Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen


Seminararbeit, 2011

17 Seiten, Note: 2,3

Anton Frick (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung:
1.1 Strategiebegriff:

2 Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:
2.1 Branchenüberblick:
2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:

3 Die strategische Umweltanalyse:
3.1 Das Modell nach Michael E. Porter:
3.2 Stakeholderanalyse als Erweiterung der „Five Forces“:
3.3 Strategischer Erfolg durch Umweltanalyse:

4 Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen:
4.1. NPO im Five-Forces Modell:
4.2 Relevante Stakeholder von NPO:

5 Schlussbetrachtung:

6 Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick über die anteiligen Wirtschaftszweige und Beschäftigten von NPO im Wirtschaftsjahr 2007

Abb. 2: Die Wettbewerbskräfte nach Porter (1980)

1 Einleitung:

Strategisches Management, das heißt, betreffende Organisationen inhaltlich zielorientiert auszurichten, gewinnt in den letzten Jahren immer stärker die Aufmerksamkeit der Wissenschaft. Der Gesamtprozess besteht zuerst aus der Klärung grundlegender Ziele und der strategischen Analyse. Aus diesen Informationen lassen sich die nötigen Strategien generieren, implementieren und abschließend bewerten (vgl. Gmür 1999: 5). Dabei konnte für viele Teilaspekte des strategischen Managements ein positiver Einfluss auf den Organisationserfolg bestätigt werden. So verhält es sich auch mit der strategischen Umweltanalyse, die besonders durch Michael Porter’s „Five Forces Model“, auch als Branchenstrukturanalyse bekannt, geprägt wurde.

Doch Organisationserfolg ist nicht zwangsläufig für alle Arten von Unternehmungen gleichzusetzen. Wird Erfolg meist über ökonomischen Kennzahlen, wie beispielsweise Kapitalrendite definiert und getestet, fallen Organisationen, die keine wirtschaftlichen Gewinnziele verfolgen, aus der Analyse. Solche Organisationen, als Not-for-Profit zu bezeichnen (nachfolgend kurz Nonprofit-Organisationen oder NPO), verfolgen Ziele ideologischer, religiöser oder sozialer Art. Diese Arbeit vergleicht die strategische Umweltanalyse in For-Profit und Not-for-Profit Unternehmungen nach dem Modell von Porter (1980). Dabei soll geklärt werden, ob Porters Modell auch als Grundlage für die Umweltanalyse in NPO gelten kann bzw. welche Besonderheiten für Nonprofit­Organisationen gelten.

In einem ersten Schritt werden Nonprofit-Organisationen allgemein, deren Branchen und deren Bedarf an Strategien dargestellt. Im Anschluss daran wird die Umweltanalyse des strategischen Managements nach Porter (1980) erläutert und deren Anwendung auf gewinnorientierte Unternehmen analysiert. Im nächsten Schritt wird diese mit der Analyse in Nonprofit-Organisationen verglichen. Dazu werden die einzelnen Teilschritte des aus der Industrieökonomik entlehnten Fünf-Kräfte Modells nach Porter theoretisch auf die Anwendung in NPO konzipiert. Die Ergebnisse daraus werden abschließend in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.

1.1 Strategiebegriff:

Strategien dienen, wie eingangs erwähnt, der Ausrichtung einer Organisation. Dabei gilt es, die grundlegenden Ziele der Organisation zu klären und das Erreichen der Ziele nach den Gesichtspunkten des Geschäftsfeldes der agierenden Organisation, deren Wettbewerbsbedingungen und eigenen Fähigkeiten zu bewerten (vgl. Schreyögg/Koch 2007: 72). Erfolgreiche Strategien sollen langfristig das operative Handlungsvermögen einer Organisation bei der Optimierung folgender drei grundsätzlicher Ziele entwickeln und sichern (vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007: 39):

1. Den Daseinszweck der Organisation legitimieren.
2. Alle Ressourcen möglichst effizient ausschöpfen.
3. Die Position auf dem Markt und gegenüber den eigenen Stakeholders festigen.

2 Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:

Nonprofit-Organisationen fehlt, wie der Name es schon erahnen lässt, ein entscheidendes Merkmal, welches sie von anderen Organisationen unterscheidet: Gewinnstreben. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht darauf, keinen Gewinn zu erwirtschaften, sondern auf der allgemeinen Ausrichtung danach. Somit sind Organisationen, die keinen Gewinn erwirtschaften, nur wirtschaftlich nicht erfolgreich und deshalb nicht gleichzusetzen mit solchen Organisationen, die nicht darauf ausgerichtet sind, Gewinne zu erwirtschaften (vgl. Badert 1999, S.9). Deshalb streben NPO nicht weniger nach einem wirtschaftlich positiven Jahresabschluss als ein Unternehmen, „schwarze Zahlen“ sind aber nicht Grund ihrer Existenz.

NPO sind selbstverwaltet, privat (d.h. nichtstaatlich) und werden in der Summe oft auch als „Dritter Sektor“ bezeichnet. Daraus lassen sich Nonprofit-Organisationen definieren, als „private, freiwillige und nicht profitorientierte Organisationen und Vereinigungen“, die neben dem öffentlichen Sektor und dem Wirtschaftssektor existieren und nicht bestehen, um Gewinn für ihre Eigner zu erzeugen (vgl. Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 12).

2.1 Branchenüberblick:

Damit ergeben sich folgende übliche Rechts- und Organisationsformen[1]:

- Stiftungen,
- (eingetragene) Vereine,
- Gemeinnützige Gesellschaften mit beschränkter Haftung (gGmbH) und
- Interessensvertretungen wie Parteien, Gewerkschaften und Verbände.

Diese sind in den unterschiedlichsten Bereichen angesiedelt, die meisten im Sozialwesen, in Interessensgruppen wie Förder-, Kultur- und Umweltschutzvereinen sowie in Kirchen und anderen/ähnlichen religiösen Vereinigungen. Folgende Abbildung der Unternehmen des Dritten Sektors soll einen kurzen Überblick über die anteiligen Wirtschaftszweige und Beschäftigten im Wirtschaftsjahr 2007 geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt, Unternehmensregister 2011[2]

2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:

Obwohl die oben genannten Strategieziele betriebswirtschaftlich anmuten und die Frage ist, wie der Marktbegriff im „Nonprofit-Markt“ zu verstehen ist bzw. inwiefern Stakeholder von NPO denen des For-Profit-Bereichs wie e.g. Kunden ähneln, bleibt festzuhalten, dass strategisches Management auch im Nonprofit-Sektor eine bedeutende Rolle spielt. Die strukturellen Unterschiede wie die, oftmals, gemeinnützige Tätigkeit und das Angewiesensein auf fremderbrachte Finanzmittel verstärken bei NPO sogar noch den Anspruch auf eine nutzbare Strategie und genauen Analyse der Situation (vgl. Kunz 2006: 18).

Dabei spielen für NPO mehrere Faktoren eine große Rolle. Die zunehmende Komplexität der allgemeinen Umwelt, der Gesellschaft, politischen Situation und Wirtschaft fordert immer komplexer werdende Organisationen, diese benötigen dadurch eine klare Strategie. Mit der allgemeinen Umwelt verändern sich auch die Stakeholder von (Nonprofit-)Organisationen, die Heterogenität unter den Gruppen nimmt zu - und damit der Anspruch an und auf Strategien. Auch sind NPO dem Druck des eigenen Markts, der zunehmenden Privatisierung und der eigenen Auftraggeber ausgesetzt, welchem standzuhalten eine Strategie verlangt (vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007: 42 - 45). Besonders die Finanzierung, d.h. die Sicherung vorhandener und ständige Akquirierung neuer Finanzquellen ist von vielen Interessen abhängig. Das Management dieser Interessen verlangt strategische Voraussicht, besonders da, wie auch noch später gezeigt wird, für NPO die Finanzierung eine der ständig größten Herausforderungen darstellt (vgl. Gmür 1999: 4).

3 Die strategische Umweltanalyse:

Um Strategien generieren zu können, bedarf es in jedem Fall zuerst der Grundinformationen über die Umweltsituation und die interne (Ressourcen-)Situation eines Unternehmens (vgl. Schreyögg/Koch 2007: 74). Man unterscheidet daher auch bei strategischer Analyse zwischen der (internen) Unternehmensanalyse und der (externen) Umweltanalyse. Die strategischen Analysen stehen zu Beginn aller strategischen Überlegung und beeinflussen damit grundlegend den weiteren Prozess der Strategieformulierung und der anschließenden Strategieimplementierung (vgl. Bausch 2006: 3/4). Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der Umweltanalyse, trotzdem können beide Konzepte nicht vollkommen getrennt voneinander betrachtet werden, so dass im Folgenden durchaus Verweise auf die interne Unternehmensanalyse gebraucht werden müssen, um den Gesamtzusammenhang richtig darzustellen.

Die Umwelt einer Organisation lässt sich unterscheiden in die globale oder auch generelle Umwelt, die allerdings mit ihren auf alle Organisationen wirkenden Kräften, wie e.g. Recht, Politik, Wirtschaft, „keinen direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe“ hat (vgl. Bausch 2006: 4). Diese Kräfte gelten branchenübergreifend für alle in diesem Wettbewerbsstandort aktiven Organisationen, wie beispielsweise die diplomatischen Beziehungen eines Staates Auswirkungen auf die Gesamtheit der Unternehmen mit Außenbeziehungen haben und nicht nur auf beispielsweise Entwicklungshelfer.

Darunter jedoch liegt die Wettbewerbs- oder auch Aufgabenumwelt, in welcher Kräfte wirken, die spezifisch in diesem Bereich gelten (vgl. Bausch 2006: 4/5; Schreyögg/Koch 2007: 81ff.). In diese Wettbewerbsumwelt ist die Beziehungsumwelt der Unternehmen eingebettet, die alle Verbindungen vom Unternehmen zu beteiligten Akteuren hin und umgekehrt, beinhaltet (vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007: 82f.).

3.1 Das Modell nach Michael E. Porter:

Porters Umweltanalyse aus dem Jahr 1980 gilt nach wie vor als geeignetes Mittel, um die direkte Umwelt eines Unternehmens zu analysieren und zu bewerten. Grundidee dabei ist, dass fünf Wettbewerbskräfte das Unternehmensumfeld entscheidend prägen. Diese Kräfte sind die Einflussmöglichkeiten von Käufern, Zulieferern, Ersatzprodukten und neu auftauchenden Konkurrenten sowie der Rivalitätsgrad innerhalb der Branche. Porter entwickelte diese Theorie auf industrieökonomischen Überlegungen, weshalb sie besonders gut auf das produzierende Gewerbe anzuwenden ist.

[...]


[1] Zusammenfassung des Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 19. Eine komplette Aufzählung ist dort zu finden.

[2] In: Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 58.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen
Hochschule
Universität Konstanz
Note
2,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
17
Katalognummer
V179824
ISBN (eBook)
9783656023166
ISBN (Buch)
9783656022886
Dateigröße
858 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches Management, Nonprofit, NPO, Strategie, Michael Porter, SWOT, Umweltanalyse, Strategic Analysis, Konkurrenzanalyse
Arbeit zitieren
Anton Frick (Autor), 2011, Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179824

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