Markteintrittsstrategien multinationaler Telekommunikationsunternehmen für den chinesischen Mobilfunkmarkt


Diplomarbeit, 2008
87 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen zur Analyse von Markteintrittsstrategien für Mobilfunknetzbetreiber in Wachstumsmärkten
2.1 Abgrenzung von Mobilfunknetzbetreibern in der Telekommunikation..
2.2 Besonderheiten von Wachstumsmärkten und Wachstumsindustrien
2.3 Grundlagen von Markteintrittsstrategien multinationaler Unternehmen.
2.3.1 Grundsätzliche Vorteilhaftigkeit der Internationalisierung
2.3.2 Unternehmensanalyse zur Nutzung der Vorteile internationaler Tätigkeit
2.3.3 Marktanalyse anhand des Structure-Conduct-Performance- Paradigmas
2.3.4 Formulierung einer Markteintrittsstrategie
2.4 Grundlagen der Auslandsmarkterschließung

3 Transformation des Telekommunikationssektors im Kontext der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung des Wachstumsmarktes Chinas
3.1 Betrachtung der Volksrepublik China
3.1.1 Besonderheiten der chinesischen Volkswirtschaft
3.1.2 Wirtschaftliche Entwicklungen Chinas
3.2 Besonderheiten des chinesischen Telekommunikationssektors
3.2.1 Bedeutung des Telekommunikationssektors für China
3.2.2 Entwicklungen und Reformen im Telekommunikationsmarkt Chinas

4 Marktanalyse des chinesischen Mobilfunkmarktes anhand des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas
4.1 Rahmenbedingungen im chinesischen Mobilfunkmarkt
4.1.1 Untersuchung der regulatorischen Rahmenbedingungen
4.1.2 Betrachtung der marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
4.2 Marktstruktur im chinesischen Mobilfunkmarkt
4.3 Das Verhalten der Mobilfunknetzbetreiber in China
4.4 Ergebnis und Effizienz der Mobilfunknetzbetreiber

5 Markteintrittsstrategien multinationaler TK-Unternehmen für den Mobilfunkmarkt Chinas
5.1 Deregulierungsbestrebungen und Grenzen der Deregulierung im chinesischen Mobilfunkmarkt
5.2 Analyse und Bewertung von Strategien zum Markteintritt
5.2.1 Bedeutung des chinesischen Mobilfunkmarktes für multinationale Telekommunikationsunternehmen
5.2.2 Alternativen der Markteintrittsformen
5.2.3 Analyse des optimalen Markteintrittszeitpunktes
5.3 Markterschließungsstrategien im chinesischen Mobilfunkmarkt
5.3.1 Analyse des optimalen Markterschließungstimings und Marktfokusses
5.3.2 Besonderheiten bei der Formulierung einer Marketingstrategie ...
5.3.3 Umgang mit Wettbewerbern und dem chinesischen Staat

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Branchen-Globalisierungsniveau-Matrix

Abb. 2: Structure-Conduct-Performance-Paradigma im Überblick

Abb. 3: System zur Wahl des Auslandsmarktes

Abb. 4: Systematisierung der Markteintrittsformen

Abb. 5: Entscheidungsgrundlage zum optimalen Markteintrittszeitpunkt

Abb. 6: Entwicklung der chinesischen Telekommunikationsindustrie

Abb. 7: Entscheidung bei der Wahl des Auslandsmarktes

Abb. 8: Optionen des Markteintritts in den chinesischen Mobilfunkmarkt

Abb. 9: Markteintrittszeitpunkt in dem chinesischen Mobilfunkmarkt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der chinesische Mobilfunkmarkt ist mit 1,3 Milliarden potenziellen Kunden der größte Mobilfunkmarkt der Welt. Im Gegensatz zu den gesättigten Mobilfunk- märkten in Europa weist der chinesische Markt bereits seit Jahren überdurch- schnittlich hohe Wachstumsraten auf. Daher gewinnt er zunehmend an Bedeutung für multinationale Mobilfunknetzbetreiber (MFN), wie z.B. die britische Vodafo- ne Group oder die spanische Telefonica, die stetig auf der Suche nach neuen Wachstumsmöglichkeiten sind, um ihre globale Präsenz auszubauen. Der Eintritt in Chinas mobilen Telekommunikationsmarkt (TK-Markt) ist jedoch nicht nur mit der Chance großen Wachstums verbunden, sondern auch mit den Gefahren einer Fehlinvestition. Aus diesem Grund ist eine genauere Betrachtung des chinesischen Marktes von großer Relevanz für multinationale Mobilfunknetzbetreiber.

Die vorliegende Arbeit analysiert Markteintrittsstrategien von Telekommunikationsunternehmen, insbesondere von Mobilfunknetzbetreibern für den chinesischen Markt. Ziel ist es, einen umfassenden Überblick über den chinesischen Markt und dessen besondere Chancen und Risiken zu geben, um daraus eine erfolgreiche Strategie für den Markteintritt ableiten zu können.

Ausgangslage der Arbeit ist eine ausführliche Darstellung der theoretischen Grundlagen zur Formulierung einer Markteintrittsstrategie für einen Wachstums- markt. Dies bildet die Basis zum Verständnis der daraufhin folgenden Analysen. Bevor dieses theoretische Wissen auf den Mobilfunkmarkt Chinas angewendet wird, ist eine allgemeine Betrachtung des Wachstumslandes China wichtig, um die Besonderheiten dieses Landes und dessen Unterschiede zu westlichen Ländern zu verstehen. Diese besonderen Merkmale Chinas spiegeln sich auch in der Ent- wicklung des chinesischen TK-Marktes wider, dessen Reformen ausführlich dar- gestellt werden, da sie zum Verständnis des Marktes unerlässlich sind. Danach wird der chinesische Mobilfunkmarkt eingehend anhand des Structure-Conduct- Performance Paradigmas analysiert. Hierbei werden zuerst die allgemeinen Rah- menbedingungen dargestellt, die einen Einfluss auf den Markt und den Wettbe- werb haben. Zweitens werden die Struktur des Marktes und das Verhalten der chinesischen MFN sowie ihre Leistung aufgezeigt. Dadurch wird ein Verständnis für die spezifischen Marktstrukturen, die in Chinas Mobilfunkmarkt vorherrschen und das Wettbewerbsverhalten der chinesischen MFN determinieren, vermittelt. Dies ist von Bedeutung, um das spezifische Marktverhalten der chinesischen Mo- bilfunknetzbetreiber und deren Leistung zu verstehen. Anschließend folgt der Hauptteil dieser Arbeit, der Strategien zur Formulierung des Markteintrittes mul- tinationaler MFN in den chinesischen Mobilfunkmarkt analysiert. Hierbei wird zuerst umfassend auf die Deregulierungsbestrebungen Chinas und deren Grenzen eingegangen. Anschließend werden die verschiedenen Alternativen der Form und des Zeitpunktes eines Eintrittes analysiert und bewertet. Abschließend werden grundlegende strategische Elemente der Markterschließung, wie u.a. die Gestal- tung des Marketing-Mix betrachtet.

Von großer Bedeutung im chinesischen Mobilfunkmarkt sind die regulatorischen Rahmenbedingungen und die Deregulierungsbestrebungen, denn seit dem Beitritt Chinas zur WTO öffnet sich der Markt schrittweise. Die Erfahrungen anderer Länder, die sich im Transformationsprozess befanden, zeigen, dass der TK-Markt mittelfristig für multinationale TK-Unternehmen geöffnet wird. Fakt ist aber, dass der chinesische TK-Markt derzeit ein geschlossener Markt ist, der ausländische Markteintritte nur in begrenztem und streng reguliertem Maße zulässt. Dies darf aber nicht dazu führen, dass multinationale MFN einen der am schnellsten wach- senden Mobilfunkmärkte der Welt unbeachtet lassen. Das wird deutlich an dem Beispiel eines anderen schnell wachsenden Mobilfunkmarktes, dem indischen Markt. Denn auch der indische Markt war ein sehr geschlossener Mobilfunk- markt, bis die Regierung kürzlich ausländische Markteintritte zuließ. Das britische TK-Unternehmen Vodafone war zum Zeitpunkt der Deregulierung in Indien gut vorbereitet für den Markteintritt und trat als erster westlicher Mobilfunknetz- betreiber in den indischen Markt ein. Das Beispiel des indischen Marktes zeigt, dass der Markt und der Wettbewerb sowie die Strategien zur Gestaltung eines erfolgreichen Markteintrittes bereits vor der Öffnung des Marktes analysiert und bewertet sein sollten. Weiterhin ist zu beachten, dass bereits erste Kontakte und Netzwerke im Land bestehen müssen, um den Markt zum optimalen Zeitpunkt und in der richtigen Form betreten und erschließen zu können.

Daher ist das Ziel dieser Arbeit, ein umfangreiches Verständnis für den chinesi- schen Mobilfunkmarkt zu vermitteln, um diesen richtig einschätzen und beurteilen zu können, um die optimale Markteintrittsstrategie für den chinesischen Markt abzuleiten.

2. Theoretische Grundlagen zur Analyse von Markteintrittsstra- tegien für Mobilfunknetzbetreiber in Wachstumsmärkten

2.1 Abgrenzung von Mobilfunknetzbetreibern in der Telekommunikation

Thema dieser Arbeit sind Strategien für Telekommunikationsunternehmen auf dem chinesischen Mobilfunkmarkt. Daher ist es zunächst notwenig, die TKIndustrie im Allgemeinen zu beschreiben, wobei der Fokus dieser Arbeit auf den Mobilfunknetzbetreibern (MFN) liegt. MFN sind z.B. die britische Vodafone Group und das Tochterunternehmen der Deutschen Telekom T-Mobile. Es ist daher sinnvoll, MFN in der TK-Industrie zu charakterisieren und sie anschließend von anderen Akteuren auf dem TK-Markt abzugrenzen.

Die TK-Industrie wird in der Fachliteratur definiert als jene Industrie, die alle pri- vaten und öffentlichen Unternehmen umfasst, welche Dienste und Produkte zur Kommunikation zur Verfügung stellen. Diese Kommunikation wird weitgehend unabhängig von der physischen Entfernung ermöglicht und daher Telekommuni- kation genannt.1 “Telekommunikation“ wird hierbei definiert als “der technische Vorgang des Aussendens, Übermittelns und Empfangens von Signalen mittels Telekommunikationsanlagen.“2

In der TK-Industrie existieren unterschiedliche Anbietergruppen, die Produkte und/oder Leistungen an (End-)Kunden vertreiben. Diese vier unterschiedlichen Anbietergruppen sind TK-Ausrüstungshersteller, TK-Systembetreiber, Mehrwertdiensteanbieter und TK-Dienstehändler.3

Die in dieser Arbeit relevante Gruppe der Mobilfunknetzbetreiber gehört zu den TK-Systembetreibern. TK-Systembetreiber sind Unternehmen, die physisch exis- tierende TK-Infrastrukturen aus vermittlungs- und übertragungstechnischen Sys- tembausteinen planen, konzipieren und steuern. Ziel dabei ist TK-Dienste an End- kunden zu verkaufen, und/oder ihre Infrastruktur zu vermieten. Mobilfunknetz- betreiber besitzen also ein eigenes Funknetz und können eigene Mobilfunkdienste gestalten.4

Ebenfalls zu den TK-Systembetreibern gehören Festnetzbetreiber und Unterneh- men, die Breitbanddienste anbieten. Das Mobilfunknetz unterscheidet sich von dem Festnetz und dem Breitbandnetz dadurch, dass das Mobilfunknetz es ermög- licht, Daten und Sprache zu senden und zu empfangen, unabhängig von der Prä- senz an einem bestimmten Ort, der physisch mit einem TK-Endgerät verknüpft ist.5

Über diese Definition hinaus ist die Abgrenzung der MFN von weiteren Akteuren im Mobilfunkmarkt notwendig. Als weitere Akteure auf dem Mobilfunkmarkt gelten TK-Ausrüstungshersteller (z.B. Ericsson, Nokia), Mehrwertdiensteanbieter (z.B. Jamba) und TK-Dienstehändler (z.B. Debitel) und zusätzlich noch eine Spezialform der MFN, die “virtuellen MFN“6, sogenannte Mobile Virtue(z.B. das britische Unternehmen Virgin Mobile).

TK-Ausrüstungshersteller stellen Elemente für TK-Netze und/oder Endgeräte her und unterscheiden sich dadurch signifikant von MFN.7 Mehrwertdiensteanbieter stellen Dienste zur Verfügung, die über die normale Übertragung von Sprache und Daten, welche die Mobilfunknetzbetreiber anbieten, hinausgehen, z.B. Klingeltö- ne.8 TK-Dienstehändler, auch Service Provider (SP) genannt, und Mobile Virtual Network Operator (MVNO) unterscheiden sich von MFN dadurch, dass sie net- zunabhängige Akteure auf dem TK-Markt sind, ohne eigene Funktionsherrschaft über TK-Vermittlungs- und Übertragungseinrichtungen. SP kaufen als (Groß-) Händler TK-Dienste von TK-Netzbetreibern ein, um sie dann in eigenem Namen und auf eigene Rechnung weiterzuverkaufen.9 Signifikanter Unterschied zwischen einem SP und einem MVNOs ist, dass der MVNO gegenüber dem Kunden als ein MFN auftreten kann, obwohl er faktisch kein eigenes Netz und keine eigene Mo- bilfunklizenz besitzt.10

2.2 Besonderheiten von Wachstumsmärkten und Wachstumsindustrien

Die Identifikation von Zukunftsmärkten, sogenannte Wachstumsmärkte, “Emerging Markets“ genannt, wird in Zeiten gesättigter Märkte in entwickelten Ländern für Unternehmen immer wichtiger. Daher ist es von großer strategischer Bedeutung für MNUs, in den “richtigen“ Märkten aktiv zu sein, d.h. in Märkten, die große Wachstumspotenziale aufzeigen.11

Ein Wachstumsland wird definiert als ein Entwicklungsland auf dem Weg, indust- rialisiert zu werden (“a country that is becoming industrialized“).12 Wachstums- länder transformieren ihre Volkswirtschaft in die Richtung einer Marktwirtschaft und bieten dadurch viele wirtschaftliche Chancen für Investitionen und Handel. Es gibt keine feststehenden Parameter, die ein Wachstumsland exakt charakteri- sieren. Es lässt sich jedoch festhalten, dass ab einem überdurchschnittlichen volkswirtschaftlichen Wachstum und einer Transformation der Wirtschaft in Richtung einer Marktwirtschaft, von einem Wachstumsland gesprochen werden kann.13 Das volkswirtschaftliche Wachstum wird durch die jährliche Wachstums- rate des Bruttoinlandsproduktes (BIP) angegeben und kann ab einer jährlichen Wachstumsrate von 5-10% als “überdurchschnittlich“ bezeichnet werden.14

Wachstumsländer sind durch verschiedene Besonderheiten charakterisiert: Zum einen zeichnen sie sich durch eine zumeist hohe Bevölkerungszahl aus. Zum an- deren befinden sie sich meistens in einem Transformationsprozess, der wirtschaft- liche und politische Reformen mit sich bringt, deren Ausgänge von großen Unsi- cherheiten geprägt sind. Durch ihr großes Wachstum wächst nicht nur ihr Output ständig an, sondern auch der Bedarf an Importgütern steigt stetig. Darüber hinaus wird ihre Bedeutung in der Weltwirtschaft zunehmend größer und sie nehmen eine immer wichtigere Rolle in der globalen Politik und Wirtschaft ein. Durch ihre Anstrengungen, eine funktionierende Marktwirtschaft zu schaffen, stehen Wachstumsländer großen Herausforderungen gegenüber. Zumeist müssen sie ihr bestehendes politisches und ökonomisches System vollständig reformieren und es kontinuierlich den sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen. Aufgrund der zunehmenden Privatisierungen von Staatsunternehmen im Rahmen des Transfor- mationsprozesses, nimmt die Bedeutung des Staates ab und muss neu gestaltet werden. Das Rechts- und Finanzsystem muss in Wachstumsländern so konzipiert werden, dass Unternehmen eine freie Gestaltung ihrer Geschäftstätigkeit, ohne politische Einflüsse, gewährt wird.15

Aufgrund der Transformation des politischen und ökonomischen Systems gibt es insbesondere in den Wachstumsländern bestimmte Wachstumsindustrien. Diese entstehen oft durch die Privatisierung ehemaliger Staatsbranchen wie z.B. der Energie- oder der TK-Industrie. Die Besonderheit von Wachstumsindustrien er- gibt sich daraus, dass die üblichen Regeln zur Formulierung einer Wettbewerbs- strategie nicht gelten (“…there are no rules of the game“), denn die Wachstums- industrien in Wachstumsländern unterscheiden sich u.a. in Struktur und Rahmen- bedingungen deutlich von den Industrien in entwickelten Ländern, was Auswir- kungen auf die Ableitung von Wettbewerbsstrategien hat.16

Verschiedene Wachstumsindustrien unterscheiden sich zwar zumeist untereinander stark in ihrer Struktur, weisen aber bestimmte grundsätzliche Ähnlichkeiten auf. Ein wichtiger Faktor, der auf die meisten Wachstumsindustrien zutrifft, ist die Unsicherheit. Für Unternehmen, die in Wachstumsmärkte eintreten wollen, sind hierbei insbesondere die technologischen und die strategischen Unsicherheiten von großer Bedeutung.17 Beispielsweise ist für Unternehmen der Telekommunikation, wie z.B. Vodafone, wichtig, auf welchem Standard die Datenübertragung in einem Auslandsmarkt basiert. Ist dieser Standard nicht klar festgelegt oder werden unterschiedliche Standards angewandt, so sind Investitionen in Technologien risikoreich und erschweren daher eine langfristige Planung.

Ebenso sind Eintritte in Wachstumsbranchen mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden und Kostensenkungen sind zu Beginn des Markteintrittes schwer zu realisieren. In Wachstumsbranchen herrscht darüber hinaus ein starker Wettbe- werb durch neu eintretende Unternehmen, die ebenfalls vom Wachstum profitie- ren möchten, und es besteht die Möglichkeit, dass die heimischen Unternehmen durch staatliche Förderung gegenüber ausländischen Markteintritten gestärkt wer- den, was den Wettbewerb für internationale Unternehmen erheblich erschwert.18

2.3 Grundlagen von Markteintrittsstrategien multinationaler Unternehmen

2.3.1 Grundsätzliche Vorteilhaftigkeit der Internationalisierung

Internationalisierung ist der schrittweise Prozess die internationalen Aktivitäten eines Unternehmens auf dem Weg zu einem multinationalen Unternehmen (MNU) zu erhöhen.19 Heutzutage ist eine multinationale Tätigkeit von Unterneh- men kaum mehr etwas Besonderes und es stellt sich die Frage, welche Vorteile eine multinationale Unternehmenstätigkeit einer Unternehmung bietet.

Zuerst ist es sinnvoll, eine multinationale Tätigkeit von Unternehmen von einer internationalen und einer rein nationalen Tätigkeit abzugrenzen anhand verschie- dener Merkmale: Eine multinationale Geschäftstätigkeit erfolgt in mehreren Län- dern und verteilt sich zumeist auf mehrere Kontinente, wobei eine nationale Tä- tigkeit lediglich im Heimatmarkt erfolgt und eine internationale Tätigkeit bereits bei geringen grenzüberschreitenden Aktivitäten stattfindet. Darüber hinaus macht bei einer multinationalen Tätigkeit die Investitionstätigkeit im Ausland einen we- sentlichen Unternehmensanteil aus, d.h., ein MNU ist über den einfachen Import und Export hinaus aktiv im Ausland tätig, z.B. mit einer eigenen Produktionsstät- te. Für eine internationale Tätigkeit reichen bereits Exporte in andere Länder aus. Ebenso ist die gesamte Unternehmensstrategie auf die weltweiten Aktivitäten ab- gestimmt und ein MNU arbeitet in globalen Dimensionen, z.B. ist das Manage- ment international besetzt.20

Beispielhaft für ein MNU ist das britische TK-Unternehmen Vodafone zu nennen. Vodafone ist in 65 Ländern auf fünf Kontinenten aktiv und erwirtschaftet den Großteil des Umsatzes im Ausland, wobei die Unternehmensstrategie auf die internationalen Aktivitäten ausgerichtet ist mit dem Ziel, “the world’s mobile communication leader“ zu werden.21

Die internationalen Aktivitäten bieten einem Unternehmen eine Vielzahl an Vor- teilen gegenüber einer rein nationalen Betätigung. Unternehmen sind durch die Globalisierung und den dadurch gestiegenen Wettbewerb im heimischen Markt, die Notwenigkeit zu Kostensenkungen und den ständigen Bedarf nach Wachstum immer mehr von Aktivitäten auf internationalen Märkten abhängig und streben daher immer öfter auch in Wachstumsmärkte.22 Die Idee des grenzüberschreiten- den Handels ist allerdings nicht erst seit der Zunahme der Globalisierung aktuell, sondern geht auf den Ökonomen Adam Smith zurück, der bereits im Jahre 1776 in seinem Klassiker “Wealth of the Nations“ von internationaler Arbeitsteilung und deren Möglichkeit zur Nutzung von Produktionsvorteilen sprach.23

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass eine multinationale Strategie im Gegensatz zu einer nationalen Strategie sinnvoll erscheint, wenn Interdependenzen zwischen den Aktivitäten in unterschiedlichen Ländern bestehen, d.h., falls ein Unterneh- men im Heimatmarkt bessere Ergebnisse erzielt, wenn es zusätzlich in einem Aus- landsmarkt aktiv ist. Darüber hinaus bringt eine multinationale Strategie Wettbe- werbsvorteile, wenn multinationale Unternehmen ihre Produkte weltweit standar- disieren und dadurch Kostenvorteile und Skalen-, Verbund- und Lerneffekte aus- nutzen können.24

2.3.2 Unternehmensanalyse zur Nutzung der Vorteile internationaler Tätigkeit

Ziel internationaler Investitionsaktivitäten ist es, u.a. Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen zu erlangen, die nicht oder nicht in dem Maße international aktiv sind, aber auch, um eine globale Marktpräsenz durch die Erschließung neuer Märkte zu erreichen.25

Um die Vorteile eines Eintrittes in einen neuen Markt nutzen zu können, muss ein Unternehmen zunächst grundsätzlich entscheiden, ob es sinnvoll und attraktiv ist, mit bestimmten Produkten international aktiv zu sein. Ein Unternehmen muss folglich vor der Formulierung einer Markteintrittsstrategie für einen Auslands- markt entscheiden, ob es in einer Branche aktiv ist, in der die Internationalisierung sinnvoll erscheint, und ob das Unternehmen die spezifischen Kompetenzen und Ressourcen aufweist, um die Wettbewerbsvorteile einer Internationalisierung zu nutzen.

Der Umfang der möglichen Vorteile einer Internationalisierung, d.h. das Ausmaß notwendiger bzw. möglicher Internationalität hängt u.a., gemäß der Theorie des globalen Wettbewerbs von Porter, von der Branchenzugehörigkeit des jeweiligen Unternehmens ab.26 Man unterscheidet zwischen nationalen und multinationalen Branchen sowie globalen und blockiert globalen Branchen, siehe Abbildung 1. Je geringer die Notwendigkeit zur nationalen Anpassung von Produkten (Grad der Differenzierung) und je größer die Vorteile einer globalen Strategie (Grad der Integration), desto sinnvoller und attraktiver die weltweite Internationalisierung für Unternehmen. In nationalen und multinationalen Branchen müssen sich Un- ternehmen sehr dem nationalen Markt anpassen, z.B. indem sie ihre Produkte an die spezifischen Gegebenheiten des Landes anpassen. Dadurch ergeben sich ins- gesamt nur geringe Vorteile einer globalen Strategie. Unternehmen in globalen Branchen hingegen sind geradezu gezwungen, international aktiv zu sein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.27 Blockiert globale Branchen sind zwar grund- sätzlich als global anzusehen, aber aufgrund staatlicher Regulierung zu nationalen Anpassungen gezwungen. Ein Beispiel für eine blockiert globale Branche ist die Telekommunikationsbranche, siehe Abbildung 1 oben rechts, deren Unternehmen durch nationale Gesetzgebungen, wie z.B. Preisregulierungen, in ihrer globalen Strategie zwar blockiert werden, zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen aber international aktiv sein sollten.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Branchen-Globalisierungsniveau-Matrix

(Quelle: Rall (1986): 160, Meffert (1990): 98).

Zur Nutzung der Vorteile einer multinationalen Aktivität muss ein Unternehmen firmenspezifische Kompetenzen aufweisen. Zur internationalen Wettbewerbsfä- higkeit ist daher nicht nur die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche gemäß der Theorie des globalen Wettbewerbs von Porter relevant, sondern auch die Fä- higkeit, firmenspezifische Ressourcen gemäß der ressourcenorientierten Theorie multinationaler Unternehmungen (“resource-based view“), auch Kernkompeten- zen genannt, zu nutzen. Mit Kernkompetenzen sind nicht die materiellen Vermö- genswerte wie Produkte oder Maschinen gemeint, sondern immaterielle Werte, wie das kollektive Lernen in der Organisation und das schnelle Anwenden der vielfältigen Fähigkeiten in sich ändernden Gegebenheiten.29 Kernkompetenzen sind ”the firm's asset investments, which in aggregate are the fundamental determinants of its strategic position.”30 Zentrale These der ressourcenorientierten Theorie ist, dass eine Unternehmung, die sich Wettbewerbsvorteile aus ihren Res- sourcen sichern kann, einen größeren Erfolg haben wird, als Konkurrenzunter- nehmen. Wichtig ist, dass das Unternehmen sich aufgrund ihrer spezifischen Res- sourcen von den Wettbewerbern abheben kann - die Ressourcen müssen folglich heterogen sein.31 Damit ein MNU die firmenspezifischen Ressourcen als Kern- kompetenz nutzen kann, müssen diese vier Eigenschaften aufweisen, die sich zu- sammenfassen lassen als VRIO-framework. Die Ressourcen müssen erstens hochwertig sein, d.h. für den Kunden einen erkennbaren Nutzen bringen (Value). Zweitens müssen sie rar (Rar) und drittens nicht imitierbar (Imitability) sein, d.h., das Unternehmen kann die Leistungen besser als andere erbringen und kann nicht von anderen Unternehmen kopiert werden. Viertens muss das MNU die organisa- torische Kompetenz (Organization) besitzen, die hochwertigen, raren und nicht imitierbaren Ressourcen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen.32 Die erfolgreiche Nutzung dieser immateriellen Ressourcen ist insbesondere für multi- nationale Unternehmen von großer Bedeutung, da der Wettbewerbsvorteil von MNUs die Fähigkeit ist, diese immateriellen Ressourcen länderübergreifend zu nutzen.33 Eine Unternehmung wird bei ihren multinationalen Strategie daher ver- suchen ihre hochwertigen, raren, nicht imitierbaren Ressourcen durch die eigene Organisation zu nutzen, um diese als langfristige Kernkompetenz (“sustainable distinctive competence“) aufzubauen34. ”Extraordinary profits result from combi- nations of strategy and structure which efficiently exploit firmspecific resources within a particular environment.”35

2.3.3 Marktanalyse anhand des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas

Zur Analyse des Wettbewerbs und des Marktpotenzials eines Auslandsmarktes wird in dieser Arbeit das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (S-C-P- Paradigma) zugrunde gelegt. Die Analyse des Wettbewerbs und des Marktes ist zur Formulierung einer Markteintrittsstrategie von großer Bedeutung, denn eine Marktstrukturanalyse ist grundsätzlich der Ausgangspunkt einer jeden Strategie- formulierung. Hierdurch wird die Grundlage zur Entscheidung, ob der jeweilige Auslandsmarkt grundsätzlich relevant für einen Markteintritt ist, gelegt. Darüber hinaus ist die Analyse des Wettbewerbs wichtig zur Gestaltung des Markteintrit- tes, insbesondere die Form und der Zeitpunkt des Eintrittes werden durch den bereits bestehenden Wettbewerb, den das S-C-P-Paradigma analysiert, determiniert.

Das S-C-P-Paradigma basiert auf der Grundidee des funktionsfähigen Wettbe- werbs.36 Der Begriff des funktionsfähigen Wettbewerbs ist aus dem Konzept der “Workable Competition“ von John Maurice Clark im Jahre 1961 entstanden.37 Es beinhaltet Kriterien und Normen, mit deren Hilfe der Wettbewerb beurteilt wer- den kann, um aufzuzeigen, welche Bedingungen für den Wettbewerb optimal sind und welche Strukturen herrschen. Die Beurteilung erfolgt anhand von Kriterien, die voneinander nach den Merkmalen der Marktstruktur (Structure), des Markt- verhaltens (Conduct) und des Marktergebnisses (Performance) unterschieden wer- den.38

Die Marktstruktur umfasst alle Bedingungen bzw. Markteigenschaften, die von den Unternehmen nicht direkt beeinflussbar sind, d.h. zumindest kurz- bis mittel- fristig als konstant angesehen werden können. Eine wichtige Markteigenschaft ist die Konzentration auf dem jeweiligen Markt bzgl. der Anzahl der Marktteilneh- mer und deren Dominanz. Zur Analyse der Marktkonzentration bietet sich die Nutzung des Herfindahl-Hirschmann-Index (HHI) an. Er repräsentiert die Quad- ratsumme der prozentualen Marktanteile der Unternehmen. Beispielsweise hat ein Markt einen HHI von 10.000, wenn eine Monopolsituation vorliegt, also wenn ein Unternehmen 100% des Marktanteils auf sich vereint. Bei einem perfekten Duo- pol, d.h., zwei Unternehmen besitzen jeweils 50% Marktanteil, wäre der HHI 5.000.39 Je geringer der HHI, desto geringer ist die Marktkonzentration. Weitere wichtige Faktoren der Marktstruktur sind unter anderem die bestehende Wettbewerbsintensität, die Höhe der Markteintrittsschranken und die Entwicklungsphase, in der sich der Markt befindet.40

Das Marktverhalten der Unternehmen wird, laut dem S-C-P-Paradigma, von der jeweils gegebenen Marktstruktur beeinflusst. Unternehmen orientieren sich an den konstanten Bedingungen des Marktes und richten ihre marktspezifischen Aktivitä- ten daran aus. Beispielhaft für das Marktverhalten der Unternehmen lassen sich die Preispolitik und die Leistungspolitik nennen, aber auch die Qualitätspolitik ist von Bedeutung.41

Das Marktergebnis ist das Resultat der Aktivitäten eines Unternehmens am Markt, vereinfacht ausgedrückt ist es die Leistung (Performance) des Unternehmens. Ein Beispiel für die Performance eines Unternehmens sind der Gewinn und die Effi- zienz mit der dieser Gewinn erwirtschaftet wurde, aber auch die jeweilige Quali- tät, die ein Unternehmen bietet, wird als Unternehmensperformance angesehen.42 Zur Messung der Effizienz bietet sich eine Beziehungs-Kennzahl an, die sich aus den beiden in sachlicher Beziehung zueinander stehenden Größen Umsatz und Mitarbeiteranzahl herleitet. Die beiden Größen werden ins Verhältnis zueinander gesetzt und je größer das Umsatz-Mitarbeiteranzahl-Verhältnis ist, desto effizien- ter ist das Unternehmen organisiert. Denn je größer diese Kennzahl, desto höher ist der Umsatz, der pro Mitarbeiter erzielt wird.43

Darüber hinaus sind, zur Analyse des Marktes, auch die gesamtwirtschaftlichen und institutionellen Rahmenbedingungen von Bedeutung. Mit Rahmenbedingun- gen sind alle Faktoren gemeint, die nicht direkt vom Wettbewerb bzw. vom Markt beeinflusst werden, aber einen direkten oder indirekten Einfluss auf Struktur, Verhalten und Ergebnis haben. Von großer Relevanz sind hier insbesondere die staatlichen Einflüsse in Form von Regulierungen, aber auch das Konsumenten- verhalten, die Wachstumsraten des Marktes und die existierenden Technologie- standards.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das S-C-P-Paradigma auf die Identifika- tion der Marktstrukturen und das daraus folgende Verhalten und Ergebnis der Un- ternehmen abzielt. Anhand der Abbildung 2 lässt sich erkennen, dass sich die drei Elemente gegenseitig beeinflussen, d.h., die Marktstruktur beeinflusst das Verhal- ten der Unternehmen am Markt und das Verhalten der Unternehmen beeinflusst das Ergebnis. Zusätzlich haben die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf alle drei Stufen des S-C-P-Paradigmas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Structure-Conduct-Performance-Paradigma im Überblick

(Quelle: Kerber (2003): 307).

2.3.4 Formulierung einer Markteintrittsstrategie

Nachdem die Grundsatzentscheidung zugunsten einer Internationalisierung getrof- fen ist, müssen zur Formulierung einer Markteintrittsstrategie einige generelle Entscheidungen festgelegt werden: Es muss entschieden werden, welcher Aus- landsmarkt für das Unternehmen von Bedeutung ist, in welcher Form der Markteintritt umgesetzt werden soll und welcher spezifische Zeitpunkt optimal für den Eintritt ist.

Die Wahl des Marktes bzw. Standortes zum Markteintritt ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Entsprechend der Standorttheorie sind staatliche Investitions- anreize (u.a. Subventionen), Marktfaktoren (u.a. Marktwachstum, Marktpotenzi- al), ökonomische Faktoren (u.a. Lohnkostendifferenzen) und politisch/rechtliche Faktoren (u.a. Rechtssicherheit) ausschlaggebend für die Wahl des anvisierten Auslandsmarktes.44

Insbesondere die Marktfaktoren haben einen großen Einfluss auf die Wahl des Zielmarktes und dabei auf die Determinante “Strategische Marktbedeutung“ zum Markteintritt, siehe Abbildung 3. Neben dem Marktpotenzial trägt auch das Lern- potenzial (“Learning Potential“45 ) zur Determinante “Strategische Marktbedeu- tung“ bei. Mit dem Lernpotenzial sind einerseits die Anwesenheit von gebildeten Kunden und andererseits die möglichen technologischen Entwicklungen im Markt gemeint. Ebenfalls von Bedeutung für die Wahl des Auslandsmarktes ist die De- terminante der “Fähigkeit zur Markterschließung“, siehe Abbildung 3. Die “Fä- higkeit zur Markterschließung“ ist abhängig von der Höhe der Markteintrittsbar- rieren und der bereits bestehenden Wettbewerbsintensität im betreffenden Markt. Die Höhe der Markteintrittsbarrieren hängt von regulatorischen Rahmenbedin- gungen ab, wie z.B. spezifischen Marktzutrittsbeschränkungen, aber auch davon, ob sich der Markt kulturell und/oder geografisch stark vom heimischen Markt unterscheidet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: System zur Wahl des Auslandsmarktes

(Quelle: Gupta/Govindarajan (2000a): 48)

Die Determinante “Strategische Marktbedeutung“ (Marktpotenzial und Lernpo- tenzial) in Kombination mit der “Fähigkeit zur Markterschließung“ ist ausschlag- gebend für die Entscheidung, welcher Markt interessant ist. Sie sind daher die Dimensionen des Systems zur Wahl des Auslandsmarktes in Abbildung 3.46 Grundlage zur Beurteilung dieser Faktoren ist eine umfassende Markt- und Wettbewerbsanalyse, die durch die Anwendung des S-C-P-Paradigmas ermöglicht wird, siehe Kapitel 2.3.3. Ein sofortiger Markteintritt in ein spezifisches Land sollte im Falle einer hohen strategischen Marktbedeutung und hohen Wahrscheinlichkeit, den Markt zu er- schließen, in Betracht gezogen werden. Ein Markt, der von geringer Bedeutung und darüber hinaus schwierig zu erschließen ist, sollte fürs Erste ignoriert werden und ggf. zu einem späteren Zeitpunkt erneut für einen möglichen Markteintritt überprüft werden. Ist ein Markt hingegen nur von geringer Bedeutung, dafür aber einfach zu erschließen, so kann der Eintritt ad hoc entschieden werden und bedarf keines sofortigen Eintrittes. Der gegenteilige Fall besteht, wenn ein Markt von hoher Bedeutung ist, aber der Markteintritt eher schwierig zu sein scheint. In die- sem Fall sollte der Eintritt phasenweise gestaltet werden und zuerst in einen be- stimmten strategischen Teil des Marktes eingetreten werden, der dem Gesamt- markt sehr ähnlich ist, um Fähigkeiten und Wissen für die weitere Erschließung des Marktes zu erlangen (sog. Beachhead-Approach). Beispielsweise ist ein Markteintritt in China sinnvoll zu gestalten, indem zuerst Hongkong oder Taiwan erschlossen wird, um die weitere Erschließung Chinas zu gestalten.47

Die Wahl der richtigen Form zum Eintritt in einen Auslandsmarkt ist ein ent- scheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen bei der Internationalisierung. Es gibt unterschiedliche Formen, in einen Auslandsmarkt einzutreten. Relevant sind insbesondere die Direktinvestition in den Auslandsmarkt (Foreign Direct Invest- ment), z.B. in Form einer 100%-Tochtergesellschaft (Wholly-Owned Subsidiary), die Kooperation (Joint Venture), die Lizenzierung, das Franchising und das ver- traglich vereinbarte Exportieren. Exportieren bedeutet, die eigenen physischen Produkte nach der Herstellung im Heimatmarkt in den ausländischen Markt zu transferieren und dann dort zu veräußern. Beim Lizenzieren und beim Franchising hingegen werden keine physischen Produkte veräußert, sondern lediglich die Rechte zum Verkauf der Produkte oder Dienstleistungen an ein oder mehrere Un- ternehmen im Ausland übertragen. Eine wichtige Form beim Markteintritt ist die Form des Joint Ventures, bei dem der Markteintritt zusammen mit einem Partner gestaltet wird. Bei der Zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner kann das beiderseitige Wissen genutzt werden und somit profitieren beide Partner vonein- ander. Diese Form wird oftmals von der ausländischen Regierung gefordert, um die heimische Industrie zu stärken und zu fördern, da sie vom internationalen Partner lernen kann. Ebenfalls besteht die Möglichkeit einer ausländischen Direkt- investition ohne die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner. Der Ein- tritt in den Auslandsmarkt erfolgt dann mit einer 100%igen Tochtergesellschaft oder der Akquisition eines im Auslandsmarkt ansässigen Unternehmens.48

Eine wichtige Rolle bei der Wahl der Markteintrittsform spielt die Kontrolle über das Auslandsinvestment, also wie groß der Einfluss der Unternehmung auf das ausländische System und die strategischen und operativen Unternehmensentscheidungen ist und wie groß das Risiko ist, das die Unternehmung beim Auslandsengagement eingeht, siehe Abbildung 4.49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Systematisierung der Markteintrittsformen

(Quelle: Steinmann/Schrey ö gg (2000): 217).

Bei einer Lizenzierung, Franchising oder einfachen Exporten ist der Kontrollanteil sehr gering. Bei Kooperationen liegt ein teilweiser Kontrollanteil vor, je nach Größe des Anteils an der Kooperation, und bei einer 100%igen- Tochtergesellschaft oder einer vollständigen Akquisition eines Auslandsunter- nehmens hat das Unternehmen die vollständige Kontrolle über das Auslandsin- vestment. Je höher die Kontrolle, desto größer der Anteil am Gewinn der Aus- landsinvestition. Noch bedeutsamer ist aber, dass, je geringer der Anteil der Kon- trolle ist, desto eher wird das Risiko der Auslandsinvestition auf andere Beteiligte (z.B. Joint-Venture-Partner) übertragen.50 Zu beachten ist, dass eine einmal getä- tigte Form des Markteintrittes nur mit hohen Kosten rückgängig gemacht werden kann, daher ist die Eintrittsform mit Sorgfalt zu wählen.51 Oftmals ist zu erken- nen, dass sich ein Unternehmen schrittweise bei der Form der Kontrolle steigert, d.h., es beginnt den Markteintritt mit Exporten, siedelt im nächsten Schritt eine eigene Auslandsniederlassung an oder beteiligt sich an einem ausländischen Un- ternehmen und im letzten Schritt gründet es eine 100%ige Tochtergesellschaft oder übernimmt einen ausländischen Wettbewerber.52

Bei der Entscheidung, in welchem Umfang ein Auslandsengagement sinnvoll für ein Unternehmen ist, sind verschiedene Faktoren zu bewerten. Gemäß dem eklek- tischen Paradigma der internationalen Produktion von Dunning sind insbesondere drei Faktoren ausschlaggebend für die Nutzung der Vorteile einer ausländischen Produktion. Erstens sind dies Eigentumsvorteile (“ownership advantages“) des Unternehmens, d.h. bestimmte immaterielle Vermögenswerte wie z.B. Patente oder herausragendes Management-Know-how. Sind keine Eigentumsvorteile vor- handen, sollte von einer Internationalisierung abgesehen werden. Sind diese Vor- teile jedoch existent, sollte eine Internationalisierung in Betracht gezogen werden. Zweiter Vorteil eines Auslandsengagements ist, wenn das Unternehmen diese Eigentumsvorteile internalisieren (“internalization advantages“) und dadurch sel- ber gewinnbringend einsetzen kann. Sind die Eigentumsvorteile nicht zu internali- sieren, sollte lediglich ein Ressourcentransfer ins Ausland erfolgen. Bestehen aber Internalisierungsvorteile zu den Eigentumsvorteilen, hängt die Entscheidung, ob ein Auslandsstandort oder ein Export stattfinden soll, davon ab, ob, drittens, Standortvorteile (“location advantages“) bestehen. Bestehen diese, dann ist es sinnvoll, die zu internalisierenden Eigentumsvorteile vor Ort, also im Ausland zu nutzen, statt vom Heimatmarkt aus zu exportieren. Standortvorteile können bei- spielsweise geringere Faktorkosten im Ausland sein oder der Fakt, dass eine phy- sische Präsenz im Ausland aufgrund politischen Drucks gewollt ist. Ein Aus- landsengagement ist umso vorteilhafter für eine Unternehmung, je größer die Ei- gentumsvorteile bei einer Auslandsproduktion sind und je größer die darauf aufbauenden Vorteile der Internalisierung und des Auslandsstandortes sind.53

[...]


1 Vgl. Gerpott (1998): 4.

2 Telekommunikationsgesetz (2004): §3 Nr. 22.

3 Vgl. Gerpott (1998): 4-5.

4 Vgl. Gerpott (1998): 6; Gerpott (2007): 22.

5 Vgl. Gerpott (1998): 6-8.

6 In der Praxis wird zumeist der angelsächsische Begriff “Mobile Virtual Network Operator“ (MVNO) genutzt. In dieser Arbeit wird daher im weiteren Verlauf die Abkürzung MVNO für den virtuellen Mobilfunknetzbetreiber verwandt.

7 Vgl. Gerpott (2007): 21.

8 Vgl. Gerpott (1998): 11.

9 Vgl. Gerpott (2007): 22.

10 Vgl. Ulset (2002): 541-543 (Ein MVNO kann ohne eigenes Netz und ohne Mobilfunklizenz durch Zusammenschaltungsverträge und Betrieb eigener Vermittlungsstellen, die durch die Vergabe von Mobile Network Codes (MNC) ermöglicht werden, eigene Subscriber Identity Module (SIM)-Karten vertreiben und dadurch gegenüber dem Kunden als MFN auftreten.).

11 Vgl. Wilson/Purushothaman (2003): 6.

12 Bloomsberg Business Library (2007): 2727.

13 Vgl. Ramamurti (2000a): 528; Arnold/Quelch (1998): 7-8.

14 Vgl. International Monetary Fund (2008): 2 (Wachstums- und Entwicklungsländer wachsen im Durchschnitt um 6,6% in 2008 und um 6,7% in 2009, wobei entwickelte Länder nur um jeweils 1,3% wachsen in 2008 und 2009.).

15 Vgl. Li (2008).

16 Vgl. Porter (2004): 215.

17 Vgl. Porter (2004): 216-217.

18 Vgl. Porter (2004): 217-219.

19 Vgl. Johanson/Vahlne (1977): 23.

20 Vgl. Welge/Holtbrügge (2006): 41-42.

21 Vgl. Vodafone (2008a), Vodafone (2008b).

22 Vgl. Gupta/Govindarajan (2000a): 45.

23 Vgl. Smith (1776).

24 Vgl. Collis (1991): 49; Porter (1989): 21.

25 Vgl. Müller/Kornmeier (2002): 114.

26 Vgl. Porter (1989): 21.

27 Vgl. Porter (1989): 21.

28 Vgl. Rall (1986): 160.

29 Vgl. Prahalad/Hamel (1990): 81-82.

30 Collis (1991): 49.

31 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005): 357.

32 Vgl. Barney (2007): 138-150.

33 Vgl. Gupta/Govindarajan (2000b): 473.

34 Vgl. Barney (2007): 150-151.

35 Tallman (1991): 70.

36 Vgl. Carlton/Perloff (2000): 4.

37 Vgl. Herdzina (1999): 35.

38 Vgl. Olten (1995): 84.

39 Vgl. Samuelson/Nordhaus (2007): 271.

40 Vgl. Kerber (2003): 306-307.

41 Vgl. Kerber (2003): 306-307.

42 Vgl. Olten (1995): 84.

43 Vgl. Wöhe/Döring (2008): 213-214.

44 Vgl. Tesch (1980): 364-365.

45 Gupta/Govindarajan (2000a): 47.

46 Vgl. Gupta/Govindarajan (2000a): 47-48 (je nach Autor werden hierbei auch andere Determi- nanten gewählt zur Spezifikation der Markteintrittsbewertung: Meissner/Gerber (1980): 223 nennen Marktattraktivität und politische Stabilität; Backhaus/Büschken/Voeth (2003): 124 nen- nen Marktbarrieren und Marktattraktivität).

47 Vgl. Gupta/Govindarajan (2000a): 48.

48 Vgl. Welge/Holtbrügge (2006): 108-135.

49 Vgl. Hymer (1977): 32-33.

50 Vgl. Anderson/Gatignon (1986): 2-3.

51 Vgl. Gupta/Govindarajan (2000a): 48.

52 Vgl. Johanson/Vahlne (1977): 24.

53 Vgl. Dunning (1979): 275.

Ende der Leseprobe aus 87 Seiten

Details

Titel
Markteintrittsstrategien multinationaler Telekommunikationsunternehmen für den chinesischen Mobilfunkmarkt
Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Autor
Jahr
2008
Seiten
87
Katalognummer
V178541
ISBN (eBook)
9783656005964
ISBN (Buch)
9783656006268
Dateigröße
2301 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mobilfunk, Telekommunikation, Markteintritt, China, Asien, Markteintrittsstrategien, China Mobile, Vodafone, Telekom, MVNO, MNO
Arbeit zitieren
Sven Petersen (Autor), 2008, Markteintrittsstrategien multinationaler Telekommunikationsunternehmen für den chinesischen Mobilfunkmarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178541

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