Einfluss der internen Kommunikation auf die Motivation der im technischen Kunden- oder Schichtdienst tätigen Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gegenstand der Arbeit und Forschungsfrage
1.2 Eingrenzung der Forschungsfrage
1.3 Untersuchte Bereiche
1.4 Begriffsdefinitionen
1.5 Überblick über die Kapitel
1.6 Ziel und Relevanz der Untersuchung

2 Motivation
2.1 Der Begriff Motivation
2.2 Unternehmensgröße als Einflussfaktor auf die Motivation
2.3 Motivation als Bedürfnisbefriedigung
2.4 Modelle, Theorien zur Motivation
2.4.1 Hierarchie Modell nach Maslow
2.4.2 Zwei-Faktoren-Theorie
2.4.3 Intrinsische Motivation als Erfolgsfaktor
2.4.4 Vertrauen als Motivator
2.4.5 Motivation und Arbeitszufriedenheit
2.5 Zusammenfassung Bedürfnisse, Erwartungen, Motivatoren und ihre Auswirkung für den technischen Kunden- bzw. Schichtdienst

3 Interne Kommunikation im Zusammenhang mit Motivation
3.1 Der Begriff der internen Kommunikation
3.2 Kommunikation als soziale Interaktion bzw. soziales Verhalten
3.3 Beziehung als Metaebene der Kommunikation
3.4 Kommunikationsklima
3.5 Kommunikationsformen
3.5.1 Kommunikation als «Urbausteine»
3.5.2 Mündliche, schriftliche und nonverbale Kommunikation
3.5.3 Einstufige und mehrstufige Kommunikation
3.6 Informelle Kommunikation
3.6.1 Netzwerke als Quellen der informellen Informationen
3.6.2 Informelle Kommunikation versus formeller Kommunikation
3.6.3 Gerüchte und Tratsch als Erscheinungsformen
3.6.4 Bedeutung für den technischen Kunden- bzw. Schichtdienst
3.7 Mitarbeiterkommunikation
3.7.1 Begriff und Bedeutung
3.7.2 Motivationspotential
3.7.3 Feedback als Mittel der Anerkennung
3.8 Interne Kommunikation als Führungsaufgabe
3.9 Zusammenfassung und Auswirkungen für den technischen Kunden- bzw. Schichtdienst

4 Kommunikationsinstrumente und deren Einsatzmöglichkeiten im technischen Kunden- bzw. Schichtdienst
4.1 Der Begriff Kommunikationsinstrument
4.2 Unterscheidungsmerkmale
4.3 Modelle, Theorien zur Effizienz von Kommunikationsinstrumenten
4.3.1 Medienreichhaltigkeitstheorie
4.3.2 Synchronizitätstheorie
4.4 Effektiver Einsatz von Kommunikationsinstrumenten
4.4.1 Leistungsfähigkeit, Effizienz
4.4.2 Reichhaltigkeit, Informationstiefe und Frequenz
4.5 Moderne elektronische Kommunikationsinstrumente als Ersatz für die Face-to-Face Kommunikation
4.6 Zusammenfassung der Einsatzmöglichkeiten im Kunden- bzw. Schichtdienst

5 Annahmenbildung: Einfluss der internen Kommunikation auf die Motivation für die untersuchten Bereiche

6 Erhebung
6.1 Forschungsmethode
6.2 Auswertungsmethode
6.2.1 Erster Teil der Befragung: Kommunikationsereignisse
6.2.2 Zweiter Teil der Befragung: Motivation, interne Kommunikation und Kommunikationsinstrumente
6.3 Ergebnisse der Fallstudien
6.3.1 Unternehmen «A»
6.3.2 Unternehmen «B»
6.4 Zusammenfassung, Ergebnisse und Schlussfolgerungen
6.4.1 Erster Teil der Befragung: Kommunikationsereignisse
6.4.2 Zweiter Teil der Befragung: Motivation, interne Kommunikation und Kommunikationsinstrumente
6.4.3 Grundlage für einen Maßnahmenkatalog

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10.Tabellenverzeichnis

11.Abkürzungsverzeichnis

12 Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Ferschitz Hermann, geboren am 05.10.1972 in Wien erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.

Wien, 10.05.2011

Danksagung/Widmung

Ich möchte allen Mitarbeitern der befragten Firmen für ihre Zeit und Unterstützung danken.

Vor allem bedanke ich mich bei meiner Frau Manuela und meinen Kindern Julia und Anna für das Verständnis und die vielen notwendigen ruhigen Stunden, welche sie mir für diese Arbeit und meine Ausbildung gegeben haben.

Kurzbeschreibung

In dieser Arbeit wird der Einfluss der internen Kommunikation auf die Motivation von Mitarbeitern im technischen Kunden- oder Schichtdienst untersucht. Es soll herausgefunden werden, über welche Kommunikationsformen und mittels welcher Kommunikationsinstrumente die Mitarbeiter über welche Inhalte und Unternehmensthemen informiert werden wollen und wie ihre Erwartungen und Bedürfnisse unter den «besonderen» Umständen der zeitlich oder räumlich versetzten Tätigkeit dabei erfüllt werden können. Dabei gilt es, in der Kommunikation neben der Sachebene auch die emotionale Ebene zu beachten, welche verantwortlich für Gefühle und damit verbunden Vertrauen, Beziehungen, Interaktion und Netzwerke ist. Letztendlich wird gezeigt, welche Kommunikationsformen und -instrumente bestmöglich in der internen Kommunikation einzusetzen sind, um Unsicherheiten oder Missverständnisse zu reduzieren und damit Demotivation zu vermeiden.

Im Rahmen einer Fallstudie, wurden insgesamt neun Mitarbeiter und vier Führungskräfte in zwei repräsentativen Unternehmen untersucht. Als Methode wurden persönliche Leitfadeninterviews mit anschließender qualitativer Inhaltsanalyse durchgeführt. Die Aussagen wurden dabei inhaltlich den Themenbereichen Kommunikationserlebnisse, Motivation, interne Kommunikation und Kommunikationsinstrumente mit den begleitenden Aspekten Kommunikationsklima, Führungs-, Mitarbeiterkommunikation, Gerüchte, Reichhaltigkeit, Synchronizität und Leistungsfähigkeit zugeordnet.

Es zeigte sich, dass der angewandte Instrumentenmix entsprechend den Anwendungsgebieten in den untersuchten Unternehmen richtig eingesetzt wird, um die Motivation nicht negativ zu beeinflussen. Klar wurde auch, dass die Face-to-Face Kommunikation bezüglich wichtiger Themen nicht ersetzt werden kann und hohe Relevanz für die notwendige Beziehungspflege untereinander und mit dem Vorgesetzten besitzt. Als wichtig erwies sich, die Schaffung von Möglichkeiten, Ideen der Mitarbeiter zu erfassen, Feedback zu geben, wertvolle Information zu vermitteln und damit ihren Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung, Anerkennung, Sicherheit und Beachtung nachzukommen. Ein direkter Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitsleistung sowie einer Korrelation zwischen Verstärkung bzw. Abschwächung von negativen bzw. positiven Ereignissen durch die eingesetzten Kommunikationsformen bzw. -instrumente konnte nicht nachgewiesen werden.

Abstract

In this assignment the influence of internal communication on the motivation of employees working in technical customer service or in shifts is investigated. It should be found out through which forms of communication and by means of which instruments of communication employees want to be informed about which contents and company issues and how, in the course of this, their expectations and needs under the “special” circumstances of an occupation shifted in area and time can be fulfilled. Apart from communication on the factual level, it is essential to also consider the emotional level which is responsible for feelings and the trust connected with them, for relationships, interactions and social networks. Finally, it is shown which forms and means of communication are best to be used in internal communication in order to reduce insecurities or misunderstandings and, consequently, to avoid lack of motivation.

Within the framework of a case study, altogether nine employees and four executives were investigated at two representative companies. The used method consisted of personal guideline interviews followed by qualitative contents analyses. The concepts of statements were allocated to the following subject areas: communication experiences, motivation, internal communication and instruments of communication together with the accompanying aspects of communication culture, executive / employee communication, rumours, media richness, media synchronicity and performance.

It was shown that the used mix of instruments according to the areas of application at the investigated companies was applied the right way in order not to negatively influence motivation. It also became clear that face-to-face communication as regards to important issues cannot be replaced and possesses high relevance for cultivating relations among employees and their superior. It proved to be important to create opportunities for staff members to gather ideas, to give feedback, to transmit valuable information and to thereby satisfy their needs for self-realization, recognition, security and attention. Neither a direct connection could be verified between motivation and job performance nor a correlation between intensification and / or weakening of negative and / or positive events as a result of the used forms or instruments of communication.

1. Einleitung

Was motiviert, was demotiviert Mitarbeiter, ist eine Frage welche Unternehmen und Führungskräfte und alle die sich mit Menschen auseinandersetzen immer wieder beschäftigt. Ein Mitarbeiter ist motiviert, wenn er etwas gerne machen will oder wenn er dafür etwas erwarten kann, z.B. eine Belohnung oder eine Beförderung. Gerade um eine Tätigkeit gerne zu machen, gilt es Faktoren zu beachten, Rahmenbedingungen zu schaffen, Bedürfnisse und Erwartungen zu befriedigen. Das Thema Motivation mit all seinen Facetten, kann in dieser Arbeit nicht behandelt werden. Es soll jedoch gezeigt werden, welche Aspekte der internen Kommunikation es zu beachtet gilt, um letztendlich Erwartungen zu erfüllen, Bedürfnisse zu befriedigen und damit negative Auswirkungen auf die Motivation zu vermeiden.

1.1 Gegenstand der Arbeit und Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit untersucht, wie sich die Weitergabe von Information auf die Motivation der im technischen Kunden- oder Schichtdienst tätigen Mitarbeiter auswirkt. Wobei das «Wie» der Informationsweitergabe sich einerseits auf die Kommunikationsformen (zweiseitige, direkte, indirekte, mündliche, schriftliche, formelle und informelle Kommunikation, usw.) und andererseits auf das eingesetzte Kommunikationsinstrument (E-Mail, Meetings, Telefonat, Intranet, Newsletter usw.), den Träger der Information, bezieht. Weiters wird untersucht, welche Inhalte und Unternehmensthemen die Mitarbeiter dabei erfahren wollen und inwieweit sie selbst einen Austausch benötigen, um unter anderem Ideen und Meinungen weiter zu geben.

Wenn kommuniziert wird, werden dabei auch Bedürfnisse angesprochen. Das können zum Beispiel Bedürfnisse nach Anerkennung und Feedback, zwischenmenschliche Beziehung, Verantwortung, Zugehörigkeit oder das generelle Bedürfnis nach Information sein (Mast 2008, S.258). Nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959/2010, S.59ff) führen einige der genannten Bedürfnisse bei Nichterfüllung zu extremer Unzufriedenheit bzw. bei Erfüllung zu extremer Zufriedenheit und haben somit indirekt auch einen Einfluss auf die Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter erbringt.

Die Unternehmensgröße spielt bezüglich Qualität und Quantität der erhaltenen Informationen sowie dem Formalisierungsgrad des Kommunikationssystems ebenfalls eine Rolle. Gerade kleinere bis mittlere Unternehmen vertrauen noch immer auf die natürliche Kommunikationsfähigkeit und verabsäumen Kommunikation zu planen und zu organisieren (Mast 2008, S.255).

Eine weitere Rolle spielt die Arbeitsplatzanforderung selbst. Schichtarbeit wird über die normale Tagesarbeitszeit hinaus geleistet und geht im Extremfall rund um die Uhr. Die interne Kommunikation ist dabei gefordert, auch diese – insbesondere durch Nachtschichten – zeitlich distanzierten Mitarbeiter entsprechend zu informieren, sie zu erreichen und damit ihre Erwartungen und Bedürfnisse zu befriedigen. Im technischen Kundendienst besteht ein ähnliches Problem. Diese Mitarbeiter sind zwar grundsätzlich während normaler Tagesarbeitszeiten im Einsatz, aber aufgrund von Kundenbesuchen, oft örtlich vom Firmenstandort getrennt. Diese räumliche Distanz hat ebenfalls die schwierigere Erreichbarkeit zur Folge.

Für die Mitarbeiter beider Bereiche gilt, dass sie vom normalen Tagesbetrieb getrennt sind und die Informationen mitunter in anderer Kommunikationsform über andere Kommunikationsinstrumente erhalten müssen als ihre leichter erreichbaren Kollegen im Büro. Es besteht die Gefahr, dass sie sich vom «Betriebsleben» ausgeschlossen fühlen und dem Bedürfnis mit ihren Kollegen und Vorgesetzten in Kontakt zu kommen schwer nachkommen können, sich vielleicht sogar isoliert fühlen.

Die Ergebnisse dieser Arbeit lassen sich bis zu einem bestimmten Grad auch auf andere Berufsgruppen mit ähnlichen Anforderungen umlegen, wie z.B.: kaufmännischen Kundendienstmitarbeiter oder jegliche Art von Schichtmitarbeitern. Es sei nur darauf hingewiesen, dass die in dieser Arbeit gewählten Einschränkungen auf technische Unternehmen die Aussagekraft der Ergebnisse erhöht, auch deswegen, da die empirische Untersuchung gezielt in solchen Unternehmen durchgeführt wurde.

Neben den formellen Informationen, welche zur Vermittlung von Zielen, Arbeitsanweisungen und somit zur allgemeinen Weitergabe unternehmensrelevanter Inhalte dienen, gilt es auch die informellen Informationen, welche meist über Gerüchte und Tratsch laufen, genauer zu beachten. Informell werden private Informationen und Meinungen ausgetauscht, es findet Beziehungsarbeit zwischen den beteiligten Mitarbeitern, aber auch Ausgrenzung Außenstehender statt. Dies geschieht oft in Netzwerken, zu denen man gehört oder auch nicht.

Für die Mitarbeiter im Kunden- oder Schichtdienst erscheint es schwerer, die informellen Informationen zu erhalten bzw. direkt in den Netzwerken etwas beizutragen. Oft müssen sie mit Gerüchten und verzerrten Informationen über Dritte leben, welche – wenn überhaupt – stark zeitversetzt zu ihnen vordringen. Die Mitgliedschaft in Netzwerken reduziert sich mitunter auf die direkten Kollegen, welche unter den gleichen Umständen arbeiten. Es lässt sich sehr gut nachvollziehen, dass es nicht motivierend sein kann, wenn alle anderen schon über Vorgänge im Unternehmen Bescheid wissen, bevor diese Informationen bis zu einem selbst vordringen. Immerhin ist es zutiefst menschlich an der Gemeinschaft teilhaben zu wollen, in Netzwerke aufgenommen zu werden und zwischenmenschliche Beziehungen im Unternehmen zu Kollegen und Vorgesetzten zu haben.

Kommunikation wird als wichtiger Aspekt, ja sogar als das zentrale Werkzeug der Führung gesehen (Neuberger 2002, S.623). Vorgesetzte haben es quasi in der Hand, welche Informationen gezielt bis zu ihren Mitarbeitern vordringen und welche nicht. Es obliegt ihnen die interne Kommunikation zu gestalten und für Möglichkeiten des informellen Austausches zu sorgen. Gestalten auch insofern, dass sie die geeigneten Kommunikationsformen und Instrumente wählen.

Weitere Aspekte sind der respektvolle Umgang, die Beziehungen und das Vertrauen untereinander, welches sich in der Kultur des Unternehmens und wie miteinander kommuniziert wird ausdrückt. Laut Watzlawick et al. (2007, S.53ff) ist die Beziehungsebene sogar als Metaebene der Kommunikation zu sehen, welche die Kommunikation wesentlich beeinflusst. Somit ist die Beziehungspflege von Vorgesetzten zum Mitarbeiter und untereinander essentiell für eine gute, funktionierende und letztendlich effektive Kommunikation. Gerade für die untersuchten Bereiche gilt, dass die betroffenen Mitarbeiter schwerer regelmäßig Face-to-Face mit ihrem Vorgesetzten oder untereinander kommunizieren können. Sie sind gezwungen auf andere Instrumente auszuweichen, wodurch die Beziehungsarbeit erschwert wird. Ohne Beziehung ist es nicht möglich Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen untereinander ist jedoch unabdingbar für offene und ehrliche Kommunikation. Genau dieses Kommunikationsklima stellt die Basis her, welche Menschen brauchen, um mit Freude an die Arbeit zu gehen und letztendlich motiviert zu sein.

Nachstehende Abbildung 1 soll den Gegenstand der Arbeit grafisch veranschaulichen. Im Feld der internen Kommunikation finden sich die Arten der Kommunikation wie Mitarbeiter-, formelle und informelle Kommunikation, welche von der Beziehung, dem Vertrauen sowie dem Kommunikationsklima direkt beeinflusst werden. Über eine bestimmte Kommunikationsform (mündlich, schriftlich usw.) wird mittels Kommunikationsinstrument (Face-to-Face, Telefon usw.) mit dem Mitarbeiter kommuniziert. Dabei werden über Motivatoren (z.B. Zugehörigkeit, Feedback, Ordnung, Leistungs- u. Erfolgserlebnisse, Verantwortungsübernahme) Bedürfnisse und Erwartungen angesprochen, welche bei Erfüllung oder umgekehrt eine positive oder negative Wirkung auf die Motivation haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kommunikation mit Auswirkung auf die Motivation (Quelle: Eigendarstellung)

Daraus resultiert folgende Forschungsfrage:

Wie sollen Mitarbeiter im technischen Kunden- oder Schichtdienst informiert werden, damit ihre Erwartungen und Bedürfnisse befriedigt und damit negative Beeinflussungen auf die Motivation vermieden werden?

1.2 Eingrenzung der Forschungsfrage

Die im vorherigen Kapitel angeführten Themenbereiche der Kommunikation im Zusammenhang mit Motivation beziehen sich auf KMUs und die dort, im technischen Kunden- oder Schichtdienst arbeitenden Mitarbeiter. Nachstehende Eingrenzungen werden vorgenommen.

Unternehmensgröße

Der Blickwinkel der Arbeit richtet sich auf Unternehmen bzw. Organisationseinheiten die vom kommunikativen Charakter einem Klein- oder mittleren Unternehmen entsprechen. Umfasst sind auch Niederlassungen von größeren Unternehmen, welche aufgrund ihrer Organisationsgröße in der internen Kommunikation wie kleinere Unternehmen agieren.

Mitarbeiter und Vorgesetzte

Es werden nur Mitarbeiter und Vorgesetzte in technischen Unternehmen, welche in technischen Bereichen eingesetzt sind, für die Betrachtung herangezogen, auch deswegen, weil in den für die Untersuchung ausgewählten Tätigkeitsbereichen derzeit vorwiegend Männer beschäftigt werden. Die interviewten Führungskräfte sind entweder die direkten oder die disziplinären Vorgesetzten. Inwieweit die Ergebnisse auch für Frauen gelten, wird in dieser Arbeit nicht untersucht.

Kommunikationsformen

Als Formen der Kommunikation wie z.B. persönliche, einseitige, zweiseitige, direkte, indirekte, mündliche, elektronische, schriftliche, formelle und informelle Kommunikation, werden nur jene betrachtet, welche zur Kommunikation für die speziell in dieser Arbeit betrachteten Mitarbeiter in Erwägung gezogen werden können. Die physische, durch Präsenz von Gebilden oder Personen gestaltete Kommunikation wie z.B. Messestände, Exponate in der Auslage, ist für diese Arbeit nicht relevant.

Kommunikationsinstrumente

Bei den Kommunikationsinstrumente wie z.B. E-Mail, Face-to-Face, Schriftstücke, Intranet und Telefon werden die Auswirkungen jener untersucht, welche zur Kommunikation für die speziell in dieser Arbeit betrachteten Bereiche in Erwägung gezogen werden können, wobei auch auf moderne elektronische Kommunikationsinstrumente geachtet wird.

Interne Kommunikation

Alle jene Informationen (Botschaften) der internen Kommunikation, welche über oben erläuterte Kommunikationsinstrumente bzw. -formen für die Mitarbeiter in den untersuchten Bereichen relevant und zugänglich sind. Wobei auch auf Informationsdefizite geachtet wird.

Sender und Empfänger der Informationen (Botschaften)

Als Sender bzw. Empfänger können sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeiter agieren. Es werden somit die Kommunikationsrichtungen Top-Down, Bottom-Up und In-Between betrachtet.

Nicht Gegenstände der Untersuchungen sind

Geschlechterspezifische Unterschiede

Teamentwicklungsprozesse bzw. Gruppendynamik und die damit verbundene Beeinflussung der Erwartungen und Bedürfnisse

Ausbildungsbedingte unterschiedliche Erwartungen, Bedürfnisse

Im Falle von kleineren Organisationseinheiten (Niederlassungen) eines großen Unternehmens oder Konzerns, die Konzern- bzw. übergeordnete Kommunikation, welche somit als externe Kommunikation betrachtet werden kann und für die betrachteten Bereiche und deren Mitarbeiter keine Relevanz darstellen

Externe Kommunikation

Wirtschaftliche Auswirkungen

Führungsstile und deren Auswirkungen

1.3 Untersuchte Bereiche

Technischer Kundendienst

In der vorliegenden Arbeit ist von jenen Mitarbeitern im Kundendienst die Rede, die im technischen Service zwecks Reparatur vor Ort beim Kunden tätig sind. Grundsätzlich besteht hierbei ein täglicher persönlicher Kontakt zur Niederlassung (Standort) und die Arbeitszeiten sind den normalen Büroarbeitszeiten ähnlich. Die Anforderungen an den Mitarbeiter bestehen vor allem im selbständigen Arbeiten vor Ort beim Kunden, darüber hinaus brauchen die Mitarbeiter Fähigkeit zu vernetztem Denken und eine hohe Problemlösungskompetenz. Sie müssen zielorientiert und verantwortungsbewusst sein. Da die Mitarbeiter während der Arbeit beim Kunden auf sich gestellt sind, ist es notwendig, alle relevanten Informationen bei der Hand zu haben bzw. rasch zu bekommen, um letztendlich erfolgreiche Arbeit leisten zu können. Um Informationen informeller Natur zu erhalten (Erfahrungen der direkten Kollegen) ist ein soziales Netzwerk notwendig, welches wiederum funktionierende Beziehungen untereinander erfordert. Auch die Beziehung zum Vorgesetzten, welcher die Arbeitsaufträge vergibt und vorbereitet ist wichtig, um eine vertrauensvolles Miteinander zu ermöglichen und dadurch beim Kunden souverän auftreten zu können.

Technischer Schichtdienst

Aus dem Schichtdienst wird die Situation jener Mitarbeiter betrachtet, die in einer 24h Schicht, wechselnd von der Tag-, Spät- zur Nachtschicht tätig sind. Die Arbeitszeiten während einzelner Schichten beträgt normalerweise 8 bis 9h, fünf bis sieben Tage die Woche. Nicht Gegenstand der Untersuchung ist die permanente Nachtarbeit und die damit verbundene Isolation vom Tagesgeschäft. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind selbständiges Arbeiten, Fähigkeit zum vernetzten Denken, ein hohes Verantwortungsbewusstsein und Zielorientierung. Auch sind kommunikative Fähigkeiten, mit der Anforderung Informationen korrekt innerhalb der einzelnen Schichten weiterzugeben, von hoher Bedeutung. Insbesondere richtet sich die Arbeit an Mitarbeiter, welche in der Spät- und Nachtschicht Verantwortung für ihre Tätigkeit übernehmen müssen, da die Vorgesetzten nur unter Tags greifbar sind. Hierfür ist eine umfangreiche und richtige Information der Mitarbeiter erforderlich. Richtig im Sinne, dass sie die Informationen vollständig und unverzerrt erhalten. Es muss weiters eine Rückkopplungsmöglichkeit bestehen, um bei Unklarheiten Fragen stellen zu können. Harms (2002, S.112) sieht dadurch eine hohe Anforderung an die Führungskräfte, welche in diesen Bereichen gefordert sind, die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen und ihnen eine angstfreie, offene Atmosphäre, sowie Freiräume und Raum zur Eigenverantwortung zu bieten.

1.4 Begriffsdefinitionen

Die verwendeten wissenschaftlichen Begriffe werden grundsätzlich in den einzelnen Kapiteln definiert und näher erklärt. Nachstehend finden sich Erläuterungen für die in dieser Arbeit übergreifend verwendeten Begriffe, deren Verständnis bereits im Vorfeld notwendig ist.

Klein- und mittlere Unternehmen

Die Unternehmensgröße spielt in der vorliegenden Arbeit eine nicht unwesentliche Rolle. Ist es doch so, dass gerade in kleineren Unternehmen eine direkte Kommunikation vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter fast schon vorausgesetzt wird. Es ist so, dass bei Rückmeldungen in kleineren Unternehmen ein wesentlicher Vorteil gegenüber größeren Unternehmen besteht (Grünberg 2009, S.20).

Gemäß der EU Definition, bezogen auf die Mitarbeiteranzahl, wird wie folgt unterschieden: (Grünberg 2009, S.20)

Kleinunternehmen: bis max. 50 Beschäftigte

Mittleres Unternehmen: bis max. 300 Beschäftigte

Organisation

Unternehmen teilen oft ihre Betätigungsfelder in Organisationseinheiten wie z.B. Abteilungen, Bereiche, Niederlassungen auf. Diese agieren dann bezüglich ihrer internen Kommunikation als eigenständige kleinere Einheiten in mitunter großen Organisationen. Das heißt, die Informationen laufen meistens nur zwischen den Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten. Die Ergebnisse dieser Arbeit können auf alle Organisationseinheiten angewendet werden, welche bezogen auf die verwendete Art der Kommunikation, einem kleinen oder mittleren Unternehmen ähnlich sind.

1.5 Überblick über die Kapitel

Nachstehend sind die Hauptkapitel kurz beschrieben um dem Leser einen kurzen Einblick über die zu erwartenden Inhalte zu geben. Allgemein gilt, dass auf geschlechtsneutrale Formulierungen aus Gründen der Lesbarkeit in der Arbeit verzichtet wurde. Im Text sind immer beide Geschlechter gemeint. Trotzdem wurde, jedoch ohne Anspruch auf Vollständigkeit, auf möglichst geschlechtsneutrale Formulierungen geachtet.

Motivation

In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Formen der Motivation behandelt. Weiters gilt es, die Unterschiede von Inhalts- und Prozesstheorien in der Motivationsforschung aufzuarbeiten. Die Beziehung von Motivation zu Bedürfnisbefriedigung wird in diesem Kapitel ausführlich behandelt. Genauso wie der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation. Hierfür werden nur die für diese Arbeit am wichtigsten erscheinenden Theorien genauer behandelt.

Interne Kommunikation im Zusammenhang mit Motivation

Zu Beginn werden interne Kommunikation und deren Erscheinungsformen, sowie der Begriff Kommunikation im Allgemeinen erörtert. Kommunikation als soziale Interaktion ist mehr als nur ein Austausch von Informationen. Beziehung und Vertrauen müssen als Metaebene der Kommunikation betrachtet werden und sind letztendlich für eine effektive Kommunikation verantwortlich. Deshalb muss interne Kommunikation auch als Führungsaufgabe gesehen werden, worauf kurz eingegangen wird.

Kommunikationsinstrumente und deren Einsatzmöglichkeiten im technischen Kunden- oder Schichtdienst

Dieses Kapitel konzentriert sich auf jene für die Bereiche, technischer Kunden- und Schichtdienst, relevanten Kommunikationsinstrumente. Dabei werden die wesentlichen Eigenschaften, wie Reichhaltigkeit, Synchronizität, informatorische Tiefe usw. näher betrachtet. Es wird neben relevanten Theorien auch gezielt auf die empfohlenen Einsatzgebiete der jeweiligen Kommunikationsinstrumente und Kommunikationsformen eingegangen.

Erhebung und Fazit

Mittels Erhebung von Daten aus der Praxis gilt es, die theoretischen Annahmen zu bestätigen bzw. zu widerlegen. Die gewählte Forschungs- und Auswertungsmethode sowie die zu untersuchenden Unternehmen werden genau erläutert. In der Auswertung befinden sich dann die Ergebnisse aus der Untersuchung, wobei diese auch den einzelnen Unternehmen zugeordnet werden. Zusammenfassend führen die Erkenntnisse aus den repräsentativen Untersuchungen zu einer schlüssigen Beantwortung der zu Beginn abgegrenzten Forschungsfrage.

1.6 Ziel und Relevanz der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit soll einen wissenschaftlichen Beitrag dazu leisten, den Einfluss der Kommunikation auf die Motivation der Mitarbeiter im Schicht- und technischen Kundendienst besser zu verstehen. Gerade die unter 1.1 «Gegenstand der Arbeit und Forschungsfrage» angeführten Themenbereiche der Kommunikation im Zusammenhang mit Motivation, wurden in Kombination mit einer erschwerten räumlichen oder zeitlichen Trennung, in der Literatur auf diese Weise noch nicht näher betrachtet.

Nachstehende Statistik Abbildung 2 nach Statista (2010) soll weiters zeigen, welche Aspekte der Arbeit als wichtige Motivationsfaktoren gesehen werden. An erster Stelle steht das Geldverdienen, um notwendige physiologische Grundbedürfnisse wie Essen und Wohnen zu befriedigen. Bereits an zweiter Stelle arbeiten die 1000 Befragten zwecks Befriedigung der Selbstverwirklichung und an dritter und vierter Stelle, um mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen bzw. zur Selbstbestätigung. Auch wenn der ausschlaggebende Grund für das Nachgehen einer Arbeit das Geldverdienen ist, erschiene es fahrlässig, die anderen Faktoren außer Acht zu lassen, stellen sie doch Bedürfnisse dar, die bei Nichterfüllung vermutlich demotivierende Auswirkungen haben.

Abbildung 2: Motivation zu Arbeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Grass Roots 2010, http://de.statista.com/statistik/daten/studie/77950/umfrage/motivation-zuarbeiten, Zugriff 04.01.2011)

Gerade die Befriedigung der Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung, das in Kontakt kommen und das damit verbundene Bedürfnis nach sozialen Beziehungen, hängen stark von der Organisation und den dort gegeben kommunikativen Möglichkeiten ab. Schließlich ist Selbstbestätigung nur möglich, wenn die kommunikativen Möglichkeiten sich einzubringen auch gegeben sind.

Nur durch häufigen Kontakt entsteht der Prozess zur Gruppenbildung, der notwendig ist für eine gelungene Zusammenarbeit. Dies setzt jedoch persönliche und informelle Kommunikation voraus, wofür es die Möglichkeiten geben muss. Weiters soll verhindert werden, dass Kommunikation ausschließlich über elektronische Medien erfolgt. (Rosenstiel et al. 2009, S.320)

Resultierend aus Obigem zeigt sich, wie wichtig es für Unternehmen und deren Führungskräfte ist, zu verstehen, ob und wie interne Kommunikation von Informationen sich auf die Motivation von Mitarbeitern auswirkt. Kommt es beim technischen Kunden- oder Schichtdienst zu einer Verminderung der Motivation oder gar Demotivation aufgrund falscher bzw. mangelhafter Kommunikation? Motivierte Mitarbeiter sind letztendlich ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Daher wird es in den Firmen immer wichtiger auf die richtige Mitarbeiterkommunikation zu achten (Bruhn 2005, S.1202). Gerade in kleineren Unternehmen ist die Face-to-Face Kommunikation und der damit verbundene persönliche Kontakt üblich und wird als wichtig und fast schon selbstverständlich angesehen (Grünberg 2009, S.48). Wie jedoch sieht es dabei mit dem technischen Kunden- oder Schichtdienst aus und welche Möglichkeiten der Kommunikation können eingesetzt werden, um die mitunter fehlende Face-to-Face Kommunikation teilweise zu ersetzen? Diese Arbeit soll letztendlich Hinweise dazu liefern, welche Kommunikationsformen und -instrumente für unterschiedliche Anwendungsfälle in der internen Kommunikation als besonders geeignet erscheinen, um die Erwartungen der Mitarbeiter zu erfüllen und damit negative Auswirkungen auf die Motivation zu verhindern.

2 Motivation

Bevor der Zusammenhang zwischen der Kommunikation und der damit verbundenen Motivation oder Demotivation hergestellt werden kann, wird der Begriff Motivation in den folgenden Kapiteln näher betrachtet. Als Grundlage dafür dient der Wissenstand der Motivationsforschung und der Arbeits- und Organisationspsychologie.

In diesem Kapitel soll weiters der Begriff Motivation insofern behandelt werden, dass die Verbindung zur Erwartung und zu den Bedürfnissen, welche jeder Mensch hat, verständlicher und die begriffliche Unterscheidung in intrinsischer und extrinsischer Motivation klarer werden.

2.1 Der Begriff Motivation

J. Heckhausen u. H. Heckhausen (2010, S.1ff) sehen in der Motivation ein Wirksamkeitsstreben und der damit verbundenen direkten oder primären Kontrolle der physischen und sozialen Umwelt. Er definiert menschliches Handeln auch als organisiertes Verhalten und Erleben, um Ziele zu erreichen oder sich von nicht lohnenden oder unerreichbaren Zielen zurückzuziehen.

Rosentstiel et al. (2009, S.158f) sprechen von Beeinflussung unseres Verhaltens durch Wunsch, Drang, Beweggrund, Bedürfnis, Trieb oder Streben. Ursachen, welche in der Person vermuteten Antriebskräfte begründen, um Ziele zu erreichen. Die Motive dahinter kann man unmittelbar nicht sehen, erklären aber das beobachtbare Verhalten.

Sprenger (2005, S.48) bezeichnet die Motivationspsychologie als Streben der Lebewesen nach Bedürfnisbefriedigung. Maslow (1981/2008, S.59) sieht Motivation auch als das Streben nach dem, was erreicht werden kann.

Nerdinger et al. (2008, S.427) sehen in der Motivation eine momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel und eine starke Verbindung zur Arbeitszufriedenheit, welche aus unternehmerischer Sicht eine zentrale Rolle für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter darstellt. Herzberg et al. (1959/2010, S.114) sehen die Motivation insofern, dass sich jedes Individuum im Leben verwirklichen möchte und die Arbeit hierfür eine zentrale Rolle spielt. Auch er verbindet grundsätzlich die Arbeitszufriedenheit mit der Motivation (siehe 2.4.2 «Zwei-Faktoren-Theorie»).

Zusammenfassend sprechen alle oben angeführten Autoren bei Motivation vom Streben nach Zielen oder der Befriedigung von Bedürfnissen. Wobei wir dabei nach für uns erreichbaren, realistischen Zielen streben. Weiters wird die Arbeitszufriedenheit in Verbindung mit Motivation gesehen. Es gilt: Wenn wir auf Grund von Motiven handeln, dann kann diese Handlung gesehen und erkannt werden. Motivation ist dann als Erklärung zu sehen, warum wir etwas tun und je nachdem wie groß diese ist, sind wir mehr oder weniger bestrebt unsere Ziele zu erreichen bzw. unsere Bedürfnisse zu befriedigen.

2.2 Unternehmensgröße als Einflussfaktor auf die Motivation

Mit der Unternehmensgröße sind einige Faktoren betroffen, welche unterschiedlich auf die Motivation einwirken. Zum Beispiel das Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit, welches eines der Grundbedürfnisse darstellt und somit stark andere Motivatoren beeinflusst (siehe dazu 2.4 «Modelle, Theorien zur Motivation»). Dieses Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit ist in großen Unternehmen grundsätzlich höher als in Kleinunternehmen. (Grünberg 2009, S.33ff)

Neben dem Bedürfnis von Arbeitsplatzsicherheit, welches von der Unternehmensgröße abhängt, gibt es noch weitere Faktoren wie Weiterbildungsangebot, Aufstiegschancen, Führung, Anerkennung, Zugehörigkeit, Kontakt, Mobbing, Abwechslung usw. Alles Faktoren, die letztendlich auf die Motivation wirken. Jedoch zeigt sich auch, dass zwar unterschiedliche Erwartungen mit der Unternehmensgröße einhergehen, aber die Motivation letztendlich auch stark vom Motivationstyp des Individuums abhängt (Grünberg 2009, S.33).

Kirchler (2005, S.69ff) sieht die Motivation der Mitglieder auch entstehen durch die Möglichkeit der Mitentscheidung, der Partizipation und der Identifikation mit den Zielen der Gruppe und Organisation. Dies ist auch begleitet von der Möglichkeit nicht nur hierarchisch Top-Down zu kommunizieren, sondern vor allem Bottom-Up und In-Between. Monetäre Anreize spielen dabei weniger eine Rolle. Das heißt auch, dass der Einflussbereich des Einzelnen wichtig ist und somit die Größe der Organisationseinheiten eine Rolle spielt.

Es lässt sich festhalten, dass alle Menschen, welche sehr stark von den physiologischen Bedürfnissen motiviert werden, eher in größeren Unternehmen durch tendenziell höhere materielle Entschädigungen ihre Grundbedürfnisse erfüllt sehen. Bezüglich der sozialen Bedürfnisse allerdings sind eher die kleinen Unternehmen im Vorteil, da dort hierarchieübergreifende soziale Kontakte sowie ein persönlicherer Führungsstil eher möglich sind. Damit wird das Zugehörigkeitsgefühl maßgeblich gestärkt. Auch das Bedürfnis nach Anerkennung wird am ehesten in kleinen Unternehmen erfüllt, da dort die Rückmeldung von Führungsseite eher stattfindet. Ausnahme ist, wenn der Mitarbeiter Anerkennung in Form einer Beförderung erwartet, die in kleinen Unternehmen schwerer als in großen Unternehmen erfüllt werden kann. Mitarbeiter, die nach Selbstverwirklichung suchen, werden ebenfalls eher in kleinen Unternehmen zufriedengestellt werden, da dort eigene Ideen eher gehört und letztendlich umsetzbar sind. (Grünberg 2009, S.67ff)

2.3 Motivation als Bedürfnisbefriedigung

Es geht also um Bedürfnisbefriedigung und die Motivation kann als das Streben dieses Ziel zu erreichen, gesehen werden, welches sich in Form von Verhalten (Handeln) zeigt. Genau dieses Verhalten sollte verstanden und richtig gedeutet werden, um positive Veränderungen am Menschen und somit im Unternehmen bewirken zu können. Nachstehender Ablauf zeigt, wie motiviertes Verhalten aussieht: (Rosenstiel et al. 2009, S.159)

1. Erfahrung eines Mangels
2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel beseitigt wird
3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Erwartungen zur Befriedigung führt
4. Endhandlung, d.h. Akt der Befriedigung
5. Zustand der Befriedigung oder Sättigung

Für die Untersuchung in dieser Arbeit können oben stehende Punkte in einem Beispiel folgendermaßen betrachtet werden:

zu 1. Der Mangel, der für diese Arbeit in der fehlenden oder indirekten Information, mangelhaften Beziehung zum Vorgesetzten oder Kollegen bestehen kann.
zu 2. Die Erwartung, dass ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, die verstärkte Kontaktpflege mit den Kollegen, diesen Mangel beseitigen kann.
zu 3. Das Verhalten mit dem Vorgesetzten oder Kollegen Kontakt aufnehmen zu wollen.
zu 4. Die Handlung an sich, welche aufgrund der Erwartungshaltung im möglichen Rahmen durchgeführt wird, wie z.B. ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, die Kontaktsuche zu den Kollegen.
zu 5. Der Zustand der Befriedigung, welcher eventuell durch die schwierigen Rahmenbedingungen, wie Nachtschicht oder viele Kundenbesuche und den damit verbunden Problemen Kontakt aufzunehmen, nur schwer eintritt.

Besonders in der Erwartungshaltung liegt die Gefahr, dass diese nicht erfüllt werden kann. Zum Beispiel wenn der Schichtarbeiter mit seinem Vorgesetzten zwar die Probleme, die er in Bezug auf seine Information sieht, bespricht, dieser aber aufgrund der Organisationsform nichts daran ändern kann. Oder der Versuch der Kontaktpflege mit seinen Kollegen aufgrund häufiger Nachtschichten einfach nicht funktioniert und das Gefühl des Mangels noch größer wird. Auch wenn durch kurzfristige Maßnahmen der eine oder andere Mangel beseitigt werden konnte, besteht weiter die Gefahr, dass nach der Befriedigung der Mangelzustand nach kürzerer Zeit erneut eintritt.

Mangel und Bedürfnisse werden als Grund für Kommunikation gesehen. Durch Mitteilung kann Mangel befriedigt bzw. vorübergehend reduziert werden. Somit ist Kompensation des Mangels einerseits als Reduzierung und andererseits als eine Art temporäre Befriedigung zu sehen. Gerade die Befriedigung und deren vielfältige Natur ist jedoch der Grund, dass Kommunikationsprozesse am Laufen bleiben müssen. (Rothe 2006, S.149f)

Unter Kommunikation ist hier mehr gemeint als nur der sprachliche Austausch zwischen zwei Individuen. Diese Theorie geht bis zu der Annahme, dass Kommunikation im Sinne von Austausch, wie beim Stoffwechsel, als lebensnotwenig gesehen wird (Rothe 2006, S.14).

„Der Mensch ist ein Lebewesen mit Bedürfnissen und erreicht selten einen Zustand vollständiger Befriedigung, außer für kurze Zeit“ (zit. Maslow 1981/2008, S.51).

Hierfür ist auch wichtig zu wissen, dass das Motiv zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her schwankt (siehe nachstehende Abbildung 3) und erst bemerkbar wird, wenn der Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat (Phase der Aufladung übersteigt die Bewusstseinsschwelle) (Rosenstiel et al. 2009, S.160).

Auch kann nach dem Verhalten und Erreichen eines Ergebnisses noch nicht mit Sicherheit gesagt werden, ob dieses Ergebnis auch die erhoffte Befriedigung bringt oder eine Enttäuschung, welche wiederum nicht ohne Folgen für die künftige Ausgestaltung des Motivs bleibt (Rosenstiel et al. 2009, S.161).

Abbildung 3: Intensität eines Motivs zwischen Mangelzustand und Befriedigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Rosenstiel et al. 2009, S.160)

Organisationen müssen Tätigkeiten unter Bedingungen anbieten, die den Mitarbeitern ermöglichen, sich zu verwirklichen. Selbstverwirklichung und Autonomie wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt (Rosenstiel et al. 2009, S.96). Herzberg et al. (1959/2010, S.59ff) sehen in ihrer Studie, dass die Erreichung von Zielen an erster Stelle der Faktoren, welche glücklich machen, steht und an zweiter Stelle bereits die Anerkennung.

Die Quellen nachhaltiger Motivation sind unter anderem auch Freiräume, Lerngelegenheiten, herausfordernde Aufgaben, Informiertheit, vertrauensvolle Zusammenarbeit, gute, fast freundschaftliche Beziehungen zum Chef und zu Kollegen, das Gefühl (Bedürfnis), einen sinnvollen Beitrag in einem respektvollen, freudebetontem Arbeitsumfeld leisten zu können (Sprenger 2005, S.168).

Psychologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse werden nach heutigen Standards in der Arbeitswelt mehrheitlich befriedigt. Jedoch das elementare Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz mit stabilen Perspektiven kann nicht immer befriedigt werden. Nach dem im folgenden Kapitel behandelten Hierarchiemodell nach Maslow können höhere Bedürfnisse erst dann befriedigt werden, wenn niedrige Bedürfnisse, wie die Arbeitsplatzsicherheit, befriedigt werden konnten (siehe auch 2.4.1 «Hierarchie Modell nach Maslow»). Nach der Theorie von Alderfer, dessen Modell keine Rangfolgethese vorsieht, sondern eine simultane Wirksamkeit von Existenz-, Beziehungs-, und Wachstumsbedürfnissen erlaubt, stellt dies kein Problem dar. Jedoch erkennt auch er die Sicherung von Existenz als wesentliches Basisbedürfnis an und stellt fest, je weniger Befriedigung in diesem Bereich möglich ist, desto stärker und dringlicher wird das Bedürfnis danach und umgekehrt sinkt der Wunsch nach guten sozialen Beziehungen und Selbstverwirklichung. (Mertel 2006, S.39f)

Zu erwähnen ist auch das Bedürfnis nach Zuwendung, es entsteht aus der Motivation heraus, das Bedürfnis nach Nähe zu befriedigen. Dieses Streben erfolgt allerdings nur so lange bis das Bedürfnis befriedigt ist und folgt damit der Theorie der Abbildung 3. Danach wenden wir uns ab und suchen die Distanz. Nicht immer ist es jedoch unser eigener Wunsch und Wille. Distanzierung kann auch die Folge sein, sich abgestoßen, oder ausgeschlossen zu fühlen. Unser Gegenüber spürt und sieht diese Handlung insofern, dass die Körpersignale, wie z.B. die Augen, welche sich so bewegen, als suchten sie einen Fluchtweg, oder eine verkrampfte Haltung dies signalisieren (Molcho 2009, S.46f). Dies ist auch deshalb interessant, weil gerade bei fehlender persönlicher Face-to-Face Kommunikation diese Signale nur schwer erkannt werden können.

2.4 Modelle, Theorien zur Motivation

Motivation ist ein breites Forschungsfeld, welches sich in zwei große Theoriefelder aufteilen lässt. Es gibt einerseits Inhaltstheorien, welche den inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation nachgehen und andererseits Prozesstheorien, welche den Antrieb, die Richtung und Ausführung von Handlungen in den Mittelpunkt stellen (Kirchler u. Rodler 2002, S.16f).

Für diese Arbeiten sind vor allem jene Modelle interessant, welche sich mit den Bedürfnissen beschäftigen, die jeder Mensch zweifelsfrei hat, den Faktoren welche uns Motivieren oder Demotivieren. Die Theorien, welche sich mit den Bedürfnissen (den inhaltlichen Faktoren) beschäftigen und letztendlich was den Menschen zur Arbeit motiviert, werden als Inhaltstheorien der Motivation bezeichnet (Rosenstiel et al. 2009, S.326). In der Literatur finden sich hierfür die klassischen Ansätze, das Hierarchie-Modell nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (Rosenstiel et al. 2009, S.162). Weiters existieren die X-Y Theorie von McGregor, die ERG-Theorie von Alderfer und die Macht- und Affiliationsmotivation von McClelland (Kirchler u. Rodler 2002, S.16).

Die X-Y Theorie setzt die Sichtweise des Managements zu den Mitarbeitern in den Vordergrund. Laut Theorie X werden Mitarbeiter als arbeitsunwillig und verantwortungsscheu, nach Theorie Y als arbeitswillig und entscheidungsfreudig gesehen. Diese Sichtweisen des Managements beeinflussen die Richtung, in die sich Mitarbeiter bewegen. (Kirchler u. Rodler 2002, S.19)

In der ERG-Theorie (existence, relatedness, growth) von Alderfer (1972, zit. nach Mertel 2006, S.16) unterscheidet Alderfer im Gegensatz zu Maslow nur drei Motivklassen: (Mertel 2006, S.16)

Existenz (Grundbedürfnisse nach Überleben und Sicherheit)

Beziehung (Grundbedürfnis nach einer vertrauensvollen und respektvoll gekennzeichneten Beziehung zu anderen)

Wachstum (Grundbedürfnis nach Entfaltung kreativer und produktiver Möglichkeiten).

Der zentrale Unterschied ist auch, dass diese Bedürfnisse nicht in einer Hierarchie angeordnet sind, sondern unabhängig voneinander angesprochen werden können.

Die Theorie der Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation befasst sich mit dem inneren Antrieb, die Tüchtigkeit in allen Tätigkeitsbereichen zu steigern oder hoch zu halten, in denen Gütemaßstäbe für verbindlich gehalten werden. Es werden Motive durch emotionale Erfahrungen und die situativen Bedingungen, in denen solche gemacht werden, erlernt. Es dominiert in der zu setzenden Handlung laut dieser Theorie die Hoffnung auf Erfolg bzw. Furcht vor Misserfolg. Die Theorie kann mit der Zwei-Faktoren-Theorie (siehe auch 2.4.2 «Zwei-Faktoren-Theorie») insofern in Beziehung gesetzt werden, dass Personen mit Leistungsmotiv mehr Interesse an Motivatoren, das heißt an der Arbeit selbst haben. Sie möchten somit auch Feedback erhalten, ob sie ihre Arbeit gut machen. Personen mit niedrigerem Leistungsmotiv sind mehr an Umweltfaktoren, also den Hygienefaktoren interessiert. Sie wollen eher Bescheid wissen, was andere über sie denken, als darüber, ob sie die Arbeit gut erledigen. Das heißt auch, dass in dieser Theorie die Eigenschaften der Person verstärkend auf die Empfänglichkeit der Faktoren und somit auf die Motivation sind. (Kirchler u. Rodler 2002, S.19ff)

Bei der Theorie der Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation steht somit die Eigenschaft der Person an sich im Mittelpunkt, was nicht Gegenstand dieser Arbeit ist. Sie hilft jedoch zu verstehen, dass manche Mitarbeiter auf Feedback warten und andere nicht und somit eine generelle Aussage über die Wirkungsstärke von Faktoren nicht möglich ist. Durch Kommunikation wird bildlich gesprochen über einen Filter, der zwar individuell etwas anderes sein kann, im Menschen selbst eine Erwartung, ein Bedürfnis angesprochen. Dabei kann die Erwartung erfüllt oder nicht erfüllt, das Bedürfnis befriedigt oder nicht befriedigt werden, was letztendlich motivierend bzw. demotivierend wirkt.

Die wesentlichen Theorien, auf die sich diese Arbeit stützt, sind aufgrund des Schwerpunktes der Bedürfnisbefriedigung und Erfüllung von Erwartungen über Kommunikation die Zwei-Faktoren-Theorie und das Hierarchie-Modell. Auch wenn, wie schon erwähnt, in der Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation eine Verstärkung im Streben nach den, in der Zwei-Faktoren-Theorie angeführten Motivatoren und Hygienefaktoren durch Furcht vor Misserfolg bzw. Hoffnung auf Erfolg, gesehen werden kann. Die ERG-Theorie ist dem Hierarchiemodell sehr ähnlich und kann als kritische und ergänzende Betrachtungsweise gesehen werden.

2.4.1 Hierarchie Modell nach Maslow

Der Mensch als Lebewesen, welches niemals befriedigt werden kann und seine Bedürfnisse, die sich in einer Art Hierarchie anordnen (Maslow 1981/2008, S.52).

Das Modell nach Maslow baut darauf auf, dass es verschiedene Gruppierungen von Bedürfnissen gibt, die in einer Hierarchie (Bedürfnispyramide) angeordnet sind. Die Grundbedürfnisse, wie alle physiologischen Bedürfnisse, Sicherheit, soziale Bindungen und Selbstachtung sind dominierend und solange diese nicht erfüllt sind, ist keine Selbstverwirklichung im Sinne von Befriedigung höherer Bedürfnisse möglich (J. Heckhausen u. H. Heckhausen 2010, S.57f).

Die Voraussetzung zur Befriedigung von Grundbedürfnissen sieht Maslow (1981/2008, S.74) in der Erfüllung von Bedingungen wie Meinungsfreiheit, die Freiheit allgemein, Gerechtigkeit, Fairness, Ehrlichkeit, Ordentlichkeit in der Gruppe und an Informationen zu gelangen. Geheimnis, Zensur, Unehrlichkeit, Unterbindung von Kommunikation bedrohen somit alle Grundbedürfnisse.

Die ersten zwei Stufen der Bedürfnispyramide beinhalten das physiologische Bedürfnis und das Sicherheitsbedürfnis. Das physiologische Bedürfnis beinhaltet alle überlebensnotwendigen Bedürfnisse wie Nahrung, Schlaf, Fortpflanzung. Die Sicherheitsbedürfnisse bauen auf das physiologische Bedürfnis auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht und Angstfreiheit. Die dritte Stufe der Bedürfnispyramide beschreibt die sozialen Bedürfnisse, wie das Bedürfnis der Liebe und Zugehörigkeit zur Gruppe. Auf der vierten Stufe finden sich Motive wie Anerkennung, Status und Beachtung, welche ebenfalls von der Gruppe (Kollegen), in der ich mich bewege, abhängig sind. Die letzte Stufe behandelt die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, wie Entwicklung des eigenen Potentials und Selbstentfaltung. (Maslow 1981/2008, S.62ff)

Gerade das Bedürfnis nach Achtung haben in unserer Gesellschaft alle Menschen. Jeder hat den Wunsch nach Wertschätzung, Selbstachtung und Achtung durch andere. Dieses Bedürfnis kann in zwei Gruppen geteilt werden: (Maslow 1981/2008, S.72)

1) in das Bedürfnis nach Stärke, Leistung, Bewältigung und Kompetenz, Vertrauen angesichts der übrigen Welt und Unabhängigkeit und Freiheit
2) in das Bedürfnis nach einem guten Ruf oder nach Prestige, Respekt, Hochachtung, Status, Berühmtheit, Ruhm, Anerkennung und Aufmerksamkeit

Maslow (1981/2008, S.127) spricht von höheren und niedrigeren Bedürfnissen, welche insofern einer Hierarchie folgen, dass immer ein stärkeres über das schwächere Bedürfnis siegt. So ist das Sicherheitsbedürfnis stärker als das Liebesbedürfnis, dieses wiederum stärker als das Bedürfnis nach Achtung und dieses stärker als das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Je höher das Bedürfnis ist, desto länger kann seine Befriedigung aufgeschoben werden. Auf einer höheren Bedürfnisebene zu leben bedeutet Langlebigkeit, weniger Krankheit, besseren Schlaf usw. Auch bringt deren Befriedigung letztendlich tiefes Glück, Gelassenheit und innere Zufriedenheit.

Rosenstiel et al. (2009, S.164) bezeichnen die ersten vier Motivklassen als Defizitmotive, welche bei Nichtbeachtung zu Frustration und Krankheit führen. Nach Kirchler (2005, S.101) ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ein Wachstumsmotiv, welches nicht einfach so befriedigt werden kann. Es handelt sich dabei mehr um ein Bedürfnis, welches «wächst», während es befriedigt wird. Maslow (1981/2008, S.73f) meint, es ist ein Bedürfnis, welches dann auftritt, wenn alle anderen unterhalb liegenden Bedürfnisse bereits befriedigt wurden und bei nicht Erfüllung irgendwann zur Unzufriedenheit führt. Der Mensch muss grundsätzlich das tun was er kann und wofür er geeignet ist, um letztendlich Frieden mit sich selbst zu finden und glücklich zu werden.

Abbildung 4: Das hierarchische Modell der Motive nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Rosenstiel et al. 2009, S.165)

Bis jetzt wurde die Hierarchie der Bedürfnisse so beschrieben, dass diese eine nach der anderen gemäß obiger Abbildung 4 folgen. Es gibt aber auch Menschen, bei denen dies nicht so ist und Hierarchiefolgen vertauscht werden. Ein Grund für die Umkehr der Hierarchie kann eine lange Befriedigung eines Bedürfnisses sein, welches dadurch unterschätzt wird. Zum Beispiel wenn Menschen nie Hunger gelitten haben, werden sie seine Auswirkung unterschätzen und Nahrung als physiologisches Grundbedürfnis als etwas Unwichtiges sehen. Umgekehrt kann bei manchen Menschen das Streben nach höheren Bedürfnissen permanent gesenkt sein, da sie zum Beispiel über längere Zeit arbeitslos waren und sich schon damit zufrieden geben, wenn sie genug zum Essen haben. (Maslow 1981/2008, S.79)

Mit diesen Beispielen wird auch klar, dass die Bedürfnisse sehr stark von den individuellen Erfahrungen abhängen und somit nicht bei allen Menschen gleich gesehen und gelebt werden können.

Zusammenfassend lässt sich im Sinne dieser Arbeit folgender Effekt beispielweise auf die jeweilige Bedürfnisstufen für die Mitarbeiter im Kunden- oder Schichtdienst ableiten:

sie haben aufgrund fehlender Informationen Angst um ihren Arbeitsplatz oder zumindest eine gewisse Unsicherheit

=> Sicherheitsbedürfnis

sie leiden unter den fehlenden Kontakt zu den Kollegen

=> soziales Bedürfnis

sie erhalten nicht die gleiche Anerkennung und das nötige Feedback

=> Ego- oder Ich-Bedürfnis

sie können nicht der Arbeit nachgehen, die sie gerne machen würden oder vermissen die Freude und den Spaß bei der Arbeit

=> Selbstverwirklichung

Kritisch betrachtet heißt das, dass durch die angeführten Mängel Defizitmotive aktiviert werden und eine Selbstverwirklichung laut diesem Modell schwer möglich ist, bevor diese nicht befriedigt wurden. Das heißt auch, dass im Sinne des Unternehmens die Mängel identifiziert und dafür Lösungen gefunden werden müssen, um die Defizite nicht entstehen zu lassen bzw. auszugleichen. Lösungen die von vielen Faktoren, wie Schichtmodelle bzw. Arbeitszeitengestaltung, Betriebsfeiern zwecks Kontaktpflege, Arbeitseinteilungen (mehrere Mitarbeiter im gleichen Schichtdienst), Unternehmenskultur, Führungsstil, usw. beeinflusst werden. Wichtig ist aber auch zu wissen, dass die Kommunikation einen wesentlichen Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung leisten kann. Was letztendlich Gegenstand dieser Arbeit ist und im Kapitel 3 mit Bezug auf die Motivation genauer behandelt wird.

2.4.2 Zwei-Faktoren-Theorie

In der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation wird von extrinsischen Faktoren, welche Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht erfüllt werden und von intrinsischen Faktoren, welche Zufriedenheit der Arbeitnehmer bewirken, wenn sie in der Arbeit gegeben sind, gesprochen. Extrinsische Faktoren (auch Hygienefaktoren genannt) sind Job Faktoren, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Firmenpolitik, Arbeitsbedingungen, Verhalten der Führungskraft und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Intrinsische Faktoren (auch Motivatoren genannt) sind hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst, wie die Art der Arbeit, die Möglichkeiten der Weiterentwicklung, die erbrachte, befriedigende Leistung an sich, die Erfüllung von Sehnsüchten. (Herzberg et al. 1959/2010, S.113)

Die Erfüllung der Hygienefaktoren ist also notwendig, um Unzufriedenheit und dadurch resultierende schlechte Leistung zu vermeiden. Andererseits sind die Faktoren der Arbeit wichtig für die Selbstverwirklichung des Individuums, den «inneren Antrieb» und somit letztendlich die Motivation (Herzberg et al. 1959/2010, S.114).

Herzberg et al. (1959/2010, S.114) erkannten aufgrund der Studie auch, dass gerade die zwischenmenschliche Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter essentiell für die Erfüllung der Hygienefaktoren ist. Auch der Zusammenhang zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren ist wichtig. Je weniger motivierend die Arbeit ist, umso wichtiger sind die Hygienefaktoren, auch wenn diese letztendlich keine Zufriedenheit auslösen können, vermeiden sie doch die Unzufriedenheit. Umgekehrt, umso höher die Motivatoren, je eher wird das Fehlen von Hygienefaktoren verschmerzt. Ein Mitarbeiter, welcher seinen Job aufregend, herausfordernd und zufriedenstellend findet, wird den schwierigen, unfairen Chef eher tolerieren. Die Motivatoren befriedigen das Bedürfnis von Kreativität, die Hygienefaktoren das Verlangen nach fairer Behandlung. Letztendlich ist jedoch noch eine adäquate Entlohnung notwendig, um das Verhalten im Job und die gewünschte Leistung sicherzustellen.

Nachstehende Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse aus der Studie von Herzberg et al. (1959/2010, S.59), welche an über 200 Personen durchgeführt wurde. Die Befragung fand im technischen Bereich statt. Befragt wurden Ingenieure, sowie Mitarbeiter der Kostenrechnung (hatten ebenfalls indirekt mit technischen Belangen zu tun) in verschiedenen Firmengrößen (Herzberg et al. 1959/2010, S.30ff). Dies sei auch deshalb erwähnt, da in dieser Arbeit technische Klein- oder Mittelunternehmen, sowie deren Mitarbeiter in technischen Aufgabengebieten betrachtet werden und somit diese Studie als sehr repräsentativ für die Untersuchung zu sehen ist.

Abbildung 5: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Herzberg et al. 1959/2010, S.81)

Aus den Faktoren in Abbildung 5 ist erkennbar, welche Hygienefaktoren (low job attitude sequences; linke Seite Diagramm) zur extremen Unzufriedenheit führen und welche Motivatoren (high job attitude sequences; rechte Seite Diagramm) zur extremen Zufriedenheit führen. Die Unterscheidung «short duration greater than long duration» in der Abbildung und umgekehrt geht auf die Wirkungsdauer der emotionalen Beschäftigung ein. Die Wirkungsdauer ist dann als lang zu sehen, wenn die Erinnerung daran, die emotionale Wirkung zumindest länger wie ein Monat anhält (Herzberg et al. 1959/2010, S.23). Je größer der Balken ist, je öfter führt dieser Faktor zu einer lang anhaltenden emotionalen Beschäftigung. Diese Unterscheidung ist wichtig, um die Nachhaltigkeit der Motivatoren bzw. Hygienefaktoren zusätzlich bewerten zu können, bedeutet aber nicht, dass z.B. die Anerkennung nicht auch eine langanhaltende Wirkung haben kann. (Herzberg et al. 1959/2010, S.81)

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden: Herzberg und seine Kollegen stellten mit ihrer Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation fest, dass Hygienefaktoren nicht wirklich zur Zufriedenheit führen. Motivatoren führen umgekehrt, wenn sie nicht vorhanden sind, nicht zur Unzufriedenheit. Daraus lässt sich auch ableiten, dass die Erfüllung der Hygienefaktoren notwendig ist, um Unzufriedenheit zu verhindern, dadurch noch lange kein Zufriedenheitsgefühl auftaucht und erst durch das Erfüllen der Motivatoren letztendlich Zufriedenheit eintritt. Wichtig ist auch zu beachten, dass ein einzelner Motivator nicht unbedingt das gewünschte Ergebnis bringt, sondern eine Kombination der Motivatoren erforderlich ist (Herzberg et al. 1959/2010, S.116).

Schlechte zwischenmenschliche Beziehung z.B. führt nach Abbildung 5, bezogen auf die Hygienefaktoren – bei Nichtbeachtung, zur extremen Unzufriedenheit und im Gegensatz bei Beachtung zur langanhaltenden extremen Zufriedenheit. Im Kapitel 3.3 «Beziehung als Metaebene der Kommunikation» wird auf die Beziehung in der Kommunikation noch genauer eingegangen. Auch das im Kapitel 3.7.3 «Feedback als Mittel der Anerkennung» beschriebene Feedback und die damit verbundene Anerkennung (Recognition) findet sich in dem Modell als wesentlicher Faktor für extreme Zufriedenheit wieder.

Natürlich wäre es vermessen, dieses Modell als die einzig gültige Wahrheit zu betrachten. Nach Robins und Ulrich (2001, zit. nach Kirchler 2005, S.106f) finden sich unter anderem folgende Schwachpunkte in der Theorie, welche für die Bewertung der empirischen Studie in dieser Arbeit beachtet werden müssen: (Kirchler 2005, S.107)

Personen vielleicht nur über einzelne Aspekte der Arbeit unzufrieden sind, aber mit der Arbeit als Ganzes zufrieden sind

Aussagen über die Arbeitszufriedenheit, aber nicht unbedingt über die menschliche Motivation getroffen wurden

Nur die Beziehung zu den Kollegen und Vorgesetzten den Hygienefaktoren zugeordnet wurden, ohne die Gruppenarbeit als Motivator näher zu beachten

2.4.3 Intrinsische Motivation als Erfolgsfaktor

In diesem Kapitel soll geklärt werden, warum intrinsische Motivation als der wesentliche Teil der Motivation zu sehen ist und diese Form der Motivation letztendlich zum zufriedenen, motivierten Mitarbeiter führt.

Wie schon im vorhergegangen Kapitel erwähnt, gibt es zwei Gruppen der Motivation, die intrinsische und die extrinsische Motivation. Für die Definition der intrinsischen Motivation finden sich in der Literatur verschiedene Ausführungen. Laut Kirchler (2005, S.323) resultiert die intrinsische Motivation aus der Handlung selbst. D.h. der Motivator ist die Handlung. Im Gegenzug dazu gibt es die extrinsische Motivation, welche durch eine Belohnung, Gratifikation bei Zielerreichung angesprochen wird.

In der im Kapitel 2.4.2 «Zwei-Faktoren-Theorie» angeführten Erläuterung für intrinsische und extrinsische Motivation, wurden gerade für die extrinsische Motivation einige Faktoren angeführt, welche in anderen Literaturen eher als intrinsische Faktoren gesehen werden. Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Verhalten der Führungskraft und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz gilt laut Zwei-Faktoren-Theorie als extrinsisch (Kirchler 2005, S.105). Diese Zuordnung verwirrt und kann wahrscheinlich auf die unterschiedliche Sichtweise bezüglich intrinsisch und extrinsisch zurückgeführt werden. Im Wesentlichen bezieht sich die Zwei-Faktoren-Theorie jedoch auf «Hygienefaktoren» (bewirken bei Nichterfüllung Demotivation) und «Motivatoren» (bewirken bei Erfüllung Zufriedenheit). Die Zuordnung einzelner Faktoren zur extrinsischen Motivation ist unter diesem Gesichtspunkt als nicht gleich, wie bei anderen Autoren zu sehen und wird daher nicht weiter betrachtet.

Für diese Arbeit gilt es eine Zuordnung der Bedürfnisse zu den Faktoren zu finden, um in der Kommunikation gezielt drauf einwirken zu können. Auch ist die Unterscheidung von kommunikativ nicht beeinflussbaren Faktoren (wie z.B. Geld) zu sehr wohl beeinflussbaren Faktoren (wie z.B. Feedback) zu finden. Es ist daher notwendig eine genauere Abgrenzung für intrinsische und extrinsische Motivation durchzuführen, um schlussendlich die beeinflussenden Faktoren noch präziser zuordnen zu können.

«Intrinsic» bedeutet, übersetzt aus dem Englischen, innerlich, dazugehörend, eigentlich und wahr. «Extrinsic» bedeutet dagegen äußerlich, nicht dazugehörend oder unwesentlich. Für beide Begriffe wird aber in der Literatur eher nur das «Innerliche» und das «Äußerliche» für die Charakterisierung verwendet. Intrinsisch, also als der Anreiz der im Vollzug der Tätigkeit an sich liegt und extrinsisch, die anreizbesetzten Ereignisse, die sich einstellen, wenn diese Tätigkeit erfolgreich erledigt ist. Somit betrifft intrinsisch den Vollzug der Tätigkeit und extrinsisch der Tätigkeit nachfolgende Belohnung. Oder anders dargestellt: die «Schaffenslust» während des Ausübens der Tätigkeit und die «Befriedigungslust» nach der Tätigkeit. (J. Heckhausen u. H. Heckhausen 2010, S.366f)

Kirchler und Rodler (2002, S.14f) schreiben, dass extrinsische Motivation intrinsische anscheinend vermindert. Extrinsische Motivation soll sogar die intrinsische Motivation für auch uninteressante Tätigkeiten, die nicht belohnt werden, steigern und umgekehrt interessante, reizvolle Tätigkeiten durch Belohnungen an Attraktivität verlieren. Diese Hypothese wurde durch zahlreiche Beobachtungsstudien überprüft und bestätigt.

Pink (2009, S.38f) erläutert diesen Effekt ebenfalls anhand mehrerer Studien auf die er sich bezieht und welche alle zeigen, dass durch Gratifikation die intrinsische Motivation negativ beeinflusst wird. «If then rewards» erfordern von Menschen, dass sie Autonomie einbüßen. Sie verlieren dadurch indirekt die volle Kontrolle über ihr Handeln. Weiters konnte nachgewiesen werden, dass die Höhe und die Intensität der extrinsischen Motivation die intrinsische Motivation direkt proportional negativ beeinflusst und somit die Leistung nach unten geht.

Auch zeigt sich, dass extrinsische Motivation Kreativität negativ beeinflusst, weil extrinsische Motivation immer den Fokus auf Bündelung, Effektsteigerung und somit Geschwindigkeit, was führt am schnellsten zum Ergebnis, hat und kreative Lösungen, welche vielleicht etwas mehr Zeit und einen offenen Gedankenzugang benötigen, unter dem vermeintlichen Zeitdruck schwerer bzw. nicht gefunden werden (Pink 2009, S.42ff).

„Alles Motivieren ist Demotivieren“ (zit. Sprenger 2005, S.158). Mit diesem Ausspruch bezieht sich Sprenger auf die extrinsische Motivation und sieht in ihr die «alte» Schule der Motivation, welche unter modernen Gesichtspunkten so nicht mehr zielführend angewandt werden kann. Ein von oben herab eingesetztes Steuerungsinstrument, mit dem Beigeschmack von Manipulation. Manipulation, welche gerade für niedrigere Hierarchien im Unternehmen oft als notwendig empfunden wird (wurde), nach dem Motto, diesen Job macht nur jemand «gerne», wenn er dafür extrinsisch motiviert wird. Darin liegt ein Trugschluss, da für jeden Menschen die gleichen Bedürfnisse gelten und somit alle gleich motivierbar bzw. demotivierbar sind. (Sprenger 2005, S.158ff)

Folgende Faktoren beeinflussen die intrinsische Motivation positiv: Pink (2009, S.67)

Lob und positives Feedback

Stelle brauchbare, wertvolle Informationen zur Verfügung

Auch wurden in den vorangegangen Kapiteln immer wieder sogenannte «weiche» Faktoren, die die intrinsische Motivation ausmachen, angeführt. Weitere sollen hier noch angefügt werden: Autonomie, Können im Sinne von perfekt beherrschen und Zweck der Tätigkeit, welche ebenfalls als intrinsische Faktoren gesehen werden (Pink 2009, S.64).

Die intrinsische Motivation aufgrund der Tätigkeit an sich lässt sich auch so erklären, dass der Anreiz im Ablauf bestimmter Tätigkeiten selbst liegt. Z.B. fährt der Schifahrer nicht den Hang hinunter, um sich wieder am Skilift anzustellen, sondern wegen des Schifahrens. Intrinsische Motivation als der Anreiz eine Tätigkeit, um ihrer selbst willen auszuführen und extrinsische Motivation, als Anreiz eine Tätigkeit auszuführen, um ein bestimmtes Ziel außerhalb dieser selbst zu erreichen (zweckzentrierte Anreize). (Sawetz 2008, S.325)

Resultierend aus den behandelten Theorien und Modellen sowie den vorangestellten Ausführungen, wird intrinsische Motivation somit als die, von innen kommende Motivation, der Sache bzw. Tätigkeit willen und die extrinsische Motivation, als die von extern durch Gratifikation beeinflusste bzw. über die Sache, Tätigkeit hinausgehende Motivation, verstanden. Extrinsische Motivation beschränkt sich somit vorwiegend auf Gratifikation, also alles was mit Geld in Verbindung zu setzen ist, wie Entlohnung, Prämien, Bonuszahlungen usw.. Für die intrinsische Motivation sind hingegen die sogenannten «weichen» Faktoren, wie z.B. Lob, Anerkennung und die damit verbundene Beachtung maßgeblich, auch die Tätigkeit an sich, das Erreichen des Zieles, wirkt motivierend. Letztendlich ist auch das zur Verfügung stellen von wichtigen Informationen ausschlaggebend für erfolgreiche intrinsische Motivation. Alles Faktoren, die durch Kommunikation beeinflusst werden und somit Gegenstand dieser Arbeit sind.

2.4.4 Vertrauen als Motivator

Vertrauen stellt einen wesentlichen Motivator dar, welcher bei nicht Erfüllung zur extremen Unzufriedenheit führt (siehe 2.4.2 «Zwei-Faktoren-Theorie»). Vertrauen ist jedoch ein sehr allgemeiner Begriff und deshalb zu fokussieren, um letztendlich gezielt in der Kommunikation positiv darauf einwirken zu können.

Das allgemeine Verständnis bezüglich Vertrauen ist, dass es langsam wächst, Vertrauen man sich erst verdienen muss und es erst durch positive Erfahrungen über längere Zeit entsteht. Dies kann in einem Unternehmen aufgrund von Zeitproblematik meist so nicht erfolgen. Aber dennoch gibt es notwendiges, zweckmäßiges Vertrauen in Unternehmen. (Sprenger 2007, S.59)

Vertrauen beruht dabei auf zwei wesentliche Faktoren: (Sprenger 2007, S.59ff)

Wechselwirksamkeit: gekennzeichnet durch eine Kooperation, weil die Ziele des Partners nur mithilfe des anderen Partners erreichbar sind.

Verhaltensunsicherheit: gekennzeichnet durch das Risiko, dass unmöglich festgestellt werden kann, ob der Partner tatsächlich in der gewünschten Weise handelt.

Niklas Luhmann (2009, S.38ff) sieht Vertrauen beruhend auf «Täuschung». Das heißt, dass nicht so viele Informationen gegeben sind, als man eigentlich bräuchte, um korrekt handeln zu können. Trotzdem entsteht eine Handlung, wobei der Handelnde sich über die fehlenden Informationen willentlich hinwegsetzt. Es sind also gewisse Voraussetzungen notwendig, um Vertrauen zu gewähren. Information ist eine der Grundvoraussetzungen, welche aber nicht immer ausreichend vorhanden ist. Fehlende Information wird dann mittels «Ersatzinformationen» überbrückt. Diese können z.B. Informationen über strukturelle Eigenheiten des sozialen Systems, in dem man sich bewegt, sein, um darin Anhaltspunkte für eine Vertrauensbildung zu finden, wie z.B. die Vertrautheit der Personen mit denen Kontakt gepflegt wird, oder die Abschätzung der Motive der Person, welcher wir vertrauen wollen. Überlegungen über die Motive einer Person, warum sie so oder nicht anders handelt, welchen Nutzen sie in die eine oder andere Richtung hat, reduzieren das Risiko Vertrauen zu gewähren.

Vertrauen reduziert also soziale Komplexität durch Übernahme eines Risikos. Wer sich weigert Vertrauen zu schenken, stellt die Komplexität, also die Vielzahl der Geschehensmöglichkeiten wieder her und belastet sich damit selbst. Zu viele Geschehensmöglichkeiten überfordern mittelfristig und machen Menschen handlungsunfähig. Eine Reduzierung der Komplexität ist somit unvermeidlich und bei Nichtvertrauen geschieht dies durch Misstrauen. Misstrauen ist die Reaktion auf Unstimmigkeiten und Enttäuschungen. Auch für Misstrauen sind Informationen notwendig, um dieses zu stützen. Sie werden aus den empfangenen Informationen im negativen Sinn gefiltert. Damit werden die akzeptierten Informationen wesentlich reduziert und es entsteht dadurch eine Art Abhängigkeit von vielen Informationen. Durch diesen großen Bedarf an Informationen ist jedoch wiederum eine höhere Möglichkeit der Täuschung vorhanden. Es beginnt sich eine «Spirale» zu drehen, die Misstrauen fördert. Wenn Vertrauen in Misstrauen umschlägt, stellt sich der Misstrauende auf den neuen Erwartungsstil ein. Seine Sinnesänderung ist in den meisten Fällen sozial sichtbar und spürbar. (Luhmann 2009, S.89ff)

Durch dieses Sichtbarmachen von Misstrauen, wie z.B. durch abweisende Reaktionen oder durch unübliches Betragen, distanziert sich derjenige selbst und erwirbt dadurch auch bei seinem Nächsten kein Vertrauen. Er mag sich vielleicht sogar als relativ berechenbarer Faktor in der Situation erweisen, aber man vertraut ihm nicht. Nur wer am sozialen Leben teilnimmt und in der Lage ist, fremde Erwartungen in die eigene Selbstdarstellung einzubauen, erwirbt Vertrauen. (Luhmann 2009, S.80)

Es zeigt sich, dass Menschen ebenso wie Sozialsysteme eher vertrauensbereit sind, wenn sie über innere Sicherheit verfügen, wenn sozusagen eine gewisse Selbstsicherheit (Selbstvertrauen) vorhanden ist, die sie befähigt etwaige Vertrauens-Enttäuschungen mit Fassung zu tragen, ohne sich dazu verleiten zu lassen ihre Handlungen gleich in Richtung Misstrauen auszurichten. Somit setzt Vertrauensbereitschaft Selbstvertrauen voraus. (Luhmann 2009, S.102)

Vertrauen kann nicht nur teilweise bestehen, es ist entweder da oder nicht da. Vertrauen ist ohne Kontrolle schlicht nicht zu denken. Kontrolle ist die Bedingung für Vertrauen, welche in Maßen keineswegs zu Misstrauen führt. Aber genau dort ist das Problem, was ist zu viel, was zu wenig? Kontrolle hat im geringen bzw. erforderlichen Ausmaß auch eine vertrauensbildende Funktion. Sie hat dann einen informatorischen und unterstützenden Charakter. Kontrolle als «Auf dem Laufenden halten», ein den anderen informieren wollen, ein Bekenntnis für die Zusammenarbeit als ernst gemeinte Leistungspartnerschaft. Oft ist das Wort Kontrolle bereits durch ein weiteres bekanntes Wort «Feedback» abgelöst. Feedback als Mittel zur Anerkennung wird in dieser Arbeit als Motivator behandelt, welches bei Erfüllung zur extremen Zufriedenheit führt. (Sprenger 2007, S.69ff)

Aus dem Beschriebenen lässt sich ableiten, dass Kontrolle in einem bestimmten Ausmaß als notwendig gesehen wird, um Vertrauen zu bewirken. Nur wer kontrolliert, kann letztendlich auch ehrliches Feedback geben. Klar ist aber auch, dass es die Grenze von zu viel Kontrolle zu finden gilt, individuell zur Situation und zum Mitarbeiter, um letztendlich nicht in Richtung Misstrauen abzugleiten. Weiters ist als Vertrauensbasis ein selbstsicheres System notwendig. Ein System wo Menschen sich aufeinander verlassen können und nicht gleich bei der kleinsten Irritation misstrauisch werden. Dieses System setzt Menschen voraus, welche offen kommunizieren und letztendlich sich nicht aus dem Weg gehen und sich im Sozialsystem integrieren. Vertrauen gibt uns die Freiheit die wir brauchen um wir selbst zu sein und somit die Selbstverwirklichung, welche zur extremen Zufriedenheit führt, auch leben zu können. Gerade für den Schicht- bzw. technischen Kundendienst ist diese soziale Integration nicht so leicht möglich, auch bekommen diese Mitarbeiter eher weniger Informationen und müssen somit auf «Ersatzinformationen» zurückgreifen. Gerade diese «Ersatzinformationen» sind jedoch schwer zu begreifen und somit nur schwer in der internen Kommunikation zu berücksichtigen. Vertrauen ermöglicht letztendlich jedoch erst das Zusammenarbeiten auf effiziente Art und Weise, erst durch das Vertrauen in den Kollegen, die Übernahme des Risikos nicht wirklich wissen zu können, wie sich der Andere verhält, können gemeinsame Aufgaben effizienter bewältigt werden. Vertrauen ist somit ein wichtiger Motivator, welcher für eine reibungslose Kommunikation essentiell ist und durch Feedback unterstützt wird. Vertrauen und Beziehung hängen zusammen, wird das Vertrauen gestört, kommt es unweigerlich zu einer Beeinflussung der Beziehung.

2.4.5 Motivation und Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit lässt sich als motivationale Größe bezeichnen, da sie das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst (Nerdinger et. al. 2008, S.24). Arbeitszufriedenheit gilt weiters als schlüssiger Weg, die Leistungsbereitschaft (Leistungsmotivation) der Mitarbeiter zu steigern, sowie Fehlzeiten und Fluktuation zu senken (Rosenstiel et al. 2009, S.179). Laut Kirchler (2005, S.243) ist die Arbeitszufriedenheit die generelle Einstellung zur Arbeit und die allgemeine Bewertung der Arbeit. Weiters sieht er darin die Übereinstimmung von Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen bzw. tatsächlichem Ergebnis. Im Lichte der Bedürfnisse stellt sie einen Art Übergang von einem zum anderen Bedürfnis dar und führt bei Nichterfüllung eines der Bedürfnisse zur Unzufriedenheit und umgekehrt.

Kapitel 2.3 «Motivation als Bedürfnisbefriedigung» zeigt, dass Motivation das Verhalten erklärt, warum wir etwas tun. Erwartungen, wenn sie nicht erfüllt werden, wirken sich nach längerer Zeit negativ aus. Arbeitszufriedenheit kann somit als Verhalten bzw. emotionale Reaktion gesehen werden, welches zum Ausdruck bringt, ob der Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden ist.

Damit Arbeit zufrieden macht und intrinsisch motivierend ist, muss diese nach dem »Job Characteristics Model« von Hackman und Oldham (1980, zit. nach Nerdinger et al. 2008, S.431f) drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:

1. Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
2. Die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen
3. Sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen

Rückmeldung und die damit verbundene Kommunikation, welche dem Mitarbeiter zeigt, ob er die Aufgabe richtig und gut erledigt hat, stellt für die Bereiche Kunden- und Schichtdienst einen wesentlichen Faktor zur Motivation dar. Gerade durch die zeitliche bzw. räumliche Trennung scheint es für den Mitarbeiter umso wichtiger, ein regelmäßiges Feedback zu erhalten.

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