effizient geführt und bestmöglich in den Autohausbetrieb integriert werden soll.^[1]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nunmehr ein geeignetes Konzept zur Übernahme, Gestaltung und Integration dieses Tankstellenbetriebes entwickelt werden, indem verschiedene infrage kommende Möglichkeiten aufgezeigt, dargestellt und bewertet werden. Die Bewertung orientiert sich an einer reibungslos funktionierenden und effizient verlaufenden Lieferkette - ausgehend vom Beschaffungsmarkt über die Unternehmensführung bis hin zum Absatzmarkt - deren Vorteilhaftigkeit anhand ausgewählter Aspekte gemessen werden soll. Da die Vielfalt der Möglichkeiten eine rein objektiv betrachtete Empfehlung sehr schwierig und wenig zielführend gestaltet, unterliegen die ausgewählten Aspekte einer eher subjektiven Gewichtung.

Angesichts des heutigen Wettbewerbsdrucks und dessen Einfluss soll zudem auch die Ebene der Konkurrenz als Teil der Lieferkette gesehen werden.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass ein solides Unternehmenskonzept samt Businessplan selbstverständlich Grundvoraussetzung für eine Übernahme ist, aber nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll.

Die Einbettung des Themas im theoretischen Sinne erfolgt mithilfe der betriebswirtschaftlichen Mikroumwelt, die anhand der Unternehmensumwelt die Relevanz und die strukturellen Verflechtungen der einzelnen Systeme entlang der Lieferkette (Lieferanten, Unternehmen selbst, Kunden, Konkurrenz) ver­deutlichen soll. Im Hinblick auf die vorliegende Thematik dienen ausgesuchte Aspekte innerhalb der einzelnen Systeme als Untersuchungs- bzw. Be­trachtungskriterien, an denen sich die Konzeptentwicklung im späteren Verlauf orientiert.

Zuvor geht Kapitel 3 auf methodische Aspekte ein, zu denen neben einer Beschreibung der Ausgangssituation eine kurze Unternehmensvorstellung gehört. Um den bereits erwähnten Erfolgsfaktoren Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung im Rahmen der Konzeptentwicklung den nötigen Raum zu gewähren, wurde eine Befragung zum Kunden- bzw. Kaufverhalten an Tank­stellenbetrieben entwickelt, durchgeführt und ausgewertet, deren Ergebnisse im weiteren Verlauf einfließen und als Unterstützung - speziell im Hinblick auf die absatzmarktbezogenen Aspekte - gesehen werden soll. Kapitel 3 endet mit einem kurzen Überblick über die Entwicklung des Tankstellenmarktes in Deutschland und bildet die Überleitung zur konzeptionellen Ausgestaltung.

Im Rahmen dieser werden zunächst die Möglichkeiten der Übernahme näher beleuchtet, wobei auf die Vor- und Nachteile eines Miet-, Pacht- und Kaufszenarios und deren Auswirkungen auf die Lieferkette eingegangen wird. Konkretisiert werden diese Ausführungen anhand der Übernahmevarianten eines freien bzw. konzern-gebundenen Tankstellenbetriebes. Zur besseren Interpretation der Befragungsergebnisse wird an dieser Stelle kurz auf die führenden Mineralölgesellschaften eingegangen.

Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten der Gestaltung bzw. internen Umsetzung des Tankstellenbetriebes aufgezeigt. Hierbei sollen neben „Tankstellen-typischen“ auch besondere, in diesem Fall denk- und realisierbare Angebote aufgezeigt werden, die von den entsprechenden Befragungs­ergebnissen zu diesen Themenbereichen flankiert werden.

Ausgehend von diesen Gestaltungsaspekten stehen anschließend Möglichkeiten der Integration des Tankstellenbetriebes in den alltäglichen Betrieb des Autohauses im Fokus, die eine wechselseitige Nutzung von Synergieeffekten ermöglichen.

Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen und der Berücksichtigung branchenbedingter Chancen und Risiken sowie unternehmensbedingter Erfolgsfaktoren kommt es schließlich zur Bewertung der einzelnen und Ermittlung der vorteilhaftesten Möglichkeiten, auf Grundlage dessen ein geeignetes Konzept als Strategieempfehlung für das betrachtete Unternehmen dargestellt werden soll. Ein abschließendes Fazit dient einem zusammen­fassenden Überblick sowie einer Bewertung dieser Thematik.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Betriebswirtschaftliche Mikroumwelt

Die Unternehmensumwelt ist ein vielschichtiges Phänomen, deren einzelne Elemente eine hohe Bindung untereinander aufweisen. Während sich in der Ebene der betriebswirtschaftlichen Makroumwelt zusätzlich externe, nicht kon­trollierbare Umweltfaktoren, z. B. politisch-rechtliche, sozio-kulturelle oder tech­nologische, befinden, die die Rahmenbedingungen für Unternehmen definieren, beschäftigt sich die Mikroumwelt neben dem Unternehmen selbst u. a. mit Lieferanten, Kunden und Konsumenten, die unmittelbaren Einfluss auf die Aktivitäten sowie die Entwicklung des Unternehmens haben. Dieser Einfluss beruht zum einen auf deren eigenem Handeln und den sich daraus für das Unternehmen ergebenden Konsequenzen (z. B. Nachfragezurückhaltung der Konsumenten, Erhöhung der Beschaffungskosten, Optimierung der Standards durch Wettbewerber). Zum anderen resultiert ein hohes Maß an Einfluss aus den Erwartungen dieser so genannten Anspruchsgruppen.

So erwarten Kunden beispielsweise ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, während Lieferanten an langfristigen Verträgen gelegen ist.

Die Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt lässt ständig neue Chancen bzw. Gefahren erwachsen, die die Unternehmensaktivitäten nachhaltig beeinflussen können. Aus diesem Grunde ist es unabdingbar, den einzelnen Einheiten die nötige Beachtung zu schenken um für das jeweilige Unternehmen wesentliche Strukturen analysieren und erkennen zu können.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmensumwelt

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 24 sowie Kade-Lamprecht, E.: 2007, S. 15)

Unter Lieferkette wird im Folgenden die Gesamtheit der Aktivitäten zur Beschaffung, Herstellung und Lieferung von Produkten bzw. Dienstleistungen für den Kunden verstanden, die im weitesten Sinne bei den Zulieferern der Zulieferer beginnt und bei den Kunden der Kunden endet.^[3]

Ziel der Beschaffung auf den verschiedenen Beschaffungsmärkten ist es, die für die Leistungserstellung des entsprechenden Unternehmens benötigten Güter in richtiger Qualität und Menge zur richtigen Zeit zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen. Der Prozess der Beschaffung umfasst u. a. die Bedarfs- sowie die Bezugsquellenermittlung.

Die Globalisierung der Beschaffungsmärkte sorgt hier für eine zunehmende Vielfalt an Möglichkeiten, die es zu berücksichtigen und abzuwägen gilt. Verbundvorteile zusammengeschlossener Unternehmen in Form von geringeren Beschaffungskosten bzw. die mögliche Nutzung bewährter Bezugsquellen können hier von großem Nutzen sein, da die Wahl und vor allem die Sicherung kostengünstiger und innovativer Beschaffungsmärkte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt.^[4]

Der Absatz ist eine betriebliche Hauptfunktion, die den Rückfluss der eingesetzten Geldmittel sowie das Ende der Lieferkette einleitet.

Auf dem Absatzmarkt können sowohl materielle Güter (Konsumgüter, Investitionsgüter) als auch immaterielle Güter (Dienstleistungen) angeboten werden. Während Konsumgüter Güter des täglichen Bedarfs sind und von Privatpersonen gekauft werden, sind Investitionsgüter - meist hochpreisige und individuelle - Güter, die der Herstellung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen dienen (z. B. Produktionsmaschinen). Diese werden größtenteils von anderen Unternehmen nachgefragt und sind somit nicht Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen. Bei Konsumgütern handelt es sich um Massenprodukte, die aufgrund der hohen Nachfrage meist standardisiert und zu niedrigen Preisen angeboten werden. Die Kaufmotive sind eher emotional statt rational bedingt und machen ein aktives und offensives Marketing umso bedeutsamer.

Dienstleistungen hingegen sind selbständige, weder lager- noch transportfähige Leistungen, die durch die Bereitstellung personeller, sachlicher oder immaterieller Ressourcen an Privatpersonen (ebenso an Unternehmen) erbracht werden. Die Kaufentscheidung für eine Dienstleistung ist ebenfalls meist emotional geprägt und hängt in hohem Maße von der Kompetenz bzw. dem Image des Dienstleisters ab, was auch im Falle von Dienstleistungen mithilfe geeigneter Marketingmaßnahmen positiv beeinflusst werden kann.^[5]

Die notwendige Strukturanalyse kann anhand verschiedenster Kriterien konkretisiert werden. Erweitert um thematisch relevante Betrachtungskriterien stellt sich die Unternehmensumwelt wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Betrachtungskriterien innerhalb der Unternehmensumwelt

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 24)

2.1.1 Lieferanten

Die Aufgabe der jeweiligen Lieferanten ist es, die richtige Ware in der richtigen Menge in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit zu den richtigen Kosten am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Die Sicherstellung der vereinbarten Versorgung und die flexible Umsetzung sich ändernder Anforderungen bzw. Bedingungen durch die Lieferanten ist für Unternehmen aller Branchen heute wichtiger denn je.

Aus erfahrenen und zuverlässigen Lieferanten können Systemlieferanten^[6] werden, die infolge von Integrations- und Koordinationsprozessen mittelfristig nicht ohne Schwierigkeiten ersetz- bzw. austauschbar sind.

Da im Falle derartiger Rahmenverträge für die Dauer der Zusammenarbeit eine relativ geringe Gefahr durch konkurrierende Lieferbetriebe besteht, ist aus Sicht des Lieferanten von einer gewissen Absatzsicherheit auszugehen – die im umgekehrten Fall analog als Beschaffungssicherheit und somit als bedeutender Faktor zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen gilt.^[7]

2.1.2 Unternehmen

Unternehmensführung zielt im vorliegenden Kontext weniger auf die Gestaltung der Unternehmenspolitik bzw. organisatorischer Aspekte ab, sondern vielmehr auf die Steuerung des Unternehmens im Sinne eines effizienten und handlungsfähigen Betriebes, der unter Berücksichtigung wechselnder Umfeld­bedingungen Entscheidungen trifft, die der Erreichung der Unternehmensziele dienen. Die definierten Unternehmensziele stellen zukunftsbezogene Vorgaben dar, die mithilfe von Strategien bzw. strategischen Maßnahmen erreicht werden sollen. Strategische Maßnahmen wiederum enden durch eine weitere Konkretisierung in einzelnen operativen Maßnahmen, die das Tagesgeschäft taktisch steuern.^[8]

Aus der Vielfalt der Möglichkeiten wird nachfolgend eine Klassifizierung in ökonomische und psychologische Unternehmensziele vorgenommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispiel für Unternehmensziele

(Quelle: in veränderter Form entnommen aus Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 13)

Während bei den ökonomischen Zielen vor allem die Erwirtschaftung von Gewinnen oder die Rentabilität^[9] im Vordergrund steht, orientieren sich psychologische Ziele an einer Steigerung bzw. Verbesserung des Ansehens innerhalb der Unternehmensumwelt.

Bei der Entwicklung unternehmerischer Zielsysteme sind grundsätzlich drei Aspekte zu beachten, die sich mit zunehmendem Konkretisierungsgrad auf einzelne Maßnahmen übertragen lassen:

- Beziehung
- Komplementarität: Erreichung des einen Zieles beeinflusst die Erreichung eines anderen positiv
- Neutralität: Erreichung des einen Zieles beeinflusst die Erreichung eines anderen nicht
- Konflikt: Erreichung des einen Zieles beeinflusst die Erreichung eines anderen negativ
- Gewichtung Im Falle von Zielkonflikten dient die Gewichtung einzelner Ziele durch Festlegung von Prioritäten bzw. einer Rangordnung der weiteren Entscheidungsfindung.
- Mittel-Zweck-Vermutung Die Zieldefinition erfolgt in der Annahme, dass bestimmte Konsequenzen eintreten.^[10]

2.1.3 Kunden

Die Kunst der heutigen Unternehmensführung besteht zum großen Teil darin, alle auf das Unternehmensziel bezogenen Aktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Dieser Ansatz trägt dem wirtschaftlichen Wandel in Richtung Konsumentensouveränität Rechnung - der nachfragestarke Verkäufermarkt hat einem angebotsstarken Käufermarkt Platz gemacht. Die Zufriedenheit des Kunden gilt heute mehr denn je als wettbewerbspolitisches Erfolgspotenzial.

Allen unternehmerischen Bemühungen zum Trotz ist im heutigen Wirtschaftsleben nicht das Maß der Anstrengung ausschlaggebend, sondern die Empfindung des Kunden. Nur wenn der Kunde die Bemühungen, die Leistung oder das Vertrauen als qualitativ hochwertig empfindet, wird er zufrieden sein. In diesem Zusammenhang muss bedacht werden, dass die Ansprüche der Kunden mittlerweile weit über eigentliche Produkteigenschaften hinaus gehen; man „kauft“ neben qualitativ hochwertigen Leistungen auch einen vertrauenswürdigen und serviceorientierten Berater.^[11]

Entscheidende Gründe für die Notwendigkeit einer steten Kundenorientierung und deren Effekte werden im Rahmen der empirischen Studie erläutert.

2.2 Wettbewerbsstrategien

Wie bereits erwähnt sind die heutigen Unternehmen zunehmend Veränderungen der Umwelt ausgesetzt. Dabei ist weniger der Wandel als solcher neu, sondern eher die Geschwindigkeit und die Ausmaße, in denen er sich vollzieht. Gerade die im Zuge der Globalisierung zunehmende Dynamik und Intensität des Wettbewerbsprinzips kann als wesentlicher Grund vieler Veränderungen angesehen werden. So gilt es heute mehr denn je, entsprechende und entscheidende Wettbewerbsvorteile aufzubauen, zu halten und auszubauen.

Insbesondere Porter hat sich mit unternehmerischen Wettbewerbsstrategien auseinandergesetzt, von denen hier die Kostenführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie näher beleuchtet werden sollen.

Die Strategie der Kostenführerschaft zielt auf eine günstige Kostenposition ab, wobei der Kostenvorteil zum Wettbewerbsvorteil innerhalb einer Branche wird. Spezifische Maßnahmen wie die Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen, die Erreichung hoher Marktanteile oder die Vermeidung von marginalen Kunden sorgen für eine Kostenposition, die dem Unternehmen Schutz gegenüber Konkurrenten und Lieferanten verleiht und in der Regel überdurchschnittlich hohe Ertragsspannen beschert. Der Vorteil resultiert also letztlich aus der Quantität im Absatz und einer günstigen Kostensituation, d. h. niedrige Preise bei großen Absatzmengen. Voraussetzung für die umfassende Kosten­führerschaft sind meist standardisierte Produkte, Erfahrungen im Geschäft und eine rigorose Kostenkontrolle (z. B. Minimierung der Herstellkosten, Minimierung der Beschaffungskosten, Ermittlung der optimalen Bestellmenge um die Lagerkosten bzw. die damit verbundene Kapitalbindung möglichst gering zu halten). Bei allen Bemühungen ist es dennoch wichtig, dass der Grad an Qualität und Service aufrecht erhalten werden muss.^[12]

Im Rahmen der Differenzierungsstrategie sorgen die Exklusivität bzw. Einzigartigkeit oder eventuelle Zusatznutzen eines Produktes/einer Dienst­leistung und letztlich des Unternehmens als Ganzes für den entsprechenden Wettbewerbsvorteil innerhalb einer Branche. Hierbei sorgen Merkmale wie der Preis, die Qualität, die Marke, das Image oder das Design für die vom Kunden wahrgenommene Differenzierung. Der Wettbewerbsvorteil besteht in diesem Fall in einer hohen Kunden- bzw. Markenbindung und einer geringeren Preissensibilität der Kunden. Das höhere Ertragspotenzial resultiert daher weniger aus großen Absatzmengen, sondern eher aus einem hohen Preisniveau.

Die in diesem Zusammenhang an das jeweilige Unternehmen gestellten Anforderungen beziehen sich also auf die Perfektionierung eines Produktes oder einer Dienstleistung, die Erhaltung hoher Qualitätsstandards oder die Entwicklung und Umsetzung innovativer Produkte/Dienstleistungen. Eine optimal gestaltete Marketingplanung ist hierbei von zentraler Bedeutung um die positive Differenzierung in der Wahrnehmung der Kunden zu bewirken und zu intensivieren.^[13]

Kotler und Bliemel zeigen - in klassifizierter Form - folgende Möglichkeiten auf um das eigene Angebot vom Angebot des Wettbewerbs sinnvoll und effektiv abzuheben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Differenzierungsinstrumente und deren Ausgestaltungsmöglichkeiten

(Quelle: Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 62)

Eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb bedingt allerdings auch eine Betrachtung und Berücksichtigung von Chancen und Risiken des Marktes sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst. Während eine Chancen-Risiken-Analyse unternehmensexterne, nur geringfügig beeinfluss­bare Umwelteinflüsse des Marktes betrachtet, ermittelt Letztgenannte unternehmensinterne Stärken und Schwächen. Im Wesentlichen geht es also um die Bestimmung der Ist-Position des Unternehmens im Markt- bzw. Wett­bewerberumfeld und die Entdeckung und Nutzung von strategischen Zeitfenstern, in denen die internen Stärken genau die externen Anforderungen treffen.^[14]

3 Methodischer Ansatz

3.1 Rahmenbedingungen

Der zu übernehmende Tankstellenbetrieb, Baujahr 1996, verfügt auf einer Fläche von ca. 2.500 m² über 2 Zapfsäulen mit insgesamt 16 Zapfpistolen, einer Service- bzw. Reinigungsstation (Staubsauger/Luftdruck), drei Kärcher-Selbstwaschplätzen, einer Waschstraße sowie einen ca. 80 m² großen Shop.

Die Tankstellenstation befindet sich im eher ländlich gelegenen thüringischen Rastenberg. Das Grundstück liegt in einem Gewerbegebiet in unmittelbarer Nähe zum Autohausbetrieb, wobei beide Betriebe aufgrund der vorderen Lage gut einsehbar sind und über jeweils getrennte Zufahrten verfügen. Innerhalb dieses Gewerbegebietes sind u. a. die regionale Busgesellschaft sowie ein Supermarkt angesiedelt, der montags bis samstags von 8 Uhr bis 20 Uhr geöffnet hat.^[15] Das Gewerbegebiet liegt an einer Landstraße, die Thüringen und das benachbarte Sachsen-Anhalt verkehrstechnisch verbindet. An dieser Landstraße liegt in einer Entfernung von wenigen hundert Metern vom Tankstellengrundstück eine häufig frequentierte und zentral gelegene Bushaltestelle (u. a. auch Schulverkehr). Wenige Kilometer weiter verläuft eine ebenfalls viel befahrene Bundesstraße.

Wettbewerber im näheren Umfeld sind u. a. eine ca. 7km entfernte Avia-Station, eine etwa 12km entfernte Esso-Station, eine ca. 15km entfernte Shell-Station sowie in weiteren 10km eine OMV-, Star- sowie Aral-Station.^[16]

Angesichts des vorhandenen Potenzials eines integrierten Tankstellenbetriebes und langjährigen kaufmännischen Know-hows entschied sich die Geschäftsführung des Autohauses zugunsten einer Übernahme.^[17]

3.2 Company Profile

Der Autohausbetrieb wurde im Juli 1990 von Matthias Walter im thüringischen Rastenberg als Einzelfirma gegründet. 1995 beschäftigte er 12 Mitarbeiter, gründete die Autohaus Walter GmbH und übernahm im April desselben Jahres einen Vertrag als Skoda-Vertragshändler. 1997 entstand ein Neubau in Rastenberg, im Jahre 2004 folgte ein Neubau in der Kreisstadt Sömmerda - als zusätzlicher Standort um dem vom Hersteller zugeteilten Kundeneinzugsgebiet besser gerecht werden zu können. Die Autohaus Walter GmbH ist ein zertifizierter Vertragshändler, der heute insgesamt 25 Mitarbeiter an beiden Standorten beschäftigt und ein – vom Hersteller vorgegebenes – durchschnittliches Jahresziel von 250 verkauften Neuwagen zu erfüllen hat. Im Jahre 2008 konnte die Autohaus Walter GmbH einen Marktanteil^[18] von knapp 20% verzeichnen.

Branchentypisch liegt das Kerngeschäft auch hier hauptsächlich im Verkauf von Neu-, Gebraucht- bzw. Jahreswagen. Das Leistungsangebot umfasst weiterhin die komplette Unfallwageninstandsetzung, einen 24h-Abschleppdienst sowie eine seit dem Jahre 2000 bestehende hauseigene Lackierung, die als Lackierfachbetrieb ein hohes Maß an Service und Flexibilität gewährleistet. Mit etwa 300 Aufträgen im Jahr liegt der Schwerpunkt vorwiegend auf dem Karosseriegeschäft bzw. der Unfallinstandsetzung; die häufig auch für Händlerkollegen im Landkreis abgewickelt wird.

3.3 Empirische Studie

Ungeachtet der Branche lässt sich derzeit eine Verschiebung vom Verkäufer- zum Käufermarkt feststellen, der eine verstärkte Ausrichtung auf die Kunden­bedürfnisse mit sich bringt. So gilt es heute mehr denn je die Aufmerksamkeit des Kunden durch gesteigerte Kundenorientierung zu gewinnen. Der Kunde ist König und stellt heute mit all seinen Bedürfnissen und Emotionen den Mittelpunkt aller unternehmerischen Planungen dar.

Je mehr treue und zufriedene Kunden ein Unternehmen hat, desto größer ist die Chance langfristig und nachhaltig erfolgreich bestehen zu können und zu­gleich in der Lage zu sein sich dauerhaft vom Wettbewerb zu differenzieren.^[19]

Die enorme Bedeutung von zufriedenen Kunden für das Unternehmen liegt u. a. in folgenden Aspekten:

- Loyalitätsmanagement
- hohe Wiederkaufrate (regelmäßig)
- Kunden sind weniger preisempfindlich (höhere Bereitschaft Preis­erhöhungen zu tolerieren)
- gesteigerte Absatzmenge (z. B. durch Cross/Up Selling^[20] )
- „Vertriebsfunktion“ im Sinne des Empfehlungsmarketings^[21]

Grundlage jedes erfolgreichen Unternehmens ist daher eine sinnvolle Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung.

Die Gewinnung dieser kundenseitigen Bedürfnisse und Erwartungen erfolgt im vorliegenden Fall in Form einer primären Datenerhebung, deren Ergebnisse im weiteren Verlauf der Arbeit ausgewertet, analysiert und in die Konzept­entwicklung transferiert werden. Es wurde bewusst eine schriftliche Befragung gewählt, da aufgrund der überregionalen Befragung zum Teil eine räumliche Distanz zu den Befragten bestand und das Thema wenig komplex und somit gut für eine schriftliche Befragung geeignet ist.

Der Fragebogen (siehe Anhang 1) unterteilt sich grob in zwei Bereiche - zunächst gibt ein allgemeiner Teil Aufschluss über persönliche Daten wie Geschlecht, Altersgruppe und Umgebung (siehe Anhang 2) der Befragten. Letzteres wurde gegenüber der Angabe des Wohnortes bzw. Bundeslandes be­vorzugt, da ein größerer Einfluss der jeweiligen Umgebung (ländlich/städtisch) als der regionaler Unterschiede (z. B. Nord-/Süddeutschland) auf das Tank­stellenverhalten der jeweils ansässigen Befragten vermutet wird.

Da die Befragten zu statistischen Zwecken in vorgegebenen Gruppen zusammengefasst werden sollen, besteht der erste Bereich ausschließlich aus geschlossenen Fragen, die den Befragten Antwortkategorien vorgeben, aus denen er eine auszuwählen hat (Single Choice Fragen).

Im weiteren Verlauf des Fragebogens steht die persönliche Meinung der Befragten im Vordergrund – zum einen hinsichtlich der Markentankstellen, zum anderen im Hinblick auf das eigene, individuelle Verhalten an Tankstellen.

Markentankstellen

Die Fragen zu diesem Teilbereich zielen auf eine Ermittlung der jeweiligen Bekanntheitsgrade der Mineralölgesellschaften sowie deren Image bzw. Akzep­tanz unter den Befragten ab. Vordergründig gilt es hierbei herauszufinden, ob und - falls dies zutrifft - aus welchen Gründen bestimmte Marken von den Befragten akzeptiert bzw. abgelehnt werden. Um die Bekanntheitsgrade der sowohl dem Verfasser als auch möglicherweise dem Befragten bekannten Ge­sellschaften ermitteln zu können, wird an dieser Stelle eine Kombination aus geschlossener und offener Frage gewählt, bei der eine Mehrfachauswahl ge­wünscht ist (Multiple Choice Fragen). Da die Gründe eventueller Bevorzugung bzw. Meidung bestimmter Gesellschaften möglichst individueller Natur sein sollen, kommen an dieser Stelle ausschließlich offene Fragen zum Einsatz, die den Befragten Freiraum für die Formulierung eigener Worte ermöglichen.

Persönliche Einstellung zu Tankstellen

In diesem Teilbereich sollen zunächst die individuellen Gründe für das Aufsuchen einer Tankstelle ermittelt werden um darauf aufbauend die einzelnen Geschäftsbereiche möglichst kundenorientiert gestalten zu können. Aus bereits oben genannten Gründen der Vollständigkeit wird auch hier eine Kombination aus geschlossener und offener Frage genutzt, bei der eine Mehrfachauswahl gewünscht ist. Zur Ermittlung der jeweiligen Intensität wird wiederum auf eine geschlossene Frage zurückgegriffen, die die statistische Auswertung erleichtern und übersichtlicher darstellen soll. Um ein möglichst kundenorientiertes Produktangebot gewährleisten zu können, schließt sich eine offene, direkte Einstellungsfrage an, wobei erste Antwortmöglichkeiten als Kreativitätsanstoß gelten sollen. Gleiches gilt für Frage 15. Zur Gewährleistung eines ebenfalls kundenorientierten Leistungsangebotes sollen Frage 14 und 16 zumindest als richtungsweisend gesehen werden, wobei beide aufgrund einer zu erwartenden Ablehnung bzw. Befürwortung als geschlossene Single Choice Fragen eingesetzt werden.^[22]

3.4 Tankstellenbranche im Überblick

Neben den wachsenden branchenübergreifenden Herausforderungen der Unternehmen sich am Markt zu behaupten, unterliegt der Tankstellenmarkt weiteren spezifischen branchenbedingten Risiken (z. B. Preisentwicklungen im Rohölmarkt, Entwicklungen der Automobilindustrie hinsichtlich sparsamerer Modelle oder auch alternativen Antriebssystemen). Im langfristigen Zeitverlauf lässt sich eine kontinuierliche Reduzierung des Tankstellenbestandes in Deutschland feststellen, die ihren Ursprung zu Zeiten der Ölpreiskrisen der 70er Jahre findet.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung des Tankstellenbestandes in Deutschland

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MWV IV (16.02.2011), http://www.mwv.de)

[...]

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^[1] Um Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz eines Unternehmens zu bekommen, müssen Input und Output wertmäßig in Relation gebracht werden, vgl. Schempf, T.: 2005, S. 8, 127ff.

^[2] Vgl. Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 23ff.; Sander, J.: 2009, S. 61

^[3] Vgl. ITQM (08.11.2010), http://www.itqm.ch

^[4] Vgl. bpb I: 2004, S. 257f.; Kluck, D.: 2006, S. 12

^[5] Vgl. Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 14ff.; Kade-Lamprecht, E.: 2007, S. 7, 16f.

^[6] Vgl. bft I (22.10.2010), http://www.bft.de, S. 21

^[7] Vgl. Kluck, D.: 2006, S. 12

^[8] Vgl. bpb II: 2006, S. 60; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 51ff.

^[9] Rentabilität stellt die Relation des entstandenen Gewinns zum eingesetzten Kapital dar, vgl. Schempf, T.: 2005, S. 130

^[10] Vgl. bpb I: 2004, S. 305; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 53f

^[11] Vgl. Schempf, T.: 2005, S. 46

^[12] Vgl. Steinhübel, V.: 2006, S. 14, 64; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 69.; Sabel, H./Weiser, C: 2008, S. 82; Sander, J./Sander, M.: 2009, S124f.

^[13] Vgl. Steinhübel, V.: 2006, S. 14, 64; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 69.; Sabel, H./Weiser, C: 2008, S. 82; Sander, J./Sander, M.: 2009, S128f.

^[14] Vgl. Klein, N./Kuhn, M.: 2007, S. 73ff.; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 23ff.; Schlaf, R./u. a.: 2005, S.15

^[15] Vgl. KaufDA.de (11.02.2011), http://www.kaufda.de

^[16] Vgl. clever-tanken.de (11.02.2011), http://www.clever-tanken.de

^[17] Es sei darauf hingewiesen, dass der Bedarf bzw. die Nachfrage nach einer Tankstelle in dieser Region definitiv vorhanden ist und im Rahmen der vorliegenden Arbeit auf weitere Verwendungsmöglichkeiten des Grundstückes nicht eingegangen wird.

^[18] Marktanteil gemessen an der Anzahl der Zulassungen (Jan.-Dez. 2008) innerhalb des Einzugsgebietes.

^[19] Vgl. Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: 2004, S. 35f., S. 69, S. 103; Call, G.: 2008, S. 3

^[20] Cross-Selling: Kunden kaufen auch andere, gleichwertige Produkte; Up Selling: Kunden kaufen auch höherwertige Produkte des Unternehmens

^[21] Vgl. Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: 2004, S. 5, 69, 197, 208, 248, 343; Call, G.: 2008, S. 20, S. 123; Rennhak, C.: 2006, S. 9; Kade-Lamprecht, E.: 2006, S. 40ff.

^[22] Vgl. Klein, N./Kuhn, M.: 2007, S. 37 ff.

^[23] Vgl. bft I (22.10.2010), http://www.bft.de, S. 9f.; MWV III (16.02.2011), http://www.mwv.de