Militär und Mediation – Möglichkeiten mediativer Konfliktlösung in der Bundeswehr

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einführung
I. Fragestellung
II. Aufbau der Arbeit

B. Grundlagen Konfliktmanagement
I. Konflikttypologie
II. Konflikteskalation
III. Konfliktlösungsstrategien
IV. Mediation
V. Umgang mit Machtgefällen
VI. Wirkungen der Mediation

C. Konfliktbearbeitung in der Bundeswehr
I. Organisationsspezifische Grundlagen
II. Rahmenbedingungen der Mediation in der Bundeswehr
1. Rechtliche Grundlagen
2. Konzept der Inneren Führung
3. Soldatische Identität
III. Konfliktfelder in der Bundeswehr
IV. Verbreitung der Mediation

D. Ansätze für Mediation in der Bundeswehr
I. Mediable Konflikte
II. Mediatoren
III. Organisatorische Implementierung

E. Fazit

Anhang
Schriftliches Interview mit Marko Daubitz,
Gesetzessammlung - Auszüge

Literaturverzeichnis

URL-Verzeichnis

Gesetzes- und Verordnungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rahmenbedingungen der Mediation

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Stufen und Schwellen der Eskalation

Abbildung 4: Dual Concern-Modell

Abbildung 5: Rad der klassischen Konfliktlösungsformen

Abbildung 6: Einfaches Disziplinarverfahren - Ablauf

Abbildung 7: Rechtsschutzmöglichkeiten des Soldaten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konfliktmatrix

Tabelle 2: Einzelmaßnahmen der Erzieherischen Maßnahmen

Tabelle 3: Konfliktfelder Bundeswehr

Tabelle 4: Vor- und Nachteile verschiedener Implementierungsformen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einführung

Die Mediation hat sich in den vergangenen 20 Jahren in vielen gesellschaft- lichen Bereichen entwickelt und etablieren können. Einen wesentlichen Ein- satzbereich der Mediation stellen Organisationen dar. Dies könnte darin begründet sein, dass jeder Mensch entweder in Organisationen eingebunden ist oder mit ihnen in Interaktion steht. Und dort, wo viele Menschen zu- sammentreffen sind Konflikte vorprogrammiert. Organisationen sind jedoch umso effizienter, je weniger „Reibungsverluste“ auftreten. Dies gilt sowohl für interne als auch für externe Konflikte. Kooperative Verfahren ermögli- chen Lösungen, in denen am Ende alle Konfliktparteien gewinnen. Dadurch steht deren Energie künftig wieder für die Verwirklichung der Organisati- onsziele bzw. für eine gewinnbringende Zusammenarbeit mit Partnern zur Verfügung. Deshalb scheint es sinnvoll zu sein, Mediationsverfahren intra- und interorganisational einzusetzen. Unternehmen und öffentliche Behörden nutzen oder führen Mediation als Konfliktlösungsmittel ein. Aufgrund des- sen ist es beachtenswert, wie diese Entwicklung in der Bundeswehr als eine der größten Organisationen Deutschlands aufgenommen wird.

I. Fragestellung

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die Frage, ob für die Bundes- wehr Mediationsverfahren Alternativen zur etablierten Konfliktbehandlung sein können.

Dazu werden folgende Fragen im Rahmen der Arbeit erörtert:

1. Ist Mediation aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen möglich?
2. Ist Mediation mit der Führungsphilosophie der Bundeswehr vereinbar?
3. Wie kann Mediation innerhalb der Bundeswehr organisiert werden?

II. Aufbau der Arbeit

Die wesentlichen Einflussgrößen von Mediation innerhalb der Bundeswehr sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rahmenbedingungen der Mediation

Diese Einbettung der Thematik erfordert die Darstellung der Grundlagen des Konfliktmanagements und der Mediation, sowie die Beschreibung orga- nisationsspezifischer Merkmale und deren Bedeutung für die Mediation. Davon ausgehend werden Möglichkeiten zur Einführung der Mediation in der Bundeswehr entwickelt. Diese Vorgehensweise ist grafisch in Abbil- dung 2 wiedergegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Für die Bearbeitung der Fragestellungen wurden ausschließlich frei verfügbare Quellen verwendet. Dadurch ist es möglich, dass aktuelle Entwicklungen in der Bundeswehr nicht berücksichtigt werden konnten.

B. Grundlagen Konfliktmanagement

I. Konflikttypologie

Für das weitere Verständnis ist es notwendig, kurz die zugrunde liegende Definition eines Konflikts zu skizzieren.

Unter einem sozialen Konflikt werden nach Montada/Kals verletzte oder bedrohte normative Erwartungen durch einen Anderen verstanden. Dem Anderen wird die Verantwortlichkeit für dessen Verhalten zugeschrieben ohne dafür Rechtfertigungsgründe anzuerkennen. Werden die Schuldvor- würfe gegenseitig erhoben, handelt es sich um einen manifesten Konflikt.¹ Das Konfliktmodell von Glasl² definiert einen sozialen Konflikt als eine Interaktion

- zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
- wobei wenigstens ein Akteur
- eine Differenz bzw. eine Unvereinbarkeit
- im Wahrnehmen
- und im Denken bzw. Vorstellen
- und im Fühlen
- und im Wollen
- mit einem anderen Akteur (den anderen Akteuren) in der Art erlebt,
- dass der Akteur beim Verwirklichen dessen,
was er denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Akteur erfährt.

Betont wird in diesem Modell, dass ausdrücklich die Handlungsebene einbezogen sein muss. Des Weiteren werden als Akteure Gruppen und Organisationen mit einbezogen.

Konkretisiert und gleichzeitig vereinfacht werden können die beiden skiz- zierten Modelle durch die Clusterung der Differenzursachen bzw. Interessen im Modell der neun Grundinteressen. In diesem wird postuliert, dass sich nahezu alle Motive des menschlichen Verhaltens auf die neun Leitwerte Freiheit, Sicherheit, Anerkennung, Macht, Harmonie, Intensität, Integrität, Fürsorge und Neugier zurückführen lassen.³

In der vorliegenden Arbeit wird ausgehend von den dargestellten Modellen folgende vereinfachende Konfliktdefinition zugrunde gelegt:

Ein Konflikt ist die Verletzung oder Bedrohung von Grundinteressen eines Akteurs durch einen anderen mit anschließender Interaktion.

Eine Konflikttypologie kann aufgrund der vielfältigen Dimensionen des jeweiligen Konflikts in keinem allgemeingültigen System erfasst werden. Deshalb werden entsprechend der Zielsetzung nur bestimmte Konflikte und deren spezifische Merkmale erfasst.⁴ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dabei eine Kombination der Einteilungen nach

- Unterscheidung in Intra- und Inter-System-Konflikte nach Galtung,⁵
- Konfliktrahmen (Mikro-, Meso- und Makro-Konflikte ) nach Glasl⁶
und
- der Anzahl der Personen nach Schwarz⁷

für die Konfliktfelder der Bundeswehr vorgeschlagen. Die Matrixform dieser Typologie ist in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konfliktmatrix

II. Konflikteskalation

Konflikte gelten als dynamisch. Wird ein Konflikt nicht nachhaltig gelöst, folgt häufig eine weitere Eskalation. Unter Eskalation wird allgemein die bewusste oder unbewusste Ausweitung des Konflikts verstanden. Dieser Eskalation liegen verschiedene psycho-soziale Mechanismen zugrunde:⁸

- zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration,
- bewusste Ausweitung der Streitfragen,
- Simplifizierung,
- wechselseitige Kausalitätsumkehrung,
- Ausweitung der sozialen Arena bei gleichzeitiger Personifizierung
und
- Beschleunigung durch pessimistische Antizipation.

Aus diesen Mechanismen resultieren Interaktionen, die wiederum die psycho-soziale Dynamik weiter verstärken. Dabei kommen bei Erreichen neuer Stufen neue Mittel der Konfliktaustragung zur Anwendung und gleichzeitig scheiden bestimmte Handlungsmöglichkeiten aus.⁹ In Abbildung 3 ist dies stark vereinfacht dargestellt und die Abwärtsbewegung wird symbolisiert. Zusätzlich ist in der Abbildung am unteren Rand der mögliche Zustand der Akteure bei der Konfliktbeendigung eingetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stufen und Schwellen der Eskalation¹⁰

III. Konfliktlösungsstrategien

In der Literatur existieren verschiedene Systematisierungen von Konfliktlö- sungsstrategien.¹¹ Ein grundlegendes Modell aufgrund seiner sehr allgemei- nen Form ist das Dual Concern-Modell mit seinen zwei Dimensionen:

- Orientierung an eigenen Interessen und Zielen und
- Orientierung an Interessen und Zielen des anderen Konfliktpartners.

Innerhalb dieses Modells werden fünf unterschiedliche Grundstrategien unterschieden:

1. Vermeiden/ Flucht,
2. Konkurrieren/ Kampf (Machtstrategie),
3. Nachgeben/ Unterordnen,
4. gemeinsames Problemlösen (Konsensstrategie) und
5. Feilschen/ Kompromiss.

Zusätzlich wird gelegentlich als 6. Strategie die Delegation an eine dritte Instanz aufgeführt. Keine der möglichen Strategien gilt als universell geeig- nete Strategie, vielmehr ist die Auswahl abhängig von der gesamten Situati- on (Konfliktart und Mittel).¹² In Abbildung 4 ist das Modell grafisch darge- stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dual Concern-Modell¹³

Für die Machtstrategie als autoritäre Konfliktlösung werden Gewalt als pri- mitivste Form der Konfliktlösung, Macht als etwas subtilere und Herrschaft als legitimierte bzw. legale Konfliktlösung genannt. Als konsensuale Verfahren gelten: formlose Verhandlung, Moderation, Mediation und Schlichtung ohne und mit bindender Wirkung.¹⁴ Die Abgrenzung der Mediation im Vergleich zu den anderen Verfahren wird dadurch erschwert, dass noch nicht abschließend konsensfähig definiert wurde, was Mediation ist. Vermutlich wird es diesen Konsens auch nie geben.¹⁵

Ein weiteres Modell ist das “Rad der klassischen Konfliktlösung“. Diese Systematisierung basiert einerseits auf der Unterscheidung der zeitlich nacheinander möglichen Lösungsstrategien und anderseits auf der Kernidee der Strategien (Lösung durch Macht, Recht, Interessen).¹⁶ Es werden als Konfliktlösungsformen unterschieden:

1. annihilation - Vernichten,
2. negotiation - Verhandeln a) konfrontativ b) kooperativ,
3. mediation - Vermitteln,
4. concilation - Vorschlagen/ Schlichten und
5. arbitration/ litigation - Verurteilen.

In Abbildung 5 ist das Modell grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Rad der klassischen Konfliktlösungsformen¹⁷

Die Fähigkeit der Konfliktparteien auf unterschiedliche Lösungsstrategien zurückgreifen zu können, scheint nicht allein von der Kenntnis dieser ab- hängig zu sein. Als weitere Determinante gilt das jeweilige Bewusstseinslevel der Beteiligten.¹⁸ Ein umfangreiches empirisch begründetes Modell stel- len die Bewusstseinslevel nach Graves dar. Es wird innerhalb dieses Mo- dells davon ausgegangen, dass jeder Mensch verschiedene Bewusstseinsle- vel erreichen kann, die jeweils seine Grundüberzeugungen und Handlungs- möglichkeiten verändern.¹⁹ Ein ähnlicher Grundgedanke findet sich beim Sozialmoral-Modell von Kohlberg. Dort werden sechs unterschiedliche Stu- fen beschrieben, die zusammengefasst als präkonventionelle, konventionelle und postkonventionelle Ebene bezeichnet werden.²⁰ Die Lösung von Werte- konflikten kann auf der jeweils erreichten Stufe oder darunter erfolgen, je- doch nicht auf einer höheren Stufe. Für die konsensorientierte Konfliktlö- sung, als sehr komplexes Verfahren, scheint ein postkonventionelles Be- wusstsein der Konfliktparteien förderlich bzw. notwendig zu sein.²¹

IV. Mediation

Herkunft und Anwendungsgebiete

Mediation, im heutigen Sinne, wurde in den USA entwickelt und ab 1970 als Verfahren zur Konfliktlösung im Rahmen von Familienrecht und Um- weltrecht angewandt worden. In Deutschland wurde Mediation 1988 auf dem Dritten Arnoldsheimer Familiengerichtstag einer größeren Fachöffent- lichkeit vorgestellt. Seitdem hat sich Mediation als Alternativverfahren in vier großen Bereichen entwickelt und etabliert. Dazu zählen die Mediation im familiären, im öffentlichen, im wirtschaftlichem Bereich sowie die Me- diation im Strafrecht.²² Mediationsverfahren gelten dort als sinnvolle Ergän- zung der Konfliktbearbeitung, ohne den Anspruch, prinzipiell das bessere Verfahren zu sein.

In der Wirtschaftsmediation gibt es zwei unterschiedliche Grundrichtungen: die Behandlung von unternehmensinternen Streitigkeiten und den Umgang mit unternehmensexternen Streitigkeiten. Zur ersten zählen Auseinanderset- zungen zwischen Arbeitnehmern, zwischen Arbeitnehmern und Vorgesetz- ten oder zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung. Für dieses Gebiet wird auch der Begriff Arbeitsmediation verwendet. Zu den unternehmensexter- nen zählen Konflikte mit Zulieferern, Konkurrenten, Verbrauchern, Ver- bänden und ggf. mit dem Gesetzgeber. Die Wirtschaftsmediation ist den USA inzwischen weit verbreitet, in Deutschland ist sie ein noch junger aber wachsender Bereich.²³

Mediation im Strafrecht existiert als Täter-Opfer-Ausgleich und wurde zu- nächst im Jugendstrafrecht und später im Erwachsenenstrafrecht durch den § 46a StGB eingeführt. Hiermit soll ein Ausgleichsverfahren zu verbindli- chen Vereinbarungen führen, die eine sinnvolle Schadenswiedergutmachung für das Opfer ermöglichen. Der Täter soll die Verwerflichkeit seiner Hand- lung erkennen und die Verantwortung für sein Handeln übernehmen. Der Gesetzgeber erhofft sich somit eine friedenstiftende Wirkung des Mediati- onsverfahrens.²⁴

Grundprinzipien und Ablauf

Die Mediation ist gekennzeichnet durch die Vermittlungstätigkeit eines neutralen Dritten ohne eigene Entscheidungsbefugnis. In Anlehnung an die Definition von Flechsig, Ponschab, Schweizer²⁵ ist Mediation

„ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beile- gung oder Vermeidung eines Konfliktes, in dem die Parteien selbst- ständig und eigenverantwortlich unter Vermittlung eines neutralen

Dritten, ihren Streit zu einer für alle tragbaren Lösung führen.“

In dieser Definition sind die drei Grundprinzipien Freiwilligkeit, Selbstver- antwortung, Neutralität benannt. Als weitere Grundprinzipien gelten Infor- miertheit und Vertraulichkeit; weiterhin gilt die Verhandlungsfähigkeit der Parteien als wichtige Mediationsvoraussetzung. Die Konsensorientierung beruht auf dem Harvard-Konzept.²⁶ Dessen Kern besagt, dass bei einem Konflikt hinter den vorgetragenen und energisch verteidigten Positionen verborgene Interessen stehen. Diese ließen sich oftmals, trotz widersprechender Positionen, ausgleichen.

Die Struktur eines Mediationsverfahrens ist nicht formal vorgeschrieben, allerdings existieren verschiedene idealtypische Phasenmodelle, an denen sich die Mediation in der Praxis orientiert.

In der Regel enthalten alle Phasenmodelle folgende Schritte:²⁷

1. Vorbereitungsphase
2. Einführung
3. Themensammlung
4. Interessen und Bedürfnisse hinter den Positionen
5. Optionenerarbeitung
6. Optionsauswahl/ Optionsverhandlung
7. Vereinbarungsphase

V. Umgang mit Machtgefällen

Generell gilt freie Selbstbestimmung als Voraussetzung für eine erfolgrei- che Verhandlung oder Mediation. Ist die Selbstbestimmung durch die Machtausübung einer Konfliktpartei eingeschränkt, ist auch der Ausgang des Verfahrens nicht mehr offen, denn das Machtverhältnis zwischen den Konfliktpartnern bestimmt ganz entscheidend die Art der Konfliktaustra- gung.²⁸ Stark ausgeprägte Machtunterschiede zwischen den Medianten sind hinderlich für eine Mediation.²⁹ Empirische Untersuchungen zu Machtver- teilungen in Verhandlungen von Rubin und Brown³⁰ zeigten, dass bei un- gleicher Machtverteilung auch die Aufteilung der Ressourcen ungleich er- folgt. Das Machtverhältnis, die Machtbalance in einem Konflikt ist häufig nicht zu Beginn klar erkennbar.

Der Mediator kann Machtmittel³¹ einsetzen, um den Verlauf des Verfahrens zu fördern und um Machtungleichgewichte auszugleichen. Die Frage ob, wann und wie diese Machtdifferenzen durch den Mediator auszubalancieren sind, wird in Theorie und Praxis kontrovers diskutiert. Haynes vertritt die Auffassung „Es ist die Aufgabe des Mediators, ein Machtgefälle auszuglei- chen.“³² Dieses Verhalten wird als Empowerment bezeichnet und soll den Parteien helfen den Konflikt zu lösen. Die zugrunde liegende Haltung wird auch als Allparteilichkeit bezeichnet. Für den Mediator gilt dabei das Gebot der allparteilichen Sichtweise, die nicht zwischen Opfer und Täter differen- ziert, sondern neutral zwischen Partei A und Partei B unterscheidet.³³

Breidenbach dagegen hält bestimmte Machtungleichgewichte für unmediierbar, dies gilt besonders für Mediationen im Bereich von sozialen Schutzrechten.³⁴

Der Umgang mit Machtunterschieden steht im Spannungsfeld von Neutralität und Allparteilichkeit des Mediators, Eigenverantwortlichkeit und Autonomie der Parteien und Gerechtigkeit von Verfahren und Ergebnis.³⁵ Abhängig von den Meta-Zielen der Mediation wird die Ausrichtung und Rollengestaltung in diesem Spannungsfeld festgelegt.

Bush und Folger³⁶ unterscheiden vier idealtypische Ansätze: Oppression Story, Social Justice Story, Transformation Story und Satisfaction Story. Vertreter der Oppression Story lehnen eine Mediation bei bestehenden Machtungleichgewichten ab, da der schwächeren Partei durch die Mediation der Zugang zum Recht blockiert ist. In einer Mediation i.S. der Social Justi- ce Story wird versucht, das bestehende Machtgefälle durch die Einbettung in weitere Konfliktbewältigungsverfahren z.B. Eheberatung und Rechtsbe- ratung durch Anwälte auszugleichen. Die Transformation Story Mediation nimmt keinen Einfluss auf Machtdifferenzen, da dies die freie Entscheidung und Autonomie der Konfliktpartner beeinträchtigt. Ziel ist es, den Konflikt- partnern mehr Selbstvertrauen zu vermitteln bzw. gegenseitigen Respekt zu vermitteln. In der Durchführung nach dem Grundsatz der Satisfaction Story werden Machtunterschiede nicht weiter thematisiert, die Anhänger gehen davon aus, dass grundsätzlich alle Konflikte lösbar sind, wenn diese interes- senorientiert bearbeitet werden.

[...]

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¹ Die drei Elemente (Normverletzung, Verantwortlichkeit, fehlende Rechtfertigungsgründe) werden als konstitutive Komponenten eines sozialen Konflikts bezeichnet. Die ausführliche Darstellung des Modells findet sich bei Montada/Kals 2007, S. 75-80.

² Vgl. Glasl 2010, S. 17.

³ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 248. Das Modell wurde von Schweizer empirisch abgeleitet. Eine Darstellung des Modells findet sich auf den Seiten 248-252.

⁴ Vgl. Montada/Kals 2007, S. 81.

⁵ Zitiert nach Glasl 2010, S. 59.

⁶ Vgl. Glasl 2010, S. 66-70.

⁷ Vgl. Schwarz 2010, S. 97.

⁸ Vgl. Glasl 2010, S. 207-226.

⁹ An dieser Stelle muss auf eine ausführlichere Darstellung verzichtet werden. Die hier theoretisch umrissene Konflikteskalation wurde äußerst anschaulich im Spielfilm „Der Rosenkrieg“ dargestellt. Im Original „The War of the Roses“, USA, 1989.

¹⁰ In Anlehnung an Glasl 2010, S. 234 und 236-237.

Bildquelle:

http://1.bp.blogspot.com/_2R2O5h2McWY/S7xOfMaK_dI/AAAAAAAABDg/nXE- qTrs7ho/s1600/Konflikteskalation-Glasl.svg.png, Login 11.03.2011.

¹¹ Vgl. Glasl 2010, S. 393.

¹² Vgl. Kals/Ittner 2008, S. 25-29.

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Kals/Ittner 2008, S. 27.

¹⁴ Vgl. Perschel 2009, S. 10-22.

¹⁵ Vgl. Duss-von Werdt 2009, S. 6.

¹⁶ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 78-80.

¹⁷ Ponschab et al. 2010, S. 79.

¹⁸ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 220-225.

¹⁹ Es werden derzeit acht verschiedene Bewusstseinslevel unterschieden. Die Veröffentli- chung und ausführliche Darstellung dieses Modells enthält Beck/Cowan 2008, eine Zu- sammenfassung bezogen auf die Befähigung zur Konfliktlösung enthält Ponschab et al. 2010, S. 221-225.

²⁰ Zitiert nach Kohr 2004, S. 7-9.

²¹ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 225. Für die Mehrheit in den demokratisch-liberalen Ge- sellschaften ist die konventionelle Sozialmoral charakteristisch. Dies wird auch für die Bundeswehr angenommen, vgl. Kohr 2004, S. 11.

²² Flechsig et al. 2006, S. 25-27.

²³ Flechsig et al. 2006, S. S. 40-42.

²⁴ Flechsig et al. 2006, S. 45.

²⁵ Vgl. Flechsig et al. 2006, S. 24.

²⁶ Das Harvard-Konzept ist eine der wichtigsten theoretischen Grundlagen der Mediation. Die vollständige Darstellung des Konzepts bietet Fisher et al. 2006.

²⁷ In Anlehnung an Diez 2005, S. 95. An dieser Stelle wird auf eine ausführliche Darstel- lung der Prinzipien und Phasen verzichtet, da diese eingehend in der Literatur dargestellt werden.

²⁸ Vgl. Budde 2009, S. 3.

²⁹ Vgl. Budde 2009, S. 17.

³⁰ In Rubin, J; Brown, B., The social psychology of bargaining, New York, 1975, zit. nach Budde 2009, S. 17.

³¹ Hierunter werden insbesondere Verfahrensmacht, Verhandlungsfertigkeiten, Erfahrung und persönliche Stärke, Information verstanden, vgl. Budde 2009, S. 14-15.

³² John Hayens 1988, zit. nach Budde 2009, S. 29.

³³ Vgl. Auferkorte-Michaelis 2009, S. 15.

³⁴ Vgl. Breidenbach 1995, S. 252.

³⁵ Vgl. Budde 2009, S. 23-24.

³⁶ Bush, R; Folger, J., 1994, The promise of mediation, zit. nach Budde 2009, S. 24-29.