Organisationaler Wandel im Zuge internationaler Mergers & Acquisitions: die kulturelle Hürde


Seminararbeit, 2011
44 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung - Problemstellung und Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 (Unternehmens-)Kultur als Forschungsgegenstand
2.2 Begriffsbestimmung, Ziele und Prozess von Mergers & Acquisitions

3 Kulturelle Widerstände bei dem Wandel der Organisation im M&A-Prozess
3.1 Kultur in den verschiedenen Phasen des M&A-Prozesses
3.2 Darstellung kultureller Widerstände gegen organisationalen Wandel bei M&A

4 Methoden und Instrumente zur Erfassung und Überwindung kultureller Hürden im M&A- Prozess
4.1 Cultural Due Diligence
4.2 Integrationsmodelle
4.3 Beeinflussungsmöglichkeiten der Kultur im Sinne des Change Managements

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur und ihr Zusammenhang

Abb. 2: Mögliche Ziele von Mergers & Acquisitions

Abb. 3: Bedeutung der Unternehmenskultur bei der Akquisitionsplanung und Akquisitionsumsetzung

Abb. 4.: Phaseneinteilung einer Cultural Due Diligence und ihre Einordnung in die Gesamt- transaktion

Abb. 5: Grundlegende Formen der kulturellen Integrationsstrategien

Abb. 6: Akkulturationsformen

1 Einleitung - Problemstellung und Zielsetzung

Mergers & Acquisitions (M&A) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel zur Sicherung des Unternehmenswachstums und des Unternehmenswertes.1 Seit Jahrzehnten nimmt die Zahl der M&A in einem Wellenverlauf kontinu- ierlich zu.2 Es ist daher umso erstaunlicher, dass zahlreiche M&A- Aktivitäten rückblickend negativ bewertet werden. Verschiedenen Untersu- chungen zufolge liegt die Misserfolgsquote von Unternehmenszusammen- schlüssen in einem Korridor von 40% bis 85%.3 Als Gründe4 hierfür werden in der Literatur u.a. die zu starke Dominanz der „hard facts“ zu Lasten der „soft facts“, überdurchschnittlicher Anstieg der Fluktuation, zu hohe Integra- tionskosten, unzureichende Kommunikation oder falsche Einschätzung zu- künftiger Wachstumspotenziale genannt.5 Allerdings ist nach Koch (2002) eine der am häufigsten unterschätzten Erfolgsfaktoren die kulturelle Inte- gration.6 Durch die Integration zweier bisher unabhängiger meist gewach- sener Unternehmen(-skulturen) entsteht unmittelbarer Wandlungsbedarf bezüglich der Organisationsstrukturen. Im Zuge des erforderlichen organi- sationalen Wandels bei internationalen M&A können Widerstände sowohl aus der fehlenden Berücksichtigung landeskultureller Gegebenheiten als auch aus der (Nicht-)Verträglichkeit der aufeinanderprallenden Unterneh- menskulturen entstehen.7

Vor diesem Hintergrund stellen sich Fragen. Welche Ausprägungen kultu- reller Widerstände gibt es? Welche Methoden und Instrumente zur Über- windung dieser sind in der Literatur und Praxis bekannt, um den organisa tionalen Wandel zu unterstützen? Können diese Widerstände schon in einer früheren Phase des M&A-Prozesses reduziert werden?

Ziel dieser Arbeit ist es, auf den Grundlagen von Mergers & Acquisitions aufbauend potenzielle Widerstände bei dem erforderlichen Wandel der Or- ganisation aufzuzeigen sowie mögliche Ansätze zu ihrer Erfassung und Überwindung vorzustellen. Nach der Erläuterung der für diese Arbeit grund- legenden Begriffe (Kap. 2) und der Festlegung der Bereiche in welcher die Unternehmenskultur (UK) den M&A-Prozess tangiert (Kap. 3.1), werden darauf aufbauend kulturelle Hürden (Kap. 3.2) dargestellt sowie Methoden und Instrumente zur Erfassung und Überwindung dieser vorgestellt (Kap. 4), bevor diese Arbeit mit dem Fazit (Kap. 5) schließt.

2 Grundlagen

2.1 (Unternehmens-)Kultur als Forschungsgegenstand

Im Rahmen des Begriffs „Kultur“ werden etablierte Denkmuster, Wertestandards und Interaktionsformen von Menschen im Umgang mit ihrer natürlichen und sozialen Umwelt sowie mit ihrem inneren Wesen gefasst.8 Die wohl am häufigsten in der jüngeren Managementliteratur zitierte Definition der UK entwickelte Schein, welcher diese bezeichnet als:

„(….) ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.”9

Das Phänomen der UK ist nur schwer fassbar, da vor allem die tiefer lie- genden Elemente nicht direkt sichtbar sind.10 Zur Beschreibung des (inne- ren) Aufbaus der UK hat sich in der Literatur das Drei-Ebenen-Modell von Schein weitestgehend durchgesetzt.11 Er unterscheidet nach dem Grad der Sichtbarkeit in Artefakte und Symbole12, (kollektive) Werthaltung13 und Ba sisannahmen14.15 Schein weist darauf hin, dass sich UK auf diesen drei nicht trennscharfen Ebenen manifestiert, welche in permanenter Interaktion stehen.16 Es ist zudem für das Verständnis der UK notwendig, ausgehend von den Oberflächenphänomenen17 die kulturellen Kernelemente zu er- schließen.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur und ihr Zusammenhang (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140; Schein, E.: New Awareness, 1984, S.4)

Vor allem für internationalen M&A ist die Relevanz länderspezifischer Kul- turunterschiede zu den unternehmenskulturellen Unterschieden nicht zu vernachlässigen, da diese in einer wechselseitigen Beeinflussung stehen.19 Meffer (1990) sieht z.B. die Gefahr eines „Kulturschocks“ (vgl. Kap. 3.2) besonders groß, wenn die jeweiligen Länderstrukturen der Unternehmen stark abweichen.20 Unter dem Begriff Landeskultur versteht Hofstede die in einem Land vorherrschenden, allgemein akzeptierten Wert- und Normvor- stellungen, welche in dem Denken und Handeln der Menschen fest veran- kert und im Vergleich zur Unternehmenskultur etablierter für die Menschen ist.21

Unternehmenskulturen können sowohl funktionale als auch dysfunktionale Wirkungen haben.22 Positive Effekte sind z.B. reibungslose Kommunikati- on, schnelle Entscheidungsfindung oder geringer Kontrollaufwand.23 Nega- tive Effekte, die die erfolgreiche Gestaltung von M&A gefährden können, sind vor allem die „Tendenz der Abschließung“24 und der „Widerstand ge- gen Veränderung“25.26 Durch diese Effekte können Barrieren und Wider- stände entstehen, die dem erforderlichen organisationalen Wandel bei M&A entgegenwirken (vgl. Kap. 3.2).27

2.2 Begriffsbestimmung, Ziele und Prozess von Mergers & Acquisiti- ons

Für das Begriffspaar Mergers & Acquisitions hat sich im Schrifttum bislang keine allgemeingültige Definition durchgesetzt.28 Es gibt Autoren, die beide Termini synonym verwenden29, dagegen gibt es andere, die sie trennen.30 Im letzteren Fall wird allgemein „Mergers“ als Fusion verstanden, bei der die zuvor rechtlich selbständigen Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit verschmelzen, während „Acquisitions“ als Unternehmenserwerb im Sinne einer Eingliederung in den Unternehmensverbund ohne rechtliche Verschmelzung angesehen wird.31 Es ist allgemein jedoch festzuhalten, dass das Wesentliche von M&A der Zusammenschluss bzw. die Verknüpfung der beteiligten Unternehmen ist.32

In der Literatur und Praxis existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Motive und Zielsetzungen, die Unternehmen zu M&A-Aktivitäten bewegen, Abb. 2 stellt einen kurzen Überblick über mögliche Ziele dar.33

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Abb. 2: Mögliche Ziele von Mergers & Acquisitions (eigene Darstellung)34

Als ein wesentliches Motiv für M&A wird die Schaffung von Synergie35 angeführt, so dass das Unternehmen nach dem Zusammenschluss erfolgreicher ist als die zuvor unabhängigen Unternehmen.36

In der Literatur wird der M&A-Prozess überwiegend, wenn auch mit begriff- lichen und inhaltlichen Abweichungen, in drei zeitlich differenzierte Phasen unterteilt.37 Die ersten Phase, die „Pre-Merger-Phase“, ist u.a. von mehrstu- figen Analyseschritten und Bewertungen möglicher Partnerunternehmen und Marktentwicklungen sowie einer möglichen Strategieausrichtung ge- kennzeichnet.38 Die exakte Abgrenzung der Phasen ist in der Literatur nicht eindeutig, jedoch ist häufig mit dem Abschluss der Vorverträge die „Pre- Mergers-Phase“ beendet.39 Die „Mergers-Phase“ ist durch Vertragsver- handlungen, z.B. über den Kaufpreis, bis hin zum Vertragsabschluss ge- prägt.40 Die letzte Phase des M&A-Prozesses hat in Bezug auf kulturelle Themen eine besonders hohe Bedeutung.41 Im Mittelpunkt der „Post- Mergers-Phase“ steht die Integration.42 Diese Phase beinhaltet Maßnah- men zur (kulturellen) Integration (vgl. Kap. 4.2) der bisher unabhängigen Transaktionspartner, welche sich nachhaltig auf den Transaktionserfolg auswirken.43 Die Literatur und Praxis hat gezeigt, dass diese Phase die schwierigste, längste und entscheidend für den (Miss-)Erfolg einer M&A ist.44

M&A sind im Wesentlichen im Bereich des Diskontinuitätenmanagements, also im Management des Wandels angesiedelt.45 Organisationaler Wandel kann als ein Reaktionsmuster von Organisationen gesehen werden, mit dessen Hilfe Anpassungserfordernisse, die bei M&A-Transaktionen46 auf- treten, erfüllt werden können.47 Aufgrund von M&A durchlaufen Organisati- onen tiefgreifende Veränderungen im Rahmen des erforderlichen organisa- tionalen Wandels, die u.a. durch Konzepte des Change Managements48, der Organisationsentwicklung49 oder des Wissensmanagements50 gestaltet werden können.51 Diese Gestaltung ist erforderlich, denn mit Veränderung ist Widerstand untrennbar verbunden.52 In diesem Zusammenhang unter- streichen Danisman und Schein in ihren Untersuchungen, dass die UK als ein wesentlicher Faktor des Widerstandes gegen organisationalen Wandel gilt (vgl. Kap. 2.1).53

3 Kulturelle Widerstände bei dem Wandel der Organisation im M&A- Prozess

3.1 Kultur in den verschiedenen Phasen des M&A-Prozesses

Bei einer M&A prallen zwei bisher unabhängige Unternehmenskulturen aufeinander. Die Unternehmenskultur durchzieht den gesamten M&A- Prozess und spielt in allen Phasen (vgl. Kap.2.2) eine eigene Rolle (vgl. Abb. 3).54

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Abb. 3: Bedeutung der Unternehmenskultur bei der Akquisitionsplanung und Akquisitionsumsetzung (vgl. Jaeger, M.: Personalmanagement, 2002, S. 70)

Der Kulturunterschied zwischen den Akquisitionspartnern ist in der Literatur ein kontrovers diskutiertes Thema.55 Es gibt Autoren, die der Kompatibilität der Unternehmenskulturen eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg von M&A zuschreiben.56 Andere jedoch sind der Meinung, dass je größer die kulturelle Distanz zwischen den Unternehmen ist, desto höher ist auch der Erfolg.57

3.2. Darstellung kultureller Widerstände gegen organisationalen Wandel bei M&A

Durch die teilweise fundamentalen Veränderungen in den Unternehmen verursachen M&A-Transaktionen bei Mitarbeitern aller Transaktionspartner einen hohen Grad an emotionaler Betroffenheit.58 Drei wesentliche Problemfelder kulturellen Widerstands gegen organisationalen Wandel sind in der Literatur hervorzuheben: das „Mergers-Syndrom“, die „Kulturkollision“ sowie allgemein die fehlende Bereitschaft zum Wandel.59

Als „Mergers-Syndrom“ wird die Gesamtheit der psychischen Auswirkun- gen von M&A auf die Mitarbeiter und deren negative Reaktion bezüglich des Unternehmenszusammenschlusses verstanden.60 In der Literatur wer- den verschiedene Ausprägungen von Mitarbeiter-Stress im Rahmen von M&A beschrieben, wie z.B. Angst vor Veränderung, Unsicherheit, innerer Widerstand, Angst vor Arbeitsplatzverlust („Survivor-Syndrom“)61 oder Ver- trauensverlust.62 Als Ergebnis kann eine „Wir gegen Sie“-Mentalität entste- hen, das heißt Mitarbeiter arbeiten gegeneinander, um ihre Unternehmens- kulturen zu behaupten.63 Das Resultat eines solchen Kulturkampfs sind u.a. erhöhte Fluktuationsrate, Anstieg der Fehlzeiten, Abnahme der Arbeitszu- friedenheit und somit eine Gefährdung des M&A-Erfolgs.64

Eng verbunden mit dem „Mergers-Syndrom“ ist die „Kulturkollision“, die durch das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Wertesysteme der Trans- aktionspartner einen „Kulturschock“65 auslösen kann.66 Die Wahrscheinlich- keit, dass ein „Kulturschock“ auftritt, ist u.a. von der Stärke der aufeinander- treffenden Unternehmenskulturen abhängig. I.d.R. gilt, je stärker und weiter die Kulturen voneinander entfernt67 sind, desto größer sind Widerstände gegen die Veränderung (vgl. Kap. 2.1), die der organisationalen Wandel bei M&A benötigt.68 Somit wird bei internationalen M&A die „Kulturkollision“ noch vielschichtiger und komplexer.69

Als drittes wesentliches Problemfeld kulturellen Widerstands gilt eine all- gemein fehlende Bereitschaft zum Wandel, was als Folge Integrationsbar- rieren, wie z.B. Behinderung des mittleren Managements oder Massen- flucht von Fach- und Führungskräften, hervorrufen kann.70 Nach Picot ist eine gewisse Destabilisierung der Organisationsstrukturen im Verlauf des M&A-Prozess nicht zu vermeiden, jedoch sind die Kenntnisse der Sympto- me und Problemfelder (s.o.) sowie entsprechende Maßnahmen, die im Fol- genden erläutert werden, hilfreich, um den Wandlungsbedarf, der bei M&A entsteht, zu unterstützen.71 In Kapitel 4 werden nun Methoden und Instru- mente zur Überwindung der in diesem Kapital vorgestellten kulturellen Wi- derstände vorgestellt. In diesem Zusammenhang wird sich mit der in der Einleitung gestellte Frage, welche Methoden und Instrumente zur Überwin- dung kultureller Hürden in der Literatur und Praxis bekannt sind, um den erforderlichen organisationalen Wandel zu unterstützen, beschäftigt.72

[...]


1 Vgl. Bischoff, J., Change Management, 2007, S. 63; Zimmer, A.: Unternehmenskultur, 2001, S. 6

2 Mittlerweile lassen sich in den Vereinigten Staaten sechs große Mergers-Wellen erkennen, welche mit leichter Verzögerung i.d.R. auch auf den Rest der Welt überschwappen (Müller- Stewens, G.: Wellen-Phänomen, 2010, S. 16). Nach dem „Rekord M&A-Jahr“ 2007 mit einem Transaktionsvolumen von ca. 4 Billionen US-Dollar und dem darauf folgenden Abschwung des M&A-Markts durch die letzte Finanzkrise, lag das Transaktionsvolumen sowohl weltweit als auch in Europa Ende 2010 wieder über den Werten der Vorquartale (Vgl. Koch, J.: Fusionen und Übernahmen, 2011, S. 34; Siehe die Entwicklung des weltwei- ten M&A-Marktes in Anhang 1).

3 Vgl. exemplarisch Bischoff, J.: Change Management, 2007 , S. 61; Dröse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 1; Gerds, J.: Post Mergers, 2000, S. 3; Jansen, S. A./Brugger, C.: Trends, 2008, S.571. Als Praxisbeispiel für eine misslungene M&A gilt der mit knapp 85 Mrd. Euro bewertete Zusammenschluss von Dailmer und Chrysler im Mai 1998, welcher mit dem mehrheitlichen Verkauf von Chrysler im Mai 2007 an das Private Equity-Unternehmen Cerberus endete (Müller-Stewens, G.: Wellen-Phänomen, 2010, S. 25).

4 Ein Zusammenstellung verschiedener Gründe siehe Anhang 2

5 Vgl. Jaeger, M.: Personalmanagement, 2001, S. 9; Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992,

S. 540. „Hard facts“ sind rein ökonomische Aspekte, welche leicht messbar und meist durch finanzielle Kennzahlen ausgedrückt werden, dagegen sind „soft facts“ in Bezug auf M&A menschliche Reaktionen oder auch Widerstände, die schwer messbar sind (vgl. umfang- reich König, A.: Fusionsmanagement, 2006,S. 29; Töpfer, A., Wettreiber, 2000, S.16).

6 Vgl. Koch, T.: Post-Mergers-Management, 2002, S. 388

7 Vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546; Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 253

8 Vgl. Wirtz, B.: Management, 2003, S. 311. Zu beachten ist, dass die Definition des Begriffs „Kultur“ in der Literatur nicht eindeutig ist (vgl. u.a. Kroeber, A./Kluckhohn, C.: Culture 1952,

S. 77).

9 Schein, E.: Unternehemnskultur, 1995, S. 25

10 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 139

11 Vgl. Rathje, S.: Zusammenhalt, 2006, S. 107

12 Artefakte und Symbole stellen durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen der

Kultur dar. Auf der einen Seite sind sie für den Beobachter leicht zu erkennen, auf der ande- ren Seite besteht jedoch die Schwierigkeit, die durch diese Artefakte und Symbole ausge- drückten Einstellungen zu entschlüsseln, da diese Ebene in wechselseitiger Beziehung zu den folgend dargestellten, weniger offensichtlichen Ebenen steht (Vgl. Stafflage, E.: Unter- nehmenskultur, 2004, S. 34).

13 (Kollektive) Wertvorstellungen erleichtern die gemeinsame Zielverfolgung sowie das menschliche Miteinander innerhalb des Unternehmens, da sie in Form von z.B. Normen (ungeschriebene) Richtlinien und damit ein Orientierungsmuster für die Unternehmensmitglieder bilden (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140).

14 Basisannahmen werden i.d.R. von den Mitgliedern einer Unternehmung als gegeben angesehen und nicht hinterfragt, und sind somit der Kern und die am schwersten zu erschließende Ebene. In einer mehr oder weniger Stimmigen Form bilden die Basisannahmen zusammen das „Weltbild“ der Unternehmensmitglieder (Vgl. Schein, E.: Culture, 1985, S. 18; Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140).

15 Vgl. Bischoff, J.: Change Management, 2007, S. 70-71

16 Ein grundlegendes Problem der UK ist, dass die sichtbare Ebene nur unter Bezugnahme auf die darunter liegenden Ebenen zu verstehen ist, die wiederum jedoch nur über Rückschlüsse von sichtbarem auf unsichtbares zugänglich sind (Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 140-141).

17 Als Oberflächenphänomene werden in diesem Zusammenhang Artefakte und Symbole (vgl. Abb. 1) verstanden.

18 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 139. Die einzelnen Ebenen können auch als Analyseebenen der Cultural Due Diligence (vgl. Kap. 4.1) definiert werden (vgl. Bischoff, J.: Change Management, 2007, S. 71).

19 Vgl. Danisman, A.: Organizational Change, 2010, S. 203; Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 82.

20 Vgl. Meffert, H.: Implementierungsprobleme, 1990, S. 109

21 Vgl. Hofstede, G.: Kulturen, 1993, S. 18-19; Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 63-64. Zur Differenzierung und Vergleichbarkeit von Landeskulturen hat Hofstede fünf landeskulturellen Dimensionen erarbeitet (vgl. Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 66-70). Ein Überblick über die fünf landeskulturellen Dimensionen siehe Anhang 3.

22 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142

23 Umfangreichere Erläuterungen vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142; Keller, A: Unternehmenskultur, 1990, S. 214-215

24 Speziell eine starke UK hat die Tendenz, sich Wahrnehmungen und Einflüssen zu verschleißen, die im Widerspruch zu dem eigenen Orientierungsmuster stehen (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142)

25 Veränderungen und neue Orientierungen werden abgelehnt, weil diese die Identität der Organisationsmitglieder bedrohen. Daher neigen die Organisationsmitglieder zu einer Abwehrhaltung, wodurch Barrieren gegen Wandel entstehen (vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 142).

26 Vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9

27 Vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546. Eine detaillierte Zusammenfassung von einigen positiven und negativen Effekten einer starken UK siehe Anhang 4.

28 Vgl. Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10. Grund hierfür ist u.a., dass es kein einheitliches, deutschsprachiges Pendant gibt (vgl. Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 83). Die direkte deutsche Übersetzung wäre „Fusion und Akquisition“ (vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 23). Siehe eine exemplarische Auflistung verschiede in der Literatur anzutreffenden Definitionen in Anhang 5.

29 Vgl. Ansoff, I./Weston, F., Merger objectives, 1962, S. 56; Napier, N./Simmons, G./Stratton, K.: Communikation, 1989, S. 105

30 Vgl. Buono, A./Bodowditch, J.: Human, 1989, S. 60; Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10

31 Die Abgrenzung wird zumeist anhand des Eingriffs auf die rechtliche Selbständigkeit der Beteiligen vorgenommen (vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 23; Wirtz, B.: Management, 2003, S. 10).

32 Vgl. Picot, G.: Aspekte, 2008, S. 26

33 Vgl. Wirtz, B., Management, 2003, S. 57

34 In Anlehnung an Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 63-64; Doerse, A.:

Integrationsmanagement, 2006, S. 9-10; Ernst, S.: Fusionsmanagement, 2009, o.S; Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 5-10; Zimmer, A.: Unternehmenskulturen, 2001, S.6

35 „Synergie“ bezeichnet einen Effekt, der sich aus der Kombination zweier Faktoren z.B.

Unternehmen ergeben kann und zu einer größeren Wirkung führt als die Summe der jeweils unabhängig operierten Faktoren, sog. „2+2 = 5-Effekt“ (vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9)

36 vgl. Doerse, A.: Integrationsmanagement, 2006, S. 9. Vgl. umfangreich weitere Motive Wirtz, B., Management, 2003, S. 57-76. Die Motive sind eng verbunden mit den Zielen und ergeben sich aus diesen (vgl. Abb. 2).

37 Vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 64; Grafische Darstellung und detailliertere Beschreibung der drei Phasen: Pre-Merger, Merger und Post-Merger siehe Anhang 6 und vgl. Jansen, S.: Mergers & Acquisitions, 2001, S. 164-239.

38 Vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 64; Wirtz, B., Management, 2003, S. 109 In Anbetracht des Kulturaspekts kann hier z.B. eine „Cultural Due Diligence“ (vgl. Kap. 4.1) als Instrument eingesetzt werden, um kulturelle Barrieren (vgl. Kap. 3.2) im Vorfeld zu identifizieren (vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 64-65).

39 Vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 54-55

40 Vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 65

41 Vgl. Jansen, S.: Mergers & Acquisitions, 2001, S. 228

42 „Unter Integration versteht man die Gesamtheit aller Aktivitäten, die dazu beitragen, die beteiligten Unternehmen bzw. sozialen Systeme miteinander zu verbinden.“ ( Vgl. Jansen, S.: Mergers & Acquisitions, 1999, S. 3).

43 Vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 65

44 Vgl. Jansen, S.: Mergers & Acquisitions, 2001, S. 227. Diese Aussage unterstützt die Stu- die von Max Habeck, Fritz Kröger und Michael Träm (2002), welche der „Pre-Merger-Phase“ ein Risiko von 30%, der „Merger-Phase“ von 17% und der „Post-Mergers-Phase“ von 53% bezüglich eines möglichen Scheiterns unterstellt (vgl. Habeck, M./Kröger F./Träm, M.: Fusi- onsfieber, 2002, S. 16).

45 Vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 11

46 Die M&A gilt in diesem Zusammenhang als Ursache des organisationalen Wandels. Vgl. umfassend zu dem Begriff des organisationalen Wandels Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 227-341.

47 Vgl. Deeg, J./Weibler, J.: Organisationaler Wandel, 2000, S. 144

48 Change Management zielt darauf Wandlungsprozesse in Organisationen mit Hilfe von verschiedenen Konzepten und Maßnahmen (vgl. z.B. Kap. 4.3) aktiv zu handhaben (vgl. umfangreich Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 258-272).

49 Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter, umfangreicher Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und ihren Mitgliedern (vgl. umfassend Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 245- 257)

50 Ziel des Wissensmanagements ist, die Entstehung von neuem Wissen sowie die Nutzung von bestehendem oder neuem Wissen in Organisationen zu fördern (vgl. umfassend Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 300- 335).

51 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 245, 258 und 300

52 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Organisation, 2007, S. 266. Spezielle Widerstände die im Rahmen von M&A auftreten und die dazugehörigen Maßnahmen im Sinne beispielsweise eines Change Managements werden in Kap. 3.2 bzw. 4.3 dargestellt.

53 Danisman, A.: Organizational Change, 2010, S. 215; Schein, E.: Culture, 1992, S. 83

54 Vgl. Jaeger, M.: Personalmanagement, 2002, S. 70

55 Vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 13

56 Vgl. Bamberger, B.: Unternehmensakquisitionen, 1994, S. 267-275; Datta, D./Puia, G.: Cross-border, 1995, S. 350-354; Steinle, C./Eichenberg, T./Weber-Rymkovska, J.: Cultural Due Diligence, 2004, S. 456

57 Vgl. Morosini, P./Shane, S./Singh, H.: National Culture, 1998, S. 137-158. Es gibt sogar Autoren, die behaupten, dass die Unternehmenskultur gar keinen Einfluss auf den M&AErfolg hat (vgl. Jansen, S./Körner, K.: Fusionsmanagement, 2000, S. 10).

58 Vgl. Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 55. Im Rahmen dieses Kapitels sei auf die

eingangs gestellten Fragen (vgl. Kap. 1) nach den verschiedenen Ausprägungen kultureller Widerstände verwiesen.

59 Vgl. Geiselhardt, E.: Fusionen, 2003, S. 134; Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 55-58. Obwohl diese Problemfelder in der Literatur oft der Post-Mergers-Phase zuzurechnen sind, schließt dies nicht aus, dass schon in frühen Phasen des M&A-Prozesses geeignete Instrumente wie z.B. die Cultural Due Diligence (vgl. Kap. 4.1) gegen diese Phänomene eingesetzt werden können (vgl. Ernst, S.: Fusionsmanagement, 2009, o.S.).

60 Vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers & Acquisitions, 2002, S. 140. Die physischen Auswirkungen betreffen die Mitarbeiter aller M&A-Unternehmen und ziehen sich durch alle hierarchischen Ebenen (Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 56).

61 Das „Survivor-Syndrom“ ist eine spezielle Ausprägung des „Mergers-Syndrom“, mit Blick auf die hohe Relevanz eines möglichen Arbeitsverlustes. Nähere Erläuterungen vgl. Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 55.

62 Umfassend vgl. u.a. Jaeger, M.: Personalmanagement, 2001, S. 53

63 vgl. Ernst, S.: Fusionsmanagement, 2009, o.S.

63 Vgl. Lucks, K./Meckl, R.: Mergers& Acquisitions, 2002, S. 140

64 vgl. Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 56

65 Symptomen eines „Kulturschock“ sind z.B. innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Widerstand gegen Veränderung (vgl. Kap 2.1) und Demotivation der Mitarbeiter (vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546).

66 Vgl. vgl. Ernst, S.: Fusionsmanagement, 2009, o.S.. Abgeleitet beispielsweise auf das in Kap. 2.1 dargestellte Drei-Ebenen-Modell von Schein zeigt sich zu Beginn eine Konfrontation in den kulturellen Artefakten (vgl. Abb. 1). Diese Kollision mit fremden Artefakten kann bedingt durch die damit verbundenen Wertvorstellungen und ungewohnten kulturellen Annahmen einen „Kulturschock“ auslösen (vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur, 1992, S. 546; Vgl. Stafflage, E.: Unternehmenskultur, 2004, S. 34).

67 Hiermit ist nicht beispielsweise die geografische Entfernung, sondern die Entfernung der Werthaltungen und Basisannahmen der Unternehmenskulturen gemeint sowie die Unterschiede in der Landeskultur (vgl. Kap.2.1).

68 Vgl. Nahavandi, A./Malekzahdeh, A.: Culture 1993, S. 60

69 Vgl. Bichoff, J.: Change Management, 2007, S. 62 und Kap. 2.1.

70 Vgl. Waas, M.: Wagnis Mensch, 2005, S. 58. Empirische Untersuchungen haben erge-

ben, dass etwa 30% der Mitarbeiter der Veränderung positiv gegenüberstehen, 50% neutral sind und ca. 20% strikt gegen Veränderungen im Rahmen von M&A sind (vgl. Pack, H.: Due Diligence, 2002, S. 287).

71 Vgl. Picot, G.: Integration, 2008, S. 513

72 Diese Arbeit stellt keinen Anspruch auf vollständige Abbildung aller Maßnahmen und Instrumente, die in der Literatur und Praxis bekannt sind, dies würde den Rahmen sprengen und daher sollen im folgenden die bekanntesten vorgestellt werden.

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Organisationaler Wandel im Zuge internationaler Mergers & Acquisitions: die kulturelle Hürde
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrstuhl Organisation und Planung)
Veranstaltung
Management des Wandels unterschiedlicher Organisationen
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
44
Katalognummer
V180310
ISBN (eBook)
9783656029632
ISBN (Buch)
9783656029908
Dateigröße
4954 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Seminararbeit im Rahmen des Masterstudiengangs Wirtschaftswissenschaften
Schlagworte
Mergers & Acquisitions, Organisationaler Wandel, Management des Wandels unterschiedlicher Organisationen, kultureller Widerstand, Unternehmenskultur, Cultural Due Diligence, Integrationsmodelle, Change Managements, Akkulturationsformen, Akquisitionsplanung und Akquisitionsumsetzung, kulturelle Integrationsstrategien, M&A-Prozess, Diskontinuitätenmanagement, Mergers-Syndrom, Kulturkollision, Kulturschock, Survivor-Syndrom, „Wir gegen Sie“-Mentalität, Kulturkampf, Critical Event Analysis, Culture Web, Pre-Merger-Phase, Akkulturationsmodell, Post-Merger-Phase, Merger-Phase, Landeskultur
Arbeit zitieren
Sebastian Michalsky (Autor), 2011, Organisationaler Wandel im Zuge internationaler Mergers & Acquisitions: die kulturelle Hürde, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180310

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