Controlling als Funktion und Instrument zur Krisenbewältigung von Unternehmen


Seminararbeit, 2011

36 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Executive Summary

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Exkurs - Unternehmenskrise

3. Die Rolle des Controllings in der Unternehmenskrise
3.1 Controlling - Funktion und Instrument zur Krisenbewältigung
3.2 Liquiditätscontrolling zur Sicherung der Unternehmensliquidität
3.3 Rationalisierungscontrolling durch Sanierungscontrolling
3.4 Projektcontrolling - Den Weg aus der Krise operative koordinieren
3.5 Erfolgreiches Krisen-Investitionsmanagement durch Controlling

4. Zusammenfassung

IV. Begriffsdefinition

V. Literaturverzeichnis

VI. ITM Checklist (360-degree analysis)

I. Executive Summary

In den vergangenen Jahren waren die Finanzkrise und ihre verheerenden Folgen für Wachstum und Beschäftigung in aller Munde. Doch aufgrund des in 2010 enorm gestiegenen Wirtschaftwachstums (3,6% - ein Plus von 8,3% gegenüber 2009) und des sich wechselseitig bedingenden Anstiegs von Investitionen und Exportleistungen sind die Auswirkungen der Finanzkrise in der öffentlichen Wahrnehmung in Vergessenheit geraten. Einzig die Wirtschaftskrise Griechenlands vermag in Erinnerung rufen, dass der europäische Finanz- und Wirtschaftsraum alles andere als gesund ist. Aber ein Blick über die deutschen Grenzen ist nicht zwingend erforderlich, denn auch wenn die deutsche Wirtschaft 2011 und 2012 aller Voraussicht nach weiterhin auf dem Wachstumspfad bleibt, ist für zahlreiche deutsche Unternehmen ungeachtet von Branche und Größe die Wirtschaftskrise nicht überstanden.

In Zeiten der Krise sind Expertisen in Unternehmen gefragt, mittels derer interne Prozess- und Strukturoptimierung sowie Stärkung der wirtschaftlichen Basis erreicht werden. Vor diesem Hintergrund ist Controlling ganz besonders in der Krise vom Top­Management gefragt. Denn gerade in der Krise werden Kostensenkung und Liquiditätssicherung für Unternehmen zur Priorität Nummer eins. Hier verfügt Controlling über einen Mix an Instrumenten, Methoden und Modellen, die zu beider Zielerreichung einen großen Beitrag leisten können. Doch nicht nur die Senkung der Unternehmensgesamtkosten und die Optimierung des Cash-Flows sind Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung - auch andere Controlling-nahe Themen wie das Investitions­management können einen positiven Beitrag im Rahmen des Turnarounds leisten.

Diese Arbeit greift verschiedene Arbeitsfelder des Controllings in der Unternehmenskrise auf und beschreibt deren Funktionen und Leistungsbeiträge zur Krisenbewältigung. So geben die Themenkomplexe Liquiditäts-, Sanierungs-, Projekt- und Investitionscontrolling einen Überblick über Controlling und dessen positive Outputs im Kontext von Unternehmenskrisen und zeigen gleichzeitig auf, dass Controlling weit mehr zu bieten halt als Koordinations- und Servicefunktion.

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Current Ratio Continental AG 2009

Abbildung 2: Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität Continental AG

Abbildung 3: Entwicklung Working Capital Ratio Continental AG

Abbildung 4: Projektmodule der Restrukturierung Pharma AG

Abbildung 5: Aufgaben und Inhalte des Projektcontrollings

Abbildung 6: Amortisationsrechnung nach Durchschnittsrechnung

Abbildung 7: Amortisationsrechnung unter Berücksichtigung von Rückflüssen

Abbildung 8: Bewertung von Investitionen mit verschiedenen Kriterien

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mehr als zwei Jahre nach dem Eintreten der Finanz- und Wirtschaftskrise befindet sich das Geschäftsklima in Deutschland zwar nahezu auf Vorkrisenniveau, dennoch sind weiterhin viele Unternehmen von dessen Auswirkungen (z.B. rückläufige Auftragseingänge und Absätze) betroffen.[1] Experten streiten daher - auch vor dem Hintergrund der jüngsten volkswirtschaftlichen Krise Griechenlands - über den weiteren Fortgang der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie die langfristigen Auswirkungen auf das europäische Finanzsystem und die Absatzmärkte. Trotz dieser hohen Unsicherheit müssen die Verantwortlichen in den Unternehmen operative und strategische Entscheidungen treffen. Hierbei ist augenscheinlich, dass gerade in Krisenzeiten das Controlling in Unternehmen an Bedeutung gewinnt und der Einfluss von Controllern auf Entscheidungen des Managements wächst. Dies belegen eine Vielzahl von Studien, wie auch die jüngst durchgeführte Untersuchung von Pricewaterhouse Coopers.[2] Unternehmensführungen und Topmanager sehen in Controlling ein zentrales Element der Krisenbewältigung und erwarten, dass ihnen bei der Lösung von Führungsproblemen konkrete Hilfestellungen gegeben werden.[3]

So bewegt sich Controlling im Spannungsfeld von Unternehmenskrisen in verschiedensten Funktionen, stets jedoch als Träger von Koordinations- und Serviceaufgaben im Sinne der Entscheidungshilfe für das Management. Controlling begleitet daher Unternehmen während des gesamten Krisenprozesses - von der Phase der Liquiditätskrise über die der Implementierung einer Restrukturierung bis hin zur Absicherung von Investitionsstrategien im Rahmen des erfolgreichen Turnarounds. Hierbei stellt sich die Frage, über welche Instrumente das Controlling in Krisenzeiten verfügt, wie sie implementiert werden und welche Effekte sie erzielen. Im Rahmen der nachfolgenden Arbeit sollen diese Fragen Antworten finden.

Nach den einleitenden Ausführungen zu Untemehmenskrisen wird die „führungsunterstützende“ Rolle des Controllings in Krisenzeiten beschrieben, um auf dieser Grundlage die Anwendung von Controlling-Instrumenten bei Turnarounds zu untersuchen. Zur Beantwortung der Frage: „Wie kann Controlling Unternehmen aus der Krise führen?“ greift die nachfolgende Arbeit die Aufgaben des Liquiditäts-, Sanierungs-, Projekt- und Investitionscontrollings auf und stellt deren Beitrag zur Krisenbewältigung heraus. Hierbei werden auch Beispiele von Unternehmen sowie Kennzahlen der externen Rechnungslegung zur Veranschaulichung herangezogen und eingeflochten.

2. Exkurs - Unternehmenskrise

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist im vergangenen Jahr erstmals seit 2007 gesunken. Doch 31.998 unternehmerischen Insolvenzverfahren bedeuten gegenüber dem Vorjahr nur einen leichten Konkursrückgang von 2,1%.[4] In den vergangenen Jahren waren nicht nur KMU von Insolvenzen betroffen, sondern auch namhafte Unternehmen wie Karstadt, Quelle, Märklin, Schiesser und Rosenthal. Dies macht deutlich, dass kaum ein Unternehmen gegen Krisen gefeit ist - unabhängig von Größe und Branche. Die Schäden aus Insolvenzen für die Gläubiger (und die Gesellschaft) haben im Jahr 2010 einmal mehr einen zweistelligen Milliardenbetrag erreicht und beliefen sich auf 35,4 Milliarden Euro.[5] Hinzu kommen 240.000 insolvenzbedingte Arbeitsplatzverluste nur allein im Jahr 2010.[6]

Die Insolvenz stellt die stärkste Form der Unternehmenskrise dar, neben ihr sind jedoch für das Controlling auch andere Unternehmenskrisen von Relevanz. Bei der ersten Phase der Krise sind die Auswirkungen auf das Zahlenwerk des Unternehmens (für die Unternehmensumwelt) nicht wahrnehmbar.[7] Die Gefährdungen sind jedoch bereits vorhanden und damit für Frühwarnsysteme zugänglich. Dieser latenten Krise ist die Ergebnis- bzw. Erfolgskrise nachgeordnet. Hier ist die Krise der Unternehmensumwelt bekannt und nicht selten verlieren Geschäftspartner Vertrauen in das problembehaftete Unternehmen.[8] Gleichzeitig wirken sich die Krisensymptome bereits auf die klassischen Erfolgsgrößen (z.B. Absatz, Umsatz, Gewinn) aus.[9] Eine solche Krise kann dann z.B. durch von Banken vollzogene Kreditkündigungen verschärft werden. Wird die Liquidität als unmittelbar überlebenswichtiger Faktor zum Problem, ist die dritte und letzte Phase der Unternehmenskrise erreicht - die Liquiditätskrise. Welchen Beitrag Controlling leisten kann, um diesen Entwicklungsstufen der Unternehmenskrise entgegen zu wirken, soll Gegenstand der nachfolgenden Kapitel sein.

3. Die Rolle des Controllings in der Unternehmenskrise

In Krisenzeiten erwartet das Management insbesondere vom Controlling handfeste Lösungen für die verschiedentlich zutage tretenden Führungsprobleme. Controller sind in Krisenzeiten sehr gefragt, wie diverse Studien festgestellt haben. Ihre Arbeit erfährt eine höhere Intensität, was zu einer Steigerung der Arbeitsbelastung von 20-30% führt.[10] Bei den meisten Controllern in deutschen Unternehmen ist beispielsweise während der Weltfinanzkrise das gestiegene Arbeitsvolumen durch häufig anzupassende Planungen auf die sich ändernden Verhältnisse im Markt, in hoher Frequenz verlangte Prognosen und Cost Cutting Maßnahmen gekennzeichnet.[11] Doch genau hier sieht Webet et al. eine Gefahr, denn eine Vielzahl von Unternehmen waren in der Lage durch intensitätsmäßige Anpassungen, Absatzrückgänge von mehr als 30% zu verkraften, ohne nennenswerte strukturelle Veränderungen vorgenommen zu haben.[12] Wenn Controller jedoch ihren Unternehmen helfen sollen, dann reicht es nicht aus, die bestehenden Strukturen zu bestätigen oder die Manager auf die richtige Spur zu bringen (z.B. Planungsdisziplin und Commitment für verabschiedete Pläne zu erreichen). Ihre Aufgabe besteht ebenfalls darin, die bestehende Planung grundlegend infrage zu stellen und abseits vom Bestehenden zu denken.[13] Über die richtigen Instrumente zur Krisenbewältigung verfügt das Controlling bereits heute. So weisen Krystek/Moldenhauer/Evertz darauf hin, dass mit Szenarioplanungen, Frühwarn­/Früherkennungssystemen, Projektcontrolling, liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung speziell auf Unternehmenskrisen ausgerichtete Instrumente erfolgreich in den verschiedenen Krisenphasen zur Anwendung kommen.[14]

Die oben genannten Instrumente befähigen den Controller einerseits bei der Aufstellung und Implementierung von Restrukturierungs- bzw. Sanierungsplänen in erheblichem Maße zur Rettung des Unternehmens beizutragen. In der Restrukturierungsstudie 2010 von Roland Berger Strategy Consultants kommt die hohe Bedeutung von Projektcontrolling bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen zum Ausdruck. Sie gilt laut Umfrage als wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Restrukturierung.[15] Andererseits hat das Controlling im Rahmen seiner regulären Informations­versorgungsfunktion die laufende Geschäftstätigkeit mit dem von ihm betreuten Planungs-, Kontroll- und Berichtssystem abzusichern.[16] Von enormer Bedeutung ist ebenfalls das aktive Liquiditätsmanagement des Controllings zur Liquiditätssicherung der Unternehmen.[17] Diese Phase der Unternehmenskrise ist kaum beherrschbar, daher umso wichtiger das Mitwirken des Controllings.

3.1 Controlling - Funktion und Instrument zur Krisenbewältigung

Die Ursachen für Krisen in Unternehmen sind vielfältig. So werden personenbedingte, institutionelle, finanzwirtschaftliche oder operative Krisenursachen dafür verantwortlich gemacht, dass die Profitabilität von Unternehmen sinkt.[18] Genauso unterschiedlich können diese Ursachen krisenhaft auf Unternehmen wirken. Sie können z.B. bei einem Unternehmen zu einem Umsatzproblem führen, mit der Folge, dass das Unternehmen seine Aktivitäten auf die Erhöhung des Umsatzes ausrichtet. Bei Kostenproblemen hingegen, würden die Maßnahmen zur Krisenbewältigung auf die Reduzierung von Kosten fokussiert werden. Im Folgenden sollen drei Controlling-Instrumente dargestellt werden, die einen wesentlichen Anteil daran haben, dass Unternehmen der Weg aus der Krise gelingt.

3.2 Liquiditätscontrolling zur Sicherung der Unternehmensliquidität

Wenn das Management in der Liquiditätskrise nicht massiv und unmittelbar die Kosten reduziert ist eine Insolvenz sehr wahrscheinlich. Die Kosteneinsparung dient dem Zweck der Liquiditätssicherung und damit letztlich der Erhöhung der Profitabilität. Bei der Stärkung der Liquidität spielt das Liquiditätscontrolling eine zentrale Rolle. Ihr kommt die Rolle der klassischen Überwachung und Interpretation der Liquiditätskennzahlen wie cash ratio, quick ratio und current ratio zu. Bereits hier kann die kritische Liquiditätslage eines Unternehmens schnell abgelesen werden, wie im Fall des Konzernabschlusses der Continental AG für das Jahr 2009 (Abb. 1).[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Current Ratio Continental AG 2009 [20]

Darüber hinaus hat das Controlling auch die Aufgabe, einen starken Einfluss auf eingesetzte Steuerungssysteme auszuüben. Hierbei werden alle Maßnahmen der Planungen und der daraus abgeleiteten Finanzdispositionen im Unternehmen bezüglich ihrer Liquiditätssicherung überwacht sowie Empfehlungen für eine aktive, zielorientierte Steuerung der Liquidität gegeben.[21] Ausgangspunkt für das Controlling ist eine fundierte Liquiditätsplanung.[22] Zur Erreichung einer definierten Liquidität und Rentabilität hat Controlling im Zusammenspiel mit der Liquiditätssteuerung bestimmte Aufgaben zu erfüllen.[23] Diese werden nachfolgend dargestellt, doch zunächst sei die Rentabilität - deren Werte als auch deren Entwicklungen von Bedeutung für die Einschätzung eines Unternehmens sind - am Beispiel der Rentabilitätskennzahlen der Continental AG erläutert. Im Zeitraum von 2006 bis 2009 weist die Continental AG eine sich negativ entwickelnde Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität auf, die grundsätzlich signifikant (gegenüber dem Jahr 2006) gesunken ist (Abb. 2).[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität Continental AG[25]

Zur Kontrolle des Erreichens einer definierten Rentabilität hat Controlling daher folgende Aufgaben. Diese beinhalten zunächst eine kostengünstige Gestaltung der Zahlungsströme, d.h. der Bankgebühren oder Kosten der internen Bearbeitung. Gewisse EDV-technische Standards (z.B. EDI oder SWIFT), die Einführung und Abwicklung einheitlicher und weltweit gültiger Kontenrahmen sowie Konzernclearing, unter der man die Aufrechnung konzerninterner Forderungen und Verbindlichkeiten zu einem bestimmten Stichtag versteht, stellen in diesem Zusammenhang wichtige Stellschrauben dar.[26] Ein weiteres wichtiges Instrument ist das Cash-Pooling. Hierbei erfolgt ein unternehmensinterner Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Treasury, das den Unternehmen überschüssige Liquidität entzieht und vice versa Liquiditätsunterdeckungen ausgleicht.[27] Von hoher Bedeutung ist, dass das Controlling auf Liquiditätsschwankungen angemessen reagiert - mit kurzfristiger Kreditfinanzierung bei Liquiditätsdefiziten, die nicht intern ausgleichbar sind und mit zinsbringender Anlegung von erzielten Liquiditätsüberschüssen.[28]

In der Liquiditätskrise wächst ebenfalls die Signifikanz des Währungsmanagements. Wechselkursrisiken sind durch entsprechende Absicherungsmaßnahmen zu begrenzen. Im Rahmen des Controllings sind hierbei die durchgeführten Maßnahmen zu bewerten und Empfehlungen für deren Optimierung zu geben. Ferner ist eine Überwachung der eingesetzten Umrechnungskurse, des Devisen-Clearing und des Kurs-Hedging wertvoll.[29]

Im Rahmen des Working Capital Managements ergeben sich für das Controlling ebenfalls Steuerungspotentiale in den Bereichen: Vertrags- und Geschäftsbedingungen (z.B. Gestaltung der Kundenverträge bezüglich Sicherheiten und Zahlungsfristen), Prozessoptimierung (z.B. Gestaltung des Mahnwesens oder Minimierung der Vorräte) und Prozesscompliance (z.B. Umgang mit Skonti und Lieferantenmahnungen).[30]

[...]


[1] Vgl. Ifo Institut für Wirtschaftsforschung e.V., verfügbar unter: http://www.cesifo- group.de/portal/page/portal/ifoHome/a-winfo/d1index/10indexgsk, 18. Juni 2011.

[2] Eine Studie des Instituts für Management und Controlling der WHU - Otto Beishei School of Management befasst sich u.a. mit der Bedeutung von Controlling im deutschsprachigen Raum während Wirtschaftskrisen, vgl. Zubler/Nevries (2009), S.174; vgl. Steiner (2009), S. 1; vgl. Tilch, verfügbar unter: http://www.pwc.de/de/risiko-management/knappe-kassen-zwingen-zu-rigidem-controlling-von- investitionen.jhtml, 18. Juni 2011.

[3] Vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S. 164.

[4] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, verfügbar unter: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/ Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/UnternehmenGewerbeInsolvenzen/Insolvenzen/Tabellen/C ontent50/HaeufigkeitLaender.psml, 18. Juni 2011.

[5] Vgl. Creditreform (2010), S. 7.

[6] Vgl. ebd., S. 9.

[7] Vgl. Küting (2005), S. 223; vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S. 164.

[8] Vgl. Küting (2005), S. 224.

[9] Hier kommen verschiedene Controlling-Instrumente zum Einsatz. Siehe hierzu Kapitel 2; vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S 164f.

[10] Die Weltfinanzkrise hatte bei Controllern in Deutschland zu einer deutlichen Steigerung der Arbeitsbelastung geführt. Eine Erhöhung der Arbeitszeit in diesem Ausmaß bedeutet für den Controller einen zusätzlichen Arbeitstag, vgl. Weber et al (2011), S. 15; vgl. Zubler/Levries (2009), S. 174.; vgl. Goeldel (2010), S. 46

[11] Vgl. Weber et al (2011), S. 15.

[12] Vgl. ebd., S. 15.

[13] In diese Richtung argumentieren ebenfalls Wilke/Wollmann, wenn auch der Fokus sehr auf ein strategisches Controlling gelegt wird, vgl. Wilke/Wollmann (2003), S. 34.

[14] Szenarioplanung, Frühwarn- und Früherkennungssysteme sind Instrumente, die im Vorfeld der akuten Krise Anwendung finden. Im weiteren Verlauf der Arbeit liegt der Fokus jedoch auf den Instrumenten, die während einer bereits existierenden Krise zum Einsatz kommen, vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S. 164.

[15] In der seit 2001 zum sechsten Mal durchgeführten Studie wurden die Vorstände und Geschäftsführer von 5600 Unternehmen aus verschiedenen Branchen über Trends in der Restrukturierung befragt. Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2010), S. 20.

[16] Vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S. 165.

[17] Vgl. Schnetzer (2011), S. 26ff.

[18] Vgl. Hauschildt (2006), S. 32.

[19] Siehe Kapitel Begriffsdefinition.

[20] Das current ratio ist bei Continental AG in der Zeit von 2006 (1,25) bis 2009 kontinuierlich gesunken. Damit lag das current ratio in diesen Jahren unter dem Wert von 1 und stieß damit gegen die „Goldene Bilanzregel. In 2010 wurde mit 1,12 ein current ratio > 1 erreicht. Vgl. Continental AG, verfügbar unter: http://www.conti-online.com/generator/www/com/de/continental/portal/themen/ir/finanzberichte/archiv/ berichte/arch_berichte_de.html, 18.06.2011

[21] Vgl. Schnetzer (2011), S. 30.

[22] Vgl. Griess-Nega (2006), S. 288.

[23] Vgl. Schnetzer (2011), S. 30.

[24] Seit 2008 ist die Eigenkapitalrentabilität der Continental AG auf einem kritischen Niveau. Die Gesamtkapitalrentabilität, die eine aussagekräftigere Kennzahl als die Eigenkapitalrentabilität darstellt, ist hingegen bereits seit 2007 auf einem kritischen Level.

[25] Im Jahr 2010 verzeichnete das Unternehmen ein REK = 10,41% und ein RGes = 5,71%.Vgl. Continental AG, verfügbar unter: http://www.conti-online.com/generator/www/ com/de/ continental/portal/themen/ ir/finanzb erichte/archiv/berichte/arch_berichte_de.html, 18.06.2011

[26] SWIFT steht für die Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication. EDI steht für den elektronischen Datenaustausch (electronic data interchange). Vgl. Schnetzer (2011), S. 31.

[27] Vgl. ebd., S. 31.

[28] Vgl. ebd., S. 31.

[29] Siehe Begriffsdefinition, vgl. ebd., S. 31.

[30] Vgl. ebd., S. 32.; Gros (2011), S. 40ff.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Controlling als Funktion und Instrument zur Krisenbewältigung von Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Investment & Controlling
Autor
Jahr
2011
Seiten
36
Katalognummer
V179536
ISBN (eBook)
9783656020110
ISBN (Buch)
9783656020721
Dateigröße
832 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Krisenbewältigung, Unternehmenskrise, Liquiditätscontrolling, Sanierungscontrolling, Liquidität, Sanierung, Rationalisierung, Rationalisierungscontrolling, Projektcontrolling, Investitionsmanagement, Finankrise, Cash-Flow
Arbeit zitieren
Sean Miller (Autor), 2011, Controlling als Funktion und Instrument zur Krisenbewältigung von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179536

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