Die Balanced Scorecard als Element des Risikomanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wettbewerbsvorteil und Unternehmensrisiko
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Balanced Scorecard
2.1 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
2.2 Klassische Perspektiven und deren Verknüpfung

3 Risikomanagement
3.1 Grundlagen Risiko und Risikomanagement
3.2 Anforderungen an das Risikomanagement gemäß KonTraG

4 Kombination der Balanced Scorecard und des Risikomanagements
4.1 Risikoidentifikation mit der Balanced Scorecard
4.2 Risikobewertung mit der Balanced Scorecard
4.3 Risikosteuerung, -überwachung und Reporting mit der Balanced Scorecard
4.4 Eignung der Balanced Scorecard im Risikomanagement

5 Abwandlungen der Balanced Scorecard
5.1 Erweiterung der klassischen BSC um eine Risikoperspektive
5.2 Die Balanced Chance and Risk Card

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Verzeichnis der rechtlichen Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ursache-Wirkungs-Kette

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Risikobereiche und –kategorien

Abbildung 4: Unternehmensziele und Ziele des Risikomanagements

Abbildung 6: gesetzliche Anforderungen an ein RMS

Abbildung 7: Maßnahmen in der Risikosteuerung

Abbildung 8: Risikomanagement und Risikocontrolling

Abbildung 9: Resümee zu den Anforderungen an ein RMS

Abbildung 10: BSC mit separater Risikoperspektive

Abbildung 11: vereinfachte BCR-Card

1 Einleitung

1.1 Wettbewerbsvorteil und Unternehmensrisiko

„Die Fähigkeit, bei unternehmerischen Entscheidungen Chancen auf Erfolg und die damit verbundenen Risiken abzuwägen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor für alle Branchen.“^[1]

In Zeiten zunehmender Globalisierung sowie eines rasanten technologischen Fortschritts sehen sich Unternehmen einem immer schneller voranschreitenden Wandel ihres Umfeldes ausgesetzt. Um den Unternehmensfortbestand sowie eine nachhaltige Wertsteigerung sicher zu stellen, ist es notwendig Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld frühzeitig zu erkennen und mögliche Potenziale zu fördern und zielgerichtet einzusetzen.^[2]

Um aus den erkannten Chancen einen effektiven Wettbewerbsvorteil zu generieren, ist es unumgänglich die daraus resultierende Vision und Strategie schnell in die Tat umzusetzen. Hierfür ist ein gut funktionierendes Managementsystem eine essentielle Grundvoraussetzung. Eine Vielzahl von Unternehmen vertraut hierbei auf die von Kaplan und Norton entwickelte BSC, da diese nicht nur monetäre, sondern auch nicht-monetäre Aspekte berücksichtigt.^[3]

Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik wirtschaftlicher Abläufe und rechtlicher Rahmenbedingungen werden Unternehmen mit einer Vielzahl von Risiken konfrontiert. Exemplarisch kann man Markt-, Absatz-, Ausfall-, Länderrisiken ebenso wie technologische, politische und organisatorische Risiken unterscheiden. Um die bestehenden internen und externen Risiken identifizieren und steuern zu können, kann auf ein effizientes Risikomanagement nicht verzichtet werden.^[4] Die Relevanz dieses An­satzes lässt sich auch durch die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) für Aktiengesellschaften in Deutschland erkennen, wodurch es dem Vorstand obliegt, ein Überwachungssystem zur Sicherung der Gesellschaft einzurichten.^[5]

Es stellt sich die Frage inwiefern die BSC die gesetzlichen und ökonomischen Anfor­derungen an das Risikomanagement erfüllt und ob eine Verknüpfung beider Systeme realisierbar und sinnvoll ist.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll die Tauglichkeit der BSC als integrierter Bestandteil des Risikomanagements überprüfen. Hierzu wird untersucht, ob deren allgemeine Struktur und Beschaffenheit dazu geeignet ist und ob die rechtlichen Anforderungen im Sinne des KonTraG erfüllt werden. Zu Beginn der Arbeit werden die klassische Balanced Score­card als Managementsystem sowie die Grundlagen des Risikomanagements vorgestellt. Es folgt eine Einführung in die wesentlichen Anforderungen an das Risikomanagement gemäß KonTraG, anhand derer die Kompatibilität der einzelnen Teilaspekte der BSC als Risikomanagementsystem untersucht wird. Anschließend werden bereits bestehende Abwandlungen der BSC kurz vorgestellt und deren Besonderheiten aufgeführt. Abschließend werden die erlangten Erkenntnisse zusammengefasst und wichtige Kriterien für die Integration herausgestellt.

2 Balanced Scorecard

2.1 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Das Konzept der BSC wurde zu Beginn der 90er-Jahre von Kaplan und Norton an der Harvard Business School als Ansatz eines ganzheitlichen Managementsystems entwickelt.^[6] Gemäß diesem Ansatz wird die BSC als Informations-, Kommunikations- und Lernsystem zur zielgerichteten Umsetzung von Strategien eingesetzt.^[7] Diese umfassende Betrachtungsweise bildet einen methodischen Rahmen um die angestrebte Strategie zu beschreiben, zu visualisieren, in die operationale Ebene zu übertragen, sowie mit den einzelnen Zielgruppen zu kommunizieren.^[8] Um dies zu gewährleisten, setzt sich die BSC aus mindestens vier zuvor definierten Perspektiven zusammen, die einen umfassenden Blick auf das Unternehmen garantieren.^[9] In der klassischen Form werden die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- bzw. Entwicklungsperspektive unterschieden.^[10] Durch diese Betrachtungsweise entfällt der Fokus auf vergangenheitsbezogene, mone­täre Kennzahlen und ermöglicht die Einbeziehung von zukunftsorientierten, nicht monetären Leistungstreibern, zur Abbildung von Einzelzielen.^[11] Den Perspektiven werden spezifizierte Kennzahlen zugeordnet die sowohl harte Faktoren, wie Kosten oder Auslastungsgrad, als auch weiche Faktoren, wie Kundenzufriedenheit oder Unternehmens­image, abbilden.^[12] Zwischen den einzelnen Kennzahlen müssen kausale Zusammen­hänge herausgearbeitet und in Ursache-Wirkungs-Ketten dokumentiert werden, wobei die Finanzperspektive als oberste Ebene anzusehen ist, der „zugearbeitet“ wird (vgl. Abbildung 1).^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ursache-Wirkungs-Kette

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1997), S. 29 und Georg, S., Weis, C. (2008), S. 61

Die Fixierung auf die vier genannten Perspektiven wird nach Kaplan und Norton nicht vorgeschrieben. Eine unternehmensspezifische Konfiguration der Balanced Scorecard ist somit ohne Funktionseinschränkungen möglich und nützlich.^[14]

2.2 Klassische Perspektiven und deren Verknüpfung

In der klassischen Form der Balanced Scorecard werden die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- bzw. Entwicklungsperspektive betrachtet (vgl. Abbildung 2). Im Folgenden werden die Beziehungen und Verknüpfung dieser Basisperspektiven genauer erörtert.

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive beinhaltet ausschließlich quantitative Zielformulierung und bildet mit diesen die finanzielle Leistungskraft des Unternehmens ab.^[15] Daher steht sie über den anderen Perspektiven, deren Zielsetzung über die Ursache-Wirkungs-Ketten immer eine Verbesserung der Finanzperspektive ist.^[16] Die abgeleiteten Ziele und Indikatoren bilden die Erwartungen der Kapitalgeber des Unternehmens ab.^[17] Typische Kennzahlen sind beispielsweise das EVA oder die Gesamtkapitalrentabilität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, F. (2003), S. 30

Kundenperspektive

Die Kundenperspektive legt ihr Hauptaugenmerk auf Kunden- und Marktsegmente, die das Unternehmen bearbeitet. Ihre Kennzahlen bilden die strategischen Zielrichtungen hinsichtlich des Marktauftrittes sowie der Marktpositionierungen ab.^[18] Oftmals erfolgt eine Unterteilung in Grundkennzahlen, wie Marktanteil und Kundentreue, sowie in spezifische Leistungstreiber, wie Kundenbeziehung und Image.^[19] Die Ziele der Kundenperspektive arbeiten der Finanzperspektive direkt zu.

Prozessperspektive

Die Prozessperspektive erstreckt sich über die Teilbereiche Innovations-, Betriebs- und Kundenserviceprozess.^[20] Mit Hilfe der Ziele der kritischen Prozessabläufe sollen wiederum die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive unterstützt und erreicht werden.^[21] Betrachtet werden Kennzahlen, wie Durchlaufzeiten und Auslastungsgrade.

Lern- und Entwicklungsperspektive

In der Lern- und Entwicklungsperspektive steht die Förderung des „Humankapitals“ des Unternehmens im Vordergrund. Mit Hilfe einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der internen Infrastruktur, wie etwa dem Mitarbeiterpotential, der Motivation oder der Nutz­ung von Informationssystemen, soll die Zielerreichung in den übrigen Perspektiven gefördert und ermöglicht werden.^[22] Sie ist ausschließlich auf die Zukunft ausgerichtet und beschreibt Kennzahlen, wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Innovationsquote.

[...]

^[1] Romeike, F., (2005), S. 271

^[2] Vgl. Friedag, H.R. (2005), S. 1

^[3] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 3f

^[4] Vgl. Peters, D. (2008), S. 13f

^[5] Vgl. Wolf, K. und Runzheimer B. (2009), S. 21

^[6] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S. 48

^[7] Vgl. Friedag, H.R. (2005), S. 14

^[8] Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1997), S. 23f

^[9] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S. 49

^[10] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S. 50ff

^[11] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 9

^[12] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S. 60f

^[13] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 186

^[14] Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1997), S. 33ff

^[15] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S. 51

^[16] Vgl. Romeike, F. (2003), S. 80

^[17] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41

^[18] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S.51

^[19] Vgl. Romeike, F. (2003), S. 80f

^[20] Vgl. Romeike, F. (2003), S. 81f

^[21] Vgl. Georg, S., Weis, C. (2008), S.52

^[22] Vgl. Romeike, F. (2003), S. 83