Extrait
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
1. Gegenstand, Aufbau und Zielsetzung
2. Theoretische Grundlagen: Human Resources, U nternehmenscharakteristika
2.1 Charakteristika des Human Resources
2.1.1 Mitarbeitergewinnung (Recruiting) und deren Möglichkeiten
2.1.2 Mitarbeiterbindung (Retention)
2.1.3 Employer Branding
2.1.4 War for Talent
2.2 Charakteristika von Unternehmen
2.2.1 Wachstumsorientierte Unternehmensgründungen (Startups)
2.2.2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.2.3 Großunternehmen
3. Die Gestaltungsmöglichkeiten von Employer Branding
3.1 Internes Employer Branding
3.1.1 Internes Employer Branding bei Startups
3.1.2 Internes Employer Branding bei KMU
3.1.3 Internes Employer Branding bei Großunternehmen
3.2 Externes Employer Branding
3.2.1 Externes Employer Branding bei Startups
3.2.2 Externes Employer Branding bei KMU
3.2.3 Externes Employer Branding bei Großunternehmen
3.3 Employer Brand Management
4. Kritische Betrachtung der Wirkungsdimensionen des Employer Brandings
4.1 Employer Branding als verändernde Variable des Human Resources
4.2 Auswirkungen auf Mitarbeiter
4.3 Bedeutung für High Potentials
4.4 Wirkung auf Unternehmen
4.5. Startups vs. KMU vs. Großunternehmen
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Google search results for Employer Branding
Abbildung 2 Arten der Personalbeschaffung
Abbildung 3 Der Retention-Management-Prozess
Abbildung 4 Bausteine für Retention-Programme
Abbildung 5 Erkennbarkeit durch Differenzierung
Abbildung 6 Employer Branding auf einen Blick
Abbildung 7 Charakteristika von Baby-Boomers und der Generation X&Y
Abbildung 8 Labor's Generational Shift
Abbildung 9 Die alte und die neue Business-Welt
Abbildung 10 Phasen des Unternehmens-Lebenszyklus – Kreislaufmodell
Abbildung 11 Liability of Newness and Liability of Adolescence
Abbildung 12 Liability of Smallness
Abbildung 13 Zusammenstellung der Liability-Charakteristikaliability form liability of newness
Abbildung 14 Beschäftigungsentwicklung nach Phasen des Lebenszyklus
Abbildung 15 KMU-Anteile in Deutschland 2007
Abbildung 16 Employer-Branding-Strategie
Abbildung 17 Top-10-Informationsquellen über potenziellen Arbeitgeber
Abbildung 18 Eine Auswahl an Claims
Abbildung 19 TKEA
Abbildung 20 IKEA
Abbildung 21 Continental
Abbildung 22 Employer Brand Management Model
Abbildung 23 Die 5 Wirkungsdimensionen der Employer Brand
Abbildung 24 Ganzheitliches Recruiting-/Talent-Management-Konzept
Abbildung 25 Einfluss des PRs auf
Abbildung 26 Employer-Branding-Life-Cycle
Abbildung 27 Employer Brand Screen
Abbildung 28 Beurteilung der Faktoren für die Arbeitgeberwahl
Abbildung 29 Identifikation der Employer Value Proposition nach Universum
Abbildung 30 Die besten Arbeitgeber Deutschlands 2008
Abbildung 31 Die drei EB-Determinanten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorwort
Diese Diplomarbeit widmet sich einer noch relativ „jungen“ Thematik, bei der die Schwierigkeit in der noch raren Untersuchung merklich für Startups und KMU begründet liegt. Im Verlauf der Recherche zu
„Employer Branding“ wurde uns die Wichtigkeit dieser Profilierungsmöglichkeit für Unternehmen, den der „War for Talent“ für unabdingbar machen wird, bewusst. Umso erstaunter mussten wir die bis dato eher dünngesäten Publikationen, insbesondere im wissenschaftlichen Bereich, zu diesem Thema zur Kenntnis nehmen. Die vor Beginn der Arbeitserstellung resolvierte Anwendung von Employer Branding unterteilt in Startups, KMU und Großunternehmen stellte uns vor eine weitere Herausforderung, da in der Literatur diese Herangehensweise in der Form noch nicht angewandt wurde. Aus diesem Grunde möchten wir uns bei jenen Personen bedanken, die durch ihre Aufgeschlossenheit und Hilfsbereitschaft einen wesentlichen Beitrag zu inhaltlichen Qualität dieser Arbeit geleistet haben: Wir bedanken uns bei Frau Sabine Sorg (access AG) für ihre tatkräftige Unterstützung, ohne die so manche „Erschließung“ wichtiger Informationen, Quellen und Kontakte nicht möglich gewesen wäre.
Ebenfalls bedanken wir uns bei Stefan Lake und Axel Keulertz von Universum Communications, die uns stets als Ansprechpartner zur Verfügung standen und denen wir essentielle Quellen und Anregungen verdanken. Ferner bedanken wir uns bei Axel Rothenbücher und Phillip Kroll von Include Media, die uns einen interessanten Einblick in ihr Startup und in das Startup-Umfeld gegeben haben. Außerdem danken wir Herrn Norbert Wangnick (access AG), der sich kurzerhand bereit erklärt hat, uns Informationen „aus erster Hand“ zu liefern.
Ebenfalls möchten wir uns an dieser Stelle bei Herrn Dr. Marc Grünhagen für die „Annahme“ und Betreuung unserer gemeinsamen Abschlussarbeit bedanken.
1. Gegenstand, Aufbau und Zielsetzung
„ The War for Talent never ended. Executives must constantly rethink the way their Companies plan to attract, motivate, and retain employees.“ (vgl. Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 49).
Der „War for Talent“ ist der verstärkte Wettbewerb der Unternehmen um Talente (vgl. Vater 2008, S. 245; Berger 2008, S. 7). Er konfrontiert die Unternehmen mit zwei Problemen. Zum einen ist hier der Mangel an Fach- und Führungskräften zu nennen und zum anderen die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente an die Arbeitgeber. Ist den Unternehmen bewusst, dass sie sich in einem „Krieg“ um Talente befinden? Falls dem so ist, was kann die passende „Waffe“ hierbei sein? Die Antwort in dieser vorliegenden Arbeit soll „Employer Branding“ lauten.
Employer Branding verfolgt das Ziel Unternehmen eine unverwechselbare, attraktive und glaubwürdige Arbeitgebermarke zu geben, welche die Strategie verfolgt, Mitarbeiter zu rekrutieren und langfristig zu binden (ähnlich Backhaus / Tikoo 2004, S. 504; BVMW 2007, S. 47). Employer Branding ist momentan in aller Munde. Eine Analyse der Suchergebnisse für Employer Branding bestätigt diesen Trend. Waren es im Jahr 2003 noch 5000 Suchergebnisse, so resultierten Recherchen bezüglich der Thematik im Jahr 2008 schon in 520.000 Ergebnisse (siehe Abb. 1). Wie effektiv wird es aber in der Praxis umgesetzt?
Abbildung 1 Google search results for Employer Branding
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Universum
Eine Studie[1] von Index ergab, dass zwar mehr als 60% der Befragten Employer Branding als sehr bedeutsam einschätzt, jedoch nur ca. ein Drittel aktuell Investitionen in Employer Branding-Maßnahmen plant und jene dann im Gegensatz zu Ausgaben für Recruiting oder Marketing wesentlich geringer ausfallen. Es scheint also eine Lücke zwischen dem Wissen um die Bedeutung des Employer Brandings einerseits und der Umsetzung andererseits zu existieren (vgl. Index 2008, S. 6).
Da der erwähnte War for Talent alle Unternehmen betrifft, ist eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik ebenso für allesamt relevant. Wenn sich jedes Unternehmen im War for Talent befindet, kann dann Employer Branding auch für alle Unternehmen bzw. Unternehmenstypen die (eine) Lösung sein?
Kann Employer Branding in jedem Unternehmen in gleicher Art und Weise erfolgen und wirken? Oder muss Employer Branding speziell auf die Gegebenheiten in den Unternehmen angepasst werden?
Diese aufgeführten Fragen sollen im Verlauf der Arbeit in einen Zusammenhang gebracht und beantwortet werden. Die relativ junge Methode des Employer Brandings soll dem Leser detailliert vorgestellt werden, indem Employer Branding in Verbindung mit dem War for Talent sowie differenziert auf die drei Unternehmenstypen Startup, KMU und Großunternehmen anhand von Theorie und praktischen Beispielen dargestellt wird, um Status Quo und die Bedeutung der Thematik herauszustellen.
Die allumfassenden Auswirkung des War for Talent und die einhergehenden Frage nach der universellen Anwendbarkeit und Bedeutung von Employer Branding führt in dieser Arbeit zu einer selektierten Betrachtung des Employer Brandings für Startups, KMU und Großunternehmen. Der Aufbau dieser Arbeit gestaltet sich daher wie folgt: Zunächst werden einleitend grundlegende theoretische Begriffe definiert, die für den Verlauf der Abhandlungen bedeutsam sind. Das zweite Kapitel gliedert sich in die Oberkategorien des Human Resources und der Unternehmenscharakteristika. Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel eine differenzierte Betrachtung des Internen sowie Externen Employer Brandings für Startups, KMU und Großunternehmen erfolgen, um dem Leser einen Einblick in den jeweiligen Stand der Aktivitäten rund um das Employer Branding gegliedert nach den drei Unternehmenstypen zu geben.
Anschließend wird dann im vierten Kapitel auf die mehrdimensionalen Auswirkungen, die eine durch Employer Branding erschaffene Arbeitgebermarke bewirkt, eingegangen.
Die vorliegende Arbeit verfolgt damit die Intention die Bedeutung von Employer Branding für Startup, KMU und Großunternehmen vor dem Hintergrund des für alle Unternehmenstypen relevanten War for Talent zu verdeutlichen. Im Zuge dieser Analyse wird gleichfalls der Status Quo der tatsächlichen Umsetzung von Employer Branding bei den konkretisierten Unternehmenstypen untersucht.
Im Folgenden wird der Leser nun in die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der Thematik dieser Arbeit eingeführt.
2. Theoretische Grundlagen: Human Resources, U nternehmenscharakteristika
Um der vielschichtigen Thematik dieser Arbeit gerecht zu werden, soll dem Leser in diesem Kapitel eine theoretische Basis zum Verständnis der darauf folgenden Ausführungen vermittelt werden. Hierzu wurden die theoretischen Grundlagen in zwei Kategorien aufgeteilt. Im Unterkapitel 2.1 werden daher die Charakteristika des Human Resources erläutert. Der Human Resources Bereich bietet eine Bandbreite von Aufgabengebieten. In dieser Arbeit liegt der Fokus jedoch nur auf jenen Bereichen, die im Kontext von Bedeutung sind. Im Unterkapitel 2.2 werden die drei ausgewählten Unternehmenstypen, die für diese Arbeit von Relevanz sind, charakterisiert.
2.1 Charakteristika des Human Resources
In Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 werden nun folglich das Recruiting und Retention näher erläutert, welche primäre Intentionen des Employer Brandings sind. Die Vielschichtigkeit des Employer Brandings (Kapitel 2.1.3) bedingt jene theoretischen Grundlagen. Darauf aufbauend wird in Kapitel 2.1.4 der „War for Talent“ (Kapitel 2.1.4) ausführlich vorgestellt, da er dieser Arbeit den brisanten Kontext liefert.
2.1.1 Mitarbeitergewinnung (Recruiting) und deren Möglichkeiten
Das Recruiting hat allgemein zur Aufgabe, dass die vom Unternehmen benötigten Mitarbeiter in adäquater Anzahl und Qualifikation zum passenden Zeitpunkt für die jeweilige Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen beschafft werden (vgl. Jung 2005, S. 134).
Ziel der Personalbeschaffung ist es, dem Unternehmen die notwendige Anzahl an neuen Mitarbeitern, die entsprechend ihrer Qualifikationen den Anforderungsprofilen der jeweiligen Arbeitsplätze gerecht werden, zur „Verfügung zu stellen“. Grundsätzlich ist hierbei auch zu klären, ob der Personalbedarf inner-oder außerbetrieblich zu decken ist. Zudem ist es auch vonnöten, zukünftige Beschaffungsmaßnahmen festzulegen und ständig den Arbeitsmarkt zu beobachten (siehe auch Jung 2005, S. 134; Kolb 2008, S. 81).
Eine qualifizierte Personalselektion und somit Personalbeschaffung ist grundlegender Erfolgsfaktor der Unternehmen und punktuelle Personalengpässe lassen das Recruiting zu einem sehr wichtigen Bestandteil strategischer Unternehmensführung werden. Besonders gesucht sind, wie in der Einleitung bereits hervorgehoben wurde, die High Potentials[2], für die immense Summen zur Akquirierung geboten werden (vgl. Bröckermann / Pepels 2002, S. 15f).
Häufig wird die Personalbeschaffung mit dem Personalmarketing gleichgesetzt, jedoch sind beide Begriffe klar voneinander abzugrenzen. Das Recruiting stellt nur einen Teil des Personalmarketings dar, denn zum Personalmarketing gehören noch weitere Aufgaben, wie z.B. die Mitarbeiterbindung, welche im folgenden Kapitel behandelt wird, oder auch die Qualifizierung oder Entlassung von Mitarbeitern. Personalmarketing beinhaltet demnach einen umfassenden Beziehungsrahmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, wohingegen die Personalbeschaffung sich ausschließlich auf die Akquisition neuer Mitarbeiter konzentriert (ähnlich Bröckermann / Pepels 2002, S.17ff; Kolb 2008, S. 76ff).
In der Literatur finden sich viele Ansätze bzw. Modelle hinsichtlich des Recruitings. Beispielsweise zeigen Torrington / Hall und Taylor (2005, S. 126ff) vergleichend die verschiedenen Methoden der Mitarbeiterbeschaffung auf. In dieser Arbeit soll jedoch ein besonderer Fokus auf die Darstellung der Arten der Personalbeschaffung von Bröckermann / Pepels gelegt werden. Das Recruiting kann nach dem Modell von Bröckermann / Pepels (2002, S. 17ff) in verschiedenen Dimensionen strukturiert werden und macht somit ersichtlich, wie vielschichtig das Recruiting ist. Diese mehrdimensionale Sicht soll als veranschaulichende Basis dienen, um die übergreifende Stellung des Employer Brandings (siehe Kapitel 2.1.3) besser verstehen zu können und welche Aspekte somit in Bezug auf Employer Branding auch berücksichtigt werden müssen. Dies ist anhand der Abbildung 2 in einer Übersicht bildlich dargestellt.
Abbildung 2 Arten der Personalbeschaffung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bröckermann / Pepels 2002, S. 19
Folgend werden nun die Arten der Personalbeschaffung anhand von Personalbeschaffungssystem, beschaffungsweg, -beschaffungszeitspanne, - beschaffungsform, -beschaffungsebene, beschaffungskontakte, -beschaffungsort, -beschaffungsanspruch, -beschaffungssituation, beschaffungsbedarf und -beschaffungsfokus näher erläutert.
Diesem System der Abbildung 2 nach kann die Akquisition entweder eigen- oder fremdgestaltet sein. Bei der Eigengestaltung wird die Spezifizierung des Mitarbeiterbedarfs, die Kontaktierung potenzieller Mitarbeiter, deren Beurteilung und Auswahl vom personalsuchenden Unternehmen selbst durchgeführt.
Häufig werden diese Aufgaben von Spezialisten jeweiliger Funktionen organisiert. Jene sind zwar Experten in ihrem Arbeitsbereich, aber allein dies macht aus ihnen noch keinen kompetenten Recruiter.
Aus diesem Grund wird die Mitarbeiterbeschaffung häufig outgesourct. Dies bedeutet, dass die Unternehmen sog. Personaldienstleister mit der Personalbeschaffung betreuen. Somit übernehmen spezialisierte Experten je nach Wunsch des Unternehmens von der Analyse des Bedarfs bis hin zur Empfehlung einer Auswahl an Bewerbern alle erforderlichen Arbeitsschritte. Meist wird dieser Weg des Outsourcings des Recruitings bei hochqualifizierten Mitarbeitern gewählt, welche sich auf einem vergleichsweise kleinen Markt bewegen und somit identifizierbar sind (ähnlich Bröckermann / Pepels 2002, S.17ff).
Die Akquisition kann auf direktem oder indirektem Wege stattfinden. Die direkte Mitarbeiterbeschaffung findet statt, wenn das Unternehmen, welches auf der Suche nach Personal ist, selbst auf den Arbeitskräftemarkt zugreift. Dieser Weg ist prinzipiell am unkompliziertesten, welches aber oftmals nicht der eigentlichen Absicht entspricht. Dies gilt z.B. dann, wenn ein hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand mit der Personalansprache einhergeht oder Gründe der Geheimhaltung bei der Akquisition einen wichtigen Aspekt einnehmen. In diesem Fall wird der indirekte Weg der Mitarbeiterbeschaffung gewählt.
Hierbei bedient sich nun das Unternehmen eines Personaldienstleisters bzw. Personalvermittlers, welcher dann die Ansprache des Arbeitskräftemarktes übernimmt. Jene Vermittler können private Auftragnehmer (Dienstleister) oder öffentliche Auftragnehmer (u.a. Arbeitsamt) sein. Eine in den letzten Jahren stark expandierende Maßnahme stellen Internet-Stellenbörsen hierbei dar. In diesem Fall geben potenzielle Mitarbeiter z.B. Berufswünsche ein, welche dann von Arbeitgebern geprüft werden und im Falle des Interesses können beide Seiten miteinander in Kontakt treten (siehe auch Bröckermann / Pepels 2002, S. 19f).
Der Pesonalbeschaffungszeitrahmen kann dauerhafter oder temporärer Natur sein. Dies bezieht sich auf das jeweilige Beschäftigungsverhältnis. Dauerhaft bedeutet in diesem Fall, dass das Unternehmen einen Mitarbeiter für ein unbefristetes Arbeitsverhältnis sucht und temporär sind befristet angestellte Mitarbeiter. Die Form der Personalbeschaffung kann dann entweder traditionell oder alternativ sein. Die traditionelle Form erfolgt in diesem Fall durch die Anzeigenwerbung oder entsprechende Aushänge. Jene Methoden werden aber mehr und mehr ergänzt und teilweise durch Alternativen, gerade hinsichtlich High Potentials ersetzt, wobei insbesondere das Internet eine wichtige Position einnimmt. Stellenbörsen, auf denen sich potenzielle Arbeitnehmer aber auch Arbeitgeber präsentieren, sollen die gegenseitige Kontaktaufnahme fördern bzw. herbeiführen. Heutzutage ist es bereits alltäglich geworden, dass über die Kontaktaufnahme hinaus auch Online-Bewerbungen, Online-Interviews und auch Online-Eignungstests auf diesem Wege durchgeführt werden (vgl. Bröckermann / Pepels 2002, S. 20f; Maier 2008, S. 24).
Eine weitere Determinante in diesem System ist die Personalbeschaffungsebene. Demnach kann die Mitarbeiterbeschaffung sich auf die Ebene von Mitarbeitern exekutiven oder eher dispositiven Charakters beziehen. Diese Abgrenzung liegt Gutenberg zugrunde, der exekutive Arbeit als ausführende Arbeit betrachtete, wobei Anweisungen anderer (dispositiver) befolgt werden. Der Wandel in Arbeitsorganisationen hat dazu geführt, dass auch Positionen auf niedrigster Ebene Verantwortung tragen, jedoch handelt es sich hierbei trotzdem größtenteils noch um exekutive Funktionen. Diese Unterscheidung spielt bei der Personalbeschaffung eine zentrale Rolle, denn die Akquisition exekutiver Mitarbeiter bedarf eines anderen Vorgehens als die Beschaffung dispositiv Tätiger. Jene sind z.B. Manager, Geschäftsführer oder auch Vorstände, bei welchen die Akquisition ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten unterliegt (siehe auch Bröckermann / Pepels 2002, S. 21).
Weiterhin wird die Rekrutierung auf der Ebene des Personalbeschaffungskontaktes auf Seiten des Unternehmens in aktiv und passiv unterschieden. In diesem Kontext bedeutet aktiv, dass das suchende Unternehmen selbst tätig wird, indem es beispielsweise sog. Personalmittler engagiert oder Stellenanzeigen schaltet. Dies setzt aber in jedem Fall die Erkenntnis über einen Personalmangel voraus, wobei das Entdecken eines Mangelzustandes gleichzeitig auch Handlungszwang bedeutet. Die aktive Kontaktaufnahme ist trotzdem die häufigste, da es in Unternehmen selten vorkommt, dass ein adäquates Bewusstsein für Personalengpässe herrscht und somit selten proaktiv vorgegangen wird bzw. werden kann. Passiv bedeutet somit, dass sich potenzielle Arbeitnehmer bei den jeweiligen Unternehmen bewerben, da sie davon ausgehen, dass jemand mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten von dem Unternehmen gesucht wird und auch bezüglich der Unternehmenskultur und der eigenen Einstellung seitens der Bewerber eine positive Passung erwartet wird. Dies geschieht dann durch sog. Initiativbewerbungen.
Unternehmen, die sich der Wichtigkeit des Faktors Humankapital - gerade im Bereich der High Potentials bewusst sind, werden jene Bewerbungen gut dokumentieren und gegebenenfalls in einem Pool sammeln, um dann bei Bedarf auf jene Bewerber zurückgreifen zu können. Dies ist Mittlerweile eine sehr gängige Methode (ähnlich Bröckermann / Pepels 2002, S. 21f; Kolb 2008, S. 87f).
Eine weitere, zu beachtende Variable des Recruitings ist der Personalbeschaffungsanspruch, welcher sich durch die verschiedenen Ansprüche an gesuchte Mitarbeiter richtet. Hier wird zwischen Berufseinsteigern („Juniors“) und Arrivierten („Seniors“) differenziert. Dies bedeutet, dass Berufseinsteiger nach anderen Aspekten rekrutiert werden, als Seniors. Berufseinsteiger werden heutzutage z.B. oftmals schon von Unternehmen angeworben, bevor sie überhaupt auf dem Arbeitsmarkt sind. Wege dafür bieten beispielsweise Job-Messen, BewerbungsSeminare und Firmen-Events. Die Rekrutierung von Seniors verläuft im Gegensatz dazu größtenteils über die Direktansprache (vgl. Bröckermann / Pepels 2002, S. 23).
Auch die Personalbeschaffungssituation kann bei dem Vorgang der Mitarbeiterbeschaffung unterteilt werden. Es wird hier zwischen planmäßig und kasuistisch unterschieden. Planmäßig impliziert in diesem Fall, dass dem Vorgang ein System zugrunde gelegt werden kann, welches zumindest über Zeitpunkt, Art und Größenordnung des Personalbedarfs Auskunft gibt. Eine solche Planung ist jedoch aufgrund der schnelllebigen Wirtschaftswelt und den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen kaum realisierbar.
Aus diesem Grund ist die Personalbeschaffung größtenteils kasuistisch geprägt. Die Not des Zugzwanges bei akutem Personalbedarf lässt jedoch in den seltensten Fällen die nötige Zeit und Konzeption zu und verhindert in den meisten Fällen die Akquisition des Mitarbeiters, der am besten geeignet ist (vgl. Bröckermann / Pepels 2002, S. 23).
Bei dem Aspekt des Personalbeschaffungsbedarfs besteht eine Differenzierung, ob die Akquisition zum Zwecke der Deckung von Ersatz- oder Zusatzbedarf dienen soll. Ersatzbedarf entsteht, wenn bestehende Mitarbeiter durch Kündigung, Ruhestand etc. ausscheiden und für sie Ersatz gefunden werden muss. Dies bietet für das Unternehmen eine Möglichkeit zur Optimierung, da evtl. höher qualifizierte Mitarbeiter für jene Positionen eingestellt werden können. Bei Zusatzbedarf handelt es sich um jene Angestellten, die zusätzlich zum bestehenden Personalbestand eingestellt werden (vgl. Bröckermann / Pepels 2002, S. 24).
Eine letzte Abgrenzung im System der Abbildung 2 bietet der Personalbeschaffungsfokus, welcher gezielt oder gestreut sein kann. Wenn das Unternehmen jene Mitarbeiter, die es für sich gewinnen will, kennt und gezielt mit ihnen Kontakt aufnimmt, dann erfolgt die Akquisition mit gezieltem Fokus (z.B. Abwerbung).
Eine gestreute Personalbeschaffung findet dann statt, wenn eine undifferenzierte Ansprache einer Zielgruppe am Arbeitsmarkt erfolgt. Das Unternehmen übernimmt dann die Auswahl geeigneter Bewerber.
Je spezieller jedoch der Bedarf an Personal ist, desto schwieriger ist es, auf diesem Wege den geeigneten Mitarbeiter zu finden (ähnlich Bröckermann / Pepels 2002, S. 24).
Anhand der Ausführungen in diesem Kapitel lassen sich die vielschichtigen Dimensionen der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern sehr gut verdeutlichen und zeigen gleichermaßen somit auch die verschiedenen Bereiche auf, bei denen Employer Branding seine Ansatzpunkte im operativen Recruiting hat. Jedoch ist es gerade in der heutigen Zeit, in der das Internet geradezu in jedem Bereich des wirtschaftlichen Lebens Einzug gehalten hat und oftmals Kernbestandteil von Unternehmen (z.B. E-Commerce) ist, besonders wichtig, die Bedeutung des Electronic Recrutings („E-Recruiting“) nochmals hervorzuheben, denn in Bezug auf das Employer Branding, spielt das E- Recruiting eine zentrale Rolle, wie in späteren Ausführungen dieser Arbeit noch erläutert wird. Seit Mitte der neunziger Jahre nahm die Bedeutung des Internets für die Personalbeschaffung enorm zu. Laut einer Studie von der Universität Frankfurt am Main und der Online-Jobbörse „Monster“[3] nutzen mittlerweile 91% der 1.000 größten deutschen Unternehmen E-Recruiting (ähnlich Torrington / Hall / Taylor 2005, S. 130ff; Holtbrügge 2005, S. 90f).
Hierbei werden zwei verschiedene Formen unterschieden. Zum einen nutzen Unternehmen daher Jobbörsen im Internet, auf denen sie ihre Stellen anbieten und zum anderen nutzen sie ihre eigene Unternehmenshomepage, welche meist einen KarriereBereich hat. Bei beiden Möglichkeiten kann der Bewerber seine Bewerbung entweder per E-Mail an das Unternehmen senden, oder nutzt sog. Online-Bewerbungssysteme der Unternehmen. Dies sind standardisierte Formulare im Internet, die der Bewerber dann ausfüllt (ähnlich Holtbrügge 2005, S. 90f; Kolb 2008, S. 88).
Nun wurden dem Leser die Arten der Personalbeschaffung näher erläutert. In Bezug auf den weiteren Verlauf der Arbeit ist es jedoch von enormer Bedeutung, dem Thema Personalmarketing besondere Beachtung zu schenken. Jene Personalwerbung bildet die erste Teilphase der Personalbeschaffung (vgl.
Holtbrügge 2005, S. 85). Das Personalmarketing fällt in den Aufgabenbereich des Personalmanagements, hat aber gleichermaßen auch die Bedeutung einer Funktion des Managements und beschäftigt sich, kurz gesagt, mit der aktiven und systematischen Ausgestaltung des Arbeitgeberimages eines Unternehmens. Aus diesem Grund ist das Personalmarketing ein Teil des Employer Brandings (ähnlich DGFP 2006, S. 27f; Kolb 2008, S. 76).
Seit den 70er Jahren taucht die personalwirtschaftliche Funktion des Personalmarketings in der Praxis und Wissenschaft auf. Personalmarketing wird auf der einen Seite eher in einem sehr engen Sinn als einzelne Funktion des Human Resources- Bereichs in Verbindung mit Zielen des Marketings betrachtet oder andererseits als umfangreiches Konzept der Personalpolitik, welches fast alle personalwirtschaftlichen Funktionen umfasst, betrachtet (siehe auch Drumm 2005, S. 349f).
Damit eine präzise Begriffsdefinition möglich ist und zu Gunsten der Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen, wird an dieser Stelle auf einen engen Begriff des Personalmarketings eingegangen. Demnach wird unter Personalmarketing die Erschließung des externen Arbeitsmarktes mittels der Schaffung und des Ausbaus von einem positiven Image auf Arbeitssegmenten verstanden, die beschaffungsrelevant sind. Somit erfolgt die klare Abgrenzung zu allen anderen Maßnahmen, die die Bindung bestehender Mitarbeiter zum Unternehmen als Wirkungsgegenstand und -ziel haben (vgl. Drumm 2005, S. 349f).
Ziel des Personalmarketings ist es, langfristig schwer beschaffbare Personalpotenziale auf dem externen Arbeitsmarkt zu erschließen (insbesondere High Potentials). In diesem Sinne ist das Personalmarketing eine unterstützende Variable beim operativen Recruiting. Dieses Ziel kann in zwei Teilziele gegliedert werden. Zum einen soll der Wunsch potenzieller Bewerber bzw. von High Potentials, eine Beschäftigung bei dem Personalmarketing betreibenden Unternehmen anzunehmen, gefördert werden. Das zweite Teilziel stellt die Aktivierung dieses Wunsches in Form einer Bewerbung oder einer positiven Reaktion auf eine Stellenanzeige dar. Zwar ist die Knappheit des gegenwärtigen und zukünftigen Angebots auf dem externen Arbeitsmarkt bewusst, jedoch auch bei geringer Nachfrage nach Mitarbeitern ist das Personalmarketing ein wichtiges Mittel zum Zweck von PR und zur Schaffung eines Goodwill-Potenzials.
Zudem wird Personalmarketing auch als eine Art Merkmal von erfolgreichen Unternehmen betrachtet (ähnlich Drumm 2005, S. 350; Kolb 2008, S. 76ff).
Gegenstand des Personalmarketings ist die Identifizierung und die daran anschließende Kommunikation von Vorzügen, die ein Beschäftigungsverhältnis bei dem jeweiligen Unternehmen bietet. Um Aussagen zu solchen Beschäftigungsvorteilen machen zu können, müssen die eigenen Beschäftigungsbedingungen mit einer Referenzgröße in einen Vergleich gebracht werden. Bedürfnisse und Werte potentieller Bewerber auf dem Arbeitsmarkt, aber auch die angebotenen Beschäftigungsverhältnisse der Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt zählen zu diesen Referenzgrößen. Dies kann durch unternehmerische Arbeitsmarktforschung ermittelt bzw. erhoben werden. Somit muss das Personalmarketing ein passgenauer Zuschnitt des eigenen Angebotes an Beschäftigungsbedingungen sein, und zwar in der Art und Weise, dass die Bedürfnisse und Wertvorstellungen potenzieller Mitarbeiter sehr gut abgedeckt werden können. In diesem Zusammenhang spielt Vertrauen eine bedeutende Rolle, denn das Unternehmen sollte strikt auf den Wahrheitsgehalt der Informationen über die eigenen Arbeitsbedingungen achten, denn dadurch gibt ein Unternehmen eine Art Versprechen über das Beschäftigungsverhältnis gegenüber potenziellen Bewerbern ab (siehe auch Drumm 2005, S. 350ff). Mayer / Davis / Schoormann (1995, S. 712) definieren Vertrauen als „[...] the willingness of aparty to be vulnerable to the actions of another party based on the expectations that the other will perform a particular action important to the truster [...]. ”
Auch neue Bedürfnisse können bei potenziellen Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt geweckt werden. Für die finanziellen Aufwendungen des aquisitorischen Potenzials gilt das Tragfähigkeitsprinzip, welches besagt, dass das jeweilige Personalmarketing betreibende Unternehmen die Kosten des aquisitorischen Potenzials durch ihren Gewinn ausgleichen können muss (siehe auch Drumm 2005, S. 350ff).
Die Grundlage des Personalmarketings ist die Entscheidung über die entsprechende Zielgruppe. Damit sind jene Personen gemeint, die aus Sicht des Unternehmens die gewünschten Eigenschaften haben könnten. Was genau vom Unternehmen gewünscht ist, muss durch strategische Personalbedarfsplanung ermittelt werden. Weiterhin muss auch berücksichtigt werden, ob Durchschnittsabsolventen oder Absolventen mit besonders hohen Fähigkeiten angesprochen werden sollen. Somit sollte die Ansprache des Personalmarketings sich mit der geeigneten Wahl an Medien auf jene Arbeitsmarktsegmente und Zielgruppen konzentriert, aus welchen dann auch wirklich Mitarbeiter rekrutiert werden sollen.
Teilweise lineares und teilweise interaktives Personalmarketing wird als Employer Branding verstanden, welches in Kapitel 2.2.3 näher erläutert wird (vgl. Drumm 2005, S. 355f).
Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Ausgestaltung des Recruitings in heutigen Zeiten von großer Bedeutung ist und diverse Ansatzpunkte bietet. Personalmarketing ist ebenso ein wichtiger Bestandteil des Recruiting-Prozesses sowie des Employer Brandings, denn es hat zur Aufgabe, die für das Personalmanagement relevanten Attraktivitätsfaktoren eines Unternehmens zu identifizieren. Dies geschieht zum Zwecke der Bildung eines einheitlichen Arbeitgeberattraktivitätsprofils und der Steigerung des Interesses der potenziellen Bewerber am Unternehmen (DGFP 2006, S. 34).
2.1.2 Mitarbeiterbindung (Retention)
Retention oder Mitarbeiterbindung verfolgt das Ziel der längerfristigen Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses an das Unternehmen (vgl. Kolb 2008, S. 137).
91% der Führungskräfte gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter aufgrund von Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnissen und sozialer Kompetenzen schwer austauschbar bzw. zu ersetzen sind. Besonders Schlüsselkräfte werden heutzutage oftmals von Wettbewerbern umworben und somit entsteht gerade bei diesen Arbeitskräften eine hohe Fluktuationsquote. Dies deutet auf die enorme Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung für Unternehmen hin, und verdeutlicht die zentrale Stellung von Mitarbeiterbindung in der heutigen Personalpolitik (ähnlich Heyse / Ortmann 2008, S. 26; Bauer / Jensen 2004, S. 247). Gerade in Zeiten der Rezession ist es von enormer Bedeutung, die guten Mitarbeiter zu halten, da jene noch die größten Chancen bei einem möglichen Arbeitsplatzwechsel haben (vgl. Bröckermann / Pepels / Bausch-Weis 2004, S. 5). Auf den Unternehmen lastet ein großer Konkurrenz- und Veränderungsdruck, der somit auch an die Mitarbeiter weitergegeben wird, daher werden jene Mitarbeiter gesucht, welche bereit sind, in Zeiten sich ständig verändernder Rahmenbedingungen beständig maximale Leistungen zu erbringen. Je passgenauer ein Unternehmen seine Mitarbeiter rekrutiert, desto leichter wird es, jene auch an das Unternehmen zu binden. Daraus resultiert wiederum die Erkenntnis, dass Unternehmen, welche gute Mitarbeiter fördern und binden, auch beim Recruiting innovative Wege, wie z.B. das in Kapitel 2.1.1 erwähnte E-Recruiting sowie auch Personalmarketing und Employer Branding, beschreiten (vgl. Maier 2008, S. 15). Dies macht den Zusammenhang der verschiedenen Instrumente und Dimensionen des zuvor erläuterten Recruitings und Personalmarketings und der Mitarbeiterbindung in Hinblick auf Employer Branding deutlich.
Die längerfristige Mitarbeiterbindung kann natürlich auch vertraglich durch eine sog. Wettbewerbsklausel geschehen. Dies ist jedoch nicht die Intention der Mitarbeiterbindung. Retention bedeutet eher die Entwicklung eines sog. „psychologischen Vertrages“. Diese Bindung zeigt sich in der Art und Weise der Verbundenheit des Arbeitnehmers mit dem jeweiligen Unternehmen. Die wesentlichen Aspekte der Mitarbeiterbindung bilden Arbeitsgestaltungsmaßnahmen (z.B. Arbeitsort, Entgelt), Personalpolitik, Führung der Mitarbeiter und Zusammenarbeit unter Kollegen, Personalentwicklung und Einstellung zu Veränderungen. Zudem sind Wertschätzung und Fairness des Managements und/oder Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten von sehr großer Bedeutung. Retention stellt somit die zielstrebige Fortsetzung des Personalmarketings, welches im vorherigen Kapitel 2.1.1 erläutert wurde, dar (vgl. Kolb 2008, S. 137).
Heyse / Ortmann (2008) haben bezüglich des Retention Managements ein Modell des RetentionManagement-Prozesses entworfen, welches folglich beispielhaft erklärt wird. Für eine erfolgreiche Ausgestaltung eines langfristigen und wirkungsvollen RetentionManagements müssen Erfolgsfaktoren beim dem von ihnen konzipierten Retention- Management-Prozess beachtet werden. Zunächst ist es von großer Bedeutung, dass alle sechs Schritte (in drei Oberbereiche gegliedert) des Retention-Management-Prozesses durchgeführt werden. Weiterhin stellt die rechtzeitige Einleitung und auch präventive Umsetzung der Maßnahmen einen wichtigen Faktor dar. Gleichermaßen muss aber auch den bedeutenden Einflussfaktoren bezüglich Bindung wie z.B. Motivation, Zufriedenheit und Identifikation mit dem jeweiligen Unternehmen besondere Beachtung zukommen. Somit reicht das Retention-Management über die Erzeugung einer gewissen Bindungswirkung hinaus und bildet ein Netzwerk mit Handlungsgebieten des Personalmanagements wie beispielsweise mit dem Personalmarketing, Recruiting und Talentmanagement (vgl. Heyse / Ortmann 2008, S. 26).
Der schon eingangs erwähnte Begriff der Schlüsselkräfte ist in diesem Zusammenhang mit dem RetentionManagement-Prozess an Anwender wie z.B. Führungskräfte oder Personalentwickler gerichtet. Unter Schlüsselkräften werden in diesem Kontext Fachkräfte/Spezialisten und Führungskräfte verstanden (vgl. Heyse / Ortmann 2008, S. 10).
Heyse und Ortmann (2008, S. 27) erläutern ihre vorgeschlagenen sechs Schritte, unterteilt in drei Abschnitte, des Retention-Management-Prozesses wie folgt:
1. Identifikation und Analyse der Schlüsselkräfte: Auf Grundlage abgestimmter Bewertungskriterien wird geklärt, welche Mitarbeiter zu den Schlüsselkräften gehören. Für diesen Kreis ist dann sicherzustellen, dass die Organisation über alle wichtigen Informationen verfügt. Leitfragen hierbei könnten z.B. sein: Was ist unseren Schlüsselkräften wichtig? Wie stark ist aktuell ihre Bindung?
2. Erkennen und Messen des Handlungsbedarfs: Wenn die Haltung, Einstellungen und Bedürfnisse der Schlüsselkräfte in Erfahrung gebracht ist, spielt es eine wichtige Rolle, dass frühzeitig gewisse Signale erkannt werden, die z.B. eine Änderung der Stimmung oder die Gefahr der Abwanderung andeuten. Sobald jene Signale wahrgenommen werden, ist eine Messung der Dringlichkeit und Stärke des Handlungsbedarfs, um somit geeignete Aktionen einleiten zu können.
3. Planung und Durchführung von Maßnahmen: Auf Grundlage der gesammelten und vorhandenen Informationen wird dann eine Retention-Management-Strategie definiert. Erst dann wird entschieden, welche Mittel am geeignetsten sind zur praktischen Umsetzung der Strategie und somit zur Erreichung der Unternehmensziele im Retention-Management.
Das Controlling dieses Prozesses erfolgt parallel zu diesen drei Schritten.
Die Abbildung 3 zeigt den Retention-Management-Prozess mit seinen jeweiligen Maßnahmen auf.
Abbildung 3 Der Retention-Management-Prozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Heyse/Ortmann 2008, S. 27
Die Strategien der Mitarbeiterbindung entfalten ihre Wirkung zwar erst auf langfristige Sicht und greifen somit nur langsam, dafür wirken sie aber nachhaltig. Ist eine zielorientierte Strategie für die Mitarbeiterbindung definiert, müssen darauf abgestimmte Instrumente eingesetzt werden. Die Auswahl an monetären und nichtmonetären Instrumenten gestaltet sich sehr vielfältig. Mögliche Instrumente zur Personalbindung sind z.B. Active Bonding (Events zur Förderung der Zusammengehörigkeit wie beispielsweise Firmenfeste), Coaching, Fun at Work, Gesundheitsförderung, Sicherheit (z.B. Garantie des Arbeitsplatzes), Management Audit, Mentoring, Stay Money,
Firmenfahrzeuge/Firmenhandys/Firmenlaptops, Work Life-Balance usw., welche alle das primäre Ziel zufriedener Mitarbeiter zur Grundlage haben (ähnlich Bröckermann / Pepels / Bausch-Weis 2004, S. 46).
Unzufriedenheit entsteht bei Mitarbeitern beispielsweise dann, wenn die für ihn selbstverständlichen Arbeitsbedingungen in einem Unternehmen nicht vorzufinden sind oder auch nicht geschaffen werden können. Ob dies der Fall ist und in welchem Ausmaß steht in Abhängigkeit zu den „Hygienefaktoren“: der persönlichen Situation des Angestellten, Zukunftsperspektiven sowie gemachten Erfahrungen und auch Erwartungen. Diese Hygienefaktoren können dann vom Arbeitgeber durch adäquate Unternehmenspolitik, Unterstützung und durch Modifizierung der Arbeitsbedingungen wie z.B. Entgelt oder Sicherheit verbessert werden (ähnlich Bröckermann / Pepels / Bausch-Weis 2004, S. 46).
Retention ist das permanente Ziel des Personalmanagements und auch der Führungskräfte. Dies ist jedoch längst nicht mehr ausreichend für Unternehmen, deren ökonomischer Erfolg unmittelbar mit der Besetzung von Schlüsselpositionen abhängt. Daraus resultiert, dass formale Bindungs-Programme in Projektform beschlossen werden, welche sich an einer Mitarbeiterbindungs-Gesamtkonzeption orientieren (siehe Abb. 4). Dieses Modell wird auch als Kienbaum[4] Retention-Modell bezeichnet, welches Maßnahmen und Investitionen hinsichtlich der Personalbindung in einem Gesamtkontext von drei Aktionsebenen übersichtlich darstellt. Nach vorangegangener Erläuterung des Retention-Management-Prozesses nach Heyse und Ortmann soll das Kienbaum Retention-Modell zur Verdeutlichung des Zusammenhangs der verschiedenen Variablen (Recruiting, Personalmarketing, Employer Branding) dienen und gleichzeitig die vielseitige Ausgestaltung von Retention-Programmen verbildlichen.
Die klar strategisch ausgerichtete, oberste Ebene beachtet das interne sowie externe Unternehmensimage und ist beispielsweise anhand von Branchenrankings messbar. Die folgende Ebene berücksichtigt die beiden essentiellen Funktionen der verantwortlichen Führungskraft sowie dem Personalbereich, welcher unterstützende Instrumente liefert. Oftmals setzen Retention Programme bei z.B. Motivation oder Karriereplanung (siehe vorheriger Abschnitt) an. Die letzte Ebene verdeutlicht neben einerseits klassischen Entwicklungsinstrumenten (z.B. Weiterbildungsmaßnahmen) gleichermaßen auch den Grundsatz der eigenverantwortlichen Wahl von Qualifizierungsmaßnahmen, indem unter bestimmten Zielsetzungen Freiräume zur selbstbestimmten Auswahl von Weiterbildungsmaßnahmen geschaffen werden. Differenziert nach den Ebenen nimmt der Personalbereich verschiedene Rollen dabei ein. Die Perzeption des Personalbereiches als unternehmerischer Partner bedeutet, dass er seinen Einfluss hinsichtlich der Formulierung eines glaubhaften Unternehmensimages mit dem primären Fokus der Implementierung personalrelevanter Aspekte wie z.B. People Strategy nutzen muss. Ebenso muss der HR-Bereich als Change Agent bei Strategie- und Organisationsprojekten unterstützen sowie aktive Veränderungsarbeit bei den Führungskräften leisten. Letztlich muss HR gleichermaßen auch die Rolle eines Coaches einnehmen, der den Führungskräften bei diesen Prozessen mit professionellem Rat eines System-Experten zur Seite steht (Jochmann 2006, S. 173ff).
Abbildung 4 Bausteine für Retention-Programme
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Jochmann 2006, S. 180
Anhand der Ausführungen ist hervorzuheben, dass Personalbindung nicht etwa eine einmalige Aktivität sondern vielmehr eine tiefgreifende, dauerhafte Aufgabe ist, welche schon im Vorfeld eines Vertragsabschlusses beginnt. Personalbindung reicht von der einfühlsamen Bewerberauswahl bis hin zum Entgelt oder der Personalentwicklung und bedeutet ebenso eine Herausforderung für die Personalbereiche, welche bereichsübergreifend sowie moderierend die Gesamtverantwortung für diese Prozesse übernehmen (ähnlich Bröckermann / Pepels 2004, S. 18f; Jochmann 2006, S. 181). Die im vorigen Kapitel erläuterten Themenbereiche Recruiting, Personalmarketing und Mitarbeiterbindung sind jeweils Bestandteile und Wirkungsbereiche des Employer Brandings, welches im anschließenden Kapitel 2.1.3 dargestellt wird, und haben je nach Art ihrer Ausgestaltung Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität.
2.1.3 Employer Branding
Das Konzept zu „Employer Branding” („EB”) wurde erstmals von Tim Ambler und Simon Barrow im Jahre 1996 definiert als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company“ (vgl. Ambler / Barrow 1996, S. 187). Die Employer Brand zielt in erster Linie auf den Arbeitsmarkt bzw. vorhandene und potenzielle Bewerber ab.
„In terms of employer branding, brand equity applies to the ejfect of brand knowledge on potential applicants to apply. [...] should encourage people to stay with, and support the company.“ (vgl. Backhaus / Tikoo 2004, S. 504). Somit kann Employer Branding als strategischer Ausbau einer Arbeitgebermarke, die sich nach innen (Mitarbeiter) und nach außen (potenzielle Bewerber) richtet, verstanden werden.
Häufig wird Employer Branding jedoch fälschlicherweise mit dem bereits in Kapitel 2.1.1 dargestellten Personalmarketing verwechselt bzw. gleichgestellt. Der Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen liegt darin, dass Personalmarketing jegliche Handlungen zur Mitarbeiterbeschaffung und bindung beinhaltet. Jene Maßnahmen werden in diesem Kontext jedoch meist unabhängig voneinander und vergleichsweise kurzfristig angewandt und haben schlimmstenfalls keinerlei Bezug zur Strategie des Unternehmens. Das strategische Personalmarketing hingegen deutet schon auf strategisch durchdachte und verbundene, aufeinander abgestimmte Maßnahmen hin. Von Employer Branding ist jedoch erst dann die Rede, wenn auch die Grundsätze der Markenbildung zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern beachtet werden, woraus eine Art Positionierungsstrategie resultiert (vgl. Witte 2008, S. 1).
Die klassische Markentheorie differenziert zwischen der Corporate Brand (Unternehmensmarke) und der Produktmarke eines Unternehmens. Neben diesen klassischen Markenunterscheidungen hat sich die Arbeitgebermarke (Employer Brand) in jüngster Zeit positioniert. Das Unternehmen als Ganzes wird durch die Corporate Brand betrachtet, deren Ziel die einheitliche Vermittlung eines Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit in Hinblick auf Kunden, Shareholder und Mitarbeiter ist und manifestiert sich meist in einem Leitbild oder einer Art Vision. Produktmarken sind auf den Absatzmarkt ausgerichtet und sollen das Angebot von der Konkurrenz differenzierbar machen und konzentriert sich daher auf jeweilige Käuferzielgruppen. Die Employer Brand ist der Corporate Brand untergeordnet und hat kein neues Markenversprechen zum Zweck, sondern soll lediglich die zentralen Elemente des Unternehmens in Hinblick auf den Arbeitsmarkt bzw. Bewerbermarkt konkretisieren.
Ziel der Employer Brand ist es folglich potenzielle und bestehende Mitarbeiter des Unternehmens zu locken, zu motivieren oder/und auch zu halten. Dies spiegelt somit klar die Bedeutung von Recruiting und Retention in Hinblick auf Employer Branding wieder (vgl. Geißler 2007, S. 136; Schuhmacher / Geschwill 2008, S. 39).
Es gibt signifikante Hinweise zu der Annahme, das die Einstellung der Human Resources Abteilungen in Bezug auf „Branding“ und „Brand Management“ anfangen sich zu verändern. Innerhalb der Human Resources-Gemeinschaft bildet sich eine Art gegenseitige Unterstützung hinsichtlich der relativ neuen Disziplin des Employer Brandings (ähnlich Mosley 2007, S. 129).
In diesem Sinne soll die primäre Rolle eines Employer Brands (Arbeitgebermarke) zur Aufgabe haben, einen kohärenten Rahmen für das Management zu bieten, um simpler und fokussierter Prioritäten setzen zu können, die Produktivität zu erhöhen und das Recruitment, Rentention und Commitment im Unternehmen zu verbessern. Zunächst lag der primäre Fokus darauf, durch Employer Branding eine bestimmte, externe Reputation des Unternehmens zu erzeugen. Dabei gab es jedoch nur limitierte Applikationen, um interne Bemühungen hinsichtlich der Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter oder des Kulturwandels zu beschreiben. Dieser primäre Fokus hat sich mittlerweile bei vielen Unternehmen gewandelt. Es wird sich nun auf einen integrierten Ansatz konzentriert, welcher externe Versprechen beim Recruiting in eine Linie bringen soll mit der Erfahrung der internen Mitarbeiter und mit dem Corporate und Customer Brand (ähnlich Mosley 2007, S. 130ff).
Die sogenannte „Employment Value Proposition“ („EVP“) schafft den Weg zur Employer Brand und ist somit die Basis des Employer Brandings. Die EVP ist im Produktmarketing unter der „Unique Selling Proposition“ bekannt und ist sozusagen das Mittel, mit dem die Kernaussagen des Arbeitgebers zusammengefasst werden, um sich bei potenziellen Bewerbern zu profilieren. Die EVP definiert, was das jeweilige Unternehmen als Arbeitgeber auszeichnet und ermittelt Stärken und Schwächen des Unternehmens. Zusammengefasst stellen sie somit die Attraktivitätsfaktoren bzw.
Besonderheiten des jeweiligen Arbeitgebers dar. Die EVP ist ein Konglomerat aus allen Leistungsmerkmalen der Arbeitsverhältnisse, welche: Bewerbern und Mitarbeitern wichtig sind und von ihnen besonders aufmerksam wahrgenommen werden; schwer von der Konkurrenz imitierbar sind; nicht über den Markt erworben werden können; unternehmensintern in zeitaufwändigen Prozessen aufgebaut werden; in der Unternehmensgeschichte verwurzelt sind und stark durch die Unternehmenskultur geprägt werden. Sie dient somit nicht nur dem Recruiting sondern fordert gleichermaßen auch die Einhaltung des kommunizierten Leistungsversprechens als Arbeitgeber und ist somit für bestehende Mitarbeiter mindestens von gleicher Bedeutung. So können Mitarbeiterbefragungen beispielsweise dazu dienen, Erkenntnisse über die interne Wahrnehmung des Arbeitgebers zu erlangen. Falls diese nämlich negativer Natur sind, muss dies zunächst korrigiert werden, bevor extern ein womöglich falsches Bild bzw.
Employer Brand vermittelt wird. Die Ermittlung der EVP ist prinzipiell unabhängig von der Unternehmensgröße für jede Organisation relevant[5] (vgl. Oberhaus 2006, S. 53; Lake[6] 2009; Businesswissen 2009; Dornhöfer / Martin 2008, S. 23).
Die Abbildung 5 zeigt die genannte Differenzierung, welche die Abgrenzung zu anderen Unternehmen hinsichtlich ihrer Arbeitgeberqualitäten zur Folge hat, auf.
Abbildung 5 Erkennbarkeit durch Differenzierung
Quelle: Schuhmacher / Geschwill 2008, S. 38.
Die Bildung der Arbeitgebermarke ist nicht als reines Personalthema abzutun, denn es ist eine unternehmensstrategische Aufgabe, bei der z.B. Konzepte des Marketings sprich der Markenbildung angewendet werden. Ziel ist es dabei, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber am Bewerbermarkt darzustellen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben. Als Ergebnis ergibt sich dann die Employer Brand (Arbeitgebermarke), welche somit ein bewusst gestaltetes Image des Unternehmens nach außen trägt und zur Wahrnehmung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber führen soll (vgl. Schuhmacher / Geschwill 2008, S. 39).
Wie bereits erwähnt, soll die Employer Brand dem Bewerber anzeigen, wofür die Organisation als Arbeitgeber steht und was sie von anderen hinsichtlich ihrer Arbeitgeberqualitäten unterscheidet. Jedoch genau die Erarbeitung und Verifizierung dieser Einzigartigkeit (siehe EVP) ist für einen Großteil der Unternehmen noch problematisch. Oftmals zeigt sich dies in einer Art Austauschbarkeit von jeweiligen Imagekampagnen (siehe auch Geißler 2007, S. 136)[7].
Employer Branding sollte als eine übergreifende Aufgabe im Unternehmen verstanden werden, was wiederum Maßnahmen bezüglich der Kommunikation erfordert. Personaler, Markenexperten und Strategen müssen zu diesem Zwecke kooperieren. Für diesen ganzheitlichen Ansatz kann man drei Handlungsfelder identifizieren:
Zum einen ist das die Prüfung des Wertversprechens, welches das Unternehmen bzw. die Unternehmensmarke geben will. Sobald dieses Versprechen identifiziert ist, muss es z.B. an Personalagenturen in einer Art und Weise kommuniziert werden, dass es einheitlich mit den übrigen Markenbotschaften, die die Organisation aussenden will, einhergeht. Und drittens richtet sich der Aufbau einer solchen Arbeitgebermarke nach innen aus. Dies bedeutet, dass die Arbeitgebermarke in die Unternehmenskultur integriert wird. Mittels adäquater Personalauswahl und Schulungsmaßnahmen, kann ein Unternehmen so auf langfristige Sicht eine Belegschaft „erzeugen“, welche sich mit den Zielen, Werten und Normen des Unternehmens identifizieren kann (vgl. Geißler 2007, S. 136).
Die Basis einer guten Employer Brand ist das Verständnis über die Arbeitgebermarke. Ihre Identifizierung bzw. Definition kann z.B. aus der Analyse des Ziels der Marke abgeleitet werden, eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei der jeweiligen Zielgruppe herzustellen[8]. Jene Arbeitgeberpräferenz bedeutet die bevorzugte Wahl eines Arbeitgebers im Vergleich zu anderen Arbeitgebern („Employer of Choice“).
Abhängig von der internen oder externen Betrachtung des Unternehmens kann diese in der Art einer Bewerbung, von Vertragsabschlüssen, der Integrität oder Empfehlung durch Mitarbeiter oder Externe umgesetzt werden. Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist die Employer Brand ein gewisses, fest verankertes Bild, welches die Zielgruppe in Bezug auf das Unternehmen als Arbeitgeber im Gedächtnis behält. Dazu gehören natürlich subjektive, personalpolitische Attraktivitätselemente wie z.B. herausfordernde und spannende Tätigkeiten, gute Aufstiegschancen etc.. Auf der anderen Seite entsteht jedoch auch eine Wechselbeziehung zwischen dem Bewerber und die Employer Brand, welche durch Vertrauen, Sympathie oder Identifikation geprägt ist (vgl. Petkovic 2008, S. 26ff).
Als Prozess des Aufbaus einer Marke umfasst Employer Branding jene Entscheidungen, die die Planung, Ausgestaltung, das Management und die Kontrolle einer Employer Brand beinhalten sowie dementsprechende Marketingmaßnahmen. Besonders die Kommunikationspolitik nimmt eine bedeutende Rolle in diesem Prozess der Markenbildung ein. Des Weiteren ist es wichtig ein Zielsystem zu definieren.
Dies bildet die Grundlage des Aufbaus einer Employer Brand. Wenn die Marke als Vorstellungsbild betrachtet wird, kann ein einstellungsorientiertes Bild dargestellt werden, welches die entscheidungsrelevanten Nutzenaspekte der Zielgruppen abbildet (vgl. Petkovic 2008, S. 26ff).
Wie erfolgreich eine Employer Brand ist, hängt von Stärke, Einzigartigkeit und Relevanz der Ausprägungen ab. Um eine solche Arbeitgebermarke in den Köpfen der Bewerber zu manifestieren, spielt die Kommunikationspolitik eine tragende Rolle[9]. Die Leistungspolitik gibt demnach die Botschaften vor, aber die Kommunikationspolitik entscheidet dann über jeweilige Instrumente und Maßnahmen zur Umsetzung der Arbeitgebermarkenbildung (vgl. Petkovic 2008, S. 26ff).
Zusammenfassend soll anhand der Abbildung 6 aufgezeigt werden, dass Employer Branding eine vielschichtige Unternehmensstrategie ist. Corporate Brand und Unternehmensstrategie müssen analysiert werden und die in der Grafik aufgeführten Fragen anhand dessen in harmoniesierender Weise beantwortet werden. Dies ergibt dann die Arbeitgebermarke. Bei der Employer Brand handelt es sich dann zum einen um ein kommunikatives Versprechen, welches durch das Arbeitgeberimage vermittelt wird. Aber der bloße öffentliche Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages reicht nicht aus. Gleichermaßen ist die Arbeitgeberqualität Teil des Employer Brandings, denn eine Arbeitgebermarke kann langfristig nur erfolgreich bestehen, wenn die kommunizierten attrahierenden Versprechen auch in der Realität gehalten werden. Wie dies genau abläuft, welche Mittel und Wege gewählt werden können, wird im dritten Kapitel detailliert erläutert sowie differenziert nach internem und externem Employer Branding jeweils für Startups, KMU und Großunternehmen dargestellt.
Abbildung 6 Employer Branding auf einen Blick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1.4 War for Talent
Der Begriff „War for Talent“ ist eine Umschreibung für den härter werdenden Kampf der Unternehmen um die vielbegehrten Talente (vgl. Vater 2008, S. 245; Berger 2008, S. 7). Dieser relativ junge Begriff hat seinen Ursprung in einer von den drei McKinsey[10] Mitarbeitern Michaels, Handfield-Jones und Axelrod großangelegten Untersuchung Ende der 90er Jahre, mit derer sie analysieren wollten, wie die besten amerikanischen Unternehmen einen starken innerbetrieblichen Talent-Pool aufbauen und ob besseres Talent die Unternehmensperformance antreibt. Sie kamen zu dem Entschluss, dass der fundamentale Glaube an die Wichtigkeit von Talenten und nicht die besseren HR- Prozesse sich als der ausschlaggebende Unterschied zwischen normal funktionierenden und besser funktionierenden Unternehmen herausstellt (so auch Michaels / Handfield- Jones / Axelrod 2001, S. IVf). Trotz anfänglicher Zweifel an dem „militärisch“ klingenden Titel entschieden sich die Autoren den von ihrem Arbeitskollege Steven Hanking angeregten Titel „The War for Talent“ für den Schlussbericht zu wählen, da er plastisch die neuen Gegebenheiten des Talentmarkts erfasst (vgl. Michaels / Handfield- Jones / Axelrod 2001, S. Vff ).
Die neuen Gegebenheiten des Talentmarkts sind weder technologischer noch ökonomischer Natur. Primäre Ursache für den „War“, anstelle einer bloßen Steigerung des Interesses an Talenten, ist vielmehr eine Veränderung der Demographie (siehe Gibbon 2004, S. 36). Fernerhin wird die Wahl des Terminus „War“ durch die zwei weiteren externen Faktoren Globalisierung und steigender Bedarf an Fachkräften verstärkt, die Talent größere, existenzielle Bedeutung für Unternehmen zusprechen (vgl. Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 50). Dies hat folgende Gründe:
Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung benötigen expandierende Unternehmen Kräfte, die gewillt und fähig sind im Ausland zu arbeiten, um auch international erfolgreich zu sein. Sie benötigen daher talentierte lokale Fachkräfte mit einer internationalen Geisteshaltung, die verstehen wie lokal Geschäftsprozesse funktionieren (ähnlich Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 52). Somit hängt die Globalisierung unmittelbar mit dem steigenden Bedarf an talentierten Fachkräften zusammen. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass der Innovation immer größere Bedeutung beigemessen wird. Dies manifestiert sich insbesondere in der Verkürzung der Lebenszyklen von Leistungen und in der Vorgabe von neuen Produkten, neuen Verfahren und vor allem auch neuen Dienstleistungen. Aufgrund der immer stärker werdenden Internationalisierung der Wirtschaft vor dem Hintergrund der Globalisierung, steigen die Anforderungen an das Wissen immer mehr, womit eine stetige Qualifizierung der Beschäftigten existentielle Bedeutung gewinnt (vgl. Bussiek 1997, S. 13; Simon / Wiltinger 1998, S. 29; Neff-Cremer / Mentzel 2000, S. 44).
Vor der Erläuterung der demographischen Veränderungen soll dem Leser zunächst „Talent“ definiert werden, um eine bessere Erschließung der Aspekte zu ermöglichen, die im weiteren Verlauf veranschaulicht werden.
Michaels, Handfield-Jones und Axelrod (2001, S. Vllff) verstehen unter Talent generell die Summe der Fähigkeiten einer Person, die sich u.a. aus den intrinsischen Begabungen, den Kompetenzen, dem Wissen, den Erfahrungen, der Intelligenz, dem Urteilsvermögen, der Einstellung, dem Charakter & der Motivation und der Fähigkeit zu lernen und zu entwickeln zusammensetzt. Die Definition eines betriebswirtschaftlichen Talents hingegen, gestaltet sich schwieriger. Das liegt daran, dass es keine universelle Definition eines herausragenden Managers gibt, da sich die Anforderungen an einen talentierten Manager von Unternehmen zu Unternehmen im verschiedenen Umfang unterscheiden und deshalb auch die Ansichten, was nun einen talentierten Manager ausmacht, grundlegend verschieden sind.
Übergreifend kann jedoch betriebswirtschaftliches Talent als eine Kombination von einem gerissen strategischen Verstand, von Führungsqualitäten, einer seelischen Reife, von Kommunikationsfähigkeiten, der Fähigkeit andere talentierte Personen an sich zu ziehen und zu inspirieren, des unternehmerischen Instinktes, von funktionellen Kompetenzen und der Befähigung Resultate zu erzielen, verstanden werden (so auch Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. Vff; Lewandowski / Liebig 2004, S. 15f).
Aufgrund dieser beschriebenen Charakteristika von Talenten werden diese in der Literatur oft als „High Potentials“ bezeichnet. In der Regel sind dies Hochschulabsolventen, die ihr Studium zielstrebig, in kurzer Zeit und mit überdurchschnittlichen Noten erfolgreich bestanden haben (vgl. Bröckermann / Pepels, 2002, S. 15f). Für die Ökonomie sind High Potentials generell stark umworbene Nachwuchsführungskräfte. Prinzipiell werden sie als entscheidende Schlüsselfiguren gesehen, die mit ihrer Kreativität, ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten dazu beitragen können, dass sich das Unternehmen auf den dynamischen und komplexen Märkten einen Wettbewerbsvorteil sichert und sich somit behaupten kann. Die Wichtigkeit von High Potentials bzw. Fachkräften resultiert aus ihrem Wissen, das anders als Kapital oder Produktionsmittel, für Unternehmen nicht so ohne weiteres zugänglich ist, da sich dieses in den Köpfen der Mitarbeiter befindet und deshalb bei jenen verbleibt. Der Faktor Wissen, der für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von ungeheurer Wichtigkeit ist, geht in dem Moment verloren, in dem sich ein Mitarbeiter entschließen sollte das Unternehmen zu verlassen (siehe Vater 2008, S. 245).
Spickschen (2005, S. 119f) gibt eine übersichtliche Zusammenfassung über die in der Literatur vorhandenen aktuellen High Potential-Definitionen. Demnach sind High Potentials karriereorientiert, bereit zur frühzeitigen Verantwortungsübernahme und international geprägt.
Sie haben ausgeprägte konzeptionell-analytische Fähigkeiten, die sie befähigen, komplexe Phänomene schnell zu strukturieren und dabei systemische Zusammenhänge zu erkennen. Sie sind geschickt in der Datenbeschaffung und -auswertung und entwickeln große Kreativität bei der Problemlösung. Dazu kommen Führungseigenschaften, Sozialkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz sowie Menschlichkeit und unprätentiöses Auftreten.
Hinsichtlich der Interessen und Anreizstrukturen werden High Potentials ein Hang zu leistungsabhängiger Bezahlung sowie der Wunsch nach Selbstverwirklichung zugeschrieben. Die Mehrzahl von ihnen hat ein besonderes Interesse an unternehmerischer Entfaltung mit entsprechenden Entscheidungsspielräumen und Verantwortungsübernahmen.
Oft ist in Verbindung mit „High Potentials“ der Terminus „Right Potentials“ anzutreffen. Dieser Begriff wurde im Jahre 1993 von der Kölner Access Gesellschaft für Personal- und Hochschulmarketing (heute access AG[11] ) zum ersten Mal im Handelsblatt propagiert (vgl. Handelsblatt 1993, S. k06). Norbert Wangnick, Vorstandsmitglied der access AG, begründet den Ansatz, zu jener Zeit erstmals von "Right Potentials" zu sprechen, aus der Beobachtung der damals im Markt befindlichen allgemeinen Kontaktmessen (siehe dazu Handelsblatt 1993, S. k06), und dass es den generellen High Potential, von dem damals oft die Rede war, gar nicht gibt. Aus Sicht verschiedener Unternehmen kommen jeweils nur ganz spezifische Qualifikationsprofile in Frage, die für das jeweilige Unternehmen die zukünftigen Fach-und Führungskräfte sein können/werden. Sogar vermeintlich eng verwandte Unternehmen haben unterschiedliche Anforderungen. In der Automobilindustrie z.B. haben verschiedene Hersteller und Zulieferer unterschiedliche Qualifikationsanforderungen (u.a. internationale Erfahrungen, Sprachkenntnisse), die vor allen Dingen von dem Aufgabenfeld und dem Arbeitsumfeld / Standort sprich ihrer Relevanz abhängig ist. Bei international ausgerichteten Unternehmen können aber Spezialkenntnisse durchaus sehr gefragt sein, etwa wenn das Unternehmen größere Aktivitäten im Ausland bereits hat oder plant (vgl. Wangnick 2009).
Der Kampf um Talente wird jedoch primär, wie im Vorfeld bereist eingeleitet, durch die demographischen Veränderungen mit Auswirkungen auf den Talentmarkt angestoßen. Folgende Statistiken sollen dies dem Leser veranschaulichen:
Nach dem „Employment Policy Eoundation's Ninth Annual Workplace Report“ wird die US-Wirtschaft bis zum Jahre 2014 sechs Millionen Fachkräfte weniger haben, als Jobs, die besetzt werden müssten (ähnlich Resto / Ybarra / Sethi 2007, S. 55). In den USA war der immer weiter schwindende Talent-Pool noch nie so knapp besetzt (vgl. McGrath 2008, S. 60; Konnerth 2008, S. 64). In Europa wird die Zahl der Angestellten über 55 Jahre bis zu 47% des europäischen Arbeiteranteils bis 2010 ausmachen (so auch McGrath 2008, S. 60). Der Trend zum Mangel an qualifizierten Arbeitskräften wird durch die demographische Entwicklung auch in Deutschland weiter verstärkt. Die Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte Deutschlands in den Altersgruppen zwischen 30 und 45 Jahren wird aller Voraussicht nach bis zum Jahre 2015 um 25% abnehmen (vgl. BVMW 2007, S. 47; Summary Employer Branding[12] 2005, S. 1). In ihrer Studie „Bildung auf einen Blick 2007“ stellt zum anderen die OECD fest, dass in Deutschland die Zahl der Berufseinsteiger (Ingenieure) unter derer, die in den Ruhestand gehen, liegt.
Demnach kommen durchschnittlich 100 Ingenieure in der Altersgruppe von 55 bis 64 Jahren nur 87 Berufseinsteiger. Dass der Fachkräftemangel und seine Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland tatsächlich Einfluss hat und haben wird, verdeutlichen diverse Untersuchungen und Analysen.
Ein Bericht des Bundesministeriums für Bildung und Forschung zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2007 kommt beispielsweise zum Ergebnis, dass ohne entsprechende Maßnahmen bis zum Jahr 2014 jährlich bis zu 12 000 Ingenieure und 50 000 sonstige Akademiker zu wenig in Deutschland ausgebildet würden (siehe Statistisches Bundesamt 2007, S. 6). Nach Angaben des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) klagt jedes zweite Unternehmen über einen Mangel an Mathematikern, Informatikern, Naturwissenschaftlern und Technikern. Insbesondere ist ein Mangel an Ingenieuren der Fachrichtungen Maschinenbau, Anlagenbau und Fahrzeugtechnik ebenso wie Metallfacharbeiter und Elektro-, Nachrichten- und IT-Ingenieure aber auch spezialisierten technischen Fachkräften und Führungspersonal zu verzeichnen (vgl. Dornhöfer / Martin 2008, S. 22).
Welch hohe Relevanz und Auswirkungen der Fachkräftemangel in Deutschland hat und definitiv noch in unabsehbarer Zeit haben wird, belegt ebenfalls die McKinsey-Studie „Deutschland 2020“, die zu dem Schluss kommt, dass der Mangel an qualifiziertem Fachpersonal das führende Problem der deutschen Wirtschaft sein wird. Die Studie geht davon aus, dass es in Deutschland, je nach Szenario, bis zum Jahre 2020 eine Lücke von bis zu 1,2 Mio. Akademikern geben wird (ähnlich McKinsey & Company 2008, S. 6f). Den Grund für das Fehlen der benötigten Akademiker verdeutlicht die Statistik über die möglichen zukünftigen Absolventen. In der "Vorausberechnung der Schüler- und Absolventenzahlen 2005 bis 2020" der Kultusministerkonferenz wird angenommen, dass die demographische Entwicklung erwarten lässt, dass ein Rückgang der Zahl der Schülerinnen und Schüler bis 2020 um 2,2 Millionen stattfinden wird (vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder 2007). Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die sinkenden Schülerzahlen und die wachsenden Überalterungstendenzen in deutschen und europäischen Unternehmen dazu führen, dass sich das Angebotsdefizit nicht verringert (siehe Neff-Cramer / Mentzel 2000, S. 30).
Neben den beschriebenen Tendenzen der Reduzierung bzw. der Stagnation von Absolventen, sprich den potentiellen High Potentials und der hohen Anzahl der Fachkräfte, die aus der Berufswelt tritt, stehen Unternehmer heutzutage einer weiteren Herausforderung in Bezug auf High Potentials gegenüber. Diese besondere demographische Herausforderung stellen die Talente der so genannten „Generation Y“ (geboren nach 1980) dar. Die Generation Y ist eine Umschreibung für die erste Generation, die mit dem Internet aufgewachsen ist. In der Literatur finden sich auch oft die Bezeichnungen „Millenials“ oder auch „Nexters“ (vgl. Enderle 2008, S. 12; Rühl 2008, S. 20; Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 51). Die Rekrutierung und Bindung dieser Generation Y stellt für Unternehmen im War for Talent eine zusätzliche Komplexität dar, die aus ihren Erwartungen und Bedürfnissen, die sie selbstbewusst von den Unternehmen einfordern, resultiert (ähnlich Enderle 2008, S. 12).
HR-Professionals geben an, dass diese Generation von Arbeitern mehr Flexibilität, bedeutungsvolle Aufgaben, Freiraum, höhere Honorierung und eine bessere Work-Life- Balance als ältere Arbeiter verlangt (vgl. Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 51). Dieses, bei der Vorgänger-Generation X (geborene Menschen zwischen den Jahren 1965 und 1980) [13] nicht derart ausgeprägte Selbstbewusstsein, wurde durch diverse Studien über die Generation Y als übergreifendes Merkmal bestimmt. Sie fühlt sich den Anforderungen der Arbeitgeber gewachsen und hinterfragt Hierarchien. Zudem ist Autorität für die Generation Y nicht mehr so anfechtbar, wie es für die Generation der pflichtbewussten „Veteranen“ (geboren vor 1945) und den „Baby-Boomers“ (geboren in den 50er und 60er Jahren) war (so auch Enderle 2008, S. 12). Es wird angenommen, dass die selbstbewusste Einstellung der Generation Y, anders als bei ihren VorgängerGenerationen, aus dem Aufwachsen in einer Gesellschaft mit vielen Alternativen und Wahlmöglichkeiten resultiert. Zudem ist ihre Betrachtungsweise durch eine „anti-resignative“, antiautoritäre und nach neuen Herausforderungen suchende Einstellung geprägt, weshalb ein lebenslanger Verbleib bei einem Arbeitgeber, also ein „Lifelong- Job“, nicht vorstellbar ist. Stattdessen betrachtet die Generation Y, die sich eher als einen „Portfolio-Anbieter“ sieht, Anstellungen als eine Art „Projekt“, die ein paar Monate oder ein paar Jahr dauern können (vgl. Enderle 2008, S. 12; Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 51; Lake 2009).
Bei Nichterfüllung ihrer Erwartungen, sind Nexters bereit ihre Jobs zu wechseln, weshalb Unternehmen höheren Arbeitskräfteabgängen gegenüberstehen (so auch Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 51).
Demnach müssen sich Unternehmen, um als attraktiver Arbeitgeber die jungen Talente aus den 80er Jahren abwerben zu können, auf die Bedürfnisse dieser Generation einlassen (vgl. Enderle 2008, S. 12) Folgende Grafik fasst die beschriebenen Charakteristika der Baby-Boomers sowie der Generation X&Y zusammen.
Abbildung 7 Charakteristika von Baby-Boomers und der Generation X&Y
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kelly Services 2005, S.3
Wie wichtig eine stärkere Aufmerksamkeit auf die Generation Y und ihrer Bedürfnisse und Erwartungen wird, veranschaulichen Statistiken über die demographische Entwicklung dieser Generation und ihrer Vorgänger-Generation. Studien zufolge beginnen 76 Mio. Baby-Boomers ihre Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Jedoch sind nur 45 Mio. passende Arbeiter vorhanden, um diese neu zu besetzen. Der aggressive Wettbewerb um Top-Talente sowie die demographischen Trends führen zu einer größer werdenden Lücke zwischen Arbeitsangebot- und nachfrage über die nächsten 20 Jahre. Die Generationen X und Y werden bereits 70% der Arbeitskräfte im Jahre 2012 ausmachen (siehe Abb. 8) (vgl. Kelly Services 2005, S. 2). Nexters können jedoch nicht als High Potential pauschalisiert werden. Auch innerhalb der Nexters findet eine Differenzierung statt, die unter anderem vom Bildungsniveau und vom sozialen Kontext, in dem die Betroffenen aufgewachsen sind, abhängt. Jedoch ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass es sich bei den hoch qualifizierten Bewerbenden und Mitarbeitenden um einen Nexter handelt (siehe Rühl 2008, S. 20).
Abbildung 8 Labor's Generational Shift
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kelly Services 2005, S.2
Auch eine im Jahre 2006 von Ernst & Young[14] veröffentlichte Studie über den antizipierten „braindrain“ die Abwanderung von hochqualifizierten Arbeitskräften in den nächsten Jahrzehnten - kam zum Ergebnis, dass eben jene Fachkräfte, rapide aus dem Berufsleben ausscheiden. Seit dem 01.01.2006 wird alle sieben Sekunden irgendeine Fachkraft 60 Jahre alt (vgl. Konnerth 2008, S. 65). Für die Wirtschaft im Allgemeinen wird das größte Problem im War for Talent nicht die Fähigkeit seine Talente zu finden, sondern die Fähigkeit sein, genug Business-Weisheit zu bewahren, um die neuen Talente, die sie an sich ziehen, adäquat auszubilden und zu fördern (ähnlich Konnerth 2008, S. 65). Diese Unternehmensfähigkeit Talent zu attrahieren, zu entwickeln und zu binden, wird als der bedeutendste Wettbewerbsvorteil angesehen (vgl. Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. 2). Zumal der War for Talent wahrscheinlich bereits zu weit fortgeschritten ist, um jemals in absehbarer Zeit gelöst zu werden (siehe Gibbon 2004, S. 36). Es handelt hierbei nicht nur um ein temporäres und zeitlich limitiertes Problem, sondern um eines, das in den nächsten Jahrzehnten fortwährt (vgl. Berger 2008, S. 7; Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. 1). Dass der War for Talent ein globales Problem darstellt, belegt zudem ein Bericht des „Executive Talent“- Magazins, wonach auf dem 2001 „Conference Board and Accenture Survey“ mehr als 500 internationale CEOs angaben, dass das Buhlen um Talente die größte Manager Herausforderung in Europa und die zweitgrößte in Nord-Amerika darstellt (siehe Gibbon 2004, S. 36).
Aufgrund der Wiederholung der ökonomischen und demographischen Einflüsse in vielen entwickelten Ländern, ist der War for Talent für die Gestaltung einer neuen „Business-Welt“ verantwortlich, die zwei tiefgreifende Folgerungen hervorbringen wird (so auch Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. 6f). Zum einen findet eine „Machtverteilung“ von Unternehmen zum Individuum statt, die talentierten Mitarbeiter eine noch nie da gewesene wie nie zuvor vorhandene Verhandlungsbasis bietet, um ihre Karriereerwartungen anzuheben. Deshalb wird der Preis für Talent immer weiter steigen. Zudem führt dies zu einem stärkeren Wettbewerb und erhöhter Anstrengung für Unternehmen im Buhlen um Talente, um den War for Talent für sich zu entscheiden. Zum anderen wird exzellentes Talent-Management eine ausschlaggebende Rolle spielen. Unternehmen können sich durch eine erhöhte Anstrengungen hinsichtlich ihrer Attraktivität sowie der Entwicklung und der Bindung von Talenten im verschärften Wettbewerb einen Vorteil verschaffen und im Endeffekt ihre Unternehmensentwicklung deutlich verbessern und beschleunigen (vgl. Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. 7). Die folgende Abb. 9 Verdeutlicht die Veränderung der „alten“ und „neuen“ Business-Welt.
Abbildung 9 Die alte und die neue Business-Welt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. 6
Jedoch beschränkt sich die Suche nach Talenten nicht nur auf die Top-Führungskräfte. Vielmehr sind in allen Ebenen und Bereichen eines Unternehmens Stellen für Arbeitskräfte mit erfolgskritischen Kompetenzen zu besetzen (vgl. Summary Employer Branding 2005, S. 1f). Neff-Cramer und Mentzel (2000, S. 36) bezeichnen diese allumfassende Suche nach Talenten als ein Paradoxon, das darin zu bestehen scheint, dass gleichzeitig nicht nur Schlüssel-, sondern auch Basisqualifikationen gefragt werden, denn die Schlüsselqualifikationen von gestern sind die Basisqualifikationen von heute.
Zusammengefasst besteht das Hauptproblem der demographischen Entwicklung darin, dass die Zahl der Berufsaussteiger (insb. der Baby-Boomers) nicht durch die Zahl der Nachkömmlinge kompensiert werden kann. Obendrein wird die Rekrutierung und Bindung der vorhandenen talentierten Nachkömmlinge (insb.der Nexters) für die Unternehmen aufgrund der veränderten Vorstellungen und Erwartungen der Generation Y an das Berufsumfeld weitaus schwieriger, als sie es von deren VorgängerGenerationen gewohnt waren. Weiterhin fehlt es den Personalverantwortlichen an geeigneten Mitteln, um dem War for Talent zu begegnen. Das von Michaels, Handfield- Jones und Axelrod im Jahre 2001 publizierte Buch „War for Talent“, hatte die Intention Führungskräfte darauf hinzuweisen, dass aufgrund des fortdauernden Kriegs um Talente, ihr bisheriger Weg Talente zu managen in der Zukunft nicht ausreichend sein wird und bedeutende Auswirkungen auf die Entlohnung, Recruiting-Praktiken und Outsourcing-Strategien haben wird (vgl. Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. Vff; Konnerth 2008, S. 64). Generell ist den Personalverantwortlichen der Unternehmen das Problempotenzial der demographischen Entwicklung zwar bekannt, jedoch haben nur die Wenigsten Kenntniss über geeignete Instrumente zur erfolgreichen Begegnung dieses größer werdenden Problems, weshalb sich viele Unternehmen daher in dem bereits erwähnten strategie- und orientierungslosen War for Talent befinden (siehe Dornhöfer / Martin 2008, S. 22; Berger 2008, S. 7; Michaels / Handfield-Jones / Axelrod 2001, S. Vff). Ob Employer Branding eine passende Antwort auf den War for Talent und in dieser Hinsicht fehlenden Kenntniss der Personalverantwortlichen sein kann, wird im weiteren Verlauf, explizit ab Kapitel 3, erläutert.
2.2 Charakteristika von Unternehmen
Nach der Einführung in die Personalthematik werden in dieser zweiten Hälfte der theoretischen Grundlagen die Charakteristika, der in dieser Arbeit zu untersuchenden Unternehmenstypen, aufgezeigt, um dem Leser vorneweg eine vergleichbare Basis für den späteren Untersuchungsgegenstand zu schaffen.
Grundsätzlich werden charakteristische Merkmale eines Unternehmens als Strukturgrößen bezeichnet. Zu diesen Strukturgrößen zählen unter anderem das Unternehmensalter, die Anzahl der Beschäftigten, die Höhe des Umsatzes, die Rechtsform, die Branche sowie die Herkunft und die Qualifikation des Managements (vgl. Poth / Nawroth 1995, S. 4). Nach Albach / Bock / Warnke (1985, S. 30) gelten diese Strukturgrößen gemeinhin als kurzfristig nicht variabel, was eine Vergleichbarkeit der Unternehmenstypen erleichtert. Auf die Beschreibung der Rechtsformen wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, da die Erklärung rechtliche Grundstrukturen, das Aufzeigen von Vor- und Nachteilen der jeweiligen Rechtsformen und die Antworten auf Haftungsfragen keinen mittelbaren Einfluss auf die in diese Arbeit zu behandelnde Thematik haben. Fernerhin wird bei der Beschreibung der Charakteristika der jeweiligen Unternehmenstypen das Hauptaugenmerk auf personen- bzw. mitarbeiterbezogene Aspekte gelegt, um mit der Priorität der personengerichtete Auslegung dieser Arbeit zu kongruieren.
Zu Anfang werden in Kapitel 2.2.1 die charakteristischen Merkmale von wachstumsorientierten Unternehmensgründungen (Startups) aufgezeigt, um mit zunehmender Unternehmensgröße als Erstes in Kapitel 2.2.2 auf die Charakteristika von kleinen- und mittleren Unternehmen (KMU) und dann darauf folgend in Kapitel 2.2.3 auf die charakteristische Beschreibung von Großunternehmen zu sprechen zu kommen, die gleichzeitig den Abschluss des zweiten Kapitels darstellt.
2.2.1 Wachstumsorientierte Unternehmensgründungen (Startups)
Der englische Begriff „Startup“ kann in das Deutsche mit „neu gegründet“, „Neugründung“ oder aber auch „junges Unternehmen“ übersetzt werden. Eine einheitliche Begriffsdefinition existiert jedoch nicht. In der Literatur findet eine Vielzahl von Synonyma wie z.B. technologieorientierte Unternehmensgründungen („TOU“), junge Technologieunternehmen („JTU“) oder High-Tech-Gründungen breite Verwendung, die jedoch alle die Forschungs- und Entwicklungsorientierung sowie den Technologiegrad der Innovationstätigkeiten als gemeinsames Merkmal als sehr bedeutsam einstufen (vgl. Fischer 2004, S. 8; Fallgatter 2007a, S. 21 & S. 24). Damit ein späterer Vergleich mit klein- und mittleren sowie Großunternehmen in Bezug auf Retention und Recruiting von High Potentials möglich ist, muss ein Startup ein gewisses Entwicklungsstadium bzw. eine erkennbare Tendenz zum Wachstum besitzen, damit Employer Branding hierbei Relevanz findet.
Aus diesem Grunde wird in dieser Arbeit ein „Startup“ als junges Unternehmen definiert, das eine wachstumsorientierte Unternehmensgründung darstellt, im Sinne eines neu gegründeten, innovativen und auf erhebliche Wachstumsdynamik ausgerichteten Produktions- oder Dienstleistungsunternehmens und sich in den ersten 5 bis 8 Jahren nach dessen Gründung quasi in der „Nachgründungsphase“ befindet (siehe auch Schefczyk / Pankotsch 2003, S. 5; Fallgatter 2007, S. 3; Fallgatter 2007a, S. 18).
Die Entwicklung einer wachstumsorientierten Unternehmensgründung lässt sich in einzelne Phasen einteilen, wobei die genaue Anzahl und Betitelung der jeweiligen Phasen in der Literatur durchaus variiert (so auch Fallgatter 2007a, S. 126ff). Die Managementaufgaben unterscheiden sich dabei je nach Stadium bzw. nach Phase der Unternehmung. Im Folgenden wird jedoch nur auf die wachstumsrelevanten Phasen näher eingegangen.
[...]
[1] Befragung von 197 Experten deutscher Unternehmen aus den Bereichen Human Resources, Marketing und Geschäftsführung (vgl. Index 2008, S. 3).
[2] Definition „High Potentials“ in Kapitel 2.1.4.
[3] Siehe www.monster.de.
[4] „Kienbaum ist in Deutschland Marktführer im Executive Search und im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen“ (vgl. www.kienbaum.de). Stand: 18.03.2009.
[5] Dieser Aspekt wird explizit in Kapitel 4.5 behandelt.
[6] Stefan Lake ist Employer Branding Consultant bei Universum. „ Universum is the global leader in employer branding [...] Our mission is to be a global meeting place for talent and employers. We offer services and products that help employers attract, recruit and retain ideal talent while helping talent learn about ideal employers. ” [...] The company has 150 employees in Europe, The US, South Africa and Asia. We survey 250.000 students and 80.000 young professionals worldwide and have a presence in 30 countries. ” (siehe www.universum.com). Stand: 24.03.09.
[7] Wie die Ermittlung der EVP möglich ist, wird insbesondere in Kapitel 4.5 aufgezeigt.
[8] Dazu mehr in Kapitel 4.2 und 4.3.
[9] Auf die spezifischen Auswirkungen von Employer Branding auf die potenziellen Bewerber wird in Kapitel 4.5 näher eingegangen.
[10] „McKinsey Company ist die weltweit führende Topmanagement-Beratung“ (siehe http://www.mckinsey.de/html/profil/index.asp), Stand: 09.01.2009.
[11] Hauptgeschäftsfelder: Recruiting Solutions (Recruiting Events, Personalberatung) und Recruiting Process Management (RPM) (vgl. http://www.access.de). Stand: 18.03.2009.
[12] Teilnehmer: Frank Friedrich (Hewitt Associates), Uwe Holländer (Bayer Business Services), Prof. Dr. Heribert Meffert (Bertelsmann Stiftung), Marion Perissutti (L'Oreal) und Thomas Teetz (Deutsche Postbank).
[13] Vgl. Guthridge / Komm / Lawson 2008, S. 56.
[14] „Ernst Young ist einer der internationalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung sowie Risiko- und Managementberatung. “ (vgl. http://www.ey.com). Stand: 19.03.09.
- Citation du texte
- Rafael Jäger (Auteur)Anne-Sabin Kaltenstein (Auteur), 2009, Employer Branding: Seine Bedeutung im „War for Talent“ für Start-ups, KMU und Großunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/177712
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