Diese Hausarbeit untersucht Ansatzpunkte der Personal- und Organisationsentwicklung im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements am Beispiel eines Callcenters. Grundlage bilden eine differenzierte Fehlzeitenanalyse sowie ein Demografie-Check zur Bewertung der Altersstruktur und daraus entstehender betrieblicher Risiken.
Eine ergänzende SOFT-Analyse arbeitet gegenwärtige Stärken und Schwächen sowie zukünftige Chancen und Risiken heraus. Darauf aufbauend werden strategische Handlungsfelder für die interne Kommunikation, die gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung und die Begleitung des technologischen Wandels abgeleitet.
Den Abschluss bildet die Konzeption einer Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte. Diese verbindet transparente Kommunikation, gesundheitsgerechte Führung und die beteiligungsorientierte Einführung digitaler Anwendungen. Die Arbeit veranschaulicht, wie betriebliche Analysedaten zur Entwicklung gezielter Maßnahmen für Arbeitsfähigkeit, Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung genutzt werden können.
Inhaltsverzeichnis
1 FEHLZEITENSTATISTIK HELIX CONTACT GMBH
1.1 Prozentualer Krankenstand
1.2 Krankenstand nach Abteilungen
1.3 Bewertung der Fehlzeitenstatistik
2 DEMOGRAFIE-CHECK HELIX CONTACT GMBH
2.1 Tabellarische Auswertung der Altersstrukturanalyse
2.2 Bewertung Demografie-Check
3 SOFT-ANALYSE FÜR DIE HELIX CONTACT GMBH
4 PERSONALENTWICKLUNG FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Das Hauptziel der Arbeit besteht darin, auf Basis einer detaillierten Fehlzeiten- und Altersstrukturanalyse für den Standort Daun der Helix Contact GmbH konkrete Risiken im Bereich des Personalmanagements zu identifizieren und zielgerichtete Interventionen zur Organisations- und Personalentwicklung abzuleiten.
- Analyse und Bewertung der betrieblichen Fehlzeitenstatistik unter Berücksichtigung von Abteilungsunterschieden
- Durchführung eines Demografie-Checks zur Untersuchung der Altersstruktur und Identifikation von Risiken wie Fachkräftemangel und Überalterung
- Anwendung einer SOFT-Analyse (Satisfaction, Opportunities, Faults, Threats) zur strategischen Bestandsaufnahme
- Entwicklung einer zielgerichteten Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte zur Verbesserung der Kommunikation und Bewältigung des technologischen Wandels
Auszug aus dem Buch
1.3 Bewertung der Fehlzeitenstatistik
Die Fehlzeitenstatistik zeigt deutliche Unterschiede zwischen den beiden Abteilungen. Der Gesamtkrankenstand im Callcenter beträgt 10,55 Prozent und liegt damit deutlich über dem Wert der Verwaltung von 3,60 Prozent. Auch der bezahlte Krankenstand ist im Callcenter mit 6,98 Prozent höher als in der Verwaltung mit 2,56 Prozent. Beim unbezahlten Krankenstand zeigt sich ebenfalls ein Unterschied: Das Callcenter weist 3,57 Prozent und die Verwaltung 1,04 Prozent auf.
Die höheren Fehlzeiten im Callcenter können mit den unterschiedlichen Arbeitsbedingungen zusammenhängen. Während die Verwaltung ausschließlich in einer Tagschicht arbeitet, umfasst die Tätigkeit im Callcenter Früh-, Spät- und Nachtschichten sowie Wochenend- und Feiertagsarbeit. Zusätzlich bearbeiten die Beschäftigten sämtliche Anfragen, wodurch eine hohe fachliche Flexibilität erforderlich ist. Diese Aufgabenvielfalt kann jedoch auch zu Überforderung führen.
Das Verhältnis zwischen bezahlten und unbezahlten Krankheitsstunden beträgt am gesamten Standort 14.488 zu 7.280 Stunden. Damit entfallen rund 66,5 Prozent der Krankheitsstunden auf bezahlte und rund 33,5 Prozent auf unbezahlte Krankheitszeiten. Im Callcenter liegt der Anteil der unbezahlten Krankheitsstunden mit rund 33,9 Prozent etwas höher als in der Verwaltung mit rund 28,9 Prozent.
Der Gesamtkrankenstand von 9,08 Prozent ist auffällig hoch. Ein direkter Vergleich mit externen Statistiken ist nur eingeschränkt möglich, da die vorliegenden Werte auf Arbeitsstunden basieren und andere Statistiken teilweise mit Arbeitsunfähigkeitstagen rechnen. Der niedrigste Wert der vergangenen 35 Jahren wurde zu Beginn der 2000er-Jahre, insbesondere in den Jahren 2002 und 2003, mit weniger als 9 krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeitstagen verzeichnet (IAB-Arbeitszeitrechnung / Statistisches Bundesamt).
Zusammenfassung der Kapitel
1 FEHLZEITENSTATISTIK HELIX CONTACT GMBH: Analysiert den prozentualen Krankenstand sowie die Verteilung nach Abteilungen und bewertet die Kennzahlen im Kontext allgemeiner gesundheitswissenschaftlicher Daten.
2 DEMOGRAFIE-CHECK HELIX CONTACT GMBH: Untersucht die Altersstruktur der Belegschaft tabellarisch und beleuchtet zentrale Risiken wie altersbedingten Krankheitsanstieg, Nachbesetzungsprobleme und Herausforderungen durch den digitalen Wandel.
3 SOFT-ANALYSE FÜR HELIX CONTACT GMBH: Erfasst mittels einer SOFT-Matrix gegenwärtige Aspekte, Chancen, Missstände sowie Bedrohungen und leitet daraus zentrale strategische Handlungsfelder ab.
4 PERSONALENTWICKLUNG FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE: Konzipiert eine konkrete, mehrstufige Personalentwicklungsmaßnahme zur Verbesserung der internen Kommunikation, Führungskultur und Begleitung digitaler Veränderungsprozesse.
Schlüsselwörter
Betriebliches Gesundheitsmanagement, Fehlzeitenstatistik, Krankenstand, Altersstrukturanalyse, Demografischer Wandel, Callcenter, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Arbeiten 4.0, SOFT-Analyse, Organisationsentwicklung, Schichtarbeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement und der Personal- sowie Organisationsentwicklung am Beispiel des Standorts Daun der Helix Contact GmbH.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Im Mittelpunkt stehen die Analyse von Fehlzeiten, die Altersstruktur der Belegschaft im Zuge des demografischen Wandels, die Identifikation betrieblicher Risiken mittels SOFT-Analyse sowie die Entwicklung passgenauer Führungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Untersuchung?
Ziel ist es, Schwachstellen und Belastungsfaktoren – insbesondere im stark belasteten Callcenter-Bereich – aufzudecken und fundierte Interventionen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und Leistungsfähigkeit zu erarbeiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit angewandt?
Die Arbeit stützt sich auf quantitative Analysen von Rohdaten zur Fehlzeiten- und Altersstrukturstatistik sowie auf qualitative methodische Ansätze wie die SOFT-Analyse zur strategischen Bestandsaufnahme.
Welche Inhalte werden im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Auswertung der Fehlzeitenstatistik, den Demografie-Check der Belegschaft, eine SOFT-Matrix zur Ist-Analyse sowie die Konzeption einer zielgerichteten Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich das Dokument am besten charakterisieren?
Zentrale Keywords sind Betriebliches Gesundheitsmanagement, Fehlzeitenstatistik, Altersstruktur, Demografischer Wandel, Personalentwicklung, Schichtarbeit und Organisationsentwicklung.
Welche spezifischen Unterschiede zeigen sich zwischen den Abteilungen Verwaltung und Callcenter?
Das Callcenter weist mit 10,55 Prozent einen signifikant höheren Gesamtkrankenstand auf als die Verwaltung mit 3,60 Prozent, was insbesondere auf Schichtarbeit, hohe Aufgabenvielfalt und physische beziehungsweise psychische Belastungen zurückgeführt wird.
Welche besonderen Risiken bringt der demografische Wandel für das Unternehmen mit sich?
Da ein großer Teil der Beschäftigten über 50 Jahre alt ist und gleichzeitig nur wenige junge Nachwuchskräfte nachrücken, drohen in den kommenden Jahren erhebliche Nachbesetzungsprobleme, ein Verlust von Erfahrungswissen sowie erhöhte Ausfallzeiten.
Wie soll die konzipierte Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte aufgebaut sein?
Die auf sechs Monate angelegte Maßnahme kombiniert einen Auftaktworkshop, vertiefende Module zu gesundheitsgerechter Führung und Digitalisierung, moderierte Praxisreflexionen sowie eine abschließende Ergebnissicherung.
- Citar trabajo
- Silas Richecarde Tomann (Autor), 2026, Personal- und Organisationsentwicklung im betrieblichen Gesundheitsmanagement, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1787011
