Kontraktmanagement und Management by Objektives anhand der VHS Gelsenkirchen

Inhaltsverzeichnis

1. Management by Objectives
1.1 Allgemein
1.1.1 Zielsystem
1.1.2 Organisation
1.1.3 Kontrollsystem
1.2 Management by Objectives-Zyklus
1.3. Vor- und Nachteile des MBO
1.3.1 Vorteile
1.3.2 Nachteile
1.4 Probleme bei der Übertragung des Konzeptes des MBO auf die öffentliche Verwaltung

2. Kontraktmanagement
2.1 Begriff Kontraktmanagement
2.2 Grundlagen des Kontraktmanagements
2.3 Elemente des Kontraktmanagements
2.3.1 Das Zielelement
2.3.2 Das Vereinbarungselement
2.3.3 Das Steuerungselement
2.4 Managementzyklus Kontraktmanagement
2.5 Inhalte von Kontrakten
2.5.1 Leistungsziele
2.5.2 Finanzziele
2.6 Kontraktarten
2.7. Vor- und Nachteile von Kontrakten

3. Pilotprojekt Kontraktmanagement bei der VHS
3.1 Auswahl der VHS als Pilotprojekt
3.2 Einführung von Kontraktmanagement bei der VHS

4. Vergleich MBO mit dem Kontraktmanagement unter Einbeziehung der VHS

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverweis

1. Management by Objectives

1.1 Allgemein

In der Betriebswirtschaft gibt es mehrere "Management by-" Konzepte. Dabei werden ganz bestimmte Aufgaben und Eigenschaften des Management in den Vordergrund gestellt. Management by Objectives oder auch Führung durch Zielvereinbarungen ist eine davon.

Es ist eine Führungstechnik, die zielorientiert ist. Es wird also besonders auf die erste Funktion des Management-Kreislaufes 1, die Ziele, abgestellt. Bei dieser Führungstechnik werden die Ziele jedoch nicht einseitig durch den Vorgesetzten vorgegeben, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, formuliert und vereinbart.

Das Management by Objectives baut dabei auf drei grundlegende Elemente auf:

1. dem Zielsystem
2. der Organisation
3. dem Kontrollsystem

1.1.1 Zielsystem

Ziele beschreiben einen Zustand (Ergebnis), den das Unternehmen für die Zukunft anstrebt, also in einem bestimmten Zeitraum erreichen will.

In betriebswirtschaftlichen Unternehmen werden immer mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt. Daher ist ein Zielsystem notwendig. Das Zielsystem ist eine geordnete Menge aufeinander abgestimmter, vertikal und horizontal strukturierter Einzelziele.

Das Zielsystem besteht aus Ober- und Unterzielen. Hierbei handelt es sich um ein vertikales System. Oberziele (Gesamtziele) stehen an der Spitze der Zielhierarchie. Sie werden von der Unternehmensführung festgelegt. Von diesen Oberzielen werden dann die Unterziele für die einzelnen Bereiche der Unternehmung abgeleitet. Dies geschieht beim MBO, indem auf jeder hierarchischen Ebene die Zielvorstellungen der Vorgesetzten mit den Zielvorstellungen der Mitarbeiter (bezogen auf seine Arbeit) aufeinander abgestimmt werden. Dadurch entstehen gemeinsam vereinbarte Ziele.

Bei der Formulierung der Ziele ist darauf zu achten, dass:

a) die Ziele eindeutig/konkret sind
b) die Ziele messbar sind
c) die Einzelziele (Unterziele) mit dem Gesamtziel (Oberziel) vereinbar sind
d) die Zielvorgaben realistisch sind und
e) die Zielvorgaben flexibel sind
a) Die Ziele sind eindeutig nach Zielgruppe, Inhalt, Ausmaß und Zeit zu formulieren, damit die Mitarbeiter genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Des weiteren können alle an der Vereinbarung Beteiligte feststellen, ob das Ziel erreicht wurde oder was noch zu tun ist, um das Ziel in der gewünschten Zeit zu erreichen.

- Die Zielgruppe macht deutlich, an wem das Ziel gerichtet ist, z. B. an alle Füh- rungskräfte, an alle Mitarbeiter der Abteilung Beschaffung.
- Bei dem Inhalt handelt es sich um eine Größe, welche die Art des angestrebten Zustandes zum Ausdruck bringt, z. B. Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Personalabbau.
- Das Zielausmaß soll erkennen lassen, in welchem Umfang die inhaltliche Vor- gabe gewünscht wird, z. B. Gewinnsteigerung oder Kostensenkung um 10 %.
- Der Zeitbezug soll angeben in welchem Zeitraum das Ziel erreicht werden soll, z. B. im 1. Quartal.

b) Damit das Ausmaß der Zielerreichung feststellbar und überprüfbar ist, ist es erforderlich, dass die Ziele in messbaren Größen zum Ausdruck gebracht werden (z. B. €, Stück, kg usw.). Qualitative Ziele dürfen dabei jedoch nicht vernachlässigt werden. Sie sollten mit quantitativen Hilfskriterien präzisiert werden

c) Die Erreichung der jeweiligen Ziele in den verschiedenen Hierarchieebenen darf nicht zu Lasten anderer oder übergeordneter Ziele des Unternehmens und besonders nicht zum Gesamtziel gehen. Dafür sind zunächst die Beziehungen zwischen den Unter- und Oberzielen, insbesondere die komplementären, konkurrierenden und indifferenten Zielbeziehungen, festzustellen. Diese sind dann horizontal und vertikal aufeinander abzustimmen.

Von einer horizontalen Struktur spricht man, wenn mehrere Ziele gleichrangig und gleichzeitig verfolgt werden. Ziele sind komplementär, wenn der eine Zielerreichungsgrad eines Zieles erhöht wird und dadurch automatisch auch der Zielerreichungsgrad eines anderen Zieles gesteigert wird. Indifferente Ziele haben dagegen gar nichts miteinander zu tun und konkurrierende Ziele stehen gegenseitig zueinander im Wettbewerb. Wenn das eine Ziel erreicht werden will, wird dadurch das andere Ziel automatisch negativ beeinflusst.

Bei evtl. auftretenden Zielkonflikten kann es erforderlich sein, dass Prioritäten gesetzt werden müssen.

d) Die Zielvorgaben müssen realistisch durch den Mitarbeiter erreichbar sein. Sie dürfen weder zu hoch noch zu niedrig sein. Wenn das Ziel zu hoch angesetzt ist und der Mitarbeiter es trotz größter Anstrengung nicht erreicht, kann dies zur Frustration und Demotivation beim Mitarbeiter führen. Ist das Ziel dagegen zu niedrig angesetzt, besteht kein Leistungs-Anreiz-Effekt mehr.

e) Ziele beschreiben immer einen Zustand in der Zukunft. Aufgrund von laufenden Umwelt- und Marktveränderungen (Änderung der Bedürfnisse, technischer Fortschritt, neue Konkurrenten) können sich Ziele als plötzlich unerreichbar oder unrealistisch erweisen. Aus diesem Grunde muss gewährleistet sein, dass die Möglichkeit besteht, jederzeit die Ziele an diese geänderten Daten anzupassen. Weiterhin ist aus Motivationsüberlegungen hinaus eine zu starre Festlegung zu vermeiden, da sie dem einzelnen Mitarbeiter sonst keinen Entscheidungsspielraum belassen.

1.1.2 Organisation

Bei dem MBO handelt sich um ein zielorientiertes System, d. h. es sollten nur noch Ziele und nicht Abläufe geplant werden.

Der Ablaufplan ist vom verantwortlichen Mitarbeiter selbständig zu planen und festzulegen. Dafür ist es erforderlich, dass der Vorgesetzte dem Mitarbeiter nicht mehr jede Tätigkeit vorschreibt und nicht mehr jede Entscheidung selbst trifft, sondern die Verantwortung und Kompetenzen für die Arbeitsdurchführung dem Mitarbeiter überträgt.

Am Ende wird nicht mehr die eigentliche Durchführung der Arbeit vom Vorgesetzten kontrolliert, sondern ob der Mitarbeiter das vorher vereinbarte Ziel erreicht hat, also letztlich das Arbeitsergebnis.

Voraussetzung für das MBO ist demnach eine Organisation, wo die Aufgabengebiete, Verantwortungsbereiche und Befugnisse der Mitarbeiter genau abgegrenzt und festgelegt sind.

Ein wesentliches Element ist dabei die Delegation von Aufgaben mit Kompetenz- und Handlungsverantwortung vom Vorgesetzten auf den Mitarbeiter. Dazu müssen insbesondere Stellenbeschreibungen entwickelt und Ausnahmeregelungen festgelegt werden.

Die Stellenbeschreibung enthält neben der Bezeichnung und hierarchischen Einordnung der Stelle auch die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und auch fachliche und persönliche Anforderungen an den Stelleninhaber.²

Die Stellenbeschreibung bezieht sich auf die Routineentscheidungen und -maßnahmen, die für die normalen Fälle der Aufgabenerfüllung anfallen.

Ausnahmeregelungen sind dagegen für mögliche Zielabweichungen und sonstigen Problemen zu treffen, die außerhalb bestimmter und möglichst zuvor genau formulierter Toleranzgrenzen liegen. In diesen Fällen liegt die Entscheidungsbefugnis in der Regel wieder beim Vorgesetzten.

Jedoch entscheidet vorher der Mitarbeiter selbst, ob ein solcher Ausnahmefall vorliegt oder nicht, ob also außergewöhnliche Zielabweichungen oder Probleme vorliegen, die eine Zurückweisung an den Vorgesetzten erforderlich machen.

Weiterhin ist eine entsprechende Informationsversorgung und entsprechende Qualifikation oder Ausbildung der Mitarbeiter erforderlich, damit sie in der Lage sind, im Rahmen der vereinbarten Ziele, selbständig ihre Arbeit auszuführen. Das gesamte Personal ist z. B. durch Fortbildungsmaßnahmen mit dem MBO vertraut zu machen und gerade am Anfang der Einführung verstärkt zu beraten und zu unterstützen.

1.1.3 Kontrollsystem

Durch das MBO werden die Maßnahmen zur Zielerreichung vom Mitarbeiter selbst festgelegt, durchgeführt und weitgehend selbst kontrolliert. Die Zielerreichung selbst unterliegt jedoch weiterhin der Kontrolle des Vorgesetzten.

Um den Grad der Zielerreichung feststellen zu können, muss ein Kontrollsystem entwickelt werden, mit dem der Soll-Zustand, also die zuvor vereinbarten Ziele, mit dem Ist-Zustand (Ergebnissen) verglichen werden kann und Abweichungen ermittelt und analysiert werden können.

Bei den Abweichungsanalysen ist zwischen externen und internen Ursachen zu unterscheiden.

- Externe Ursachen können z. B. Umweltveränderungen oder andere Ereignisse von au- ßen, die vorher nicht eingeplant und auch nicht vorhersehbar waren (z. B. Zuliefer- schwierigkeiten), sein.
- Interne Ursachen können z. B. unrealistische und damit nicht zu erfüllende Zielverein- barungen oder Ereignisse innerhalb der Unternehmung, die unvorhersehbar waren

(z. B. Personalausfall), sein.

Die interne Ursache kann auch individuell bedingt sein, wenn eine mangelhafte Ziel- erfüllung seitens des Mitarbeiters vorliegt.

Die extern bedingten Ursachen sind Grundlage für eine Zielüberprüfung, während die individuellen Ursachen Auslöser für personalpolitische Einzelmaßnahmen sein können, wie z. B. Weiterbildung oder Versetzung.

Auf der Grundlage der Kontrollergebnisse werden Gespräche zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter geführt. In diesen wird versucht festzustellen, warum die Zielvereinbarungen nicht erreicht wurden und es werden Vorschläge gemacht, wie eine Zielerreichung noch möglich ist.

Der gesamte Kontrollprozess läuft entgegengesetzt zum Zielvereinbarungsprozess ab, d. h. die Gesprächsreihenfolge verläuft von unten nach oben.

Das Kontrollsystem ist außerdem die Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Anhand des Soll-Ist-Vergleichs wird eine Leistungskontrolle durchgeführt, die wiederum Grundlage für die Leistungsbeurteilung ist. Bei der Leistungsbeurteilung werden die Arbeitsergebnisse, die ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz erzielt, bewertet. Dadurch können die Mitarbeiter leistungsgerecht bezahlt werden. Bei einer guten Leistungsbeurteilung kann z. B. dem Mitarbeiter eine Leistungszulage gewährt werden.

1.2 Management by Objectives-Zyklus

Der Zielvereinbarungsprozess funktioniert nach dem Gegenstromverfahren, der praktisch eine Kombination der Top-down-Planung und der Bottom-up-Planung ist. Bei der Top-down-Planung wird die Rahmenplanung von der Betriebsführung aufgestellt. Von ihr werden dann die Teilpläne für die untergeordneten Organisationseinheiten abgeleitet. Dagegen werden bei der Bottom-up-Planung zuerst die Teilpläne von den untergeordneten Organisationseinheiten entwickelt und von ihnen wird dann die Rahmenplanung abgeleitet.

Die Zielvereinbarungsgespräche erfolgen von oben nach unten. Aus dem Gesamtziel des Unternehmens werden die Teilziele abgeleitet. Der dabei ablaufende Zielvereinbarungsprozess ist ein wechselseitiger Abstimmungsprozess. Dieser läuft, solange bis eine Einigung über die Ziele erreicht worden ist. Die Zielerreichungsgespräche bzw. Kontrollgespräche laufen dagegen entgegengesetzt zum Zielvereinbarungsgespräch ab, d. h. von unten nach oben.

1. Schritt:

Festlegung der allgemeinen Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe

2. Schritt:

Überprüfung und evtl. Anpassung der Organisation

3. Schritt:

a) Zielvorstellungen der Vorgesetzten
b) Zielvorstellungen der Mitarbeiter, bezogen auf ihre Arbeit

4. Schritt:

Formulierung der Teilziele unter Abstimmung mit dem Mitarbeiter.

Nach der Formulierung der Teilziele beginnt nach dem Gegenstromprinzip die Rückkoppelung zu den übergeordneten Zielen und letztlich dem Gesamtziel. Es wird überprüft, ob die Teilziele mit den allgemeinen Unternehmenszielen im Einklang stehen oder ob eine Anpassung erforderlich ist. Dieser Abstimmungsprozess läuft solange bis ein Einvernehmen über die Ziele erreicht ist.

Nach Abschluss der Zielfindung beginnt die Realisierung der vorgegebenen Ziele. Die dafür notwendigen Aufgaben werden im Wege der selbständigen Bearbeitung durch die Mitarbeiter ausgeführt. Während der Realisationsphase finden regelmäßig Messungen der Zwischenergebnisse statt, um den Grad der Zielerreichung festzustellen. Dies geschieht durch Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen.

5. Schritt:

Auf der Grundlage der Messung der Zwischenergebnisse werden Zielerreichungsgespräche zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter geführt.

Dabei wird der Fortschritt der Zielverwirklichung geprüft und diskutiert. Die Gespräche dienen dazu um festzustellen, inwieweit die Ziele erreicht wurden und ob Abweichungen aufgetreten sind.

Bei Abweichungen ist zu überprüfen woran es gelegen hat und es ist zu überlegen welche Maßnahmen möglicherweise getroffen werden können und müssen, um eine Zielerreichung zu gewährleisten.

Die Korrekturmaßnahmen könnten dabei entweder durch

a) neue Vorschläge/Eingaben

oder durch

b) Aussonderung unbrauchbarer Ziele

erfolgen.

6. Schritt:

Periodische Überprüfung der Mitarbeiterleistung anhand der vereinbarten Leistungsziele.

7. Schritt:

Beurteilung der betrieblichen Leistung zur Vorbereitung der Planungs-,

Anpassungs- und Realisationsphase der folgenden Periode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rau und Olfert/Steinbuch

1.3. Vor- und Nachteile des MBO

1.3.1 Vorteile

1. Der Vorgesetzte wird entlastet

Durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung auf die Mitarbeiter wird der Vorgesetzte von Routineaufgaben entlastet. Er muss dem Mitarbeiter nicht mehr jede Tätigkeit vorschreiben und nicht mehr jede Entscheidung bezüglich des „Wie“ der Aufgabenerledigung selbst treffen. Dem Mitarbeiter bleibt selbst überlassen wie er seine Arbeit organisiert und erledigt. Wichtig ist nur, dass er das zuvor gemeinsam vereinbarte Ziel (Arbeitsergebnis) erreicht.

Die Aufgabe des Vorgesetzten erstreckt sich hauptsächlich auf die Kontrollfunktion ob die vereinbarten Ziele verwirklicht wurden. Der Mitarbeiter kontrolliert sich, was seine Aufgabenverwirklichung betrifft größtenteils selbst, d. h. die Selbstkontrolle löst die Fremdkontrolle ab. Ein Eingriff des Vorgesetzten in den Arbeitsbereich des Mitarbeiters ist nur noch bei Fehlern und in Ausnahmefällen vorgesehen.

Der Vorgesetzte kann sich dadurch intensiver mit Sachaufgaben beschäftigen, die aufgrund besonderer Wichtigkeit für das Unternehmen nicht delegiert werden können sowie mit den Führungsaufgaben (z. B. Zielsetzungs-, Planungs-, Koordinati- ons-, Informations- und Motivationsaufgaben).

2. Stärkere Identifizierung der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen

Bei dem MBO formulieren die Vorgesetzten und Mitarbeiter unabhängig voneinander die Ziele. Diese werden danach aufeinander abgestimmt und vereinbart. Diese Zielvereinbarungen führen zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeiter mit den festgelegten Zielen, da sie ihre eigenen Vorstellungen einbringen können. Sie haben Mitwirkungsmöglichkeiten an Entscheidungsprozessen und Handlungsabläufen bezüglich ihrer Arbeit.

Durch die relativ freie Arbeitsgestaltung können auch die Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung der Mitarbeiter mit berücksichtigt werden und die Akzeptanz der Ziele ist eher zu erreichen. Wichtig dabei ist nur, dass die Mitarbeiter durch Fortbildungen und Weiterbildungen geschult werden.

3. Objektivere Beurteilung der Mitarbeiter und leistungsgerechte Entlohnung

Dadurch, dass die Ziele (Arbeitsergebnisse) und dabei auch Leistungsstandards und Kontrolldaten zuvor genau festzulegen sind, ist eine objektivere Beurteilung des Mitarbeiters möglich. In einem Zielerreichungsgespräch und Soll-Ist-Analysen wird festgestellt inwieweit der Mitarbeiter das Ziel erreicht hat. Die zuvor festgelegten Ziele und Leistungsstandards werden dafür mit dem Arbeitsergebnis verglichen. Aufgrund dieses Vergleichs findet eine Leistungsbeurteilung statt, die frei von subjektiven und/oder emotionalen Einflüssen ist, da sie sich nur an dem Arbeitsergebnis orientiert. Dadurch wird die Beurteilung prinzipiell für alle nachvollziehbar und nachprüfbar. Somit können auch die Beförderungspläne sowie die materielle Entlohnung gerechter durchgeführt werden.

4. Die Effizienz von Planung und Organisation wird gesteigert

Der Vorgesetzte muss nicht mehr jede Aufgabe selbst anweisen sowie nicht mehr jede Tätigkeit des Mitarbeiters vorschreiben und kontrollieren. Dadurch wird die Doppelarbeit beim Vorgesetzten und Mitarbeiter vermieden. Gleichzeitig wird die Entscheidungszeit bei einfachen Problemen verkürzt, da der Mitarbeiter die Entscheidung selbst treffen kann und nicht mehr mit dem Vorgesetzten absprechen muss. Durch die Vermeidung der Doppelarbeit und Verkürzung der Entscheidungszeit wird der Arbeitsablauf beschleunigt.

Die Organisation erhält eine klare Zielstruktur und ist nicht mehr tätigkeitsorientiert. Durch diese Zielorientierung, werden die Zielbeziehungen (insbesondere Zielkonflikte) frühzeitig aufgedeckt und dadurch gegenläufiges Arbeiten vermieden.

Die Qualität der Entscheidungen wird verbessert, da durch Einbeziehung der Mitarbeiter eine größere Realitätsnähe besteht und die Erfahrung der Mitarbeiter in ihren Arbeitsbereichen besser genutzt wird. Die Entscheidung wird dort getroffen, wo sie der Sache nach hingehört.

Die Flexibilität wird erhöht, weil die Ziele so formuliert werden sollen, dass eine Anpassung an geänderte Bedingungen möglich bleibt. Diese Änderungen werden durch die Zielerreichungsgespräche und Soll-Ist-Analysen deutlich gemacht und durch neue Eingaben oder Zieländerungen korrigiert.

5. Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter wird gefördert

Jeder Mitarbeiter strebt eigenständige Ziele an. Da er seine Ziele mit einbringen kann wird seine Leistungsmotivation gesteigert. Durch die selbständige Aufgabenerledigung nach Festlegung der Ziele mit entsprechender Entscheidungs- und Handlungskompetenz wird ebenfalls die Eigeninitiative (Entschlusskraft, Unternehmensgeist) und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert. Sie haben die Möglichkeit, aktiv die Ziele und damit den Sinn Ihrer Tätigkeit und den Beurteilungsmaßstab mitzubestimmen.

6. Innovationsschub für das Unternehmen

Die Beteiligung aller im Betrieb Beschäftigten dient der Informationsbeschaffung. Dadurch können auch Lösungsideen der Mitarbeiter besser genutzt werden. Durch die eigenverantwortliche Aufgabenerledigung und Beteiligung der Mitarbeiter bei der Zielformulierung und der Abweichungsanalyse wird die Kreativität der Mitarbeiter gefördert.

Diese ist besonders durch die Auseinandersetzung mit neu auftretenden oder veränderten Anforderungen und Problemen unerlässlich.

7. Überbetriebliche Vergleiche

Aufgrund der Zielvereinbarungen können überbetriebliche Vergleiche angestellt werden. Die Unternehmen können die eigenen Produktionsergebnisse mit den Ergebnissen anderer Firmen vergleichen. Bei Bedarf können dadurch Optimierungsansätze ermittelt werden. Somit besteht auch die Möglichkeit neue Ziele abzustimmen, welche die Basis für neue Handlungsweisen bilden können.

1.3.2 Nachteile

1. Hohe Kosten für die Einführung

In der Zeit der Einführung, die möglicherweise mehrere Jahre dauern kann, fallen hohe Kosten für Fortbildungsmaßnahmen des Personals (Vorgesetzte und Mitarbeiter) Organisationsuntersuchungen, Entwicklung von Stellenbeschreibungen, einem umfassenden Informations- und Kontrollsystems usw. an. Hinzu kommen durch die laufend durchzuführenden Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen weitere Folgekosten.

2. Zeitaufwendiger Planungs- und Zielbildungsprozess

Die Zielvorstellungen werden von allen Beschäftigten eingebracht und müssen aufeinander abgestimmt werden. Daher dauert es ziemlich lange, bis die endgültigen Zielvereinbarungen feststehen. Die Zielvorstellungen können unter Umständen stark voneinander abweichen. Es müssen die Zielbeziehungen und insbesondere die Zielkonflikte aufgedeckt werden, welche die Setzung von Prioritäten erforderlich machen können. Daher findet ein intensiver und langwieriger Zielbildungsprozess statt. Möglicherweise müssen die Ziele immer wieder angepasst oder neuformuliert werden, bis schließlich die endgültigen Zielvereinbarungen getroffen werden können, die Ziele also miteinander in Einklang stehen und besonders den obersten Zielen nicht entgegenstehen.

3. Die Abstimmung der Ziele kann schwierig sein

Für die Abstimmung der Ziele ist die Kenntnis der Zielbeziehungen (insbesondere der Zielkonflikte) wichtig. Dabei ist zwischen vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen zu unterscheiden. Bei den horizontalen Zielbeziehungen ist das Verhältnis zwischen gleichrangigen Zielen zu klären und bei den vertikalen das Verhältnis zwischen Ober- und Unterzielen.

Bei Zielkonflikten, d. h. wenn ein Ziel einem anderen Ziel schadet, ist festzulegen welches Ziel wichtiger ist. Es muss eine entsprechende Zielgewichtung berücksichtigt werden, also Prioritäten gesetzt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Vielzahl von Zielabhängigkeiten und die fehlende Voraussehbarkeit von tatsächlichen und möglichen Konflikten, die Abstimmung der Ziele sehr schwierig macht und auch nicht immer lösbar ist. Bei der Setzung der Prioritäten ist außerdem zu berücksichtigen, dass sich diese im Laufe der Zeit durch wechselnde Bedingungen (z. B. Umweltveränderungen, Liquiditätsengpässe usw. ) durchaus kurzfristig ändern können.

Bei der vertikalen Abstimmung der Ziele ist zu beachten, dass die Oberziele häufig als Ausgangsziel vorgegeben und nicht mehr Bestandteil eines intensiven Zielbildungsprozesses sind. Sie sind praktisch gesehen also oberste Priorität und können nur in den seltensten Fällen geändert werden.

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¹ Management-Zyklus: Ziele, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle vgl. u. a. Rau, BWL für Städte und Gemeinden, München 1994, Seite 4

² Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG 1999