Die Sanierung von touristischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Finanzkrise und die Zahlen der Insolvenzen von 2003 bis 2009
2.1. Die Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland im Gastgewerbe
2.2. Insolvenzen im Gastgewerbe nach Rechtsform und Forderungsgröße.

3. Krisen im Unternehmen
3.1. Krisenarten und -phasen
3.2. Das Vier-Phasen-Modell nach Ulrich Krystek
3.3. Symptome der Unternehmenskrise
3.4. Die Ursachen der Unternehmenskrise

4. Die Eigenschaften des touristischen Produktes

5. Sanierungsmanagement
5.1. Besonderheiten des hotelspezifischen Sanierungsmanagements
5.2. Sanierungsabsicht
5.3. Gründe und Anlässe für eine Sanierung
5.4. Die Sanierungsfähigkeit
5.5. Die Sanierungswürdigkeit
5.6. Bedeutung der Pachtzahlungsfähigkeit
5.7. Sanierungsarten
5.8. Formen der Sanierung
5.9. Ablauf des Sanierungsprozesses mit Hilfe des Sanierungskonzeptes

6. Insolvenzmanagement
6.1. Der Ablauf der Insolvenz
6.2. Die Entwicklung des Insolvenzplanverfahrens
6.3. Der Insolvenzplan
6.4. Vor- und Nachteile der Handlungsalternativen

7. Szenario: Die Sanierung der Tourismus GmbH

8. Schlussfolgerungen und Fazit

9. Anhang

10. Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland im Gastgewerbe

Tabelle 2: Insolvenzen in Deutschland nach Wirtschaftsbereichen

Tabelle 3: Insolvenzen in Deutschland nach Rechtsform im Gastgewerbe

Tabelle 4: Insolvenzen in Deutschland nach Forderungsgrößen

Tabelle 5: Chancen und Risiken für tour. Unternehmen

Tabelle 6: Sanierung mithilfe des Insolvenzplans

Tabelle 7: Vor- und Nachteile der verschiedenen Handlungsalternativen eines Unternehmens

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stadien der Unternehmenskrise

Abbildung 2: Übersicht der möglichen Krisensymptome nach Phasen

Abbildung 3: Ablaufschema im Insolvenzverfahren

1. Einleitung

Die vorliegende Bachelorarbeit wurde im Rahmen des Studiums der Betriebswirtschaftslehre in der Studienrichtung Hotel- und Tourismusmanagement erstellt. Einige Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit basieren auf Erfahrungswerten, die während der Arbeit bei der DICON Marketing- und Beratungsgesellschaft mbH gesammelt wurden.

Mit dieser Arbeit sollen Lösungsmöglichkeiten für die Sanierung insbesondere touristischer Unternehmen aufgezeigt werden. Es stellt sich die Frage ob die Insolvenz tatsächlich das Ende für ein Unternehmen sein muss und welche Handlungsalternativen einem Unternehmen zur Verfügung stehen um es nachhaltig zu sanieren.

Zu Beginn wird die aktuelle wirtschaftliche Lage der Unternehmen im Gastgewerbe betrachtet. Dazu wurden die Informationen zu Insolvenzen des Statistischen Bundesamtes heran gezogen und die für diese Arbeit wesentlichen Daten ausgewertet und übersichtlich in Tabellen dargestellt. Die Entwicklung der letzten Jahre ist mit einem ausführlichen Kommentar versehen um die Hintergründe für die jeweiligen Ergebnisse heraus zu stellen.

Das folgende Kapitel beleuchtet die Frage nach dem Grund von Insolvenzen und Krisen in Unternehmungen. Ein Krisenmodell wird exemplarisch vorgestellt sowie Symptome und Ursachen der Krise beleuchtet.

Kapitel vier beschreibt die Eigenschaften des touristischen Produkts, die bei der Sanierung von solchen Unternehmen unbedingt zu beachten sind.

Kapitel fünf stellt einen Einstieg in das Sanierungsmanagement dar. Zunächst werden die möglichen Besonderheiten bei der Sanierung von touristischen Unternehmen aufgeführt, bevor wichtige Grundlagen des Sanierungs- managements gelegt werden. Es folgen eine Beschreibung der Sanierungsarten und -formen und schließlich eine Erläuterung zum Ablauf der Sanierung mit Hilfe des Sanierungskonzeptes.

Der zweite große thematische Schwerpunkt der Arbeit ist in Kapitel sechs zu finden. Im Bereich des Insolvenzmanagements werden sowohl rechtliche Grundlagen beleuchtet, wie auch der Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten ein Unternehmen auch im Bereich des Insolvenzverfahrens noch haben kann und wie das Verfahren abläuft.

Das Regelinsolvenzverfahren spielt bei der Betrachtung von Sanierung und Insolvenz natürlich eine große Rolle, jedoch liegt der Fokus dieser Arbeit klar auf den Sanierungsalternativen und weniger auf der Liquidation eines Betriebes. Wichtige Grundlagen zur Regelinsolvenz werden daher zwar genannt, jedoch in einigen Punkten nicht detailliert beschrieben. Die Entwicklung des Insolvenzplans, der Aufbau desselben und Vor- und Nachteile zu anderen Handlungsalternativen im Bereich der Sanierung (und Insolvenz) werden genauer erläutert.

Anschließend wird ein ausführliches Fazit gezogen im Hinblick auf die möglichen Handlungsalternativen der touristischen Unternehmen in der Krise. Unterstützend dazu wird ein aktuelles touristisches Praxisbeispiel (in anonymisierter Form) hinzu gezogen, welches den möglichen Ablauf einer Sanierung darlegen soll.

Ergänzt wird diese Arbeit durch ein geführtes Interview mit dem Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter der Firma CMS Hasche Sigle Herrn Niklas Lütcke. Die Fragen und Antworten zu Sanierung und Insolvenz sind in voller Länge im Anhang zu finden.

2. Die Finanzkrise und die Zahlen der Insolvenzen von 2003 bis 2009

In den letzten Jahren galt die Terminologie der Krise als eines der Gesprächsthemen Nummer eins unter den Unternehmern in Deutschland. Eine Finanzkrise zeichnet sich dadurch aus, dass Vermögenspreise in Verbindung mit der Zahlungsfähigkeit der Unternehmen in der Finanzbranche sowie in anderen Branchen stetig zurückgehen und dadurch die wirtschaftlichen Aktivitäten von Staaten beeinträchtigt werden¹.

Bereits im Juli 2007 drohte der IKB (Deutsche Industriebank) als Folge von diversen Managementfehlern und falsch gearteten Spekulationen die Insolvenz. Investiert hatte die IKB in Immobilienkredite in den USA. Zu diesem Zeitpunkt war kaum jemandem bewusst, dass sich dort eine Spekulationsblase gebildet hatte².

Spätestens nachdem die Lehman Brothers am 15. September 2008 Konkurs angemeldet haben, ist der Begriff der Bankenkrise in aller Munde³, viele weitere Banken und daraufhin Rettungspakete der jeweiligen Staaten folgen. Die Krise in der Realwirtschaft folgt und Kredite werden immer schwerfälliger ausgegeben⁴. Die Folge sind der Abbau von Arbeitsplätzen, eine sinkende Nachfrage nach Gütern und insbesondere Dienstleistungen und ein immer weiter ansteigender Wettbewerbsdruck⁵. Die Turbulenzen in der Wirtschaft seit 2007 können durchaus als eine der tiefsten Krisen bezeichnet werden, die die Weltwirtschaft in den letzten Jahrzehnten ereilt hat.

Es stellt sich nun die Frage, inwiefern sich die Krise auf die Unternehmen im Gastgewerbe und im Tourismus auswirkt. Im Folgenden werden entsprechend die Entwicklungen der Insolvenzen im Bereich des Gastgewerbes untersucht. An geeigneter Stelle werden zusätzliche Werte der Gesamtbranche hinzugezogen, um eine Vergleichbarkeit herzustellen.

2.1 Die Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland im Gastgewerbe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland im Gastgewerbe

Quelle: Statistisches Bundesamt; eigene Darstellung⁶

Tabelle 1 zeigt den direkten Vergleich der Entwicklung der Insolvenzen aus dem Bereich des Gastgewerbes zu den gesamtdeutschen Insolvenzen. Hierbei wurden nur die Insolvenzen der Unternehmen betrachtet - die Privatinsolvenzen sind nicht Teil der Untersuchung. Der Vergleich der Tourismusbranche mit den Gesamtinsolvenzen in Deutschland soll insbesondere die Tendenz im Bereich des Tourismus abbilden.

Im Jahr 2003 liegen die Werte der Insolvenzen im Vergleich zum Vorjahr deutlich über den Werten der gesamtdeutschen Wirtschaft. Während die Insolvenzen aller Branchen im Jahr 2003 ein Wachstum von 4,6% verzeichnet, ist im Bereich des Gastgewerbes ein Anstieg von 16,9% zu melden. Dieser Trend setzt sich im Jahr 2004 noch deutlicher fort - ein gesunkener Wert um 0,3% der Gesamtinsolvenzen steht ein Anstieg der Insolvenzen im Gastgewerbe von 10,7%, bzw. bei Reiseveranstaltern und Reisebüros von 6,8% entgegen. Im Jahr 2005 stabilisiert sich das Verhältnis und alle Branchen verzeichnen bis zu 7,6% weniger insolvente Unternehmen. Das folgende Jahr 2006 birgt sehr gute Werte für Reiseveranstalter und Reisebüros, auch die gesamte Wirtschaft senkt die Insolvenzrate um 7,3%, lediglich die Zahlen für das Gastgewerbe weisen gestiegene Werte um 8,6% auf. In der gesamten deutschen Wirtschaft zeigen sich im Jahr 2007 weniger insolvente Unternehmen als im Vorjahr. 2008 erweist sich als ein wenig positives Jahr für die Unternehmen aus Gastgewerbe, hier insbesondere im Bereich der Beherbergung. Die Auswertung des Statistischen Bundesamtes unterteilt das Gastgewerbe in diesem Jahr erstmals in Beherbergung und Gastronomie. Die Werte zum Begriff Gastgewerbe zeigt die Gesamtzahlen, die darunter auf Beherbergung und Gastronomie aufgeteilt werden. Erstaunlicherweise zeigen die Insolvenzauswertungen im Jahr 2009 im Bereich des Tourismus einen Rückgang der Insolvenzen von immerhin 0,3%. Dieser augenscheinlich geringe Wert gewinnt an Bedeutung, betrachtet man die um 11,6% gestiegenen Insolvenzzahlen der gesamten Wirtschaft. Die Statistiken erwecken den Eindruck als hätten touristische Unternehmen die Wirtschaftskrise um einiges besser überstanden als der Rest der deutschen Wirtschaft.

Die Insolvenzen im Gastgewerbe hatten in den Jahren 2003 bis 2009 durchschnittlich einen Anteil an den Gesamtinsolvenzen von knapp 10,0%. Angesichts der Vielzahl an Branchen ist dieser Anteil relativ hoch einzuschätzen - jede 10. Insolvenz in Deutschland ist im Bereich des Gastgewerbes angesiedelt.

Folgende Tabelle 2 zeigt die vollständige Entwicklung der Insolvenzzahlen in Deutschland. Zum Vergleich sind unterhalb der touristischen Unternehmen die Zahlen der allgemeinen Wirtschaft mit aufgeführt. Die Zahl der Unternehmen, die mangels Masse abgewiesen wurden, ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gesunken⁷ (Definition siehe Kapitel 6.1) - wurden im Jahr 2003 mit 1.268 Unternehmen im Gastgewerbe noch 40,9% mangels Masse abgewiesen, so sank dieser Wert bis zum Jahr 2009 auf 756 Unternehmen und somit um 23,8%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Insolvenzen in Deutschland nach Wirtschaftsbereichen

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung

2.2 Insolvenzen im Gastgewerbe nach Rechtsform und Forderungsgröße

Um die Entwicklung der Insolvenzen im Gastgewerbe und Tourismus genauer einschätzen zu können, wurde wie in folgender Tabelle 3 ersichtlich, eine Untersuchung der Rechtsformen der insolventen Unternehmen vorgenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Insolvenzen in Deutschland nach Rechtsform im Gastgewerbe

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung

Die Tabelle macht deutlich, dass Einzelunternehmer am häufigsten Insolvenz anmelden mussten. An zweiter Stelle steht die GmbH, mit einigem Abstand folgen Personengesellschaften und schließlich die Limited. Es ist ersichtlich, dass Einzelunternehmen in den letzten Jahren durchschnittlich 77,0% aller Insolvenzen im Bereich des Gastgewerbes ausgemacht haben, die GmbH hatte einen durchschnittlichen Anteil an den Insolvenzen seit 2004 von 17,0%. Die

Einzelunternehmen, also insbesondere Klein- und Mittelbetriebe sind am stärksten von der Insolvenz betroffen und bedroht⁸.

Zuletzt erfolgt eine Übersicht über die Höhe der Forderungen gegenüber den insolventen Betrieben im Gastgewerbe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Insolvenzen in Deutschland nach Forderungsgrößen

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung

Die letzten beiden Spalten der Tabelle 4 zeigen die beiden Hauptkategorien der Forderungen - durchschnittlich 44,5% der insolventen Unternehmen stehen Forderungen in Höhe von 50.000€ bis 250.000€ gegenüber, 33,8% der Forderungen liegen zwischen 5.000€ und 50.000€. Insgesamt liegen demnach über 82,0% und damit ein Großteil der Forderungen im Bereich bis zu 250.000€. Ergänzend lässt sich sagen, dass speziell jüngere Unternehmen von Insolvenzen betroffen sind. Nach einer Untersuchung der Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG waren über 16,5% der insolventen Unternehmen im Jahr 2009 weniger als zwei Jahre am Markt vertreten, weitere 14,3% der Unternehmen waren seit drei bzw. vier Jahren am Markt engagiert⁹.

Die oben aufgeführten Tabellen verdeutlichen die Lage des Gastgewerbes in den letzten Jahren sehr deutlich. Die Zahlen für 2009 sind aussagekräftig: Während bundesweit ein Anstieg der Insolvenzen von über 11,5% zu verzeichnen war¹⁰, hielt sich das Gastgewerbe nahezu auf Vorjahresniveau (mit insgesamt einer Veränderung von -0,3% gegenüber 2008).

Im Folgenden wird der Frage nachgegangen, wie nun gerade die gefährdeten touristischen Klein- und Mittelbetriebe der Krise im Rahmen der Sanierung entkommen können.

3. Krisen im Unternehmen

Angesichts der Bedrohungen durch die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise sind viele Unternehmer besorgt und angespannt. Ist die Krise im Unternehmen angekommen, gilt es schnell zu reagieren. Ein Unternehmer sollte deshalb grundsätzlich mit dem betriebswirtschaftlichen Begriff der Krise und den damit verbundenen theoretischen Konzepten vertraut sein, da sie ein natürlicher Bestandteil der Entwicklung des Unternehmens sind - oftmals bedeuten Krisen sogar eine Chance, denn mit ihr werden veraltete Prozesse und Strukturen aufgebrochen, Märkte verändern sich und die Wettbewerbssituation bekommt ein neues Gesicht. Wenn richtig mit der Krise umgegangen wird, können Unternehmer sie nutzen um ihr Unternehmen neu aufzustellen und noch einmal von vorne anzufangen. Oft wissen viele Unternehmer nicht, welche Möglichkeiten sie im Angesicht der Krise oder sogar der bevorstehenden Insolvenz noch haben. In diesem Kapitel wird eine kurze Übersicht über die Unternehmenskrise und ihre Ursachen gegeben.

Der Begriff der Krise stammt aus dem Griechischen und bedeutet „Wendepunkt“ und bezeichnet immer eine problematische Entscheidungssituation¹¹, häufig wird darunter auch die Existenzgefährdung eines Unternehmens verstanden.

3.1 Krisenarten und -phasen

Das Institut der Wirtschaftsprüfer hat die aufeinander folgenden Krisenarten klassifiziert, wie in nachfolgender Abbildung 1 abgebildet. Diese Stadien sind im Verlauf der Krise in den meisten Unternehmen zu beobachten. Eine Krisenart bezeichnet immer einen Prozess, der sich in Form einer zunehmenden Bedrohung auf verschiedene Unternehmensziele auswirkt und im Extremfall das Fortbestehen der Unternehmen gefährden oder sogar unmöglich machen kann. Die in der Abbildung gezeigten Stadien können allgemein, in Abstimmung mit der gängigen wissenschaftlichen Literatur, auf vier Phasen der Krise zusammengefasst werden: die Stakeholderkrise, die Strategiekrise, die Erfolgskrise und die Liquiditätskrise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stadien der Unternehmenskrise

Quelle: Institut der Wirtschaftsprüfer, IDW ES 6, (2008), eigene Darstellung

3.2 Das Vier-Phasen-Modell nach Ulrich Krystek

Ulrich Krystek hat seinerseits ein Krisenmodell erstellt, welches sich auf vier wesentliche Krisenphasen bezieht. Eine ähnliche Gliederung ist im Großteil der wissenschaftlichen Literatur zu finden. Das Hauptmerkmal der Krisenphasen, auf das sich Krystek bezieht, ist der immer größer und dringender werdende Zeitund damit auch Handlungsdruck, der sich für das Unternehmen in der Krise ergibt. Laut Krystek durchläuft das Unternehmen folgende vier Phasen: die potenzielle Krise, die latente, die akute, aber noch beherrschbare Krise sowie die akute, aber nicht mehr beherrschbare Krise¹².

Die potenzielle Krise bezeichnet einen Zustand, in dem sich ein Unternehmen nach der Ansicht von Krystek ständig befindet. Für ein Unternehmen besteht ständig das Risiko (wenn auch die Wahrscheinlichkeit einer Krise nicht immer gleich hoch ist), durch gewisse Umstände in Krisensituationen zu rutschen. Dementsprechend ist in dieser Phase die Krise für das Unternehmen auch noch nicht wahrnehmbar¹³. Durch speziell dafür eingerichtete Vorsichtsmaßnahmen kann hier die Krise noch abgewendet bzw. verhindert werden, da der Handlungsspielraum alle Möglichkeiten zulässt und das Unternehmen keinen wahrnehmbaren Zeitdruck verspürt.

In der latenten Krisenphase ist die Krise mit großer Wahrscheinlichkeit eingetreten, kann jedoch mit Frühwarnsystemen abgewendet werden - hier setzt das Krisen- und Risikomanagement an. Erste Anzeichen der Krise verbreiten sich, allerdings sind zu diesem Zeitpunkt noch keine zwingenden Gegenmaßnahmen erforderlich¹⁴. Da den Unternehmen meist noch nicht bewusst ist, dass sie sich in einer Krise befinden, entsteht in späteren Zeiten häufig der Eindruck, die Krise sei innerhalb von kürzester Zeit und ohne Anzeichen entstanden. Betont werden soll hier noch einmal, dass ein umsichtig handelnder Unternehmer es sich zur Aufgabe machen sollte, entsprechende Systeme einzurichten, die eine Krise erkennen lassen. Ein Notfallplan kann bereits in dieser Phase entsprechende Handlungen und Gegenmaßnahmen vorsehen.

In der akuten, beherrschbaren Krise ist die Krise deutlicher zu spüren. Die destruktive Wirkung, die in diesem Stadium von den Unternehmen eindeutig zu spüren ist, kann durch Gegenmaßnahmen und das gezielte Einsetzen der vorhandenen Potenziale bewältigt werden¹⁵. Mit dem Zeitablauf steigen der Handlungs- und Zeitdruck, so dass alle verfügbaren Ressourcen, mobilisierbare Reserven und Potenziale auf die Krise ausgerichtet werden.

Gelingt es dem Unternehmen in dieser Phase nicht, die Krise abzuwenden und die notwendigen Unternehmensziele zu sichern, tritt die vierte und letzte Phase der Krise ein: die akute, nicht mehr beherrschbare Krise.

Der Zeitdruck ist immens und die Handlungsalternativen schwinden vollständig. Laut Krystek befindet sich ein Unternehmen in einer katastrophalen Lage, aus der es mit eigenen Mitteln und ohne fremde Hilfe nicht mehr heraus kommen kann. In letzter Konsequenz befindet sich das Unternehmen in der Insolvenz.

3.3 Symptome der Unternehmenskrise

In vielen Fällen nehmen gefährdete Unternehmen zwar die Symptome einer Krise, aber nicht die Ursachen derselben wahr, sie werden oft nur unzureichend identifiziert. Aus diesem Grund werden im nächsten Kapitel auch die möglichen Krisenursachen kurz skizziert.

Die Symptome der Unternehmenskrise sind zahlreich. Sie können als Anzeichen für eine bestehende Krise angesehen werden. Durch das Nachvollziehen der Symptome können Rückschlüsse auf die jeweilige Krisenphase geschlossen werden. Beispielhaft sollen an dieser Stelle nur einige in der nachstehenden Abbildung aufgezeigt werden, die sich an den Ausführungen von Zöller orientieren¹⁶:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der möglichen Krisensymptome nach Phasen Quelle: siehe unten (Zöller)

Häufig sind der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit oder der Rückgang der Marktanteile Anzeichen für eine bestehende Strategiekrise, bei der das Management über Maßnahmen nachdenken muss, die den Betrieb wieder in wettbewerbsfähige Bahnen lenken können. Ein Reparaturstau und der Rückgang insbesondere von Neukunden können wie in Abbildung 2 eine Erfolgskrise belegen. An dieser Stelle soll betont werden, dass alle abgebildeten Punkte nur Anhaltspunkte für die verschiedenen Krisenstadien sein können und nicht zwingend einer Phase zugeordnet werden müssen. Die Liquiditätskrise ist durch Zahlungsschwierigkeiten, Stundungsabreden oder Leistungskürzungen gekennzeichnet, die Kreditkündigungen oder einen Anstieg der Finanzierungskosten zur Folge haben können.

3.4 Die Ursachen der Unternehmenskrise

Eine der wichtigsten Aufgaben für das Management einer Unternehmung ist die Erforschung der Ursachen für die Krise, die in der Regel vielfältig sind und auch nicht immer nach einem (wie oben abgebildeten) Muster ablaufen. Den typischen Verlauf der Unternehmenskrise gibt es nicht. Neben dem Prozess der Krisenphasen stellt Krystek weiterhin fest, dass die Ursachen von Krisen durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind: sie sind komplex und werden durch verschiedenste aufeinander wirkende Faktoren mitbestimmt, die sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens liegen. Krisenursachen zeichnen sich weiterhin durch Mehrstufigkeit aus¹⁷.

Allgemein werden Krisenursachen in quantitative und qualitative Faktoren unterteilt.

Quantitative Krisenursachen

Quantitative Krisenursachen bezeichnen in erster Linie Strukturen sowie formale Daten wie die Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens¹⁸ (so ist beispielsweise das Baugewerbe krisenanfälliger als die Konsumbranche¹⁹ ). Weitere Ursachen können die Rechtsform (je größer die Haftungsbeschränkung eines Unternehmens ist, desto eher können Unternehmen insolvenzgefährdet sein²⁰ ), die Größe eines Unternehmens (je höher die Personalkosten (fixe Kosten) sind, desto gefährdeter ist ein Unternehmen²¹ ) oder auch das Alter des Unternehmens sein. Insbesondere der letztgenannte Punkt liegt nahe, da junge Unternehmen, die sich noch nicht lange am Markt befinden oft noch nicht das erforderliche Wissen bezüglich der bestehenden Marktstrukturen aufweisen können. Auch bei alteingesessenen Betrieben besteht die Gefahr, wenn sie nicht mehr in der Lage sind, sich den aktuellen Markterfordernissen anzupassen, stärker gefährdet zu sein als etablierte, jüngere Betriebe.

Qualitative Krisenursachen

Qualitative Krisenursachen werden gemeinhin in exogene und endogene Ursachen unterteilt. Exogene Faktoren können in der Regel nicht beeinflusst werden, wohingegen die endogenen Faktoren in den Unternehmen selbst begründet sind und daher auch beeinflusst werden können.

Zu den exogenen Faktoren zählen in erster Linie die gesamtwirtschaftliche Lage des Umfeldes und die Markt- und Wettbewerbssituation, oft verbunden mit einem starken Anpassungsdruck, begründet durch die ständigen Veränderungen, die nötig sind, um mit den Wettbewerbern am Markt mithalten zu können²². Weitere exogene Faktoren sind beispielsweise Entwicklungen in der Konjunktur, strukturelle Veränderungen sowie Natur- und Umweltkatastrophen²³.

Die endogenen Faktoren liegen innerhalb des Unternehmens. Gerade deshalb ist es häufig nur erschwert möglich sie zu identifizieren und gegen sie anzugehen. Die Literatur ist sich einig, dass in erster Linie Führungsfehler verantwortlich für die Entstehung von Unternehmenskrisen sind. Häufig gelingt es dem Management nicht, das Unternehmen den Situationen entsprechend zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren.

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¹ Glebe Dirk (2008): Börse verstehen: Die globale Finanzkrise. Books on Demand GmbH, Norderstedt. S. 16.

² Köhler, Wolfgang (2009): Crash 2009 - die neue Wirtschaftskrise. Wie es dazu kommen konnte und wie Sie ihr Geld jetzt anlegen sollten. Mankau Verlag. Murnau, 2009. S. 11.

³ Lueer, Hermann (2009): Der Grund der Finanzkrise: von wegen unverantwortliche Spekulanten und Habgierige Bankmanager. MV-Verlag. S. 47.

⁴ Ebd. S. 49.

⁵ Vlg. mit Crone, Andreas, Werner, Henning (Hrsg.) (2007): Handbuch modernes Sanierungsmanagement. Franz Vahlen Verlag. München. S. 1.

⁶ * Hinter dem Begriff „GESAMT“ verbergen sich alle Unternehmensinsolvenzen in Deutschland. ** „Gastgewerbe“ fasst die Insolvenzen aus Beherbergung und Gastronomie sowie Reisebüros und Reiseveranstaltern zusammen.

⁷ Dies hängt insbesondere auch mit der Einführung der Insolvenzordnung im Jahr 1999 zusammen (siehe Kapitel 6.2 Die Entwicklung des Insolvenzplanverfahrens). Vgl. mit Creditreform (2004): Wirtschafts- und Konjunkturforschung: Insolvenzen, Neugründungen, Löschung. S. 38.

⁸ Dies liegt unter anderem daran, dass durch Basel II und die damit verbundenen neuen Kreditvergaberichtlinien die Kapitalbeschaffung für mittelständische Unternehmen schwieriger wird: Die Klein- und Mittelbetriebe sehen sich einem Teufelskreis gegenüber. Vgl. mit: Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung (2004): Insolvenzen, Neugründungen, Löschung. S. 21.

⁹ Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG.

¹⁰ Vgl. mit Tagessspiegel, Artikel 4.02.2010: Pleitewelle schwappt höher. Hier wird aufgeführt, dass der Konzern Acandor mit seinen Töchtern Karstadt und Quelle sowie Rosenthal, Märklin oder Escada von der Pleite betroffen waren. Prognostiziert wird ein Anstieg der Insolvenzzahlen auf das Niveau von 2003 (und damit bis zu 40.000 Insolvenzen). Wie in oben abgebildeten Tabellen wird, so der Tagesspiegel, zu einem großen Anteil der Mittelstand davon betroffen sein. (Tagesspiegel (2009): http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/pleitewelle-schwappt-hoeher/1675234.html).

¹¹ Lehrbuch (o.J.): Steuerungsprozesse Lebenszyklus - Krise, Sanierung, Insolvenz. Kapitel 5. S. 2.

¹² Krystek, Ulrich (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden. S. 36. Vergleiche auch mit dem Krisenmodell von Müller: Müller R. (1982): Krisenmanagement in den Unternehmen. Frankfurt am Main. S. 25.

¹³ Krystek, Ulrich, S. 37.

¹⁴ Univ.-Prof. Dr. Norbert Thom und Dr. Robert J. Zaugg (2008): Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement. Ausgabe 01/08 der Zeitschrift KSI - Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung. S. 5. Zu finden unter: KS Digital (2008): http://www.ksidigital.de /.download/_sid/HBLY-150734-DjwC/ksidigital_leseprobe_1.pdf.

¹⁵ Vgl. mit Gläser Dirk (2005): Handbuch Krisenmanagement im Tourismus, Erich Schmidt Verlag, Berlin. S. 31.

¹⁶ Vgl. Zöller in Blöse/Kihm (2006): Unternehmenskrisen - Ursachen - Sanierungskonzepte - Krisen-vorsorge - Steuern. Berlin. S. 22 ff.

¹⁷ Krystek, U. (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden. S. 67-72.

¹⁸ Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Unternehmungskrise, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55429/unternehmungskrise-v5.html.

¹⁹ Dr. Wieselhuber und Partner GmbH (2002): Unternehmenskrisen im Mittelstand - Krisenursachen und Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung. München. S. 5.

²⁰ Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Unternehmungskrise, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55429/unternehmungskrise-v5.html.

²¹ Ebd.

²² Crone, Andreas; Werner, Henning (Hrsg.) (2007): Handbuch modernes Sanierungsmanagement. Franz Vahlen Verlag, München. S. 9.

²³ Vgl. mit Crone Andreas S.9-11 und Brühl in Brühl/Göpfert (2004: WP Handbuch 2002, Band II, F 128, S. 361).