Moderation von Gruppenprozessen


Hausarbeit, 2011

14 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zur Moderation

3. Abgrenzung im Rollenverständnis von Führungskraft und Moderator
3.1 Die Rolle der Führungskraft
3.2 Die Rolle des Moderators

4. Konsequenzen für die Führungskraft als Moderator

5. Umgang mit der Rollenkonstellation

6. Kriterien für den Einsatz externer Moderatoren

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Moderation hat längst im Bereich der Führung von Mitarbeitern Einzug genommen[1]. Assoziierte man früher mit dem Begriff „Moderation“ den Einsatz von Moderationskärtchen und Metaplan-Tafeln, zeigt die aktuelle Literatur heute, dass Moderieren weit über eine „Kärtchen-Abfrage“ hinaus geht. Aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen, sowie „Modernisierungs- und Demokratisierungsentwicklungen unserer Arbeitswelt[2]“ stehen Führungskräfte von heute und morgen vor der Herausforderung, ihre Teams in der Rolle eines Moderators voranzubringen. Menschen allgemein und folglich auch Mitarbeiter möchten bei Entscheidungen nicht nur beteiligt werden, sie fordern auch Mitbestimmung[3]. Mehr als das. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen schon lange, dass Teams mehr leisten können als die Summe ihrer Individuen, vorausgesetzt, konstruktive Rahmenbedingungen sind gegeben[4]. Aus dieser Beschreibung lässt sich ableiten, dass die klassischen Führungsaufgaben (siehe Kapitel 3.1) durch neue Kompetenzen ergänzt werden müssen. Gemeint ist hier die sogenannte „Prozesskompetenz“, die unter Zeiteinsparung und unter Beteiligung aller Teammitglieder das bestmögliche Ergebnis und Konsens herbei führen soll[5]. Unter Prozesskompetenz versteht man „die Kunst, zwischenmenschliche Interaktion möglichst reibungslos zu steuern und auf ein gewünschtes Ergebnis auszurichten[6]“. Betrachtet man die Leistungsfähigkeit von Teams und deren Bedeutung für den Fortschritt von Organisationen, kann man durchaus den hier genannten Autoren zustimmen und die Prozesskompetenz als notwendige Basiskompetenz für Führungskräfte verstehen.

Die vorliegende Arbeit möchte ein Verständnis für die Rolle eines Moderators in Anknüpfung an die Rolle einer Führungskraft vermitteln. Dabei werden die jeweiligen Charakteristika der Rollen aufgezeigt und Rückschlüsse für die Haltung von Führungskräften gezogen. Im Anschluss folgen Ansätze, mit dieser Rollenkonstellation konstruktiv umzugehen. Da im Alltag einer Führungskraft durchaus Situationen auftreten, in denen der Moderation Grenzen gesetzt sind, werden Kriterien darge-stellt, die die Beteiligung einer externen Moderation befürworten.

2. Zur Moderation

Als Moderation wird eine Technik bezeichnet, „die Gruppenentscheidungen oder –problemlösungen unterstützt. Ziel (…) ist es, die Effizienz und die Qualität der Ergebnisse von Gruppenentscheidungen zu erhöhen und die Identifikation der Beteiligten zu steigern[7]“. Dem Wortursprung folgend (lat. moderare = mäßigen) soll unter Einsatz verschiedener Methoden und Techniken die Gruppe effizient in mäßigender Art und Weise zu einem möglichst optimalen Ergebnis geführt werden. Dabei sollen alle Meinungen erfragt und berücksichtigt und die Stärken Einzelner genutzt werden.

Die Einsatzfelder der Moderation finden sich überall dort, wo es um die Lösung komplexer Fragestellungen oder Problemen unter Einbeziehung mehrerer Personen geht, insbesondere wenn es unterschiedliche Sichtweisen der Teilnehmenden gibt. Moderationsmethoden finden Anwendung in Großveranstaltungen (z.B. Fortbildung) sowie in Arbeitsteams (z.B. Qualitätszirkel) oder in regelmäßigen Besprechungen (z.B. zum Informationsaustausch mit einer Führungskraft)[8]. Darüber hinaus wird in Diskussionen die Führung durch Moderation auch verstanden als eine Methode „von Steuerung, Führung bzw. Entscheidung“, um der „wachsenden Komplexität und Konflikten in Entscheidungen neu zu begegnen[9]“.

3. Abgrenzungen im Rollenverständnis von Führungskraft und Moderator

Wo es früher noch eine eindeutige Abgrenzung zwischen der Führungskraft als hierarchische Autorität und dem Moderator gab, fordert die neuere Literatur zunehmend als Voraussetzung, dass Führungskräfte auch Moderatoren sein müssen, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen . Die Beherrschung der Moderationstechnik beinhaltet dabei wesentlich mehr als den Einsatz von Moderationsinstrumenten. Da Führungskräfte immer stärker gefordert werden, ihre Teams zu Höchstleistungen zu motivieren, ist deren konstruktive Moderation unumgänglich. Zudem werden Arbeitsbereiche immer komplexer: Durch interne und externe Kooperationen sowie zunehmende Verzahnungen vieler Bereiche muss das Koordinieren und Leiten durch Moderation ergänzt werden. Vielfach tragen Führungskräfte nicht die Verantwortung für Inhalte sondern viel mehr für den Prozess. Somit wird die Moderation als eine Prozesskompetenz verstanden, die zur Basisfertigkeit für Führungskräfte wird[10]. Wo aber liegen die Unterschiede zwischen einem Moderator und einer Führungskraft? Welche Anforderungen sollen hier verschmelzen? Das nächste Kapitel soll hierüber Aufschluss geben.

3.1 Die Rolle der Führungskraft

Eine Führungskraft hat die Aufgabe, „eine Organisation zu steuern, zu entwickeln und zu optimieren.[11]“ In früheren Zeiten assoziierte man mit der Führungsrolle autoritäre und patriarchalische Persönlichkeiten, die Entscheidungen im Alleingang fällen und Aufgaben delegieren[12]. Bis heute hat sich das Rollenverständnis deutlich verändert und vielfach werden die Funktionen und Aufgaben einer Führungskraft stärker beleuchtet als die Rolle.

Zahlreiche andere Autoren betonen, dass das Innehaben von Rollen immer an bestimmte Erwartungen gebunden ist. Eine Führungskraft wird mit vielfältigen Erwartungen von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzen konfrontiert. Somit gehe es mehr um die Erfüllung dieser als Inhaber der Rolle „Führungskraft“ zu sein[13]. Auch aus dieser Perspektive lassen sich wieder mit bestimmten Erwartungen zusammenhängende Aufgaben ableiten: Der Führungskraft kommt laut Senge eineKonstruktionsaufgabezu. Sie leitet Ziele und Aufgaben für die Mitarbeiter ab, entwickelt Strategien und gestaltet Strukturen, die Lernprozesse ermöglichen. Darüber hinaus agiert die Führungskraft alsLehrer, die ihren Mitarbeitern hilft, organisationale Zusammenhänge zu erkennen und mit diesem Wissen Probleme zu verstehen und zu lösen. Übernimmt die Führungskraft die Rolle desCoachsundBeraters, motiviert sie damit ihre Mitarbeiter, treibt sie an und ermöglicht eine unternehmens- und bedarfsorientierte Entwicklung einzelner Mitarbeiter nach dem „Hilfe zur Selbsthilfe-Prinzip“[14]. Desweiteren sollte eine Führungskraft die Rolle desLernunterstützerseinnehmen. Untersuchungen zeigen bessere Mitarbeiterleistungen, wenn sich Mitarbeiter von ihrer Führungskraft unterstützt fühlen[15].

[...]


[1]Hirt, C. in Wohlgemuth, A. (Hrsg); S. 131 (1993).

[2]Sperling, J.B., Wasseveld, J.; S.9 ff (2002).

[3]Hirt, C. in Wohlgemuth, A. (Hrsg); S. 131 (1993).

[4]Vgl. Katzenbach, J. R., Douglas, K. S. (2003).

[5]Sperling, J.B., Wasseveld, J.; S.5 (2002).

[6]Ebd.; S. 11.

[7]Bruch, H.; S. 47-48 (2004).

[8]Müller, M., Dachrodt, H.-G.; S. 11 (2001). Vgl. Edmüller, A., Wilhelm, T.; S. 8-9 (2007).

[9]Freimuth, J.; S. 5 (2010).

[10]Sperling, J.B., Wasseveld, J.; S.10-11 (2002). Vgl. Bruch, H.; S. 49 (2004).

[11]Lorenz, A.; S.39 (2009).

[12]Freimuth, J.; S. 10 (2010).

[13]Vgl. Dupp, K. S. 110 (2010).

[14]Vgl. Dupp, K.; S. 115 (2010). Freimuth, J.; S. 10 (2010).

[15]Diesner, I.; S. 156-159 (2008).

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Moderation von Gruppenprozessen
Hochschule
Pädagogische Hochschule Ludwigsburg  (Institut für Bildungsmanagement)
Veranstaltung
Kommunikation und Kooperation
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
14
Katalognummer
V178067
ISBN (eBook)
9783656000990
ISBN (Buch)
9783656000549
Dateigröße
485 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Moderation, Rolle Moderator, Moderator als Führungskraft, Rollenkonstellationen, externe Moderation
Arbeit zitieren
Martina Schuster (Autor), 2011, Moderation von Gruppenprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178067

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Titel: Moderation von Gruppenprozessen



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