Leitung als Form der Organisationsgestaltung


Seminararbeit, 2009
19 Seiten, Note: 2,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problematik intentionaler Steuerbarkeit von Organisationen

3 Personenbezogene Leitungsfunktionen
3.1 Persönlichkeitsmerkmale von Leitungspersonen
3.2 Verhaltensorientierte Ansätze
3.2.1 Demokratischer und autoritärer Leitungsstil
3.2.2 Transaktionaler und transformativer Leitungsstil
3.3 Situationsorientierte Ansätze
3.3.1 Kontingenzmodell nach Fiedler
3.3.2 Modell der situationsbezogenen Leitung von Hersey und Blanchard
3.3.3 Situationsorientiertes Entscheidungsmodell nach Vroom/Yetton
3.3.4 Leiten durch Zielvereinbarungen
3.4 Macht als Gestaltungsmittel von Leitung

4 Strukturbezogene Leitungsfunktionen
4.1 Strukturierung von Organisation
4.2 Beobachtung und Gestaltung des Umweltbezugs
4.3 Gestaltung von Organisationskultur
4.4 Sozialmanagement
4.5 Qualitätsmanagement
4.6 Organisationsentwicklung

5 Fazit

1 Einleitung

Die Anforderungen an Leitungskräfte in Organisationen sozialer Arbeit haben sich im letzten Jahrzehnt aus den unterschiedlichsten Gr ünden stark verändert. W ährend die früheren Leitungsgenerationen sich in vielen Fällen als „Knoten- und Kommunikationspunkte“ des kultur- und bildungspolitischen Handelns“ der Stadt verstanden, deren zentrales Aufgabengebiet die Sicherung der pädagogisch en Qualität des Angebots war , so sind die Leitungskräfte heute mit der Forderung n ach Managementdenken konfrontiert um Umwelterwartungen und Ressourcenknappheit gerecht zu werden.

Vielerorts kämpfen Leitungspersonen mit geringeren Freiräumen, veränderten Arbeitsmilieus, größerem Zeitdruck, einem veränderten Leitungsverständnis sowie steigenden Bildungs- und Integrationsaufgaben.

Wo früher Team handeln im Vordergrund stan d und Leitung aufgrund tradierter Abneigung gegen Hierarchie eher entfunktionalisiert stattfand, gewinnt heute die Bedeutung der Steuerungsfunktion von Leitung durch Beeinflussung und Gestaltung von Organisations- und Kommunikationsstrukturen an Relevanz. (Merchel 2004a, S.10)

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den m odernen Anforderungen an Leitungskräfte, ein angemessenes Leitungsverhalten zu entw ickeln sowie den Schwierigkeiten und Möglichkeiten, Organisation funktions- und lernfähig zu erhalten.

Wo ich kann, werde ich die Erläuterungen mit Beispielen aus m einem Arbeitsalltag beim sozialen Dienst im Altenheim belegen.

2 Problematik intentionaler Steuerbarkeit von Organisationen

Die Aufgabe der Steuerung von Organisationen liegt meist bei Leitungspersonen. N ach der allgemein üblichen „steuerungsoptimistischen“ (Merchel 2005, S.27f) Vorstellung misst sich ihre Kompetenz an ihrer Fähigkeit, ihre Or ganisation zu kontrollieren, zu analysieren, angemessen zu intervenieren um Entwicklu ngen innerhalb der Organisation in eine vorbestimmte Richtung zu lenken. (vgl.ebd.)

Dieser Steuerungsoptimismus entspringt eine m mechanistischen Organisationsverständnis, nachdem Organisation als r ationales Gebilde verstanden wird, in de m mittels r ationaler

Planung wie bei einer Maschine nur die „richtigen Hebel“ bedient werden m üssen“ um präzise die beabsichtigte Wirkung zu erreichen. Organisationen entwickeln laut Merchel „ihre eigene Logik“ und sind „nur begrenzt erfassbar und kalkulierbar“. (ebd.) er nimmt Bezug auf die systemtheoretische Sichtweiseundversteht Organisation nachVogel als „nicht triviale Systeme, die sich eindeutiger Steuerbarkeit und Berechenbarkeit entziehen“. (Vogel 1991, S. 44 in: Merchel 2005, S.28)

Aufgrund dieser „inneren Logik“ können Le itungskräfte die W irkung der von ihnen gegebenen Impulse und Infor mationen nicht abschätzen, zumal sie auch aufgrund der Eigendynamik des Systems, das stetiger Veränderung unterworfen ist, nicht alle Situationen, Verarbeitungsmechanismen undlnterpretationsmuster derOrganisationsmitglieder dauerhaft zu erkennen vermögen. (vgl. Merchel 2005, S.27f)

Zum anderensindsieselbstTe il desSystems undnurbegrenzt inderLageeinerelativ objektive Außensicht zu entwickeln. (vgl. ebd.)

Welche Möglichkeiten bleiben also zur Steuerung von Organisationen innerhalb dieser Limits und Relativitäten? Merchel hält gerade das Bewusstsein der Kom plexität und Prozesshaftigkeit von Organisation für ein Potenzial, das notwendig ist, um Handlungs- und Reaktionsweisen des Systems angemessen zu verstehen. (vgl. ebd.)

Ein vorsichtigeres und für soziale E inrichtungen angemesseneres Vorgehen von Steuerung, liegt laut Merchel in der Vermittlung von Entwicklungsimpulsen“, sowie deren Auswertung, prozesshafte Verarbeitung und Modifikation. (vgl. ebd.)

Leitung sollte demnach „die Kunst entwickeln, in einem grundsätzlich nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare W irkungen zu erzielen (...), die Fähigkeit, persönliche Sicherheit im Umgang mit Unsicherheiten zu gewinnen.“(Wimmer 1996, S.53 in: Merchel 2004a, S.27)

Auch wenn Merchel den Steuerungsoptim ismus in seine Schranken weist, hält er eine funktionierende Leitung für lebensnotwendig fü r die Funktionsfähigkeit einer Organisation. Ohne Leitung können “Entscheid ungen nicht m ehr getroffen werden, dass der innere Zusammenhalt sich allm ählich auflöst, da ss sich die Organisation allm ählich von den Anforderungen der Umwelt entfernt und dass in der Organisation das er forderliche Maß an Reflexivität nicht ausgebildet werden kann.“ (Merchel 2005, S.30)

Aufgrund dieses zentralen Stellenw erts muss Leitung innerhalb von Organisation personel 1 festgelegt werden und müssen Leitungsfunktionen zugeordnet werden. Merchel unterscheidet zwischen personenbezogenen- und strukturbezogenen Funktionen von Leitung. (vgl. Merchel 2004a, S.45Í)

3 Personenbezogene Leitungsfunktionen

Das Verhalten von Organisationsmitgliedern wird nicht nur über die E rwartungen gesteuert, die bereits in Z ielen und Programmen formu liert und in den Organisationsstrukturen festgelegt wurden, sondern auch durch direkte Einflussnahme von Leitung. (vgl. ebd.)

Leitungskräfte beziehen ih ren Leitungsstil natü rlich aufgrund ei nes spezifischen zugrundeliegenden Menschenbilds und ihrer persönlichen oder angelernten Vorstellung von Leitung, sind aber gleichzeitig selbst ins Inte raktionsgeschehen eingebunden, da sie selbst gewissermaßen geleitet sind, 1. dadurch, dass die Organisation selbst eine für ihre Situation passende Leitungspersönlichkeit aussucht und zweitens, weil Mitarbeiter in diesem Interaktionsgeschehen keine passive Rolle einnehmen, sondern selbst Leitung aktiv beeinflussen und Leitungsimpulse auf ganz eigene Weise verarbeiten. (vgl. ebd., S.49f)

3.1 Persönlichkeitsmerkmale von Leitungspersonen

Auch wenn die Universalität bestimmter vorteilh after Persönlichkeitsmerkmale kritisch zu beurteilen ist, da nichtjede Art von Persönlichk eit injede Art von Organisation hineinpasst, gibt es doch imm er noch das Bild der idealen Leitungspersönlichkeit, die als erfolgversprechend angesehen wird. (vgl. ebd., S.50ff)

Laut Rosenstiel sind dies

1. „Befähigung inForm vonEige nschaften wieIntelligenz,W achsamkeit, verbaler Gewandheit, Originalität, Urteilskraft
2. Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung
3. Verantwortlichkeit (Zuverlässigkeit, Initiative,Au sdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Ehrgeiz
4. Teilnahme (Aktivität, Soziabilität, Koope rationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor)
5. Status (sozioökonomische Position, Popularität)“ (Rosenstiel 1999, S.7 in: Merch el 2004a, S.51).

Claessens beschreibt „Aut orität als wichtige Gesta ltungsressource von Leitung“. (Claessens 1995, Sp.126 in: Merchel 2004a, S.53) Die gezielte Dosierung von Autorität spielt in der Ausbildung unterschiedlicher Leitungsstile eine erhebliche Rolle.

3.2 VerhaltensorientierteAnsätze

Im Vergleich zu den Eigenschaftstheorien wi rd hier das Verhalten von Leitungspersonen in Beziehung zu ihrer Leitungseffektivität gesetzt.

3.2.1 Demokratischer und autoritärer Leitungsstil

Bei den sozialpsychologischen Gruppenforschungen von Lewin, Lippit und White wurden die Auswirkungen unterschiedlicher Leitungsstile au f das Verhalten, die Z ufriedenheit und die Produktivität von Kleingruppen untersucht. Ergebni sse dieser Forschungen ergaben, dass bei einem demokratischen Führungsstil hatte durch deutlich besseres Gruppenklim a, Zusammenhalt und einen entspannteren Um gang eine höhere Arbeitszufriedenheit zur Folge wohingegen der autoritäre Führungsstil zwar eine quantitativ höhere Arbeitsleistung nachweisen konnte, allerdi ngs gekoppelt an die „kontro llierende Anwesenheit der Leitungsperson“ (Merchel2004a,S.53)u nd mit denNachteileneinesgeringen Gruppenzusammenhalts und eine m hohen Grad an Spannungen und Feindseligkeiten. Aus diesen Ergebnissen bildete sich Te ndenz heraus, dass der kooperative und beteiligungsorientierte Leitungsstil einem direktiven, aufLe itungsdominanz angelegten Führungsstil überlegen sei. (vgl. Merchel 2004a, S.53ff)

Das Forschertrio untersuchte auch die Auswirkungen eines „Laissez-faire“-Führungstils, also eine Leitungsfunktion, die sich auf bloße Anwe senheit beschränkt, auf das Verhalten von Kleingruppen. Hier kam es wede r zu angeme ssener Arbeitsleistung, noch zu positiv en Auswirkungen auf das Arbeitsklim a: im Gegenteil, die Gruppe wurde stark verunsichert und es kam verstärkt zu Positionskämpfen. (vgl. ebd. S.56f) So ist diese Art von Leitungsverhalten nicht wirklich als Leitungsstil zu verzeichnen, es zeigt aber, dass e ffektiv wahrgenommene Leitung unverzichtbar ist.

Als Weiterentwicklung des dualen Leitungsstils zwischen Auto rität und Kooperation haben Tannenbaum und Schmidt ein Kontinuum mit 7 Abstufungen zwischen diesen Dimensionen entwickelt. Trotzdem hält Merchel innerhalb dieses Modells die He rausstellung des einen oder anderen Leitungsstils nicht für produktiv, (vgl. ebd.) Es sei wichtig zu konkretisieren und „situationsspezifisch zu differenzieren.“ (ebd.)

Robert BlakeundJan e Moutonhabenmit ihrem Modelld es Verhaltensgitters mittels Koordinaten zwischendenDim ensionen Leistungsorientierung undMitarbeiterorientierung, eine Gradualisierung herausgearbeitet, aus de r sie idealtypische Leitungsstile festm achen. (vgl. ebd. S.59ff)

1. „Überlebensmanagement“ - geringe Ausrichtung an den Belangen der Mitarbeiter, als auch geringe Leistungsanforderungen. Es werden kaum Impulse gegeben, es reicht möglicherweise so eben um die Position zu erhalten. (vgl.ebd.)
2. „Glacehandschuhmanagement“ - die persönlichen Belange der Mitarbeiter stehen im Vordergrund, gute und gem ächliche Arbeitsatmosphäre. Leistungsziele werden vernachlässigt. (vgl.ebd.)
3. „Balancemanagement“ - es werden Kom promisse gemacht und ein W eg der Balance zwischen Befriedigung von Mitarbeiterbe dürfnissen und Produk tionsorientierung gefunden (vgl.ebd.)
4. „Befehl-Gehorsam-Management - hohe und gute Arbeitsleistung steht im Vordergrund, auf die Bedürfnisse der Mita rbeiter und das Gruppenklim a wird keine Rücksicht genommen (vgl.ebd.)
5. „Team-Management“ -gleichermaßenhohe s InteresseanArbeitsleistungund Mitarbeiterbelangen, was „b egeisterte Mitarbeiter“ al s auch eine hohe Produktivität zur Folge hat. (vgl.ebd.) Neuberger id ealisiert diese folgenderm aßen: „Hohe Arbeitsleistung, vom engagierten Mitarbeiter, Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehm ensziel verbindet die Menschen in V ertrauen und gegenseitiger Achtung.“ (Neuberger 2002, S.514 in: Merchel 2004a, S.60)

Auch hier gibt es den Einwand der m angelnden Komplexität, wenn der letztgenannte Führungsstil als das angemessene Führungsverhalten schlechthin idealisiert wird, auf das sich alles Bemühen seitens Leitung konzentriere n solle. Auf diese Art werde m an Spannungen zwischen den Dimensionen nicht gerecht, weil man diese als Übergangsphase auf dem Weg zum Ziel abtun könnte, wohingegen sie eigent lich systemimmanent sind und differenziert behandelt werden müssen. (vgl. Merchel 2004a, S.61f)

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Leitung als Form der Organisationsgestaltung
Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)  (FB Sozialwesen)
Veranstaltung
Organisation und Management Sozialer Arbeit
Note
2,4
Autor
Jahr
2009
Seiten
19
Katalognummer
V178073
ISBN (eBook)
9783656000976
ISBN (Buch)
9783656031284
Dateigröße
424 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leitung, form, organisationsgestaltung
Arbeit zitieren
L. Lauprecht (Autor), 2009, Leitung als Form der Organisationsgestaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178073

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