Die Bedeutung des Shareholder Value für das Facility Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Abschnitt: Wertorientierte Immobilienbewirtschaftung
A. Zielsetzung des Facility Managements
B. Stellenwert von Immobilien für den Shareholder-Value
C. Komponenten des Shareholder-Value

2. Abschnitt: Gebäudespezifische Wertfaktoren des Shareholder-Value
A. Werttreiber des Free Cashflow
I. Zusammensetzung des Free Cashflow
II. Steigerung der Mieteinnahmen
III. Kostensenkungsmaßnahmen
IV. Investitionen in das Anlagevermögen
B. Wertfaktoren der Kapitalkosten
I. Ermittlung der Kapitalkosten
II. Beeinflussung der Kapitalkosten
C. Werttreiber des Residualwerts
I. Bestimmung des Residualwertes
II. Steigerung des Residualwertes
a) Wertsteigerung durch Instandhaltungsmanagement
b) Schaffung flexibler und intelligenter Gebäude

3. Abschnitt: Konsequenzen aus dem Shareholder-Value-Ansatz für das Facility Management
A. Herstellung von Transparenz
I. Einführung eines Modells zur Shareholder-Value-Berechnung
a) Probleme bei der Übertragung des Shareholder-Value-Ansatzes
b) Quantifizierung von Nutzenpotentialen
II. Notwendigkeit eines ganzheitlichen Informationsmanagements
a) Probleme bei der Datenhaltung von Immobilien
b) Computer Aided Facility Management (CAFM)
B. Aufspüren einzelner Wertsteigerungspotentiale
I. Pentagon-Konzept zur Beurteilung von Wertsteigerungspotentialen
II. Minimierung der Gebäudekosten
a) Nachhaltige Kostenerfassung
b) Aufdeckung und Realisierung von Kostensenkungspotentialen
III. Maximierung des Gebäudenutzens
IV. Externe Verbesserungsmöglichkeiten
a) Outsourcing
b) Contracting

Schlussbemerkung

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werttreiberbezogene FM-Maßnahmen zur Steigerung des Shareholder-Value

Abbildung 2: Pentagon-Konzept

Abbildung 3: Fiktives Beispiel zur Wirkung von Einsparmaßnahmen auf den Shareholder-Value

Abbildung 4: Shareholder-Value-Netzwerk

Abbildung 5: Zusammensetzung des Free Cashflow

Abbildung 6: Zusammensetzung des gewichteten Kapitalkostensatzes (WACC)

Abbildung 7: Informationsstand im Lebenszyklus mit und ohne Informationsmanagement

Abbildung 8: Modell des Immobilienkosten-Eisbergs

Abbildung 9: Verknüpfung von Abrechnungsdaten

Abbildung 10: Strategische Optionen des Outsourcing

Formelverzeichnis

Formel 1: Zusammensetzung des Shareholder-Value

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abschnitt: Wertorientierte Immobilienbewirtschaftung

Die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führten in den letzten Jahren zu einer verstärkten Orientierung der Unternehmen auf die Steigerung des Eigentümerwertes (Shareholder-Value, SHV).^[1] Dadurch wird der Druck auf die Unternehmen erhöht, ihre Immobilien besser zu nutzen und zu bewirtschaften.^[2] In dieser Arbeit soll nun erörtert werden, welche Auswirkungen eine professionelle Gebäudebewirtschaftung auf den SHV hat.

Das Grundprinzip des SHV-Ansatzes basiert darauf, dass der Wert eines Unternehmens dauerhaft gesteigert wird. Der gesamte ökonomische Wert eines Unternehmens setzt sich dabei aus dem Wert seines Fremdkapitals und seines Eigenkapitals zusammen, wobei der Anteil des Eigenkapitals als „Shareholder-Value“ bezeichnet wird.^[3] Ziel ist es, dessen Marktwert langfristig zu steigern. Dabei soll der SHV „ex-ante durch entsprechendes Management beeinflusst werden, weshalb eine Herleitung des Unternehmenswertes aus internen Finanzgrößen notwendig ist, die eine möglichst hohe Korrelation mit der externen Wertbildung an der Börse aufweist.“^[4]

A. Zielsetzung des Facility Managements

Allgemein bezeichnet Facility Management (FM) ein „Planungs- und Steuerungskonzept, in dessen Mittelpunkt Maßnahmen stehen, die zum kontinuierlichen Betreiben und zur Erhaltung der Funktionsfähigkeit von Gebäuden sowie haustechnischer Anlagen unter Berücksichtigung sich wandelnder Anforderungen dienen“.^[5]

Um weiterführende Betrachtungen über eine wertorientierte Immobilienbewirtschaftung anzustellen, ist zunächst einmal festzulegen, aus welcher Sicht die Unternehmenswertsteigerung angestrebt wird. So verfolgen der Eigentümer und der Nutzer einer Immobilie unterschiedliche Ziele im Rahmen des FM. Der Eigentümer betrachtet die Immobilie als Produkt; sie stellt für ihn eine Primärinvestition mit dem Ziel dar, Erträge aus der Überlassung an Dritte zu erzielen.^[6] Für ihn stehen somit die Werterhaltung bzw. -steigerung der Objekte, die Erhöhung der Rendite und damit verbunden die Steigerung des SHV im Vordergrund.

Aus der Sicht des Nutzers stellt die Immobilie eine Sekundärinvestition dar, da sie als Produktionsfaktor nur mittelbar Einzahlungen generiert.^[7]

Er erwartet von der Immobilie eine hohe Funktionalität und Nutzungsflexibilität, geringe Flächennutzungskosten, einen günstigen Mietzins und eine hohe Qualität des Gebäudes sowie einen angemessenen Servicegrad. Ansatzpunkte für einen Beitrag zur Steigerung des SHV seitens der Unternehmensimmobilien liegen in der Senkung der Kosten für die Bereitstellung und die Bewirtschaftung der betriebsnotwendigen Immobilien sowie in der Verwertung nicht-betriebsnotwendiger Gebäude.

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich die Auswirkungen der Gebäudebewirtschaftung auf den SHV aus Eigentümersicht untersucht, d.h. die Immobilie wird als Produkt angesehen.^[8]

B. Stellenwert von Immobilien für den Shareholder-Value

Der Zwang, das im Unternehmen gebundene Kapital so einzusetzen, dass sich im Verhältnis zum eingegangenen Risiko eine optimale Wertsteigerung für die Kapitalgeber ergibt^[9], rückt das wertorientierte Management der Immobilien stärker in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. Welche bedeutende Rolle den Immobilien und deren Bewirtschaftung in einem Unternehmen zuteil wird, verdeutlichen die folgenden Angaben:

- Die Aufwendungen für die Gebäude- und Raumnutzung stellen nach den Personalkosten den zweitgrößten Kostenfaktor eines Unternehmens dar.^[10]
- Bei einer lebenszyklusorientierten Betrachtung summieren sich die Bewirtschaftungskosten eines Gebäudes auf ein Vielfaches der Herstellungskosten.^[11]
- Immobilienkosten haben einen Anteil von 3 bis 10% an den jährlichen Umsatzerlösen bzw. 5 bis 15% der Gesamtkosten eines Unternehmens.^[12]
- Allein in Großbritannien werden jährlich 26 Mrd. US$ durch den unwirtschaftlichen Betrieb von Immobilien „verschwendet.“^[13]

Hinsichtlich der Einsparpotentiale, die sich durch FM ausnutzen lassen, gibt es in der Literatur unterschiedliche Daten. Häufig ist die Rede von einer Reduktion der immobilienrelevanten Kosten um 10 bis 20%^[14], nach anderen Quellen sind sogar 30 bis 50% möglich.^[15] Trotz dieser abweichenden Angaben wird deutlich, wie wichtig eine professionelle Gebäudebewirtschaftung als Querschnittsfunktion der Unternehmensführung für ein wertorientiertes Management ist. Abbildung 3 im Anhang zeigt ein fiktives Beispiel, nach dem sich durch eine Kostenersparnis im FM-Bereich von 20% der Unternehmensgewinn um 25% steigern lässt und so einen bedeutenden Einfluss auf den SHV hat.

C. Komponenten des Shareholder-Value

Für die Ermittlung des Unternehmenswertes existieren mehrere Konzepte, z.B. von Rappaport, Copeland/Koller/Murrin, Lewis/Lehmann/Stelter oder Stern/Stewart, die sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung und Methodik ähneln.^[16] Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf das Ursprungsmodell von Rappaport^[17].

Der ökonomische Wert eines Unternehmens resultiert aus dessen Fähigkeit, in der Zukunft Einnahmeüberschüsse zu erwirtschaften.^[18] Danach berechnet sich der Unternehmenswert aus den erwarteten zukünftigen Cashflows, die mit einem gewichteten Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) diskontiert werden. Die Einzahlungsüberschüsse sollen sämtlichen Kapitalgebern zur Verfügung stehen, deshalb werden für die Berechnung so genannte Free Cashflows (FCF) verwendet, in denen (Des-)Investitionen sowie Ertragssteuerzahlungen berücksichtigt werden. Der Unternehmenswert setzt sich dann aus den Free Cashflows der betrachteten Prognoseperiode sowie dem Residualwert nach dem letzten der Prognoseperiode zusammen. Bringt man das Fremdkapital in Abzug, so erhält man den SHV:

Formel 1: Zusammensetzung des Shareholder-Value^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SHV: Shareholder-Value

FCF: Free Cashflow

t: Jahr der Prognoseperiode

WACC: gewichteter Kapitalkostensatz

RW_n: Residualwert nach dem letzten Jahr der Prognoseperiode

Wie die Formel verdeutlicht, kann der SHV erhöht werden, indem einerseits die Free Cashflows oder der Residualwert gesteigert bzw. andererseits die Kapitalkosten bzw. der Verschuldungsgrad gesenkt werden.

2. Abschnitt: Gebäudespezifische Wertfaktoren des Shareholder-Value

Um strategische Maßnahmen zur Steigerung des SHV formulieren zu können, ist zunächst zu klären, welche Wirkungen FM-Maßnahmen auf die Komponenten der Unternehmenswertrechnung haben. Nach dem von Rappaport entwickelten SHV-Netzwerk ist der Unternehmenswert von den sieben „Werttreibern“ Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Ertragssteuersatz, Investitionen in das Umlaufvermögen, Investitionen in das Anlagevermögen, Kapitalkosten und Dauer der Wertsteigerung abhängig^[20] (vgl. Abbildung 4 im Anhang).

Wegen der Zugehörigkeit der Immobilien zum Anlagevermögen und da der Ertragssteuersatz vom Unternehmen nicht beeinflusst werden kann, werden die Wertfaktoren „Investitionen in das Umlaufvermögen“ und „Ertragssteuersatz“ für die folgenden Betrachtungen vernachlässigt. Die Dauer der Wertsteigerung wird durch die Lebensdauer einer eingeschlagenen Strategie bestimmt.^[21] Sie ist für die hier untersuchten Zusammenhänge ebenfalls ohne Belang, da das FM einen den gesamten Lebenszyklus umfassenden Ansatz repräsentiert. Das entsprechend angepasste Netzwerk gibt die Abbildung 1 wieder, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Werttreiberbezogene FM-Maßnahmen zur Steigerung des Shareholder-Value

Quelle: eigene Darstellung nach Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 840

Eine isolierte Betrachtung der Werttreiber ist dabei nicht unproblematisch, da „generell [...] von einer Mehrfachwirkung der Wertsteigerungsmaßnahmen [...] ausgegangen werden [kann]“.^[22] Ob sich die Wirkungen auf die einzelnen Faktoren günstig beeinflussen oder gegenseitig aufheben, ist im Einzelnen zu prüfen.

A. Werttreiber des Free Cashflow

I. Zusammensetzung des Free Cashflow

Der Eigentümer generiert Einzahlungen aus der Überlassung von Raum und leistet Auszahlungen zum Ausbau und Erhalt des immobilienbezogenen Nutzenpotentials.^[23] Als Auszahlungen belasten den Cashflow so vor allem die Kosten für die Bewirtschaftung der Gebäude sowie Zusatz- bzw. Desinvestitionen für das Immobilienvermögen. Ein Berechnungsschema des Free Cashflow, das diese immobilieninduzierten Zahlungsströme hervorhebt, gibt die Abbildung 5 im Anhang wieder. Daraus ergibt sich eine Steigerung des SHV bei einer Erhöhung der Einzahlungen durch Mieteinnahmen bzw. bei einer Senkung der Immobilienkosten und Investitionen.

II. Steigerung der Mieteinnahmen

Höhere Mieteinnahmen kann das Unternehmen durch eine Erhöhung der Miete, eine bessere Vermietung der Immobilien, d.h. eine Verringerung der Leerstandsquote, oder eine effizientere Flächennutzung erreichen. Mieterhöhungen und auch neue Mieter könnten sich z.B. dadurch gewinnen lassen, dass die zweite Miete^[24] gesenkt wird oder dem Nutzer flexible Services zur Verfügung gestellt werden.^[25] In Frage kämen z.B. im Bereich der infrastrukturellen Dienste die Bewachung oder Reinigung des Gebäudes oder aus dem technischen Gebäudemanagement die technische Betriebsführung der Anlagen.

[...]

^[1] Vgl. Hachmeister, Unternehmenswertsteigerung, 2000, S. 1

^[2] Vgl. Lochmann/Köllgen, Facility Management, 1998, S. 17

^[3] Vgl. Rappaport, Shareholder-Value, 1999, S. 39

^[4] Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 821; Der externe Wert des SHV entspricht dem aktuellen Aktienkurs multipliziert mit der Anzahl der ausstehenden Aktien.

^[5] Schäfers, Management, 1997, S.166; Auf eine Darstellung verschiedener Definitionen von Facility Management wird hier verzichtet. Einführend vgl. dazu z.B. Pierschke, Facilities Management, 2000, S. 278f.

^[6] Vgl. Hens, Marktwertorientiertes Management, 1999, S. 117

^[7] Vgl. Hens, Marktwertorientiertes Management, 1999, S. 117

^[8] Für eine SHV-Analyse betrieblicher Immobilien vgl. Popp, Strategisches Facility Management, 2001; Hens, Marktwertorientierte Steuerung, 1999; Grünert, Wertorientierte Steuerung, 1999

^[9] Vgl. Lochmann/Köllgen, Facility Management, 1998, S. 18

^[10] Vgl. EC Harris, Maximierung des Shareholder-Value, 2003, S. 1

^[11] Vgl. Pierschke, Facilities Management, 2000, S. 280; Schäfers, Management, 1997, S. 65

^[12] Vgl. Schäfers, Management, 1997, S.66

^[13] Vgl. EC Harris, Maximierung des Shareholder-Value, 2003, S. 1

^[14] Vgl. Nävy, Facility Management, 1998, S. 46

^[15] Vgl. Hellerforth, Facility Management, 2001, S. 13

^[16] Vgl. Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 821. Hier wird insbesondere ein Vergleich der Modelle vorgenommen.

^[17] Vgl. Rappaport, Shareholder-Value, 1999, S. 39ff. An dieser Stelle sollen nur die wesentlichen Bestandteile des Modells beschrieben werden, für eine weiterführende Betrachtung vgl. auch Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 827ff.; Hachmeister, Unternehmenswertsteigerung, 2000

^[18] Vgl. Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 821

^[19] Eigene Darstellung nach Rappaport, Shareholder-Value, 1999, S. 39ff.

^[20] Vgl. Rappaport, Shareholder-Value, 1999, S. 68

^[21] Vgl. Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 838

^[22] Jürgensonn/Schäfers, Shareholder-Value-Analyse, 1998, S. 842

^[23] Vgl. Hens, Marktwertorientiertes Management, 1999, S.117

^[24] Unter der zweiten Miete werden die auf den Nutzer umlegbaren Betriebskosten verstanden.

^[25] Vgl. Hellerforth, Facility Management, 2001, S. 165