Einfluss von Unternehmenskultur, im Besonderen Führung, auf die Leistungsfähigkeit von Gruppen

Inhalt

Vorwort

Abstract

Theorie

1. Unternehmenskultur
1.1. Definition und Entstehung von Unternehmenskultur
1.2. Auswirkungen in Organisationen

2. Die Gruppe
2.1. Definition und Unterscheidung von Gruppen
2.2. Die Bildung und der Zweck von Gruppen innerhalb und außerhalb einer Organisation
2.3. Die Phasen einer Gruppe
2.4. Voraussetzungen für den Erfolg des Gruppenprozesses
2.5. Leistungsfähigkeit von reifen und unreifen Gruppen
2.6. Über Sinn und Unsinn von Gruppen
2.7. Individuum – Gruppe – Organisation: Ein Widerspruch

3. Management und Kultur
3.1. Managementprozess
3.2. Führung und Management – Unterscheidung und Aufgaben
3.3. Führung und Führungsstile als Einflussfaktor auf die Kultur
3.4. Welchen Einfluss hat Führung auf die Gruppe und welcher Einfluss ist „der Beste“
Praxis
1. ACME Möbelhaus
2. ACME Versicherung

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .

Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen benutzt habe.

Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder noch nicht veröffentlichten Quellen entnommen sind, sind als solche kenntlich gemacht.

Die Zeichnungen oder Abbildungen in dieser Arbeit sind von mir selbst erstellt worden oder mit einem entsprechenden Quellennachweis versehen.

Diese Arbeit ist in gleicher oder ähnlicher Form noch bei keiner anderen Prüfungsbehörde eingereicht worden.

Klagenfurt, am 11. April 2011

Vorwort

Die Herausforderungen im 3. Jahrtausend an moderne Organisationen nehmen an Komplexität stetig zu. Dies spiegelt sich auch in den zunehmenden Herausforderungen wieder, denen sich Unternehmen und das Management gegenüber stehen. Teams und Gruppen im Generellen scheinen sowohl Modeerscheinung wie auch Allheillösung zugleich zu sein und das, obwohl sie als Instrument zur Problemlösung erst seit kurzem, dafür jedoch umso stärker im Trend liegen. Dieser scheinbare Trend ist jedoch nicht von einer vermeintlichen kurzen Dauer sondern spiegelt eine Neuordnung von Strukturen wieder, die darauf abzielen, mithilfe von Teams diese komplexen Herausforderungen zu meistern. Eine Organisation, die sich im Wandel befindet muss jedoch auch ihre Kultur in Hinblick auf diese Problemlösung hinterfragen und gegebenenfalls adaptieren. Das hat auch zur Folge, dass sich die Manager mit dem Thema intensiver befassen müssen und Gruppen zu der Lösung führen müssen. Das Führen von Gruppen versteht sich aber als ein anderes Managementinstrument als das Führen von Individuen, was im Widerspruch zwischen Gruppe und Organisation gipfelt. Diese Gratwanderung als erneute Herausforderung gilt es genauso zu meistern wie das Führen der Gruppen hin zu einer optimalen Lösung. Diese Arbeit soll veranschaulichen, wie Gruppen erfolgreich geführt werden können und welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf die Führung von Gruppen ausübt. Aus Platzgründen ist es jedoch nur möglich einen exemplarischen Überblick über die Materie zu geben, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat, da ein so hoch komplexes Thema in einer Vielzahl an Büchern, Studien, Artikeln, Abhandlungen behandelt wird. Vielmehr sollen verschiedene Theorien aus der Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Soziologie, Kommunikationswissenschaft und Philosophie verbunden werden, um einen interdisziplinären Denkanstoß zu geben und einen Einblick in das Thema zu vermitteln. Veranschaulicht werden soll die Theorie, welche im ersten Abschnitt behandelt wird, durch ein erfolgreiches und ein nicht erfolgreiches Praxisbeispiel, insbesondere welche Auswirkung der Einfluss von Unternehmenskultur, im speziellen die Ausprägung von Unternehmenskultur als Führung auf Gruppen, in den jeweiligen Organisationen hat.

In diesem Text wird der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen.

Abstract

Die Bedeutung von Unternehmenskultur und dessen Einfluss auf Gruppen, im Besonderen auf deren Leistungsfähigkeit, ist Thema unzähliger wissenschaftlicher Arbeiten und wird seit geraumer Zeit ausführlich in diesen diskutiert. Diese Arbeit will zum einen durch eine Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse die Fragestellung bearbeiten, welchen Einfluss Unternehmenskultur hat, wie Gruppen funktionieren und wie Management und Führung darauf eingehen sollen, wobei die damit verbunden Herausforderungen unter zu Hilfenahme von Fachliteratur bearbeitet werden. Zum anderen ist das Aufzeigen von Empfehlungen und Herausforderungen, die mit zwei Praxisbeispielen veranschaulicht werden, als konkrete Hilfestellung für die Organisationspraxis gedacht und sollen außerdem Denkanstöße liefern.

Theorie

Die Theorie soll hier als Einführung in das Thema der Unternehmenskultur und der Gruppendynamik dienen. Dies dient vor allem dem Zweck, die beiden Fallbeispiele im zweiten Kapitel besser verständlich zu machen. Während sich der theoretische Teil im ersten Kapitel hauptsächlich um die Klärung von Definitionen und die entsprechenden theoretischen Auswirkungen des Themas „Einfluss von Unternehmenskultur, im Besonderen Führung, auf die Arbeitsfähigkeit von Gruppen“ bemüht, ist, wie so oft in der Wissenschaft die Praxis erst dann relevant und ausreichend verständlich, wenn man sie mit der entsprechenden Theorie verknüpfen kann.

Aufgrund der immer wichtiger werdenden, viel zitierten Interdisziplinarität weise ich darauf hin, dass auch oder gerade wegen dieser Themenstellung eine strikte Abgrenzung zwischen den Wissenschaften wie der Psychologie, Soziologie, Philosophie, Betriebswirtschaft und Kommunikationswissenschaft nicht immer möglich ist. Diese strikte Abgrenzung wird jedoch von mir auch nicht forciert. Im Gegenteil, es soll eine Sichtweise aus verschiedenen wissenschaftlichen Blickrichtungen unter Einbindung verschiedener Theorien und Konzepte dargelegt werden. Dies hat auch zur Folge, dass gerade weil verschiedene Wissenschaften eingebunden sind - und der Themenkomplex sich als sehr umfangreich gestaltet, schließlich gibt es ganze Doktorarbeiten die sich ausschließlich mit dem Thema Unternehmenskultur beschäftigen- ich aus Platzgründen nur wenige, dafür jedoch prägnante Beispiele in meine Arbeit einbringen werde.

Ich möchte daher auch die Gelegenheit nutzen darauf zu verweisen, dass ich nicht den Anspruch auf Vollständigkeit bei dieser Thematik habe, sondern genau jene Einführung schreiben möchte, die den Leser/die Leserin dazu anregt, sich weiter mit dieser Thematik zu beschäftigen.

Gerade beim Thema Gruppe und Leistungsfähigkeit in Kombination mit Führung und Kultur haben viele Faktoren Einfluss. Dies ist mir durchaus bewusst und ich möchte betonen, dass es bei dieser Einflussnahme auf Menschen im betrieblichen Soziotop keine Laborbedingungen gibt und es daher auch sehr selten möglich ist eine Situation zu schaffen, die monokausale Einflüsse misst, auswertet und eine eindeutige Kausalität zwischen z.B. dem Verhalten der Führungskraft und den Auswirkungen auf das Team besteht. Es lässt sich jedoch feststellen, welche Faktoren der Unternehmenskultur hinderlich für die Gruppe oder auch förderlich sein können. Hierzu dient der Theorieteil als Erklärungsmodell.

1. Unternehmenskultur

1.1. Definition und Entstehung von Unternehmenskultur

Organisationskultur, auch als Synonym Unternehmenskultur, wird als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, dass sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird“ (Schein, Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, 1995, S. 25) verstanden. Kultur ist somit eine Gruppeneigenschaft. (Schein, 2010). Gruppen (siehe Definition in Kapitel 2.1 Definition und Unterscheidung von Gruppen) gibt es nun nicht nur in der Arbeit sondern sind auch in Familien, in der Freizeit und anderen Funktionen. All diese Gruppen entwickeln somit auch eine Kultur. (Schein, 2010) Wichtig ist in diesem Hinblick auch, dass es sich um eine Gruppe handelt und dass diese Gruppe auch eine gemeinsame Geschichte hat. Diese Geschichte beinhaltet gemeinsame Erlebnisse und gemeinsame Erfahrungen. (Schein, 2010) Kultur ist jedoch mehr als „nur“ die gemeinsame Erfahrung. Kultur gibt es auch auf regionaler und internationaler Ebene aufgrund „gemeinsamer Sprache, Ethnie, Religion“ (Schein, 2010, S. 29).

Nach der Definition von Schein (1995) ist die Unternehmenskultur vor allem eine Art Kodex der für alle Mitglieder dieses Soziotops bindend ist und für neue Mitglieder als „so tickt die Firma“ oder „so arbeiten wir eben“ erlebt wird. Diese Vorstellung ist jedoch zu einfach. Die weitläufige Definition lässt einen weiträumigeren Schluss zu, was alles unter Unternehmenskultur verstanden werden würde wie etwa Verhaltensweisen, formelle wie informelle, oder es beeinflusst auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens. In der Tat ist Unternehmenskultur viel mehr als das bloße Klima eines Unternehmens, denn auch Rituale im Unternehmen, Grundwerte, Belohnungssysteme und auch das erwähnte Klima sind Manifestationen der Kultur. (Schein, 2010)

Da wir jedoch nicht nur Mitglied einer einzigen Gruppe sind, tragen wir folglich auch mehrere Kulturen der einzelnen Gruppen mit uns herum um uns, je nach Situation und Zugehörigkeit, spezifisch zu dieser Gruppe verhalten zu können und die entsprechenden Normen, Verhaltensmuster, Riten etc. implizit abzurufen. (Schein, 2010)

Allerdings sind nicht alle Kulturen gleich prägend und so spielt vor allem die Kultur des Unternehmens, in denen wir viele Jahre verbringen, eine entscheidende Rolle, da wir zahlreiche kulturelle Aspekte übernehmen und in anderen Kontext einbringen. (Schein, 2010)

Da Unternehmenskultur so wie wir sie nun verstehen etwas Allumfassendes ist, was sich gerade im Unternehmen in allen Bereichen bemerkbar macht (Schein, 2010), ist eine genauere Betrachtungsweise für das weitere Verständnis hilfreich wie auch nötig.

Schein (2010) unterscheidet zwischen drei Ebenen der Unternehmenskultur, um zu verdeutlichen, „dass Kultur aus mehreren Ebenen besteht und es gerade die tieferen Ebenen (s. Abb. 1.: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur) sind, die man aufdecken und steuern muss.“ (Schein, 2010, S. 31)

Die erste Ebene, die Ebene der Artefakte, spiegelt jene Ebene wieder, die man sehen, hören und spüren kann. Die Kultur ist somit sehr klar und sie hat unmittelbare, auch emotionale Auswirkungen. Jedoch lässt diese Ebene keinen Rückschluss auf das Warum zu. Es ist lediglich die Fassade wie z.B. einen speziellen Stil, den das Unternehmen pflegt oder die Bürostruktur oder Verhaltensregeln bzw. Umgangsformen. Wieso so gehandelt wird oder speziell diese Regeln gelten, bleibt meist im Unklaren. (Schein, 2010)

Die zweite Ebene, die Ebene der öffentlich propagierten Werte gibt die nach außen vertretenen Werte wieder. Hier werden Ziele wie z.B. Kundenorientiertheit oder auch strategische Ziele nach außen und innen kommuniziert und vertreten. Wichtig hierbei ist, dass sich auf dieser Ebene die Firmenphilosophie findet. Diese Philosophien beschreiben die Identität eines Unternehmens. Jedoch lässt auch diese Ebene keinen Schluss zu, warum so gehandelt wird und wieso eine bestimmte Vision des Unternehmens propagiert wird. (Schein, 2010)

Auf der dritten und letzten Ebene, der Ebene der grundlegenden unausgesprochenen Annahmen, wird das Unternehmen historisch betrachtet, da die Unternehmenskultur mit den Gründern und/oder einflussreichen Managern gewachsen ist und/oder auch verändert wurde. Diese ersten Werte und Annahmen über ein erfolgreiches Geschäft werden daher von den Gründern aufoktroyiert und durch den Erfolg des Unternehmens verstärkt. Für die MitarbeiterInnen scheint klar zu sein: diese anfänglichen Werte, Annahmen, Überzeugungen und Regeln, die vom Gründer oder der Gründergruppe kamen, führten zum Erfolg des Unternehmens und daher müssen diese Werte, Annahmen, Überzeugungen und Regeln (vermeintlich) auch richtig sein. Diese anfänglichen Normen und Werte können sich natürlich im Laufe der Zeit auch ändern oder an die Herausforderungen adaptieren. Diese anfängliche Kultur kann auch ins kollektive Bewusstsein des Unternehmens und deren Mitarbeiter übergehen. Derart implizite Unternehmenskultur wird selten hinterfragt und ist auch schwer aufzudecken und anzusprechen. (Schein, 2010)

Somit gibt diese letzte Ebene die tiefgreifenden Verhaltensmuster und Regeln wieder. Nach Schein (2010) ist hier mit Veränderungen anzusetzen. Da Kultur sehr ernst genommen wird (Schein, 2010), sind Veränderungen auf der Ebene der Artefakte wirkungslos da die Ebene der grundlegenden unausgesprochenen Annahmen diese Veränderungen determinieren. Sollten nun Veränderungen in der Kultur getroffen werden, z.B. indem neue Verhaltensregelungen im Umgang mit Kunden in die Unternehmenskultur implementiert wird, ist es wichtig sich hierbei anzusehen wieso sich die eigenen Mitarbeiter gegenüber den Kunden verhalten wie sie sich verhalten und was der Auslöser für ein solches Verhalten war. Denn nur durch einen neuen, Code of Conduct ist davon auszugehen, dass die impliziten Verhaltensweisen durch dieses Regelwerk nicht geändert werden, weil das eben die Art ist „wie die Firma tickt“. (Schein, 2010)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur hat die dieses Unternehmen prägt. Diese Kultur kann, je nach Alter der Unternehmensgründung, implizit in das Verhalten der Mitarbeiter übergegangen sein und die Kultur wird von diesen auch getragen und weiterverbreitet. Unternehmenskultur wird sehr ernst genommen und sie ist sowohl breit als auch tief und umfasst mehrere Ebenen die sich gegenseitig determinieren sofern für die nach außen sichtbare Ausprägung der Kultur die Entstehung und Rechtfertigung dieser Kultur auf einer tieferen Ebene vorliegt.

Zur Vervollständigung sei noch erwähnt, dass die Definition nach Schein (1985) nicht die einzige Art ist, Unternehmenskultur zu betrachten. Diese Sichtweise hat sich jedoch als die praktikabelste jedoch auch differenzierteste Art, Unternehmenskultur zu betrachten, erwiesen und sie ergänzt sich mit anderen systemischen Ansätzen zu einem anwendungs- und erklärungsorientierten Modell.

Die Kulturtypologie nach Deal und Kennedy (2000) stellt ein zweidimensionales Modell mit den Dimensionen Risiko und Feedback dar. Wobei die Dimension von Feedback und Belohnung in schnell und langsam und das (finanzielle) Risiko, in niedrig oder hoch unterteilt wird. Dadurch ergeben sich vier Quadranten, wobei es nach Deal und Kennedy (2000) für schnelles Feedback und niedriges Risiko eine Work hard – Play hard Kultur gibt und für ein ebenso schnelles Feedback, jedoch ein hohes Risiko, eine Tough-Guy Macho Kultur. Bei einem langsam erhaltenden Feedback bzw. Belohnung und einem niedrigen Risiko für das Unternehmen stellt sich eine Process Kultur, die auch als Bürokratie umschrieben wird ein, während sich bei einem ebenso langsamen Feedback jedoch einem hohen Risiko eine Bet-your company Kultur einstellt. Dieses sehr vereinfachte jedoch durchaus populäre Bild der Kultur ist für die weiterführenden Annahmen nicht differenziert genug und beleuchtet verschiedene Aspekte der Kultur nicht mit dem für diese Arbeit jedoch notwendigen Tiefgang. Daher ist es als Erklärungsmodell und auch als weiterführendes, aufbauendes Modell für die Kultur eines Unternehmens nicht dienlich.

Ein weiteres Modell soll an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben: Gerry Johnson beschreibt (1988) Organisationskultur als cultural web. Es beinhaltet ebenfalls die drei Ebenen nach Schein (2010), jedoch nicht hierarchisch übereinander sondern die Ebenen sind nebeneinander angesiedelt und es wird ein zusätzliches Element, das Paradigma, hinzugefügt. Beschrieben wird die Unternehmenskultur somit als Netz, das sieben Themengebiete beinhaltet, die sich überlappen: Geschichten und Mythen, Symbole, Machtstrukturen, organisatorische Strukturen, Kontrollsysteme, Rituale und Routinen und Paradigma.

1.2. Auswirkungen in Organisationen

Um die Auswirkungen in die Organisation festzustellen, sollte an dieser Stelle zuerst der Begriff der Organisation genauer definiert werden.

Wie sich die Kultur in Unternehmen auswirken kann, wurde im letzten Kapitel schon kurz angeschnitten, jedoch lässt sich dies mit Praxisbeispielen die auch medial eine Resonanz hatten ebenfalls gut und praxisnah veranschaulichen. Für eine tiefergehende Praxisdarstellung verweise ich an dieser Stelle auf das Kapitel Praxis ab Seite 43.

Die Ausprägungen von Unternehmenskultur sind, wie erwähnt wurde, sehr mannigfaltig. Die Kultur schlägt sich im Handeln der Mitarbeiter nieder, in impliziten wie auch expliziten Normen und auch in jedem Meeting bis zur Vision des Unternehmens und der Strategie. Den Schluss, dass es hier auch Verfehlungen geben kann lässt nicht nur die letzte Wirtschaftskrise zu. Die Frage ist jedoch ob eine kriminelle oder moralisch verwerfliche Tat wirklich nur Auswüchse eines Einzelnen sind oder ob die Kultur entsprechend der Nährboden für solch ein Fehlverhalten war? Die Kultur gibt jedoch ein sehr strenges Netz an gewünschten Verhaltensweisen nieder (meinst du wirklich nieder?). (Schein, 2010) Die Kultur gibt somit auch wieder, welches Verhalten ausdrücklich erwünscht wird, indem die Organisation ein entsprechendes Belohnungs- und Anreizsystem schafft oder welches Verhalten eben auch nicht geduldet wird, indem auch hier wieder ein Mahn- und Strafsystem dieses Verhalten unterbinden soll. (Schein, 2010) Somit liegt der Schluss nahe, dass ein Verhalten auch immer durch die Kultur geprägt ist und auch ein jahrelanges moralisches oder rechtliches Fehlverhalten kaum möglich ist ohne dass die Organisation ein solches Verhalten gemäß der Kultur fördert oder eben auch unterbindet.

Hierzu möchte ich einige mediale Beispiele aufzeigen um meine Behauptung zu untermauern:

Im Jahr 2009 erschütterten mehrere Selbstmorde den Französischen Telekommunikationsanbieter France Télécom. In Verbindung gebracht wurde diese Häufung mit der Telefongesellschaft, als sich die Anzahl der Selbstmorde häuften und die Gewerkschaft von unzumutbaren Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter sprach. Diese Arbeitsbedingungen wurden vor allem deshalb als unzumutbar bezeichnet, da in den Jahren 2006 – 2009 22.000 Stellen abgebaut wurden und die Mitarbeiter massiv unter Druck standen und um ihre Existenz fürchteten. (Spiegel.de, 2009)

Ein weiteres Beispiel aus dem Jahr 2009 zeigte die Praktiken der ÖBB, die sich auf unrechtmäßigem Wege die Krankengeschichten der Mitarbeiter aneigneten um daraus Maßnahmen in der Personalpolitik ableiten zu können. (Mayrhofer, 2009)

Auch ein Manager der Telekom Austria gab 2009 in einem abgefilmten Gespräch mit Finanzanalysten zu, Mitarbeiter, die nicht mehr benötigt werden, aber unkündbar sind, durch Klagen zu einem golden-Handshake zu drängen. (Sokolov, 2009)

All diese medialen Berichte sind Beispiele einer Unternehmenskultur und wie diese Verhaltensweisen losgelöst vom Milieu der eigenen Kultur mediale Aufmerksamkeit erzeugen können. Da all diese Beispiele nicht auf einen Einzeltäter zurückzuführen sind, sondern zum Teil hoch offizielle strategische Ausrichtungen sind (wie der Mitarbeiterabbau bei der France Télécom), ist stark davon auszugehen, dass diese medialen Berichte auch zum Teil die jeweilige Kultur in den Unternehmen wiederspiegeln kann.

Als symptomatisch für die Ausprägung einer Kultur, im positiven wie auch im negativen Sinne, kann das Betriebsklima betrachtet werden. Ein Betriebsklima kann geprägt sein durch Kameradschaft, Höflichkeit, Freundschaft, Aufgeschlossenheit, Verständnis und Vertrauen oder durch Neid, Missgunst und Misstrauen. Je nach Ausprägung des Betriebsklimas und ob dies so gewollt, geduldet oder forciert wird, ist auch die Einstellung des Mitarbeiters zur Organisation eine andere. (Wöhe, 2008) Im schlimmsten Fall kann es dazu führen, dass das Betriebsklima Verhaltensweisen hervorruft, die in tragischen Schicksalen münden, wie etwa bei Foxconn (Welt Online, 2010) oder der France Télécom (Spiegel.de, 2009).

Somit ist jeglicher Aspekt von Kultur auch Aufgabe der Organisation. Daher ist auch die Zeit ein Teil der Unternehmenskultur (Reinbacher, 2009) und ebenfalls die Kultur als Teamkultur ist Aufgabe der Organisation (Vater, 2006).

Gruppen, welche im nachfolgenden Kapitel 2. Die Gruppe ausführlich thematisiert werden, können jedoch aufgrund ihrer besonderen Gestaltung eine eigene Kultur generieren (Santer, 2006), um mit den aufkommenden jedoch notwendigen Widersprüchen, wie z.B. Gruppe und Organisation, siehe hierzu Kapitel 2.8 Individuum – Gruppe – Organisation: Ein Widerspruch, umzugehen.

Ein weiterer Aspekt von Gruppen bzw. Teams, die im nachstehenden Kapitel genauer beschrieben werden, ist, dass sie als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur angesehen werden können, da Teams Veränderungen erzeugen können die in die restliche Organisation getragen werden. Teams können daher als eine Art Katalysator für Kultur fungieren. Jedoch ist eine zu stark ausgeprägte Teamkultur auch wieder ein Risiko, denn aufkommende Konkurrenz zu anderen Teams oder der Organisation könnte daraus resultieren. (Krejci, 2010)

2.Die Gruppe

Der Begriff der Gruppe ist komplexer als man es auf den ersten Blick vermuten möchte. Eine Gruppe ist ein komplexes soziales Gebilde mit eigenen Abläufen die es zu beachten gilt. Allen voran steht jedoch die Frage: Ab wann sind wir eine Gruppe? Wo fängt eine Gruppe an, wo hört sie auf? Wer ist in der Gruppe und wie groß oder auch klein dürfen wir sein um noch als Gruppe zu gelten? Diese Fragen werden im Alltag jedoch selten gestellt. Meist wird in einer Organisation eine Arbeitsgruppe oder ein Team gebildet, der eine gewisse Anzahl von Personen beiwohnen, die vorher ausgesucht wurden oder sich vielleicht in einem Meeting zusammen gefunden haben. Gruppe oder auch Teams, diese Begriffe gilt es zu trennen, auch wenn sie meist als Synonym verwendet werden, da sie nicht zwangsläufig dasselbe bedeuten. Wieso dies der Fall ist, soll das nächste Kapitel klären.

2.1. Definition und Unterscheidung von Gruppen

Um etwas mehr Klarheit in das komplexe Thema der Gruppen zu bekommen macht es Sinn zuerst abzugrenzen was eine Gruppe überhaupt ist und ob es nur „eine“ Gruppe gibt. Es sei vorweg festzuhalten, dass eine Gruppe keinesfalls eine willkürliche Ansammlung von verschiedenen Menschen ist. Eine Gruppe aus 10 Personen ist etwas anderes als 10 Personen die sich zufällig an demselben Ort aufhalten. Das Ganze, sprich die Gruppe, ist etwas anderes als die Summe seiner einzelnen Teile, den Teilnehmern dieser Gruppe. Dies wird „Übersummenhaftigkeit“ genannt. (Krainz E., 2006)

Doch was unterscheidet nun eine Warteschlange im Supermarkt von einer Gruppe? Schließlich sind auch in einer Warteschlange meist mehrere Personen anwesend und wollen scheinbar in dieselbe Richtung: raus aus dem Supermarkt. Der Unterschied ist, dass die Personen im Supermarkt in keiner Beziehung zueinander stehen, die Arbeitsgruppe einer Organisation schon und die Warteschlange definiert kein kollektives Ziel sondern eine Ansammlung von Einzelzielen: jeder will für sich bezahlen und die Zielerfüllung ist unabhängig von den anderen Personen in der Warteschlange. (Krainz E., 2006)

Eine Gruppe muss jedenfalls eine bestimmte Größe erreichen, darf diese aber nicht überschreiten. Maßgeblich dafür ist die Möglichkeit, dass eine direkte Interaktion, der face-to-face Kontakt, noch möglich sein muss und ein Mindestmaß an Interaktion gewährleistet sein muss (Krainz E., 1995). Eine hierarchische Verknüpfung der Kommunikationsstruktur ist somit ein Hemmnis für die Entwicklung der Gruppe und führt dazu, dass zwar eine Person, in Organisationen meist die Führung, die Informationshoheit besitzt, da die einzelnen Gruppenmitglieder untereinander keine Kommunikation austauschen und die Information zentral bei der Führung gesammelt und verteilt werden, sich jedoch keine Gruppe etablieren kann. Eine Gruppe wäre nur dann möglich, wenn eine Gruppenkommunikation vorhanden wäre, in der die Information unter allen Gruppenmitgliedern gleich verteilt wird und die Information allen auf direktem Wege zugänglich ist ohne den Umweg über die Führung (Krainz E., 2011).

Eine Gruppe ist, nach Heinz von Foerster (Foerster, 1984) eine „nicht-triviale, eine historische Maschine, die nicht nach festen Regeln arbeitet (das gerade sollte ja die formale Organisation sicherstellen), sondern sich nach dem Zustand richtet, in dem sie sich gerade befindet.“ (Luhmann, 2006, S. 23)

König und Schattenhofer (König & Schattenhofer, 2008) werden hierbei schon konkreter, wenn sie Gruppe definieren:

- „3 bis 20 Mitglieder (von Großgruppen spricht man ab ca. 20 Mitgliedern)
- Eine gemeinsame Aufgabe oder ein gemeinsames Ziel
- Die Möglichkeit der direkten (Face-to-Face) Kommunikation
- Eine gewisse zeitliche Dauer, von 3 Stunden (der durchschnittlichen Lebensdauer vieler Gruppen aus der experimentellen Psychologie) bis zu vielen Jahren.“ (König & Schattenhofer, 2008, S. 15)

Eine Gruppe definiert sich vor allem durch ein Wir-Gefühl, dass sich mit der Zeit bildet und ist von anderen Begriffen wie etwa einer Menge, oder einer Masse dadurch abzugrenzen, indem eine Gruppe zwar auch wie eine Masse ein Ziel haben kann, jedoch die Gruppe klarer in ihrer Größe definiert ist und eine Gruppe zeitlich konstant ist und eigene Normen, Rollen und Werte schafft. (König & Schattenhofer, 2008)

Dieses Wir-Gefühl manifestiert sich auch dadurch, indem Zugehörigkeiten und Grenzen von drinnen und draußen geklärt werden. Es muss geklärt werden, wer Teil einer Gruppe ist und wer nicht und ob er im Zentrum oder eher am Rand steht. Diese Abgrenzung zu anderen Gruppen und Individuen ist notwendig und ohne diese würde eine Gruppe nicht existieren. (König & Schattenhofer, 2008)

Das Wir-Gefühl, welches im Laufe des Gruppenprozesses zu einem aufgeklärten Wir-Gefühl (Heintel, 2006) einer reifen Gruppe werden soll, ist für die Entwicklung einer Gruppenidentität sehr wichtig. Dabei zeichnet sich Wir-Gefühl einer reifen Gruppe dadurch aus, dass die Gruppe sich eine gewisse Offenheit gegenüber anderen sozialen Systemen bewahrt und ein Austausch stattfinden kann. Andernfalls würden andere soziale Systeme wie z.B. andere Gruppen oder die Organisation als Fremdeinwirkung definiert, gegen die es sich zu wehren gilt. Gruppen reagieren mit eigenen Abwehrmechanismen, sozusagen einer Systemabwehr (Heintel & Krainz, 2000) und schließen sich gegenüber der äußeren Umwelt ab. Die Gruppe wird nach innen hin zwar geschlossener, nach außen hin jedoch auch. Dies ist vor allem in der Anfangsphase der Gruppenbildung zu beachten, da ein aufgeschlossenes, offenes und aufgeklärtes Wir-Gefühl erst in einer reifen Gruppe wachsen kann. Druck der am Anfang aufgebaut wird um Einfluss auf die bestehende Gruppe zu nehmen kann dazu führen, dass die Gruppe zerfällt oder sich gegen diese Einflüsse, da sie als Fremd interpretiert werden, mit eigenen Abwehrmechanismen wehrt. (Lackner, 2006)

Als Fremd kann jedoch auch eine Person definiert werden, die nicht nur in der bestehenden Gruppe Mitglied ist, sondern auch in anderen Gruppen eine Verpflichtung hat. Diese Mehrfachzugehörigkeit kann von den Gruppenmitgliedern als Verrat interpretiert werden (Krainz E., 1998), was als Manifestation als eine der Abwehrmechanismen von Gruppen zu Tage kommen kann. Mehrfachzugehörigkeiten sind, sofern sie von der Funktion und Hierarchie nicht von den restlichen Mitgliedern quasi schon erahnt werden, somit am besten zu Beginn der Gruppenphase zu deklarieren, damit mögliche Unstimmigkeiten gar nicht erst aufkommen. (Lackner, 2006)

Dieses Dilemma der Mehrfachzugehörigkeiten, oder auch Doppelmitgliedschaft (Krainz E., 2011), ist in der Praxis jedoch zum Teil auch notwendig und in Hinblick auf eine Organisation als System überlappender Gruppen (Likert, 1967) oft gar nicht zu vermeiden. Dieses Dilemma trifft jedoch meist das mittlere Management und spiegelt sich in Funktionen des Fachbereichsleiters, Projektmanagers, Abteilungsleiters etc. wieder. Das daraus folgende Management-Dilemma lässt sich aber nicht vermeiden und ist, in Hinblick auf linkin-pins, auch notwendig. Dabei sind linkin-pin-Funktionen auch meist Vorgesetzten vorbehalten und beschreiben die Mehrfachzugehörigkeit mit dem Zweck eines besseren Informationsflusses (Krainz E., 1995). Das Dilemma wird dadurch deutlich, dass die linkin-pins die Loyalität und Zugehörigkeit zweier Gruppen ausbalancieren müssen und auch beide Gruppen, die womöglich sogar im Widerspruch zueinander stehen, vertreten sollen und müssen, was eine ständige Gratwanderung ist, um sich nicht von einer Gruppe vereinnahmen zu lassen (Krainz E., 1995). Zu beachten ist auch, dass sich die Kommunikationsstruktur bei Doppelmitgliedschaften verändern kann, da sich die Gruppen und damit auch die Kommunikation, die mit diesen Gruppen einhergeht, überlappen (Krainz E., 2011).

Ein weiteres Dilemma dieser Mehrfachzugehörigkeit spiegelt das Delegations-Dilemma wieder, wobei hier den Delegierten, welche von der Gruppe entsandt werden, im Gegensatz zu den linkin-pins nicht die Vorgesetzten zwangsläufig zu präferieren sind. Auch werden die Delegierten meist von der Gruppe und nicht von der Organisation ernannt. Das Dilemma ist jedoch ähnlich zu denen der linkin-pins: Die Delegierten sind im Grunde Mitglieder von zwei Gruppen, denen der eigenen Heimatgruppe und der neuen Delegationsgruppe und müssen ein Ergebnis, dass meist ein Kompromiss ist, der eigenen Heimatgruppe übermitteln und dieses auch umsetzen. Diese Gratwanderung kann im schlimmsten Falle darin enden, dass das Ergebnis von der Heimatgruppe nicht akzeptiert wird und der Delegierte als Gruppenverräter gebrandmarkt ist. Im besten Falle akzeptieren die jeweiligen Heimatgruppen das verhandelte Ergebnis von den Delegierten. Zu beachten ist, dass alle zurückkehrenden Delegierten ihr Gesicht wahren können und das verhandelte Ergebnis kein einseitiges ist. (Pesendorfer, 1993)

Um nochmals auf den Gruppenprozess zu sprechen zu kommen sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Gruppenprozess über eine Eigenzeitlichkeit verfügt. Wenn dieser zeitliche Rahmen, der sehr unterschiedlich bei Gruppen ausgeprägt sein kann, da die Entwicklung auch je nach Gruppe unterschiedlich ausfällt, nicht in einem entsprechender Dauer berücksichtigt wird, schlägt sich dies unmittelbar in der Ergebnisqualität nieder und die Leistungsfähigkeit der Gruppe ist beeinträchtigt da der Gruppenprozess mit den einzelnen Phasen, siehe hierzu Kapitel 2.3 Die Phasen einer Gruppe nicht abgeschlossen ist. Dies hat zur Folge, dass die Gruppe in einer Phase feststeckt, die sie wieder durchleben muss, was schlussendlich mehr Zeit in Anspruch nimmt als dies ursprünglich der Fall gewesen wäre. (Krainz E., 1995)

Auch Heintel und Krainz (2000) geben an, dass eine Gruppe mit maximal 20 TeilnehmerInnen begrenzt ist, da ab 20 Teilnehmer eine Gruppenteilung in kleinere Subgruppen nahezu unweigerlich stattfindet. (Heintel & Krainz, 2000)

Rosenstiel (2009) veranschaulicht dies mit einem Beispiel, wieso eine Limitierung der Größe durchaus nachvollziehbar ist: bei einer Gruppe mit 15 Personen bestehen nach der Formel N X (N-1): 2, wobei N für die Gruppengröße steht, die Berechnung der Anzahl der Diagonalen in einem N-Eck, 105 mögliche Verbindungen. Wenn nun jede/r mit jeder/m den persönlichen Kontakt sucht, was nachvollziehbar wäre da der Kontakt zwischen Gruppenmitgliedern ja häufiger ist als der Kontakt der einzelnen Gruppenmitglieder zu anderen, außenstehenden Personen (Sader, 2002) (Witte & Ardelt, 1989), dann würden 105 Minuten vergehen damit dieser Kontakt von der Dauer einer einzigen Minute zu jeder einzelnen Person vollzogen wurde.

Auf die Definition des Begriffes Gruppe folgt noch eine wichtige Abgrenzung zu einem anderen, sehr ähnlichen Begriff: Team. Gruppe und Team sind nicht dasselbe und haben auch beachtenswerte Unterschiede, die sie aufweisen. Während eine Gruppe vor allem durch die Größe, die zeitliche Stabilität und die soziale Interaktion untereinander definiert, ist das Team dadurch geprägt, dass die einzelnen Teammitglieder ein gemeinsames Ziel haben, und das Team meist gut eingespielt ist. Die einzelnen Teammitglieder weisen eine intensivere Bindung an die Aufgabe auf. (Kauffeld, 2001)

Für die Entwicklung eines Teams gibt es, der Literatur nach, unentbehrliche Voraussetzungen damit Teamarbeit gelingen kann:

1. Klare verbindliche Aufgaben und Ziele sind, was klar definiert ist
2. Teams arbeiten am effizientesten, wenn sie die Ziele selbst erarbeiten anstatt vorgegebene Ziele abzuarbeiten, daher sollte die Formulierung von organisatorischen Zielen als Teamaufgabe in den Fokus rücken
3. Offenheit der Mittel und Methoden, das Ziel zu erreichen
4. Es muss sich um eine echte Teamaufgabe handeln, also eine Aufgabe, die nur in Kooperation optimal gelöst wird
5. Materielle Ausstattung welche störungsfreie Räume, die zur Verfügung gestellten Zeit ebenfalls beinhaltet
6. Teambezogene Entlohnung

(Wagemann, 1999)

Ein Team ist somit bereits eingespielt, sozusagen am Ende des Gruppenprozesses und aus jeder Gruppe kann sich ein Team entwickeln (Rosenstiel, 2009). Die Teamfähigkeit der einzelnen Mitglieder unterscheidet sich in einzelnen Bereichen von der Gruppenfähigkeit, wenn man in Hinblick auf die Weiterentwicklung von der Gruppe hin zum Team beachtet, dass das Team ein höheres Maß an Kommunikations-, Reflexions-, und Konfliktfähigkeit aufweist. Diese Fähigkeiten werden als Teamfähigkeit verstanden. (Buchinger, 2006)

Bevor wir jedoch auf das Team und dessen Voraussetzungen, um aus der Gruppe ein Team zu machen, zu sprechen kommen, sollte zuerst geklärt werden, wieso sich Gruppen überhaupt bilden und wieso Organisationen immer häufiger, ja fast schon inflationär auf eine Gruppe zurückgreifen.

2.2. Die Bildung und der Zweck von Gruppen innerhalb und außerhalb einer Organisation

Gruppen und Teams existieren nicht erst seit es Organisationen gibt und die scheinbare ultima ratio zur Lösung jeglichen Problems die Neubildung einer Gruppe ist. Teams existieren seit der Steinzeit wenn es um die gemeinsame erfolgreiche Jagd von Tieren geht (Bick, 2006) und sind daher keineswegs eine Erfindung der jüngeren Vergangenheit, auch wenn dies der subjektive Eindruck sein mag. Somit erkannten auch unsere Vorfahren, dass ein Zusammenschluss von mehreren Personen zur Erfüllung einer Aufgabe durchaus Sinn machte, wenn dies für den Einzelnen gar nicht, kaum oder nur unter sehr schwierigen Bedingungen zu erledigen war. Der Mensch musste sich sozial entwickeln. Dies hatte vor allem den Vorteil, dass durch die Arbeitsteilung in der Gruppe plötzlich komplexere Prozesse möglich waren und der Mensch nicht mehr alleinig von seinen eigenen Leistungen, seinen Genen, abhängig war. Kooperationen sind entstanden. (Schwarz, 1985)

Die Gründe wieso sich heute Gruppen bilden oder Gruppen gebildet werden unterscheiden sich nicht sonderlich von den damaligen Gründen. Doch zuerst wird davon ausgegangen, dass eine gewisse Grundsympathie zwischen den einzelnen Mitgliedern vorhanden sein muss, da dadurch die Kontakte zwischen den interagierenden Personen erhöht werden. (Homans, 1991)

Sympathie alleine reicht jedoch nicht, um sich mehreren Personen oder einem Verbund von Leuten, also quasi einem Kleinkollektiv das sich später zur Gruppe oder sogar zum Team emanzipiert, anzuschließen. Der Nutzen der Gruppe steht im Vordergrund und macht eine Gruppe attraktiver, je größer dieser Nutzen bzw. die Belohnung der Gruppenzugehörigkeit ist. (Bass, 1960)

Der Nutzen kann vielfältig sein: Man verspricht sich einen gewissen Benefit durch die Zugehörigkeit. Dieser positive Effekt kann auch sein, negative Effekte abzuwehren oder sich negativen Konsequenzen verwehren zu können. Dabei spielt es keine Rolle ob dies tatsächlich so ist, sondern es reicht wenn dies subjektiv als vermeintlich wahr angenommen wird. (Rosenstiel, 2009)

Sympathie zu anderen Personen, um dies noch aufzugreifen, wird dadurch initiiert, indem wir vermuten, dass uns diese Person ähnlich ist. Die wahrgenommene Ähnlichkeit, also die Homogenität, ist somit ein wichtiger Aspekt der Gruppenbildung, sofern diese nicht von außen „erzwungen“ wird. (Rosenstiel, 2009)

Pesendorfer (1993) sieht jedoch die Bildung von Gruppen hauptsächlich aus einer Not heraus. Durch den Verlust und die Trennung der ursprünglichen Nahrungsquelle, der Mutter, wird das Kind aus der gemeinsamen Paarbeziehung verstoßen und muss sich ein auf die Suche nach einer neuen Sozietät machen, welches es in der Gruppe findet. Dies trifft auf Buben eher zu als auf Mädchen und so teilen sich die Buben ein gemeinsames Verlusterlebnis, welches sie in der Gruppenbildung begünstigt. Das ähnliche Schicksal schweißt also quasi zusammen.

Weiters erwähnt wird von Pesendorfer (1993) die Suche nach einer Autorität, was ein möglicher Nutzen in der Gruppe sein kann. Dieser Wunsch nach Autorität auf den die Erlösungshoffnung projiziert wird kann eine Gruppe zwar entsprechen, muss dies jedoch nicht zwangsläufig. Wenn daher dieser subjektive Nutzen der Gruppe nicht mehr vorhanden ist, besteht auch kein Grund mehr dieser Gruppe anzugehören. Dabei ist zu beachten, dass die ganze Gruppenentwicklung eine Annäherung an sich selbst durch die Auseinandersetzung mit Außenseitern ist. (Bauleo, 1997) „Alle Unterschiedlichkeiten in Gruppen sind Autoritäts- und Bedrohungspotentiale zugleich.“ (Pesendorfer, 1993, S. 9)

Wie Gruppen außerhalb von Organisationen gebildet werden und wozu sie dies tun, wurde nun grob beleuchtet. Wichtig ist nun, ob und welchen Einfluss dies für die Gruppenfindung und Bildung einer Gruppe innerhalb einer Organisation zu bedeuten hat.

Wozu überhaupt Gruppen in Organisationen benötigt werden zeigt die zunehmende Komplexität, mit der sich Organisationen konfrontiert sehen. Diese hochkomplexen Aufgaben sind für einen Einzelnen kaum zu bewältigen oder nur unter erhöhtem Arbeitseinsatz, was ein zeitliches Problem darstellen kann. Die Hierarchie (Schwarz, 1985) gelangt bei diesen zunehmend komplexeren Organisationen ebenfalls an ihre Grenzen und ist daher als Strukturierungs- und Steuerungsinstrument alleine nicht mehr ausreichend (Krainz E., 1998).

Der Zweck von Gruppen in Organisationen ist, einfach ausgedrückt, die Zielerfüllung von Gruppen für die Organisation: Eine Gruppe kann bedingt durch die zunehmende Komplexität zur Zielerreichung der Organisation dienen, (Luhmann, 2006) wobei das höhere Ziel der Organisation durch die Organisation selbst bestimmt werden muss. In Unternehmen ist es meist die langfristige Gewinnmaximierung (Wöhe, 2008).

In Organisationen bilden sich Gruppen meist nicht zufällig, sondern diese werden oftmals zugeteilt oder zugewiesen und auch die Wahlfreiheit innerhalb einer Organisation ist eher eingeschränkt. Diese Zuteilung kann jedoch nicht wahllos von statten gehen und eine gewisse Planung und Schaffung von Voraussetzungen muss der Gruppenbildung in Organisationen voraus gehen. (Luhmann, 2006). Gruppen werden in Organisationen somit „gemacht“ und die organisationalen Rahmenbedingungen müssen die entstehende Gruppe und den Gruppenbildungsprozess begünstigen. (Rosenstiel, 2009)

Damit Organisationen Gruppen nun aufnehmen und akzeptieren können, sei an dieser Stelle erwähnt, dass Modelle herausgearbeitet wurden um ein installieren von Gruppen innerhalb von hierarchischen Organisationen zu ermöglichen. Erste Modelle wurden bereits in den 70er Jahren unter dem Titel „Humansierung der Arbeitswelt“ entworfen. Im heutigen Organisationsalltag existieren daher eine vielzahl an Möglichkeiten um ein überleben von Gruppen zu gewährleisten. Ein aufzählen und erklären der Modelle würde hier den Rahmen sprengen, daher beschränke ich mich auf die wesentlichen Punkte, dass Modelle wie das „Total Quality Management“ oder auch „kaizen“ haben diese Modelle meist eines gemeinsam: „[…] sie bringen die hierarchische Grundstruktur der Organisation nicht durcheinander und vermögen die ausgeführten Schwächen der Hierarchie als Struktur zu kompensieren“ (Krainz E., 2011, S. 151). Dies scheint wichtig zu sein um den dialektischen Widerspruch zwischen Gruppe und Organisation nicht zu überstrapazieren sondern die Organisationsumwelt für die Gruppen erträglich zu machen und es der Organisation zu ermöglichen die Gruppen in der Hierarchie aufzunehmen. (Krainz E., 2011)

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