Voraussetzung für die Anwendung und Einsatzschwerpunkte einer produktionssynchronen Beschaffung (Just in Time) anhand praktischer Beispiele

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

III . A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

IV. T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

1. Einleitung

2. Grundlagen der Just in Time -Strategie
2.1 Ursprung
2.2 Das Just in Time- Konzept
2.3 Produktionssynchrone Beschaffung
2.4 Einsatzsynchrone Produktion
2.5 Steuerungskonzepte im Rahmen des JIT- Prinzips

3. Voraussetzung für die Anwendung der JIT- Beschaffung
3.1 Bausteine der JIT- Beschaffung
3.1.1 Rechtliche Aspekte
3.1.2 Teileauswahl
3.1.3 Lieferantenauswahl und – bewertung
3.1.4 Informationsfluss
3.1.5 Materialfluss
3.1.6 Speditionskonzept
3.1.7 Qualitätssicherung in Zulieferbeziehungen

4. Einsatzschwerpunkte der JIT- Beschaffung anhand praktischer Beispiele
4.1 Allgemeine Einsatzschwerpunkte
4.2 Direktabruf am Beispiel Faurecia und Audi
4.3 Lieferantenansiedlung in Werksnähe des Abnehmers am Beispiel Keiper-Recaro und Daimler Benz
4.4 Speditionslagermodell am Beispiel der Flender Guss GmbH und der WM-Kontrakt- Logistik GmbH

5. Vor- und Nachteile der JIT- Beschaffung

7. Zusammenfassung

V. L I T E R A T U R V E R Z E I C H N I S

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1: Die Bausteine einer Just in Time- Produktion und Beschaffung

Abbildung 2: Die logistische Kette zwischen Abnehmer, Produzent und Zulieferer

Abbildung 3: Die Partnerschaft mit Lieferanten in einer produktionssynchronen Beschaffung

Abbildung 4: Ziel der Logistik: Verkürzung der Durchlaufzeiten

Abbildung 5: Bausteine einer produktionssynchronen Beschaffung

Abbildung 6: Kriterien für die Auswahl von Zulieferanten

Abbildung 7: Durchdringungsgrad von JIT

Abbildung 8: Informations- und Materialfluss zwischen Daimler Benz und Keiper- Recaro

Abbildung 9: Wirkungspotentiale von JIT- Reorganisationen

T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 1: Lieferantenbewertung nach Zäpfel

1. Einleitung

Lange Jahre herrschte im industriellen Fertigungsbereich das Ziel der Kostendegression durch hohe Auslastung der Kapazitäten. Somit sollten möglichst große Stückzahlen von relativ wenigen Produktvarianten umgesetzt werden. Als sich jedoch der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzog und die Kundenwünsche immer ungewisser und unvorhersehbarer wurden, veränderten sich die Anforderungen an den Fertigungsbereich der Unternehmungen. Es sollte eine größere Variantenvielfalt bei gleichzeitig verringerten Stückzahlen je Variante realisiert werden. Da sich gleichzeitig die Produktlebenszyklen verkürzten, mussten die Unternehmen zunehmend in der Lage sein, flexibel zu reagieren. Ein Überdenken des Leistungsprozesses wurde schließlich aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation zwingend notwendig. In diesem Zusammenhang kamen die Unternehmen häufig zu der Lösung, möglichst nachfragegenau, also Just in Time zu fertigen. Ziel dieser Hausarbeit ist, das JIT (Just in Time) - Konzept als neue Produktions - und Logistikstrategie vorzustellen, wobei der Bereich der Beschaffung hervorgehoben werden soll.

Als Untersuchungsobjekt wurde u.a. die Automobilbranche gewählt, da diese einen Kristallisationspunkt für die JIT- Einführung in der Bundesrepublik Deutschland darstellte.

Auf Grund spezifischer Gegebenheiten ist sie ein Vorreiter in der Einbeziehung der Lieferanten in den Produktionsverbund. Hohe Produktionsstückzahlen bei höchsten Qualitätsansprüchen und hoher Variantenvielfalt haben hier früher die Einführung eines neuen Logistik- Konzepts erfordert, als dies in anderen Branchen der Fall war.^[1]

Um zu verdeutlichen, dass JIT mittlerweile in den verschiedensten Branchen Anwendung findet, wurde im Anschluss die Metallindustrie beispielhaft ausgewählt.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen der JIT- Strategie charakterisiert. Hierbei wird zu Beginn die Frage nach dem Ursprung von JIT geklärt. Die begrifflichen Grundlagen beinhalten anschließend allgemeine Erläuterungen zum JIT- Konzept sowie zur damit verbundenen Beschaffung und Produktion. Den Abschluss dieses Kapitels bildet ein Überblick über die Steuerungskonzepte im Rahmen der JIT- Strategie.

Den ersten Schwerpunkt dieser Arbeit bildet bereits Kapitel 3. Nach einer grafischen Darstellung der Bausteine des JIT- Konzepts folgt eine umfassende Ausführung der einzelnen Voraussetzungen der JIT- Beschaffung.

Kapitel 4 behandelt den zweiten Schwerpunkt der Hausarbeit. Zu Beginn wird erläutert, in welchem Zusammenhang der Einsatz einer JIT- Beschaffung für ein Unternehmen notwendig wird. Eine kurze Anwenderanalyse nach Branchen schließt das Unterkapitel 4.1 ab. Die drei folgenden Unterkapitel beinhalten die Grundkonzepte der JIT- Beschaffung anhand praktischer Beispiele. Während die ersten beiden Beispiele der Automobilbranche entstammen, beschäftigt sich das letzte Unterkapitel mit der Metallindustrie. Hierbei wird ein Speditionslagermodell entlang der logistischen Kette: Produzent = Logistik-Dienstleister =Abnehmer dargestellt in Kombination mit einer Lieferantenansiedlung in Werksnähe. Zusätzlich wird das erweiterte Aufgabenfeld eines Spediteurs beispielhaft erläutert.

Kapitel 5 beschreibt anfangs die Vor- und Nachteile der in den obigen Beispielen genannten Beschaffungsstrategien und endet mit allgemeinen Chancen und Risiken der JIT- Beschaffung.

Eine zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse und Wirkungen einer JIT- Beschaffung folgt schließlich in Kapitel 6.

2. Grundlagen der Just in Time -Strategie

2.1 Ursprung

Das Entstehen der JIT -Strategie geht auf TOYOTA in Japan zurück, wo nach dem 2. Weltkrieg Kapitalmangel, aber auch Raumknappheit herrschten. Die Produktivität war zurückgegangen und es herrschte das allgemeine Bedürfnis nach einer Neuorientierung. Aus diesem Grund entwickelte Taiichi Ohno das JIT- Prinzip für die Produktionsplanung in Analogie zum Einkauf in einem Supermarkt.^[2] Hierbei wird eine bestimmte Ware aus dem Regal entnommen, die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt. TOYOTA hoffte aufgrund des bereits angesprochenen chronischen Platzmangels möglichst ohne Lager und mit geringen Durchlaufzeiten auszukommen. In den 50iger Jahren entwarf TOYOTA schließlich das Kanban- Fertigungssystem. In den darauffolgenden Jahren folgten weitere japanische Unternehmen dieser Neuerung und Erfolgsmeldungen bezüglich Umschlagshäufigkeit der Bestände, Flexibilität und Lieferservice erreichten Ende der 70er Jahre die USA und Deutschland. Als die Amerikaner als erste das japanische Fertigungskonzept aufgriffen und es auf ihre Verhältnisse anpassten, entstand der Begriff „ Just in Time Production“.^[3]

2.2 Das Just in Time- Konzept

Unter der Forderung der Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, in richtiger Qualität und Menge am richtigen Ort erfolgt eine Rationalisierung und Vereinfachung des unternehmensinternen- und externen Informations- und Materialflusses mit dem Ziel, die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses entsprechend der Marktbedürfnisse auszurichten.^[4] Es soll möglichst nachfragegenau produziert und das zu verarbeitende Material produktionssynchron beschafft werden. Das JIT- Konzept konzentriert sich folglich auf eine bedarfsmengen- und bedarfszeitpunktgenaue Fertigung und Zulieferung, die zu einer Verringerung der Lagerbestände an Zulieferteilen sowie Zwischen- und Fertigprodukten führt. Der Idealzustand ist eine bestandslose Fertigung, wobei Rohmaterial, Teile, Komponenten und Fertigprodukte erst dann bezogen, erstellt und montiert werden, wenn sie sofort im Anschluss benötigt werden. Diese Fertigung auf Bedarf ermöglicht dem Unternehmer u.a. eine Erhöhung der Flexibilität, wodurch er in der Lage ist, eine kurzfristige Lieferung qualitativ hochwertiger Produktvarianten, entsprechend der Kundenwünsche zu gewährleisten.^[5]

Das JIT- Konzept besteht aus mehreren Bausteinen (Abb.1).^[6]

Baustein 1 : Integrierte Informationsverarbeitung

Im Rahmen der integrierten Informationsverarbeitung werden bestehende integrierte Modularprogramme um die Prinzipien und Konzepte der JIT- Produktion erweitert. Diese Umgestaltung soll die Erfüllung vielfältiger Planungs-, Dispositions- und Kontrollaufgaben in Hinblick auf Produkt, Technologie und Zuliefersituation ermöglichen. Die in vielen Unternehmen zur Produktionsplanung und - steuerung eingeführten MRP-Systeme( Material Requirement Planning) bilden hierbei die Grundlage für die Einführung von JIT- Prinzipien in der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) und ermöglichen eine Integration der betrieblichen und der technischen Datenverarbeitung zu einem CIM- System ( Computer Integrated Manufacturing Systems) mit gemeinsamem Grunddatenbestand. Eine erfolgreiche Einführung eines JIT- PPS- Systems kann hierbei u.a. durch einen Methodenmix^[7] im PPS-Bereich umgesetzt werden.^[8]

Baustein 2: Fertigungssegmentierung

Segmentierung bedeutet im Großen und Ganzen, notwendige Strukturveränderungen innerhalb der logistischen Kette umzusetzen. Hierzu zählen im internen Bereich die Entflechtung der Kapazitäten. Im externen Bereich gilt es, die Anzahl der Zulieferer zu reduzieren und deren direkte Kopplung an das Fertigungsprogramm des Abnehmers sowie eine Übertragung von logistischen Funktionen auf Dienstleistungs- oder Speditionsunternehmen zu realisieren.^[9]

Baustein 3: Produktionssynchrone Beschaffung^[10]

Abb. 1: Die Bausteine einer Just in Time- Produktion und Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Hauptziele des JIT- Konzepts lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

- Absolute Ausrichtung aller Unternehmensressourcen auf markt- und konsumenten-gerichtete Produkte.
- Qualitative Intensivierung sämtlicher Unternehmensressourcen durch Stärkung des Mit-

arbeiterengagements aller Ebenen.^[11]

Eine erfolgreiche Einführung einer JIT- Produktion und - Beschaffung erfordert eine umfassende Betrachtungsweise der Auftragsabwicklung in einer logistischen Kette, die z.B. Zulieferer, Rohmateriallager, Fertigung, Teilelager, Montage, Fertigwarenlager und die Warenverteilung und schließlich den Kunden umfasst. Hierbei verläuft der Materialfluss vom Zulieferunternehmen zum Abnehmer. Der Informationsfluss verläuft entgegengesetzt und zeitlich vorgezogen ( Abb.2).^[12]

2.3 Produktionssynchrone Beschaffung

Die produktionssynchrone Beschaffung versucht die Vorteile der Vorrats- und Einzelbeschaffung zu verbinden und die jeweiligen Nachteile zu eliminieren. Mit dem Lieferanten wird eine Liefervereinbarung über einen längeren Zeitraum getroffen, die diesen verpflichtet, die benötigten Materialien jeweils zu den vom Produktionsprozess benötigten Terminen anzuliefern. Der Bedarf der Produktion bestimmt somit die Anlieferung. Im Einzelnen bedeutet dies, eine kurzfristige Materialversorgung über ein flexibles Abrufsystem zu gewährleisten. Dem Lieferanten wird hierbei die kapazitative Bereitstellung oder Reservierung von Betriebsmitteln sowie die Disposition von Vormaterialien durch Erhalt regelmäßiger Vorabinformationen in Form von Absatzprognosen oder zu erwartenden Bestellungen erleichtert. Die Qualitätsprüfung wird auf den Lieferanten übertragen. Hat dieser schließlich einen bestimmten Qualitätsstandard erreicht, werden selbst anfängliche stichprobenartige Wareneingangskontrollen von Seiten des Abnehmers unterlassen (Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die logistische Kette zwischen

Abnehmer, Produzent und Zulieferer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einer frühzeitigen vertraglichen Regelung^[13] bedarf die Frage nach Verteilung bzw. Abschöpfung von Rationalisierungsvorteilen. Entsprechende Potentiale, die durch Erfahrungsakkumulation oder wertanalytische Verbesserungen am Fertigungsobjekt entstanden sind, sollen somit schnell realisierbar sein. Es wird deutlich, dass sich die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer bzw. Produzent verändert hat. Eine partnerschaftliche und enge Beziehung ist entstanden, die ein wichtiges Charakteristikum der JIT- Beschaffung darstellt.^[14]

Abb.3: Die Partnerschaft mit Lieferanten in einer produktionssynchronen Beschaffung der Durchlaufzeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ziel der Logistik: Verkürzung der Durchlaufzeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Wildemann, Horst: Kundennahe Produktion und Zulieferung durch Just- in Time, Tagungsbericht 1989; 19.- 20. Sept., München, S.584.)

Allgemein sollen durch die JIT- Beschaffung Durchlaufzeiten verkürzt (Abb.4) und die Lagerhaltung reduziert werden, was die Kapitalbindung innerhalb des Unternehmens verringert.

Außerdem soll mit Hilfe entsprechender Rahmenverträge die Gefahr einer Produktionsstockung durch verspätete oder Nichtlieferung der Materialien gebannt werden.

Im Bereich der produktionssynchronen Beschaffung haben sich drei Grundkonzepte herauskristallisiert:

- Direktabruf: Das sog. Lieferabrufsystem umfasst drei Ebenen. Als erstes muss ein Rahmenvertrag zwischen Lieferant und Abnehmer über mindestens ein Jahr bestehen, damit der Lieferant in der Lage ist, seine Produktionskapazität und seine eigenen Einkäufe an Vormaterialien planen und steuern zu können. Zweitens sind Rahmenaufträge vom Abnehmer an den Lieferanten zu erteilen, in denen, z.B. für einen Monat, die Wochen- und Monatsmengen als Abrufe bestimmt sind. Drittens haben Lieferabrufe zu erfolgen, in denen die exakten Mengen, die genauen Termine sowie die Anlieferungspunkte im Werk vorzugeben sind.^[15]
- Lieferantenansiedlung in Werksnähe: Bei dieser Variante der JIT- Beschaffung errichtet der Lieferant eine neue Fertigungsstätte in der Nähe des Abnehmers. Somit kann dieser auf eine umfangreiche Lagerhaltung verzichten. Die engen Zusammenarbeit der logistischen Partner erfordert meist eine einheitliche Transport- und Fördertechnik. Ferner ist das Erarbeiten neuer Prüfroutinen sowie ein durchgängiger Informationsfluss notwendig.^[16]
- Gemeinsame Bestandssteuerung: Das sog. Speditionslagermodell hat das Ziel, eine unternehmensübergreifende Optimierung des Materialflusses unter Kosten-gesichtspunkten und eine Reduzierung der Vielfalt der Informationsschnittstellen zu erreichen.^[17] Hierbei werden zwischen Abnehmer und Lieferant Rahmenverträge abgeschlossen. Die Anlieferungen durch die Lieferanten erfolgen ausnahmslos in das Speditionslager und zwar auf Basis der Abrufe durch den Abnehmer, die dieser direkt an den Lieferanten erteilt. Per Datenfernübertragung ruft der Abnehmer die unmittelbar für die Fertigung und Montage benötigten Teile aus dem Speditionslager ab. Der Spediteur erfüllt hierbei die Funktionen Warenannahme, Abwicklung der Importformalitäten, Lagerhaltung und Lagerbestandsführung, Kommissionierung und Anlieferung nach Abruf sowie Auskunftserteilung.^[18]

2.4 Einsatzsynchrone Produktion

Der Begriff Just-in-Time Produktion oder auch Produktion auf Abruf wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet, darum folgt an dieser Stelle eine Definition der mittleren Position: „Unter Just-in-Time Production (JIT) werden alle strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen verstanden, die auf eine Reduktion der Durchlaufzeiten der Fertigungsaufträge und der Lagerbestände abzielen.“^[19] Charakteristisch für dieses Konzept ist eine neue Sicht der Läger: Bisher wurden diese in Kauf genommen, denn ausreichende Puffer- und Sicherheitsbestände sollten einen kontinuierlichen Produktionsfluss gewährleisten. Die JIT-Produktion verweist hingegen auf folgende Nachteile der Lagerhaltung:

- hohe Kapitalbindung sowie damit verbundene Kosten.
- erhöhte Durchlaufzeiten der Fertigungsaufträge und resultierende Verlängerung der Lieferfristen.
- Verringerung der Flexibilität, denn je weiter der Produktionsprozess fortgeschritten ist, desto komplizierter wird die Anpassung der Produkte an veränderte Kundenwünsche.
- Planungsfehler werden verdeckt; obwohl der Produktionsfluss kurzfristig garantiert wird, werden die Fehlerquellen langfristig nicht beseitigt.
- erhöhter Ausschuss.

In diesem Zusammenhang bietet die einsatzsynchrone Produktion mehrere Problemlösungen an. Die entsprechenden Steuerungssysteme werden im folgenden Unterkapitel behandelt.^[20]

2.5 Steuerungskonzepte im Rahmen des JIT- Prinzips

Eine bedarfssynchrone Zulieferung erfordert exakte Steuerungsverfahren bzw.- mechanismen zur genauen Abstimmung zwischen den einzelnen Fertigungsstufen bzw. zwischen Abnehmer und Lieferant.

Die folgenden Steuerungskonzepte haben das Ziel, die Planung bzw. Abstimmung der Produktionsdurchführung zu verbessern. Im Rahmen eines Methodenmix sollen mit ihrer Hilfe Lösungen gefunden werden, die auf den Einzelfall abzustimmen sind.

Hinter dem Begriff Fortschrittszahlenkonzept verbirgt sich ein Planungs- und Überwachungsinstrument unter weitgehender Dispositionsautonomie der Zulieferer sowie für abgegrenzte Bereiche in der Produktion.^[21] Hierbei werden alle Bedarfe und Mengenleistungen eines Jahres als Summen (kumuliert) dargestellt.^[22] Alle Fortschrittszahlen stellen somit Mengen- Zeit -Relationen dar, wobei der sich aus der Planung ergebende Soll-Zustand dem tatsächlich erreichten Ist- Zustand gegenübergestellt wird. Schließlich werden die Bedarfsmengen in einem Koordinatensystem über die Zeitachsen summiert. Ein Vorlauf bzw. eine Überdeckung treten auf, wenn der Istwert zu einem bestimmten Stichtag größer ist als der Sollwert. Ist der Istwert allerdings geringer als der Sollwert, spricht dies für einen Zeitverzug. Der horizontale Abstand zwischen Soll- und Ist-Vorlauf informiert über die potentielle Reichweite.^[23]

Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA) orientiert sich an der Feststellung, dass ein geringfügiges Absenken der Kapazitätsauslastung zu einer überproportionalen Bestandsreduzierung sowie zu einer Durchlaufzeitverkürzung führt.^[24] Der Bestand am Arbeitsplatz stellt die zentrale Steuerungsgröße dar. Als Modell zur vollständigen Beschreibung des Produktionsprozesses dient ein Trichtermodell, das die Grundlage für die Entwicklung eines Durchlaufdiagramms bildet.^[25] Allgemein basiert die BOA auf der Freigabe von Werkstattaufträgen entsprechend den Beständen, Arbeitsvorräten und Belastungszuständen der Kapazitäten.^[26]

[...]

---

^[1] Vgl. Jünemann, Reinhardt: Materialfluss und Logistik: systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen, Berlin u.a., Springer-Verlag, 1989, S.90.

^[2] Vgl. Weber, Jürgen/Baumgarten, Helmut: Handbuch Logistik: Management von Material- und Warenflußprozessen, Stuttgart: Schäffer- Poeschel, 1999, S.39.

^[3] Vgl. Oeldorff, Gerhard/ Olfert, Klaus: Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft: Materialwirtschaft 10. Aufl., Ludwigshafen, Friedrich Kiehl Verlag, 2002, S.287.

^[4] Vgl. Wildemann, Horst: Das Just-in-Time Konzept- Produktion und Zulieferung auf Abruf, 1.Aufl., Frankfurt am Main, 1988, Frankfurter Allgemeine Zeitung, S.11.

^[5] Vgl. Bloech, Jürgen/ Bogaschewsky, Ronald/ Götze, Uwe: Einführung in die Produktion- 3.Aufl., Heidelberg: Physika- Verl., 1998, S. 310f.

^[6] Vgl. Wildemann, H.: Das Just- in- Time- Konzept, a.a.O., S.11f.

^[7] Ausführung folgt in Kapitel 2.5.

^[8] Wildemann, Horst: Das Just-in-Time Konzept, a.a.O., S.29f.

^[9] Vgl. ebenda, S. 95.

^[10] Siehe Kapitel 2.3

^[11] Vgl. Wildemann, Horst.: Kundennahe Produktion und Zulieferung durch Just-in-Time, Tagungsbericht 1989; 19.-20. September, München, gfmt, S. 452.

^[12] Vgl. Wildemann, H.: Das Just in Time Konzept, a.a.O., S. 11ff.

^[13] Vgl. Jehle, Egon: Produktionswirtschaft: eine Einführung mit Anwendungen und Kontrollfragen; Unter Mitarb. von K. Müller und H. Michael. 5. Aufl. , Heidelberg: Verl. Recht und Wirtschaft, 1999, S.35.

^[14] Vgl. Wildemann, H.: Das Just in Time Konzept, a.a.O., S.137ff.

^[15] Vgl. Wenzel, Fischer, Metze u.a.: Industriebetriebslehre – Das Management des Produktionsbetriebes, Fachbuchverlag Leipzig, 2001, S.212.

^[16] Vgl. Schulte, C.: Logistik: Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 3.Aufl.- München: Vahlen, 1999, S. 241.

^[17] Vgl. ebenda, S. 243 zit. nach Feierabend 1985, S. 239 ff.

^[18] Vgl. ebenda, S. 243f.

^[19] Kistner, Klaus-Peter: Produktionsplanung/ Klaus-Peter Kistner; Marion Steven.- Heidelberg: Physika- Verlag, 1990, S.267.

^[20] Vgl. ebenda, S.267f.

^[21] Vgl. Wildemann, H.: Das Just- in- Time Konzept, a.a.O., S. 31 ff.

^[22] Vgl. Schulte Logistik: Wege zur Optimierung...,a.a.O. S.345 zit. nach Heinemeyer ,1984, S.849.

^[23] Vgl. ebenda, S. 345.

^[24] Vgl. Wildemann, H.: Das Just- in-Time Konzept, a.a.O., S.33.

^[25] Vgl. Schulte, C. Logistik: Wege zur Optimierung..., a.a.O., S. 336.

^[26] Vgl. Jünemann, R.: Materialfluss und Logistik, a.a.O., S.89f.