Frauen gehen in Führung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Verzeichnis der Abbildungen im Text:

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang:

Vorwort: Einleitung und Ziel vorliegender Untersuchung

1. Kapitel: Grundlagen
1.1. Begriffliche Klärungen
1.1.1. Führungskraft versus Manager
1.1.2. Terminologie der Geschlechtsdifferenzen
1.2. Quantitative Analyse
1.2.1. Demographische Grundlagen
1.2.2. Entwicklungsperspektiven auf dem Arbeitsmarkt
1.3. Zusammenfassung: quantitative, weibliche Personalressourcen

2. Kapital: Verhaltenswissenschaftliche Analyse zur Führungseignung der Frauen
2.1. Personalistischer Ansatz
2.2.1. Die Physis einer Managerin
2.1.2. Die Psyche einer Managerin
2.2. Situativer Ansatz
2.2.1. Wirkungen von gesellschaftlich-kulturellen und familiären Individualfaktoren
2.2.2. Wirkungen von Faktoren aus dem Unternehmensbereich
2.3. Zusammenfassung: Führungseignungsmäßige, weibliche Personalressourcen

3. Kapitel: Führungsforschung über das Konstrukt ,weiblicher Führungsstil'
3.1. Überblick über den Forschungsstand
3.1.1. Methoden der frauenbezogenen Führungsstilforschung
3.1.2. Bestandsaufnahme
3.2. Definition des Konstruktes ,weiblicher Führungsstil' durch Typologien
3.2.1. Anwendung eindimensionaler Führungskonzepte
3.2.2. Anwendung mehrdimensionaler Führungskonzepte
3.3. Zusammenfassung: Evidenz dieser Führungsstiltypologisierungen

4. Kapitel: Nutzung des weiblichen Führungspotentials
4.1. Gründe für die fehlende Präsenz
4.1.1. Persönliche Gründe
4.1.2. Weitere Gründe
4.2. Wege zu einer höheren Präsenz
4.2.1. Lösungsversuche und Lösungsmöglichkeiten
4.2.2. Selbsthilfe: Die Unternehmerinnen
4.3. Zusammenfassung: Chancen durch die erhöhte Präsenz

Schlusswort: Resümee, kritische Würdigung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Abbildungen im Text:

Abb. 1: Geschlechtsunterschiede

Abb. 2: Geschlechtsdifferenzen in der Führungsqualifikation

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Attribution der Führungsbefähigung und dem Aussehen eines Kandidaten

Abb. 4: Charme ist besser als Erotik; Antworten auf die Frage: Spielen folgende typisch weibliche Eigenschaften einer Frau in ihrem Führungsverhalten eine Rolle?

Abb. 5: Mögliche Konfliktsituationen für Karrierefrauen aufgrund ihrer Bedürfnisse

Abb. 6: Lebensziele für die Kinder (Angaben in Prozent)

Abb. 7: Teufelskreis innerbetrieblicher Ausbildung von Frauen

Abb. 8: Weibliches und männliches Führungsverhalten nach Denmark (1977)

Abb. 9: Der ,weibliche' Führungsstil im Ohio State Leadership Quadranten

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang:

Anhang 1:

Abb. 1: Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland nach der Erwerbstätigkeit (im Jahresdurchschnitt)

Abb. 2: Bevölkerung nach der Erwerbstätigkeit 1984 in ausgewählten OEDC Ländern (in Tsd)

Anhang 2:

Abb. 1: Altersspezifische Erwerbsquoten der Frauen in ausgewählten Ländern, 1974

Abb. 2: Altersspezifische Erwerbsquoten deutscher Frauen

Anhang 3:

Abb. 1: Erwerbsquoten von verheirateten Frauen nach Altersstufen

Abb. 2: Erwerbsquoten Altersstufen(1981)

Anhang 4:

Abb. 1: Erwerbsquoten von verheirateten Frauen nach Altersstufen

Abb. 2: Erwerbstätigenquote der verheirateten (zusammenlebenden) Frauen nach Altersgruppe und Kinderzahl (1974 und 1979)

Anhang 5:

Abb. 1: Geburtenentwicklung und Frauenerwerbstätigkeit in der Bundesrepublik Deutschland

Abb. 2: Eheschließungen je 1.000 Einwohner

Anhang 6.

Abb. 1: Durchschnittliches Heiratsalter (in Jahren)

Abb. 2: Gerichtliche Ehelösungen

Abb. 3: Lebendgeborene 1984/85

Abb. 4: Familienstand der Erwerbspersonen

Abb. 5: Arbeitslose nach gewünschter Arbeitszeit (in Prozent)

Anhang 7:

Abb. 1: Erwerbstätige nach dem Geschlecht und Stellung im Beruf, (Jahresdurchschnitt in Tsd.)

Anhang 8:

Abb. 1: Erwerbsquoten der Frauen nach Alter und Ausbildungsabschluss 1978 (Mikrozensus)

Abb. 2: Was Frauen studieren

Anhang 9:

Abb. 1: Allgemeine Schulbildung und Berufsbildung von Erwerbstätigen – 1979 (in Prozent)

Abb. 2: Die vier Persönlichkeitschichten

Anhang 10:

Abb. 1: Wer wagt sich auf die Karriereleiter?

Anhang 11:

Abb. 1: Körperliche Eigenarten der Frau im Vergleich zum Mann

Abb. 2: Krankenstand der Pflichtmitglieder in der gesetzlichen Krankenversicherung nach Geschlechtern

Anhang 12:

Abb. 1: Herkunft und soziale Schicht von Managern, nach Ländern

Anhang 13:

Abb. 1: Führungsstilklassifizierung nach Schwartz/Rosener

Abb. 2: ‚Kultur’-Definition nach Keller (1981, S. 118f)

Anhang 14:

Abb. 1: Übersicht über 14 ausgewählte frauenbezogene Führungsstilstudien

Anhang 15: Die Arbeits- und Lebensziele weiblicher Unternehmer

Vorwort: Einleitung und Ziel vorliegender Untersuchung

Betrachtet man die offensichtliche Untervertretung weiblicher Führungskräfte und deren zögernde Eingliederung in Spitzenpositionen (Delhees, 1987, Sp. 753), so muss man sich fragen, worin die Gründe solcher Unterrepräsentanz zu finden sind. Dazu bieten sich folgende Argumente an:

1. Frauen können nicht führen:

Fraglich ist hier, inwieweit die Vorurteile, wie zum einen das geschlechtsstereotypische Bild von typisch weiblichen Eigenschaften z.B. empfindsam, anlehnungsbedürftig, beeinflussbar (Delhees, 1987, Sp. 754) und zum anderen übertriebenen Vorstellungen über diejenigen Frauen, die sich durchsetzen konnten (vgl. Fischer/Schwarzer, 1986, S. 176: ,hässlicher Besen im Nadelstreifenkostüm'), die Frauen als ineffiziente Führungspersonen gegenüber Männern erscheinen lassen, zutreffend sind oder nicht.

2. Frauen wollen nicht führen:

Hierzu ist es notwendig, zu analysieren, ob Frauen weniger als Männer an Führungspositionen interessiert sind oder ob Mechanismen existieren, die Frauen sich gegen eine Karriere entscheiden lassen, wobei die Frage zu beantworten ist, welcher Art und welchen Ausmaßes diese Mechanismen sind.

3. Frauen werden keine Möglich keiten geboten , in Spitzenpositionen aufzurücken

Diese Theorie, dass Frauen nicht ,gelassen werden', vertreten vor allem Frauen selbst, indem sie davon ausgehen, dass die beiden vorherigen Fragen positiv beantwortet werden können, d.h. sowohl führungseignungsmäßig als auch führungsbereitschaftsmäßig sind weibliche Personalressourcen vorhanden, doch diese qualifizierten Frauen besitzen keine Aufstiegsgelegenheiten.

Vorliegende Untersuchung wird somit in induktiver Form analysieren, ob und auf welche Weise führungseignungsmäßige, weibliche Personalressourcen bestehen, indem denkbare Erklärungen bisheriger Untervertretung weiblicher Führungskräfte diskutiert und untersucht werden.

1. Kapitel: Grundlagen

Ziel des ersten Kapitels ist es, die dieser Arbeit zugrundeliegenden Ausgangspunkte darzustellen. Deshalb müssen nicht nur die wichtigsten Termini technici definiert werden, sondern auch der Beweis erbracht werden, dass den Zahlen nach überhaupt weibliche Personalressourcen vorhanden sind. Eine solche quantitative Analyse darf sich aufgrund der Notwendigkeit, auch zukünftige Entwicklungen abschätzen zu müssen, nicht nur auf eine Momentaufnahme der Situation der Frauen und speziell auch der weiblichen Führungskräfte konzentrieren, sondern muss auch Einflüsse in Betracht ziehen, die das weibliche Ressourcenpotential in nächster Zeit verändern können.

1.1. Begriffliche Klärungen

Die Influenzen zeitgemäßer Auffassungen, persönlicher sowie geographischer Ausgangspunkte bzw. sprachlicher Differenzen haben in der sich mit der Führung und ihrer Problematik (speziell auch mit Geschlechtsunterschieden im Führungsverhalten) befassender Literatur verschiedene Begriffe für ein und denselben Tatbestand entstehen lassen. Zwar ist es noch möglich deren Zahl zu überblicken, doch da gleichzeitig auch unterschiedliche Definitionen eines Begriffes existieren, fällt ein qualitativer Überblick schwer. Deshalb ist es sinnvoll, die dieser Arbeit zugrundeliegender analytischen Begriffsbestimmungen wichtigster und häufigster Termini dazulegen.

1.1.1. Führungskraft versus Manager

In der deutschen, betriebswirtschaftlichen Literatur existieren eine Vielzahl von Begriffen für die hierarchische Spitze eines Unternehmens, von ,Führung', ,Leitung' über ,Management' bis hin zu den ,Vorgesetzten'. Dabei werden diese Begriffe sowohl von einander abgegrenzt als auch synonym verwandt.

Besonders bei dem zentralen Begriff ,Führung' kommt die Vagheit, Mehrdeutigkeit und Inkonsistenz dieser Führungsbegriffe zum Ausdruck. So wird ,Führung' für die Bezeichnung unterschiedlicher Sachverhalte verwandt: für eine Tätigkeit (Prozess), für deren Resultat oder auch für eine Personengruppe an der Spitze einer Hierarchie. Damit erweisen sich Führung als multidimensionales theoretisches Konzept mit vielfältigen empirischen Bezügen' (Wunderer/Grunwald, 1980, S. 53), das ohne Begriffsexplikation schwer zu operationalisieren oder abzugrenzen ist. Aus diesem Grund und der Einheitlichkeit und Klarheit wegen wird im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit ,Führung' als die ,unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme einer Person auf das Verhalten der Mitglieder einer Arbeitsgruppe' (Gebert/Rosenstiel, 1981, S. 143) betrachtet und somit ein Führer bzw. eine Führerin als die Person, die das Verhalten von Mitgliedern einer Arbeitsgruppe unmittelbar, absichtlich und zielbezogen beeinflusst.

Die manchmal gleichbedeutende Verwendung von ,Führung' und ,Management' täuscht über die Tatsache hinweg, dass auch zweiterer Begriff ambivalente Bedeutungen besitzen kann. ,Management' kann z.B. eine Personengruppe an der Spitze der Unternehmenshierarchie in rein organisatorischer Form oder unter funktionalen Aspekten mit vertikaler und horizontaler Differenzierung dieser Organisationsstruktur bezeichnen, aber ebenso kann ,Management' auch eine geistige Haltung, Kenntnisse oder Techniken bedeuten (Wunderer/Grundwald, 1980, S. 65). Dementsprechend existieren hier sowohl die Auffassung, dass ,Führung' und ,Management' synonym zu verwenden wären, als auch die konträre Ansicht, dass keine Gleichbedeutung vorliegt, wodurch ein Manager nicht notwendigerweise Führer sein muss und umgekehrt, ein Führer nicht unbedingt Manager ist.^[1] Im Folgenden soll nicht weiter zwischen Manager und Führer differenziert werden, sondern die Charakterisierung eines Führers nach obiger Definition gleich bedeutend auf einen Manager angewandt werden, da eine Fortführung dieser Unterscheidung der Klarheit dieser Ausführungen insbesondere in Hinblick auf die hier zugrundeliegenden, aus dem angloamerikanischen Raum stammenden, Forschungsergebnisse wenig zuträglich wäre.

Ebenso muss hier entgegen wirtschaftssoziologischer Kategorisierungen^[2] der Unternehmer und somit die selbstständig tätige Unternehmerin als Führungskraft betrachtet werden, soweit das Aufgabenfeld der Person obiger Definition entspricht und eine Arbeitgruppe geführt wird.

1.1.2. Terminologie der Geschlechtsdifferenzen

Gemäß dem Ziel dieser Arbeit, die Eignung der Frau zu erfolgreichem Führen zu analysieren, ist ein Vergleich mit bisher als erfolgreich ermitteltem Führungsverhalten, damit männlichem, notwendig. Frauen wären dann ebenso wie Männer führungsbefähigt, wenn: sich keine Abweichungen von ,männlichem' Verhalten feststellen lassen bzw.

wenn zwar differentialpsychologische Untersuchungen Geschlechtsunterschiede im Führungsverhalten nachweisen, doch diese den Erfolg nicht beeinflussen oder sich einen eigenen Erfolg verschaffen.

In der Literatur wird dieser Begriff ,Geschlechtsunterschiede' universell benützt; alle wissenschaftlichen oder weniger wissenschaftlich fundierten Behauptungen sprechen von Differenzen zwischen den Geschlechtern. Rudinger (1985, S. 67) bietet eine detailliertere Einteilung entsprechend der von Maccoby/Jacklin (1974, S. 349ff) getroffenen Gliederung an, um diese Unübersichtlichkeiten zu beseitigen, indem er von:

gesicherten Geschlechtsunterschieden, behaupteten, doch widerlegten Geschlechtsunterschieden, und Bereichen, in denen keine eindeutigen Zuordnung zugunsten des einen oder anderen Geschlechts vorgenommen werden kann, spricht.

Dennoch ist diese Gruppierung nicht ausreichend übersichtlich, da besonders bei der Durchsicht psychologischer Untersuchungen und Ergebnissen zu Unterschieden zwischen Mann und Frau auffällt, dass der größere Teil dieser Studien darauf abzielt, quantitative Geschlechtsunterschiede festzustellen, welche in ,Intensität, Auftretenshäufigkeit usw. zwischen Geschlechtern' (Rudiger, 1985, S. 65) variieren. Diesen für das jeweilige Geschlecht typischen Merkmale stehen geschlechtsspezifische (qualitative) Merkmale gegenüber. Solche spezifische Unterschiede, d.h. Unterschiede, welche nur einem Geschlecht zugeordnet werden können, finden sich weniger in der Differentiellen Psychologie als in Eigenheiten physiologisch-anatomischer Natur.

Daraus ergibt sich folgende Übersicht:

Abb. 1: Geschlechtsunterschiede

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Aufbereitung

Doch auch durch wissenschaftliche Untersuchung belegte Feststellungen über geschlechtsspezifische oder -typische Unterschiede im Führ ungs verhalten werden nicht immer widersprochen akzeptiert. Aus diesem Grund bedarf es einer besonderen Analyse der Verhaltensursachen. Zwei Erklärungsansätze sind hierbei theoretisch denkbar: interne (physiologische und psychologische) und externe (situative) Ursachenerklärungen. Über den Beeinflussungsgrad dieser internen und externen Verhaltensdeterminanten herrscht insoweit Einigkeit, dass beide Auswirkungen auf das Führen haben können (Preuss, 1987, S. 101).

1.2. Quantitative Analyse

Nach dieser Darstellung wichtigster Definitionen ist es notwendig, zu untersuchen, inwieweit in der Bundesrepublik Deutschland von ,ungenutzten, personellen, weiblichen Ressourcen' quantitativer Art gesprochen werden kann. Um dieses quantitative Brachliegen zu dokumentieren, muss eine grundsätzliche Bestandsaufnahme der Situation erwerbstätiger Frauen und damit auch der Frauen in Spitzenpositionen durchgeführt werden.

Das Erwerbsverhalten aller Frauen ist aber eine außerordentlich komplexe Größe, die von einer Vielzahl ökonomischer und außerökonomischer Tatbestände beeinflusst wird. Deshalb kann nicht alleine eine Betrachtung numerischer Istgrößen genügen, sondern es muss auch die zukünftige Entwicklung in diese Untersuchung miteinbezogen werden, um eine Vorstellung zu gewinnen, mit welchem Potential an Arbeitskräften in der Zukunft zu rechnen ist.

Dabei können zwei Komponenten des Arbeitsangebotes grundsätzlich unterschieden werden: die Entwicklung der inländischen Wohnbevölkerung in ihrem Volumen, sowie ihrer Altersund Geschlechtsstruktur, und das Erwerbsverhalten der Wohnbevölkerung, wobei ebenfalls alters- und geschlechtstypische Unterschiede zu berücksichtigen sind. (Warnken, 1981, S. 29)

Die demographische Entwicklung bis in die 90er Jahre ist hierbei relativ problemlos abschätzbar, da die für das Erwerbspersonenpotential relevanten Altersjahrgänge heute schon geboren sind (Warnken, 1981, S. 29)

Viel schwieriger gestaltet sich aber eine Analyse der Determinanten des weiblichen Erwerbsverhaltens. Zum einen können Prognosen nur auf Entwicklungen in der Vergangenheit basieren und zum anderen stellt sich eine Quantifizierung des zukünftigen Ausmaßes und der Richtungen problematisch dar.

Aus diesem Grund soll hier im Rahmen eines Grundlagenkapitels nur ein Überblick über die möglichen Faktoren gegeben werden: Die gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen inklusive gesetzlicher Grundlagen und Voraussetzungen.

Zwar zählen auch die persönlichen Einflussfaktoren zu den Determinanten des Erwerbspotentials, da sich aber - soviel sei vorweggenommen - die Karrierefrau in ihren persönlichen und situativen Variablen von der ,nur' erwerbstätigen Frau unterscheidet, sollen hier nur die für alle Frauen gültigen Rahmenbedingungen untersucht werden.

1.2.1. Demographische Grundlagen

Zur Analyse der weiblichen Erwerbstätigkeit insgesamt bietet sich eine Bestandsaufnahme an, die Aufschluss über demographische Grunddaten und einen Überblick über das bisherige weibliche Erwerbsverhalten und daraus resultierend der zukünftigen Situation von Frauen auf dem Arbeitsmarkt geben kann.

Da sich die Lage von Frauen in Führungspositionen von der weniger ambitionierter, berufstätiger Frauen unterscheidet, wird die Situation ersterer einer getrennten Analyse unterzogen.

1.2.1.1. Situation der Frau im Wirtschaftsleben

Von den rund 32 Millionen Frauen Deutschlands sind 1987 rund 9,8 Millionen erwerbstätig. Das sind aber nur 38,3% aller Erwerbstätigen, obwohl der Frauenanteil der gesamten Wohnbevölkerung 52,1% ausmacht (Anhang 1, Abb. 1, S. 114). Im Vergleich zu anderen OECD-Ländern (Anhang 1, Abb. 2, S.114) gehört diese bundesdeutsche, weibliche Erwerbsquote zu den niedrigsten Prozentzahlen, während Schweden mit 46,9% führend ist.

Insgesamt kann man bei den Männern von einem europaweit ähnlichen Kurvenverlauf der Erwerbsquoten in Abhängigkeit vom Alter ausgehen (eine Parabel mit einem, wenn auch breiten, Maximum) (Franzen, 1981, S. 210). Bei den Frauen aber ergeben sich nicht nur diese oben erwähnten Länderunterschiede, sondern im Allgemeinen auch ein unterschiedlicher Erwerbsverlauf in Abhängigkeit vom Alter (Anhang 2, Abb. 1. S. 115).

Dieses Phänomen ist als ,Phasenerwerbsverhalten' bekannt, worunter zu verstehen ist, dass die meisten Frauen ihre Erwerbstätigkeit aus familiären Gründen mindestens einmal unterbrechen (Wolfsmeyer, 1981, S. 24). Dazu ist heute rückblickend festzustellen, dass: immer weniger verheiratete Frauen ihre Erwerbstätigkeit unterbrechen (Anhang 3, Abb.1. S. 116). die Erwerbsbeteiligung verheirateter Frauen nach 25. Lebensjahr abnimmt (Anhang 3, Abb. 2, S. 116) der Anstieg der weiblichen Erwerbsbeteiligung vor allem auf die verheirateten Frauen zurückzuführen ist (Anhang 4, Abb. 1, S. 117) knapp die Hälfte der nicht erwerbstätigen Frauen wieder ins Erwerbsleben zurückkehren will (Engelbrech, 1984, S. 27) allgemein ein Geburtenrückgang in Zusammenhang mit der ansteigenden Frauenerwerbstätigkeit zu verzeichnen ist (Anhang 5, Abb. 1, S. 118) ebenso das Heiratsalter wieder angestiegen ist und damit die Zahl der ledigen Erwerbspersonen zugenommen hat (Anhang 5, Abb. 2, S. 118 und Anhang 6, Abb. 1, S. 118)

Aus dieser Familienpause resultiert auch das starke Interesse der Frauen an einer Teilzeitarbeit. Engelbrech (1984, S. 29) verzeichnet, dass 1982 wegen der vielfältigen familiären Verpflichtungen zwei Drittel der beschäftigten, abhängigen Frauen weniger als 40 Stunden arbeitete; insgesamt stieg der Anteil der teilzeitbeschäftigten Frauen an der Zahl aller weiblichen Erwerbstätigen von den 14% 1960 und 34% 1982, und es besteht trotz dieser Verdoppelung weiterhin ein Nachfrageüberhang von Seiten der teilzeitarbeitsinteressierten Frauen. Diesen Wunsch nach einer kürzeren, täglichen Beschäftigungszeit teilen auch die arbeitslosen Frauen mit den erwerbstätigen; sie suchen mehrheitlich nach Teilzeitarbeitsplätzen (Anhang 6. Abb. 5, S. 119).

Insgesamt entsteht bei einem Vergleich der Arbeitslosigkeit von Frauen und Männern der Eindruck, dass Frauen aus dem Arbeitsprozess verdrängt worden seien; denn der Anteil der Frauen an den Arbeitslosen ist von 33,9% (1960) auf 46,1% (1986) gestiegen, während der der Männer gesunken ist.

Tatsächlich aber nahm das Angebot weiblicher Arbeitskräfte von 1960 bis 1986 um ca. 11% (1.065.000 Personen) zu, während das der Männer um nur ca. 2,5% (431.000 Personen) anstieg (vgl. Anhang 1, Abb. 1, S. 114). Diese Zunahme kann nicht alleine demographisch bedingt sein, sondern muss auch auf ein gesteigertes Interesse der Frauen an einer Berufstätigkeit zurückzuführen sein. (BDA, 1980, S. 9.)

Für den gesamten Anstieg des Erwerbspersonenpotentials sind im Wesentlichen die weiblichen Arbeitnehmer (Abhängige) verantwortlich. Ihre Zahl stieg von 6,3 Millionen im Jahr 1961 um ca. 43% auf rund 9,1 Millionen im Jahr 1986 (Anhang 7, Abb. 1, S. 120). Im selben Zeitraum stieg die Zahl männlicher Arbeitnehmer um nur rund 14%. Allerdings konzentrierten sich die erwerbstätigen Frauen auf nur 19 der bekannten Berufsgruppen, während sich die Männer über das gesamte Berufsspektrum verteilten (Engelbrech, 1984, S. 24).

Diese Konzentration wird auch in Zusammenhang mit der These gesehen, dass Frauen sich für vorwiegend ,less-skilled, lower-paid occupations' (Keyserling, 1968, S. 63) interessieren. Dazu stellt sich hier die Frage, ob eine :

1. ) ,less-skilled'

Die Erwerbsbeteiligung der Frauen ist in starkem Masse vom erreichten Ausbildungsstand abhängig (Tessaring, 1981, S. 85): ,Rund drei Viertel aller Frauen mit Hochschulabschluss standen 1978 im Erwerbsleben; bei den Fach- und Fachhochschulabsolventen waren es 55 - 60% und bei denen mit Be- rufsfach-/ betrieblichem Ausbildungsabschluss noch 52% ...Frauen ohne Ausbildungsabschluss waren nur zu 30% erwerbstätig.' (Tessaring, 1981, S. 85).

Dieses Verhalten zeigt sich in allen Altersstufen (Anhang 8, Abb. 1, S. 121).

Es besteht in Bezug auf die Erreichung dieses Ausbildungsstandes ein starkes Gefälle zwischen Frauen und Männer, obwohl 1987 festgehalten werden kann, dass nicht nur die Geschlechter in der weiterführenden Schulbildung gleichgezogen haben (Anhang 9, Abb. 1, S. 122) und die Zahl der Studentinnen zugenommen hat (Anhang 8, Abb. 2, S. 121), sondern auch mehr Frauen als Männer über ein mittleres Reifezeugnis verfügen (Engelbrech, 1981 S. 12). Jedoch besitzen 40% der erwerbstätigen Frauen, aber nur 21% der erwerbstätigen Männer keinen beruflichen Ausbildungsabschluss (Anhang 9, Abb. 1, S. 122).

Obwohl Frauen in der weiterführenden Schulbildung gleichgezogen haben, weisen die Frauen mit Fach- und Berufsfachschulabschluss deutlich höhere Arbeitslosenanteile auf als Männer (Tessaring, 1981, S. 89).

Aber auch Frauen ohne abgeschlossene Ausbildung sind zu einem höheren Prozentsatz arbeitslos als Männer (Tessaring, 1981, S. 89).

Daraus könnte der Schluss gezogen werden, dass Frauen weniger auf Grund ihres Qualifikationsniveaus' arbeitslos sind, sondern eher in ,konjunkturanfälligeren' Berufen arbeiten. Eine zweite Schlussfolgerung ist die, dass Frauen offensichtlich bei einem höheren Ausbildungsniveau entweder eher bereit sind, erwerbstätig zu werden oder bessere Chancen bei der Arbeitssuche besitzen.

2. ) ,lower-paid'

Das statistisch berechnete effektive Durchschnitteinkommen der Frauen liegt nur unter dem Einkommen der Männer, sondern auch unter dem gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt des Arbeitseinkommens.^[3] Aus diesem Grund wird häufig von Diskriminierung' gesprochen, obwohl sachliche Gründe für die Verdienstunterschiede vorliegen können: kürzere Arbeitszeiten und Wegfall von Zuschlägen (weniger zuschlagspflichtige Mehrarbeit, Verbot von Nachtarbeit) und ungünstigere Qualifikationsstrukturen der Arbeiterinnen. unterschiedliche Qualifikationsstruktur und Unterschiede in der Beschäftigungsart der Angestellten, d.h. weibliche Angestellte sind überwiegend im kaufmännischen Bereich und weniger im höher bezahlten technischen Bereich tätig. unterschiedliche Altersstrukturen unterschiedliche Lohn- und Gehaltsniveaus der Wirtschaftszweige (vgl. BDA, 1980, S.26f)

Dagegen wird auch durch die Tatsache, dass sich der prozentuale Abstand der unteren tariflichen Lohngruppen zu den Facharbeiterlöhnen ständig durch stärkeres Anheben bzw. den Wegfall unterer Lohngruppen verringert hat, die gesamte Entgeltsituation der Frauen ebenso verbessert (BDA, 1980, S. 26), wie durch das angestiegene Qualifikationsniveau der gesamten weiblichen Erwerbstätigen.

Zusammenfassend kann hier zur allgemeinen frauenbezogenen Arbeitssituation festgehalten werden, dass die Entwicklung der Berufstätigkeit deutscher Frauen eine Tendenz zur vermehrten Aufnahme eines Berufes aufweist. Das weibliche durchschnittliche Qualifikationsniveau hat zugenommen, aber immer noch ist der Frauenanteil an den Arbeitslosen insgesamt höher als der der Männer.

1.2.1.2. Frauen in Führungspositionen

Die Tendenzen der gesamten Frauenerwerbstätigkeit spiegeln sich auch in der kleinen Gruppe der weiblichen Führungskräfte wieder.

Noch 1972 berichtete das Wirtschaftsmagazin Capital von 0,3% Frauen in Spitzenpositionen (Capital 1972 (5), S. 108), während 1977 der Anteil entsprechend dem manager magazin auf 2,7% angestiegen war (Fische, 1985, S. 122). In einer neuen Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft wurde festgestellt, dass von den 52.000 Führungspositionen in der Bundesrepublik Deutschland nur 2.000 von Frauen ausgefüllt werden, d.h. 1986 gab es 3,8% weibliche Führungskräfte (Koch, 1986, S. 54). In der aktuellsten Analyse wurde durch das Verlagshaus Hoppenstedt ^[4] der Frauenanteil in den Chefetagen neu ermittelt. Danach ist die Zahl der Frauen im Top-Management auf 5,8%, im mittleren Management auf 6,1% gestiegen. Besonders auf der ersten Führungsebene sind die Frauen in den Bereichen Industrie, Handel und Dienstleistungen immer noch sehr viel besser vertreten als bei den Banken und Versicherungen, wo lediglich 0,46% bzw. 0,42% aller Spitzenpositionen mit Frauen besetzt sind (vgl. Informationsdienst für die Personalabteilung, 1987, S. 2).

Die Studie von M. Jungblut (1985, S. 15, vgl. auch Anhang 10, S. 123) betrachtet hierzu einzelne Unternehmen in ihrer Personalstruktur. Dabei zeigen seine Resultate, dass weder Firmen mit einem hohen Frauenanteil (z.B. Karstadt: 66,8% der Mitarbeiter und 1,9% der Führungskräfte sind Frauen), noch Firmen mit einer Chancengleichheitsphilosophie (z.B. der DGB: Der Frauenanteil beträgt 55% der Mitarbeiter und 8,3% der Führungskräfte sind Frauen) wesentlich besser als der gesamtwirtschaftliche Durchschnitt abscheiden. Auch Unternehmen, die durch ihre speziellen Frauenfördermaßnahmen bekannt geworden sind, gaben keine höheren Prozentsätze an: z.B. IBM mit 3,1%^[5], die Deutsche Bank mit 1,7% und Bayer mit 3% im Jahr der Umfrage:

Während der Beschäftigtenanteil von Frauen im öffentlichen Dienst von 25% 1960 auf 39% 1983 angewachsen ist (im Bundesdienst von 17,5% im Jahr 1960 auf 23,9% 1983), waren Frauen in Positionen mit eigenem Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereich kaum vertreten^[6] : 1983 konnten 0,8% der vollzeitbeschäftigten Frauen im Bundesdienst dem höheren und 6,3% dem gehobenen Dienst zugeordnet werden. Unter den im unmittelbaren Bundesdienst beschäftigten Staatssekretären befand sich 1983 keine Frau, unter den 128 Abteilungsleitern 2, den Unterabteilungsleitern 7 und unter den 1.963 Referatsleitern 60 Frauen. Ebenso sind nur 11% aller Beamten im Bundesdienst weiblich.

Auch für die Frauen in Spitzenpositionen gilt die These, dass sie schlechter bezahlt werden und in gewisser Weise niedriger qualifiziert sind^[7] Frauen in Führungspositionen erhalten durchschnittlich 20% weniger Gehalt als Männer in Führungspositionen (Wiwo, 1985(18), S. 70). Dies kann auf folgende Gründe zurückgeführt werden:

Frauen sind auf überwiegend niedriger Ebene als Männer tätig.

Frauen arbeiten häufiger in Branchen (z.B. Handel), in denen generell schlechter gezahlt wird.

Frauen arbeiten häufiger als Männer in kleineren Unternehmen (bis zu 100 Millionen Mark Umsatz pro anno, unter 1000 Mitarbeiter), die meistens schlechter zahlen.

Frauen sind häufiger als Männer in Funktionsbereichen wie dem Personalwesen oder den Bereichen Finanzen, Allgemeiner Verwaltungsbereich, Controlling und Datenverarbeitung tätig, in denen Leistung und Erfolg weniger unmittelbar Einfluss auf die Gehaltsfindung haben.

Frauen haben seltener studiert und seltener eine Lehre abgeschlossen als ihre Managerkollegen (vgl. Ausführungen in: Capital, 1986(12), S. 287)

In Bezug auf das Qualifikationsniveau kann aber die Zunahme der Studentinnen in den für Führungspositionen wichtigen Studiengängen (Wirtschaftswissenschaften, Jura) eine positive Änderung bewirken.

Frauen in Führungspositionen gehören nicht nur zu Minderheit weiblicher Manager weiblicher Manger, sondern auch mit hoher Wahrscheinlichkeit zu der, die nicht verheiratet ist: Während 95% der deutschen Manager, wenn auch nicht zum ersten Mal, verheiratet sind, leben etwas 50% der Managerinnen alleine (geschieden, vom Partner getrennt lebend, ledig) (Capital, 1986%(12), S. 292). Ebenso selten haben die weiblichen Führungskräfte Kinder (zu 40%), meistens auch nur eines. Ihre männlichen Kollegen auf gleicher Ebene sind aber durchschnittlich Väter zweier Kinder. Erstaunlich hoch ist der Anteil der alleinerziehenden Mütter: von den 50% der alleinstehenden Frauen erzieht jede vierte ein Kind (Capital, 1986(12), S. 292).^[8]

Die internationalen Vergleichmöglichkeiten sind beschränkt. Zum ersten liegen erhebliche Verzerrungen durch z.B. viel umfassendere ,Manager'-Definitionen vor (vor allem im angloamerikanischen Sprachraum), zum zweiten sind durch unterschiedliche staatliche Fördermassnahmen objektive Vergleichmöglichkeiten nicht mehr gegeben. Als Beispiel kann hier die USA angeführt werden, deren Frauenanteil in ,managerial positions' sich in für deutsche Verhältnisse in astronomischen Sphären bewegt: Während schon 1972 18% verzeichnet wurden, konnte 1984 ein Anstieg auf einen Prozentanteil von 31% registriert werden (Wiwo, 1984(35), S. 37).

1.2.2. Entwicklungsperspektiven auf dem Arbeitsmarkt

Nach einer Analyse grundlegender Fakten und Daten der Frauenerwerbstätigkeit wirft sich die Frage auf, in welchem Ausmaß sich solche quantitativen Veränderungen in der Zukunft von diesem Grund wird hier untersucht, inwieweit auch in der Zukunft von einem Potential ungenutzter, weiblicher Arbeitskräfteressourcen gesprochen werden kann bzw. welche Dimensionen dieses Arbeitsangebot der Frauen annehmen wird.

Im Rahmen dieser Arbeit ist es allerdings nicht möglich auf die Gesamtheit der Veröffentlichungen zu Entwicklungstendenzen eingehen; deshalb sollen folgende Ausführungen nur einen Einblick bzw. einen Abriss einflussreichster Determinanten und ihrer zu erwartenden Auswirklungen geben.

1.2.2.1. Gesamtwirtschaftliche Faktoren

Noch für die 80er Jahre gaben die Langfristprognosen der verschiedenen Institute weitgehend übereinstimmend an, dass das reale Wachstum der deutschen Wirtschaf höchstens den Anstieg der Produktivität je Erwerbstätigen erreichen wird, so dass nicht mit einer expandierenden Beschäftigung zu rechnen ist (Wolfsmeyer, 1981, S. 21 und Friedrich/Ronning, 1985, S. 19). Da aber gegen Ende der 80er Jahre ein angestiegenes Erwerbspersonenpotential vorhanden sein wird (BMBW, 1986, S. 262ff) und dem kaum Abgänge aufgrund des Erreichens der Altersgrenze gegenüberstehen, ist diesen Jahren mit einer Zunahme der offenen und verdeckten Arbeitslosigkeit auch für Frauen zu rechnen.

Doch muss aus demographischen Gründen für die 90er Jahre mit einer Arbeitskräfteverknappung gerechnet werden, da schon 1990 das Erwerbspersonenpotential um 200.000 Erwerbstätige verringert sein wird (Hauser, 1987, S. 291) Langfristig also werden eher mehr als weniger Frauen als Arbeitskräfte benötigt werden. Sofortige Auswirkungen auf das Führungskräftepotential sind nicht zu erwarten, wenn auch in zeitlich versetzter Weise die Zahl der möglichen und qualifizierten männlichen Anwärter abnehmen wird und sich somit Chancen für ebenso qualifizierte, bisher weniger präferiertere, weibliche Anwärter auf Führungspositionen ergeben könnten.

Wie auch auf die Gesamtbeschäftigung kann auch auf die Frauenbeschäftigung die Drei-Sektoren- Hypothese angewandt werden. Im Primärsektor (Land- und Forstwirtschaft: Bisher ein Arbeitsplatzverlust von 1976-1980 von 23% für Frauen, aber nur 13% für Männer) und im Sekundärsektor (warenproduzierendes Gewerbe: von 1976 bis 1980 8% weniger Arbeitsplätze für Frauen, 6% weniger für Männer) werden auch in Zukunft höhere Beschäftigungsrückgänge für Frauen als für Männer zu verzeichnen sein, während im Tertiärsektor (im Dienstleistungssektor fanden von 1976-80 mit 9% aller Frauen die weiblichen Arbeitsplatzsuchenden eher einen Arbeitsplatz als die männlichen Suchenden mit 5% aller Männer) auch weiterhin mehr Frauen als Männer eingestellt werden (vgl. Friedrich/Hellmich, 1983, S. 18ff).

Wenn auch fraglich ist, wie hoch die tatsächlichen Auswirkungen in diesen Bereichen für qualifizierte Frauen und ihre Aufstiegsmöglichkeiten sind, so bieten sich offensichtlich höhere Chancen im Dienstleistungsbereich.

Frauen wurden bisher sowohl im industriellen Bereich, als auch im Dienstleistungsbereich von der Rationalisierung stärker betroffen; ihre Arbeitsplätze scheinen der Automatisierung leichter zugänglich. Gleichzeitig wurden aber die physischen Anforderungen auf vielen Arbeitsplätzen durch den Einsatz von Technologien reduziert, so dass mit Grund behauptet werden kann, dass die geschlechtsspezifische Differenzierung bei der Tätigkeitsausübung mehr und mehr durch den technischen Fortschritt zurückgeht (Dostal, 1981, S. 176 ff). Es kann allerdings in Frage gestellt werden, ob alleine dadurch ein Impuls für den Anstieg der Frauenerwerbstätigkeit zu erwarten ist.

Die hochqualifizierten Führungskräfte werden von den Problemen der Rationalisierung selbst weniger betroffen werden, wenn sich auch hier Chancen durch zusätzliche Qualifikationen im technischen Bereich bieten, die von den Frauen selten genutzt werden. Ein Beweis dafür ist die niedrige Zahl der Studentinnen in den Bereichen Ingenieurwesen, Elektronik, Informatik (vgl. Anhang 8, Abb. 2, S. 121).

Die Entwicklung des Realeinkommens auf die Frauenerwerbstätigkeit muss ambivalent beurteilt werden. Zum einen kann bewiesen werden, dass das weibliche Erwerbsverhalten sehr stark von ökonomischen Überlegungen bestimmt wird und zwar dahingehend, dass Frauen bei verbesserter Einkommens- und Vermögenssituation tendenziell weniger Arbeit anbieten (Cremer, 1981, S. 50ff). Dieses Verhalten wird als ,Zusatzarbeiterhypothese' bezeichnet (Hatzold, 1981, S. 40ff).

Es kann aber auch sein, dass ein hohes Einkommen erst den Anreiz schafft, die Arbeitskraft anzubieten. Dies kann der Beweggrund vor allem der verheirateten Karrierefrauen sein, ihre qualifizierte Arbeitskraft anzubieten. Wenn auch ökonomische Erwägungen vielfach Bestandteil der Karriereambitionen von Führungskräften sein können, für die alleinstehenden Mütter unter den weiblichen Führungskräften können finanzielle Überlegungen einen hohen Stellenwert bei der Entscheidung einnehmen. Es wird jedoch schwer sein, signifikante Korrelationen zwischen einem angestiegenen Realeinkommen und einer angestiegenen Zahl weiblicher Führungskräfte festzustellen.

Eine verbesserte zeitliche Ausgestaltung der Arbeitsplätze, d.h. Arbeitsverkürzungen, Gleitzeitregelungen, aber auch Teilzeitmöglichkeiten kommen vor allem der Doppelrolle der Frau in Beruf und Familie zugute. Jede weitere Erleichterung in diesem Bereich unterstützt auch für die Frau in Führungsposition eine Vereinbarung der Bereiche Privatleben und Beruf damit eine Zunahme des gesamten weiblichen Arbeitskräfteangebotes.

Die Durchsetzbarkeit der Teilzeitarbeitsmöglichkeiten bis hin zum Job-Sharing für Führungspositionen wird mit zunehmender Hierarchiestufe fraglicher (vgl. Diskussion in Punkt 4.2.1. dieser Arbeit). Vielleicht kann die Arbeitskräfteverknappung in den 90er Jahren neue, positive Impulse zur Schaffung solcher Arbeitsplätze bewirken, wobei diesen Auswirkungen dort Grenzen gesetzt sind, wo sich die Anforderungen des Arbeitsplatzes nicht mehr mit einer Arbeitsteilung oder Teilzeitarbeit vertragen, d.h. in den obersten Rängen der Hierarchie einer Unternehmung.

Eine wichtige Voraussetzung der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit ist die Zunahme der Qualifikationen. Seit 1961 waren diese bei den Frauen nach Tessaring (1981, S. 83f) geringer als bei den Männern.

Tessaring (1981, S. 91ff) schätzt voraus, dass in Zukunft der Anteil der Frauen mit höherqualifizierenden Ausbildungsabschlüssen an allen weiblichen Absolventen zunimmt und alleine dadurch die durchschnittliche Erwerbsquote der Frauen bis 1995 um rund 10% gesteigert wird.

Diese Zunahme weiblicher Qualifikationen wird nicht nur das Interesse der Frauen an Führungspositionen vergrößern, sondern auch ihre Anspruchsgrundlage und damit die Chancen, auch tatsächlich in höhere Ränge aufzurücken.

Die gesamtwirtschaftlichen Tendenzen lassen folglich für die 90er Jahre erwarten, dass die Frauenerwerbstätigkeit ansteigt, die Bereitschaft der qualifizierten Frauen zunimmt, eine Führungsaufgabe zu übernehmen, und auch das Interesse der Unternehmen sich vergrößert, neue personelle Ressourcen zu erschließen.

1.2.2.2. Politische Eingriffe und gesetzliche Grundlagen

Feststeht, dass die Familienpolitik die Frauenerwerbstätigkeit in einem nicht unerheblich Maß beeinflusst, und wenn sie ihr Ziel erreicht, Menschen freie Entscheidung für oder gegen Kinder zu ermöglichen, einen positiven Beitrag zur Expansion der Erwerbstätigkeit der Frauen bildet. Zur Erreichung dieser Manipulationsziele stehen den staatlichen Instanzen materielle Mittel (z.B. Kindergeld) und ideelle Mittel (z.B. die Bewußtseinsbeeinflussung) zu Verfügung (BDA, 1981, S. 24). Die Regierung sieht sich dann vor einen Gewissenskonflikt gestellt, da sie zum einen die Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung der Frauen außer Haus fördern soll, aber gleichzeitig die Familie bzw. die Familienbildung und die Kinder unterstützen muss.^[9] Angesichts des bekanntermaßen kurzen Zeithorizonts politischer Entscheidungen (Wolfmeyer, 1981, S. 27) ist in den nächsten Jahren kaum mit neuen familienpolitischen Initiativen zu rechnen, die die Situation von Familien mit Kindern, d.h. Frauen mit Kindern, grundlegend verbessern könnten.

Von positiven Auswirkungen der Bildungspolitik kann besonders dann gesprochen werden, wenn der Berufseintritt von Frauen durch ein erhöhtes Ausbildungsniveau erleichtert wird und auch der ausbildungsbedingte Aufstieg gefördert wird. Ebenso unterstützende Auswirkungen haben solche bildungspolitischen Maßnahmen, die Frauen mit schulpflichtigen Kindern helfen, indem im Bereich der Bildungseinrichtungen Voraussetzungen geschaffen werden, die die Erziehungsaufgaben des Elternhauses erleichtern (z.B. Ganztagsschulen). Langfristige Einwirkungen auf das Verständnis für Grundwerte von Ehe und Familie ( hier mit positivem Einfluss auf die Frauenerwerbstätigkeit: Eine Erziehung weg vom traditionellen Rollenverständnis) können ebenso eine bildungspolitische Maßnahme darstellen wie auch die Sicherung der Ausbildungs- und Berufschancen der jüngeren, geburtenstarken Jahrgänge. Aber auch die Förderung von Forschung über Frauen gehört zu den Möglichkeiten in diesem politischen Teilbereich. Wie wenig die Regierung die Bildungspolitik in Bezug auf die Frauenerwerbstätigkeit anwendet, zeigt das gesamte Datenmaterial, angefangen bei der geringen Existenz von Ganztagsschulen, über das schmal bemessene Kindergeld bis hin zu Lehrbüchern in den Schulen, in denen die berufstätige Mutter als ihre Kinder vernachlässigend dargestellt wird. Aus diesem Grund können auch von diesen Instrumenten wenig Impulse auf eine Frauenerwerbstätigkeit erwartet werden.

Neben den weiteren Möglichkeiten des Staates, die Lage der erwerbstätigen Frauen zu beeinflussen , wie z.B. durch Unterstützung von Frauenorganisationen, durch die Wohnungspolitik (alleinerziehende Mütter, sozial-schwache Familien) oder gar die Verteidigungspolitik (Wehrdienstmöglichkeiten oder -pflicht für Frauen), steht dem Staat ein besonders wichtiges Mittel zur Verfügung: die Gleichstellungspolitik. Diese Politik kann auf gesetzlicher oder auf institutioneller Ebene durchgesetzt werden.

Grundsätzlich ist die Gleichberechtigung von Frauen und Männer in der Verfassung als Grundrecht (Art. 3 GG) verbrieft und im Arbeitsrecht auf umfassende Weise verankert (besonders in § 75, Abs. S. 1 BetrVG: Verbot der Diskriminierung).

Zusätzlich entsprach die Bundesregierung den Richtlinien der EG durch die Verabschiedung des ,arbeitsrechtlichen EG-Anpassungsgesetzes' am 13. August 1980, indem die §§ 611 a)-b) und 612, Abs. 3 und 612 a) BGB eingefügt wurden, die ein Benachteiligungsverbot im Arbeitsverhältnis, bei der Ausschreibung von Stellen und bei der Vergütung, sowie ein Maßregelungsverbot aussprechen.

Des Weiteren bestehen eine Reihe von schützenden Maßnahmen, wie z.B. der § 19 AZO: Verbot der Nachtarbeit sowie der Sonn- und Feiertagsarbeit oder der § 7 MuSchG: Stillpausen oder das seit 1. Januar 1986 in Kraft getretene Bundeserziehungsgeldgesetz, das einen Erziehungsurlaub und Erziehungsgeld für 10 Monate eingeführt hat (ab. 1. Januar 1988 von 12 Monate), und wahlweise von Müttern oder Vätern in Anspruch genommen werden kann. Allerdings birgt deren Wirkung die Gefahr, dass sie sich eher zum Nachteil der Frauen auswirken, wenn ihre Vermittlung auf dem Arbeitsmarkt dadurch erschwert wird (BDA, 1980, S. 22f).

Gleichzeitig existieren, wenn auch in einer marginalen Zahl, fördernde Gesetze. So hat z.B. die großzügige Berücksichtigung von Zeiten der Kindererziehung für die Teilnahme an Maßnahmen der beruflichen Fortbildung und Umschulung und die Gewährung von Unterhaltsgeld in den letzten Jahren eine wesentlichen Verbesserung der Wiedereingliederungschancen von Frauen ermöglicht (vgl. § 46, Abs. 1, Nr. 1 AFG) (Langkau-Herrmann/Sessar-Karpp, 1986, S. 10).

Auf der institutionellen Eben fand die Gleichstellungspolitik Niederschlag in der Einrichtung des Arbeitsstabs Frauenpolitik beim Bundesministerium für Jugend, Familie und Gesundheit und zahlreichen sogenannten Gleichstellungsstellen auf Länderebene, z.B. in Hamburg, Bremen, Berlin und auf kommunaler Ebene z.B. Köln, Gelsenkirchen.^[10] Die Aufgabe dieser Gleichstellungsstellen ist es, sich dafür einzusetzen, dass das Gleichberechtigungsgebot der Verfassung in die Praxis umgesetzt wird (Langkau-Herrmann/Sessar-Karpp, 1986, S. 10). Dabei unterscheiden sie sich nicht in ihren Aufgabenbereichen, sondern in ihren Kompetenzen und ihrer personellen und finanziellen Ausstattung. Die beiden letzten dieser Unterscheidungskriterien sind nur in begrenztem Um]fang vorhanden, so dass die Stellen mehr auf die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf die Probleme von Frauen lenken können, als der Gleichberechtigung aktiv Durchbruch zu verschaffen.

Bei den vorliegenden Rechtsveränderungen fällt besonders deren reaktiver Charakter auf, d.h. sie folgen eher faktischen Veränderungen, als dass sie diese intendieren (Estor, 1981, S. 224). Zum Beispiel folgte der zunehmenden Frauenerwerbstätigkeit die Anpassung des Sozialrechts in Form des § 46, Abs. 1, Nr. 1 AFG.

Es scheint tatsächlich so, als ob die deutsche Gesetzgebung zwar schützend und schwach unterstützend wirkt, aber kaum wirkliche fördernde Absichten besitzt (Berthoin-Antal/ Krebsbach-Gnath, 1986, S. 4) und wohl aus diesem Grund nur geringe Impulse von staatlicher Seite auf die Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit oder der Zahl der weiblichen Führungskräfte ausgehen werden.

Ebenso wenig neue Impulse können von politischen Maßnahmen erwartet werden, so dass insgesamt der Staat nach dem Sozialprinzip nur schützend eingreift, um geschlechtsspezifische Benachteiligungen auszugleichen, und ansonsten am Wettbewerbsprinzip festhält, indem er kein Geschlecht durch besondere Maßnahmen fördert. Ob allerdings das schützende Maß erreicht ist oder nicht, und ob Förderung zu diesen Schutzmaßnahmen zu zählen ist, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden.

1.3. Zusammenfassung: quantitative, weibliche Personalressourcen

Unabhängig von der Berufssparte und der Altersgruppe zeigt sich bisher eine ansteigende Neigung der weiblichen Bevölkerung zur Aufnahme einer Erwerbsarbeit. Besonderen Zuwachs verzeichneten hierbei die Branche der Dienstleistungen und die Altersgruppe der Frauen zwischen 30-40 Jahren, d.h. Frauen nach der Familienpause.

Für die Zukunft muss mit weiterem Ansteigen des Interesses der Frauen an einer Erwerbstätigkeit gerechnet werden. Besondere Präferenzen werden weiterhin Teilzeitarbeitsplätze und Arbeitsplätze erfahren, die die Kombination Familie und Beruf/Karriere erleichtern. Mit zusätzlichen, positiven Impulsen für eine solche Expansion von Seiten des Staates kann nicht gerechnet werden, doch die gesamte wirtschaftliche Entwicklung und besonders die steigende Nachfrage nach Arbeitskräften in den 90er Jahren und auch der sektorale Wandel mit neuem Schwerpunkt auf dem frauenfreundlichen Dienstleistungssektor begünstigen eine Zunahme des Arbeitsangebots durch Frauen.

Wenn auch langsam, so doch immer intensiver vollzieht sich ein Wandel in den oberen Etagen der privaten und öffentlichen Unternehmen; ganz offensichtlich kann auch hier mit einem Anstieg der Zahl der Frauen gerechnet werden. Gründe hierfür sind neben der steigenden Nachfrage nach Arbeitskräften in den 90er Jahren, den besser werdenden Qualifikationen von Frauen, auch in gesellschaftlichen Strömungen zu finden, durch die immer mehr Frauen eine Selbstverwirklichung im Beruf und nicht mehr in der Familie suchen werden.

Ein an Wichtigkeit gewinnender Faktor wird dann auch das ,learning-by-showing' (Benedickt, 1987, S. 12) sein, d.h. nicht nur Unternehmen, sondern auch die Gesellschaft, werden durch die Erfahrungen mit Frauen in Führungspositionen zunehmend weibliche Karriereambitionen akzeptieren. Gleichzeitig wird die expandierende Zahl der weiblichen Führungskräfte Motor für neues Interesse sein, indem sie die Möglichkeit eines Aufstiegs dokumentiert.

Am Ende dieses Grundlagenkapitals kann somit festgehalten werden, dass den an weiblichen Arbeitsund Führungskräften interessierten Wirtschaftseinheiten, ob staatlich oder privat, schon der Vergangenheit ein Ressourcenpotential quantitativer Art zur Verfügung gestanden hat, dass aber in Zukunft mit einem zahlenmäßig noch höheren und auch besser qualifizierten Potential weiblicher Arbeits- und Führungskräfte gerechnet werden kann.

2. Kapital: Verhaltenswissenschaftliche Analyse zur Führungseignung der Frauen

Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht die Frage nach dem weiblichen Managementpotential im Sinne zukünftigen erfolgreichen Führungsverhaltens und damit der operationalen Definition des hypothetischen Konstruktes ,weibliches Führungspotential' bzw. ,weibliche Führungseignung' in induktiver Form.

Ob und in welchem Umfang dieses weibliche Managementpotential nun tatsächlich vorhanden ist und erfolgreich für Unternehmensziele oder persönliche Ziele genutzt werden kann, hängt von der Antwort auf eine Reihe von Fragen ab, die aus den drei Ansätzen welche die theoretischen Rahmenbedingungen für eine Führungsforschung darstellen, stammen (Brown, S.M., 1979, S. 595): aus dem Eigenschaftsansatz (trait approach), aus dem Situationsansatz (situational approach), und aus dem Verhaltensansatz/Führungsstilstudien (behavorial approach).

Damit stehen die folgenden Fragen zur Beantwortung offen: Ob und in welchem Umfang Frauen die zur Führung notwendigen Fähigkeiten bzw. Persönlichkeiten besitzen und inwieweit sie erfolgreich sind, Führungssituationen zu bewältigen, wobei gleichzeitig daraus gefolgert werden kann, ob Frauen sich in ihrem Führungsverhalten insgesamt von Männern unterscheiden.

Grundgedanke nachfolgender Untersuchungen wäre somit die Annahme, dass menschliches Verhalten bzw. eine Persönlichkeit nicht nur durch interne Faktoren, sondern auch zu einem nicht unerheblichen Teil durch externe Faktoren determiniert wird (vgl. Anhang 9, Abb. 2, S. 122), d.h. Verhaltensweisen (und auch geschlechtliche Unterschiede im Verhalten) hängen zum einen möglicherweise von Persönlichkeitsvariablen, zum anderen aber vielleicht auch von Lernprozessen ab und entwickeln sich unter soziokulturellen Einflüssen.

Da aber die soziale Organisation sehr komplex ist, sind die jeweiligen Einflüsse auf das menschliche Verhalten schwer isolierbar und interpretierbar. Aus diesem Grund wird im Folgenden ein Überblick über die möglichen Einzeldeterminanten geschaffen, um den Grundstock für die Gesamtanalyse weiblichen Führungsverhalten im nachfolgenden Kapital zu erarbeiten.

2.1. Personalistischer Ansatz

Im Eigenschafts- oder Persönlichkeitsansatz der Führung wird von der klassischen Version ausgegangen, dass die Führung durch besonders hervorstechende Wesenzüge des Führers zustande kommt, die situations-, aufgaben- und gruppenabhängig wirksam werden, und er sich somit von einem weniger erfolgreichen Führer unterscheidet. Dabei wird ein Idealtyp nach darwinistischem Denkmuster konstruiert und als real unterstellt. Dies führt für ökonomische Bereiche zu der Folgerung, dass nur ,solche Männer (nicht Frauen!) bevorzugt eine Unternehmung mit entsprechenden Mitarbeitern führen könnten, die über eine bestimmte Kombination möglicherweise wechselnder Menge von Haupteigenschaften verfügen' (Staehle, 1985, S. 535).

Eine Anzahl an Gründen begünstigte die Anwendung dieses Ansatzes auf die frauenbezogene Managementforschung: Das Vorhandensein der Messinstrumente, wissenschaftliche ,Bewährung' dieser Vorgehensweise, Unmengen von Vergleichsdaten zum männlichen Kollegen (Preuss, 1987, S. 39f) und damit der leichteste Weg einer Erklärung der vielleicht nicht vorhandenen Führungskompetenz von Frauen.

Da das Ziel dieses Abschnittes ist, zu klären, ob Frauen von ihren Eigenschaften her tatsächlich nicht geeignet sind, Führungspositionen auszufüllen und deshalb nicht in diesen Ebenen zu finden sind (Geser, 1973, S. 27), muss sich im Rahmen dieser Arbeit auf die, den Führungserfolg beeinflussenden, geschlechtsabhängigen Verhaltensunterschieden konzentriert werden. Dabei könnten in folgenden, grundsätzlichen Teilaspekten menschlichen - Verhaltens Geschlechtsdifferenzen auftreten: (Instinkte/Triebe^[11] ), Qualifikationen, Bedürfnisse/Motive, Werte/Einstellungen, Anspruchsniveau/Erwartungen (vgl. Staehle, 1985, S. 171).

Diese Faktoren können direkt oder indirekt auf das letztlich gezeigte Führungsverhalten Einfluss nehmen, d.h. entsprechend der Abstellung dieser Untersuchung führungswichtiger Eigenschaften auf eine erfolgreiche Erledigung der Vorgesetztenfunktion, können die Eigenschaften, die in einem direkten Zusammenhang mit der Ausübung der Führungstätigkeit stehen als funktionale Qualifikationsanforderungen und die, indirekt mit der Führungsaufgabe verbundenen, als extrafunktionale Qualifikationsanforderungen bezeichnet werden.

Abb. 2: Geschlechtsdifferenzen in der Führungsqualifikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Aufbereitung

Entsprechend dieser Übersicht (und auch dem Anhang 9, Abb. 2) wird ersichtlich, dass Ursachen und Voraussetzungen von Geschlechtsunterschieden nicht nur durch psychologische Gutachten gefunden werden können. Teilweise wird noch viel pragmatischer argumentiert, indem biologische Unterschiede herangezogen werden, d.h. die Veranlagungen, die Physiognomie können einen Beitrag zu unterschiedlichem Führungsverhalten liefern.

2.2.1. Die Physis einer Managerin

Das Resultat der Gegenüberstellung von Anatomie und Physiologie beider Geschlechter ist ein umfangreicher Katalog geschlechtstypischer bzw. spezifischer Eigenschaften (vgl. Anhang 11, Abb. 1, S. 124).

Die Arbeitswissenschaft hat, gemäß ihrem Ziel, die körperliche Leistungsfähigkeiten zu ermitteln, diese Differenzen auf Auswirkungen auf das Leistungsvermögen überprüft und konnte -bzgl. dieser Größe - Unterschiede nachweisen (Krüger, 1969, S. 265ff; Hiersche, 1973, S. 301). Doch genügt eine arbeitswissenschaftliche Analyse alleine nicht, um alle durch die Physis möglicherweise bedingten Unterschiede im Führungsverhalten oder der Führungseignung festzuhalten.

Aus diesem Grund wird hier auf alle diejenigen möglichen Eigenschaften von Frauen eingegangen werden, die erfolgreiches Führen beeinträchtigen könnten.

Dabei können diese biologischen-genetischen Merkmale zweierlei Auswirkungen auf einen Führungserfolg haben:

zum einen können sie die Ursachen eines zwischen den Geschlechtern divergierenden Führungsverhalten sein, in dem sie direkt das Verhalten beeinflussen, und zum anderen können sie indirekter Form durch nur ein unterschiedliches Erscheinungsbild in der Umwelt (z.B. Mitarbeiter) Reaktionen stimulieren, die dann einen Führungserfolg unmöglich machen.

Bevor aber auf die einzelnen Argumente eingegangen werden kann, muss auf die spezielle Problematik dieser Analyse hingewiesen werden. Bei diesen hier aufgedeckten Beziehungen handelt es sich nur um Gruppenmittelwerte, die nicht unbedingt für Einzelfälle gelten. ,Den relativ kleinen Unterschieden zwischen den Mittelwerten der Gruppen stehen die großen individuellen Unterschiede innerhalb jeder Gruppe gegenüber. Deshalb liefert die Zugehörigkeit eines Individuums zu einer Gruppe nur wenige oder gar keine Information über ein Status in den meisten Eigenschaften.' (Anastasi, 1976, s. 482f).

2.1.1.1. Biologisch-genetische Unterschiede

Die im Folgenden aufgeführten Unterschiede sind eine kurze Darstellung der Ergebnisse der am häufigsten untersuchten Themenkreise der physiologischen Andersartigkeit beider Geschlechter unter dem Gesichtspunkt eventueller Auswirkungen auf den Führungserfolg.

Die arbeitswissenschaftlichen Resultate zu einer zwischen den Geschlechtern differenzierenden Leistungsfähigkeit beziehen sich besonders auf die körperliche Arbeit. Zwar wird hierzu den Frauen eine geringere Fähigkeit aufgrund anatomisch-physiologischer Unterschiede nachgesagt (Krell, 1984, S. 61), doch behaupteten andere Autoren (Lehmann, 1962, S. 105), dass Frauen imstande seien, diese Minderleistungsfähigkeit zu kompensieren. Es wird sogar angeführt, dass bei Frauen - verglichen mit Männern - selbst im höheren Lebensalter kein (körperlich-seelischer) Leistungsknick zu beobachten sei, und daraus gefolgert, dass sie so leistungsfähiger blieben als Männer.^[12]

Ein weiterer Bestandteil der Leistungsfähigkeit und gleichzeitig auch eine wichtige Grundlage der Führungseignung ist die Widerstandskraft bei körperlich-seelischer Belastung. Lang (1971, S. 91) stellt dazu die Hypothese auf, dass Frauen Stress-Situationen besser gewachsen seien und diese ohne nachteiligen Folgen (wie z.B. Zusammenbrüche physischer-psychischer Art) überstehen könnten. Dies wird als Folge davon gesehen, dass das weibliche Neurovegetativ nicht so leicht aus dem Gleichgewicht zu bringen sei und Frauen somit die Gabe besäßen, sich leicht und richtig zu entspannen. Als Beleg hierfür könnte die um viermal höhere Rate der an blutendem Magengeschwür erkrankten Männer gesehen werden (Preuss, 1987, S. 54).

Gegen die daraus gefolgerte Behauptung, Frauen seien genauso leistungsfähig wie Männer, werden oft die bei den Frauen angeblich höheren Absentismusraten angeführt. ,Es zeigen sich dann keine grundsätzlichen geschlechtsspezifischen Unterschiede in den Fehlzeiten, wenn Faktoren der Arbeitsmotivierung, Familienstand, Familiengröße, Kinderzahl, Wegzeit, Berufstätigkeit des Ehepartners, Dauer der Berufstätigkeit und Berufszufriedenheit eliminiert werden können' (Lehr, 1969, S. 64). Demzufolge ist es falsch, die Fehlzeiten aus physiologischen Gründen zu betrachten und als Argument gegen eine ebenbürtige Leistungsfähigkeit heranzuziehen, zumal Statistiken Männern einen höheren Krankenstand nachweisen können.^[13]

Die Diskussion zu diesem Thema dehnt sich bis zum Argument der Wechseljahre, aber auch bis zur statistisch höheren Lebenserwartung der Frauen, aus.^[14] Es würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, alle diese Einflüsse aufzuzählen. Bisher aber liegt keine allgemeingültige Antwort über durchschnittliche Leistungsfähigkeiten bei Frauen vor.

Entsprechend fehlender gesicherter Gegenbeweise muss folglich davon ausgegangen werden, dass bezüglich dieser Eigenschaften Frauen nicht weniger führungsgeeignet als Männer sind.

Ein häufig angeführtes Argument zu geschlechtsabhängigen Verhaltensdifferenzen sind die hormonalen Begründungen:

Bekannt ist, dass bei Frauen wie auch bei Männern Östrogene und Androgene zu finden sind. Allerdings bestehen Differenzen, dass sowohl Frauen als auch Männer vom gleichgeschlechtlichen Hormon dreimal mehr besitzen als vom gegengeschlechtlichen (Baulieu/Haour, 1979, S. 159). Darauf basierend wird die beim Mann höhere Rate an Androgenen mit seiner angeblich höheren Aggressivität in Zusammenhang gebracht^[15] und als Nachweis angeführt, dass Frauen mangels dieser Androgene und retrospektiv in Mangel der Aggressivität für Führungspositionen nicht geeignet seien, da ,in many people's minds, aggression and dominance are closely linked' (Jacklin/Maccoby, 1976, S. 33).

Die abschließenden Untersuchungen zu Hormonen und ihren Auswirkungen sind noch nicht durchgeführt worden, deshalb kann als einziges bisher mit Sicherheit festgestellt werden, dass das weibliche Hormon Aggressionen dämpft.^[16]

Die Anwendung sonstiger Ergebnisse auf das Führungsverhalten stellt sich als schwierig dar, da zum ersten die untersuchten Aggressionen meist auf die negative Form körperlich und verbal feindseligen Verhaltens abzielen, während im Hinblick auf Managementfunktionen eher die positiven Attributionen des Wortes ,Aggression' gemeint werden, wie Dynamik, Zielstrebigkeit, Durchsetzungsvermögen, Offenheit und Standhaftigkeit. Zum zweiten kann selbst bei der Bewahrheitung eines niedrigeren Dominanzstrebens den Frauen der Führungserfolg nicht abgesprochen werden, da bekannt ist, dass auch ein partizipativerer, kooperativerer und weniger autoritärer Führungsstil die Möglichkeit zu einer erfolgreichen Zielerreichung bietet.

Dementsprechend ist das Argument angeborenen Dominanzfehlens keine Widerlegung weiblicher Führungseignung - im Gegenteil: Sollten Frauen tatsächlich weniger dominant-aggressiv sein als Männer, böte die sich momentan vollziehende Trendwende von den traditionellen, autoritären hin zu partizipativeren Führungsstilen (Staele/Sydow, 1987, Sp. 669) den Managerinnen große Chancen.^[17]

Ein weiteres Argument aus dem hormonalen Bereich könnten die durch hormonale Schwankungen des Menstruationszyklusses auftretenden Störungen des weiblichen Leistungsrhythmuses sein. Tatsächlich aber ergeben sich hier große Unstimmigkeiten in den Forschungsergebnissen: Während einige Untersuchungen hohe Korrelationen zwischen psychischen und physischen Faktoren (meist auf Befragungen von Frauen basierend) aufweisen, ergaben andere (auf objektiver Messung von Leistung und Veränderung aufbauend) keinerlei Zusammenhänge.^[18]

Aber selbst, wenn diese korrelierenden Resultate zutreffen und viele Frauen den Schwanungen in körperlichem Wohlbefinden, Stimmung und Leistungsfähigkeit unterliegen, heißt das nicht, dass es den männlichen Kollegen besser ergeht, denn wenn man neueren Untersuchungen (Doering et al., 1974, S. 413ff) Glauben schenkt, sind Männer ebenso hormonalen Zyklen unterworfen.

Dazu argumentieren Maccoby/Jacklin (1974, S. 33), dass diese männlichen Rhythmen gefährlicher seien, da sich Männer solcher Einflüsse auf ihre Launen nicht bewusst wären.

Zudem ergänzt Geser (1973, S. 51), dass in Blickrichtung auf die Führungstätigkeit und ihre hohen Anforderungen behauptet werden könnte, dass diese weiblichen ,Erholungspausen' (Leistungsminima) einen wirksamen Schutz gegen Überarbeitung böten und somit Bestandteil der oben angesprochenen dauerhaften Leistungsfähigkeit (bis ins Alter) darstellten, während die Männer, denen ein solcher ,Schongang' fehlt, in physischer sowie psychischer Weise schneller verschleißen würden.

Diese Thesen können zwar die Aussage nicht falsifizieren, dass Frauen periodisch Leistungsminderungen unterliegen können, doch verdichten sich die Verdachtsmomente, dass bisher festgestellte Unterschiede in unvaliden Untersuchungsergebnissen und letztendlich in der Negierung männlicher Zyklen liegen könnten, denn empirische Untersuchungen stellten fest, dass nur 1/10 aller Erkrankungen und Fehlzeiten von Frauen auf spezifisch gynäkologische Leiden zurückzuführen sind (Wolff/Göschel, 1981, Nr. 4).

Ein hiermit eng zusammenhängender Themenkreis ist der der Schwangerschaft. Als ein häufiges Einstellungs- bzw. Aufstiegshindernis kann sich diese vom Arbeitgeber als Kostenfaktor gesehene, apodiktische Rollenzuschreibung mit ihrem natürlichen Leistungsabfall bzw. - ausfall zu Schwangerschaftszeiten erweisen. Tatsächlich stellt eine Schwangerschaft für den Körper eine beträchtliche Zusatzbelastung dar und somit eine verminderte Leistungsfähigkeit und damit eine erhöhte Schutzbedürftigkeit (Valentin, 1978, S. 194). Ob und in welchem Umfang daraus allerdings zusätzliche psychologische Reaktionen (Hysterien, Aggressionen) resultieren, ist sich die Forschung uneins und gibt noch weniger als bei der Menstruation eindeutige Antworten.^[19]

Faktum bleibt hier also die Leistungsminderung im Falle einer Schwangerschaft. Da aber nur 50% der Managerinnen verheiratet sind und noch wenigere von ihnen Kinder haben, fällt die Analyse der Kombination Kinder und Karriere eher in den Bereich der situativen Betrachtungen in Punkt 2.2. dieses Kapitels.

Ein weiterer Argumentationsbereich ist die Gehirnforschung. Immer wieder versuchte man Unterschiede in männlichem und weiblichem Denken durch differierende Gehirnorganisation nachzuweisen (Preuss, 1987, S. 101). Erst aber durch Untersuchungen neueren Datums erhielt man einen Hinweis, dass das männliche und weibliche Gehirn tatsächlich unterschiedlich strukturiert ist und zwar in Form einer beim Mann höheren funktionalen Asymmetrie als bei der Frau, d.h., dass die Zuordnung einzelner Funktionen auf die eine oder andere Hemisphäre, wie z.B. räumliches Denken eher rechts oder Sprachverarbeitung mehr links , beim Gehirn der Frau weniger deutlich ist als beim Mann (Preuss, 1987, S. 83).

Eine solche Trennung könnte der Grund für eine höhere Spezialisierungsfähigkeit beim Mann sein und entsprechende Spitzenleistungen in den einzelnen Bereichen ermöglichen, während die wenig ausgeprägte Trennung der Hemisphären bei der Frau mehrere Gehirnteile bzw. beide Hemisphären bei der Ausübung nur einer Tätigkeit aktiviert. Allerdings bietet gerade die intensivere Verbindung beider Gehirnhälften durch vermehrte Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Gehirnfunktionsbereichen den Frauen die Möglichkeit, komplexere Situationen schneller zu erfassen.

Diese Gehirnstrukturen werden auch als Argument für eine höhere Emotionalität von Frauen aufgelistet: Die wenig scharfe Trennung ermöglicht der Frau weniger bzw. nicht die linke Hälfte (,Sitz' logischen Verstandes) ohne die rechte (,Sitz' des Gefühls, der Intuition) zu benützen. Dieser Vorwurf einer höheren Emotionalität bei den Frauen könnte auch in Zusammenhang mit den bei Frauen beobachteten größeren, aktiveren Schilddrüsen gebracht werden, welche über eine höhere Stoffwechselrate eine erhöhte Erregbarkeit verursachen können (Wolff/Göschel, 1981, Nr. 4). Ob diese Thesen als alleinige Begründung der ,weiblichen Logik' anzusehen sind oder ob gemessene Unterschiede im Verhalten bzgl. der Emotionalität/ Intuition und Logik auch auf Sozialisationsprozesse zurückzuführen sind, scheint noch nicht klar zu sein (Lips et. al., 1978, S. 163).

Durch die Unklarheit dieser Thesen wird ersichtlich, dass über die physiologisch-anatomischen Argumente die Führungseignung der Frauen nicht eindeutig und unwidersprochen widerlegt werden kann.

2.1.1.2. ,Hemmschwelle' Attraktivität

Im Folgenden werden die sich indirekt auf den Führungserfolg auswirkenden physischen Faktoren, in anderen Worten: das Äußere und damit eventuell verbundene Urteilsfehler der Umwelt einer ^[1] Managerin, diagnostiziert, d.h. die ,Halo-Effekte' Die erste Problematik dürften die, mit dem Erscheinungsbild ,Frau im Management' grundsätzlich assoziierten, negativen Einstellungen, d.h. Vorurteile und Stereotypen, sein.

Entgegen aller Schlüsse aus den niedrigen, prozentualen Anteilen weiblicher Führungskräfte an allen Führungspositionen ergibt sich eine recht hohe Akzeptanz von Frauen im Management durch ihre Managerkollegen: So hat Liebrecht^[20] von 1979 bis 1986 einen Anstieg der Akzeptanz von weiblichen Chefs durch männliche Manager von 77% auf 84% verzeichnet - Managerinnen aber würden nur zu 90% eine weibliche Vorgesetzte akzeptieren, d.h. Frauen akzeptieren Frauen keinesfalls immer.

Auch entsprechende Untersuchungen in den USA bestätigen diese Anstiege. Bowman et. al. (1965, S. 15) stellten 1965 noch eine nur 35 prozentige Akzeptanz von Managerinnen in leitenden Funktionen fest, während 20 Jahre später in einer identischen Befragung ein Anstieg auf 73% ermittelt wurde - bei den Frauen steig die Akzeptanz von 82% auf 91% (Sutton/Moore, 1985, S. 44).

Dabei muss zwar die Tatsache beachtet werden, dass diese Antworten nicht unbedingt ehrliche Einstellungsänderungen reflektieren müssen, sondern möglicherweise nur Versuche darstellen, eine sozial akzeptable Meinung zu äußern. Doch kann über das ,learning-by-showing (Benedickt, 1987, S. 12) erwartet werden, dass die oben festgehaltene Tendenz zur Zunahme der absoluten Zahl der Managerinnen die Erfahrungswerte ihrer männlichen und weiblichen Kollegen steigert und somit letztlich auch die Akzeptanz erhöht.

Trotz dieser Akzeptanz unter Managern scheinen bei Bewerbungen und Auswahlverfahren oft männliche den weiblichen Bewerbern vorgezogen zu werden. Diese Präferenz für männliche Kandidaten wurde auch in mehreren (ausschließlich US-amerikanischen) Studien nachgewiesen.^[21]

Während diese Untersuchungen im Einzelnen feststellen konnten, dass alle verheirateten Bewerber (unabhängig vom Geschlecht) unverheirateten Bewerbern vorgezogen wurden (Renwick/Tosi, 1978, S. 93ff), konnte gleichzeitig die Existenz des Vorurteils, dass Weiblichkeit und Führungserfolg sich widersprechen, bestätigt werden.

Studien der Sozialpsychologin M.E.Heilman (Heilman, 1980; Heilman/Stopeck, 1983) ergaben eine Korrelation zwischen der Ablehnung einer Bewerberin (bzw. eines Bewerbers) und ihrer (seiner) Attraktivität. Attraktive Frauen und unattraktive Männer wurden als am wenigsten für eine Managementposition geeignet empfunden, während für nicht leitende Positionen sowohl die besser aussehenden Frauen als auch die besser aussehenden Männer präferiert wurden.

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Attribution der Führungsbefähigung und dem Aussehen eines Kandidaten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Heilman, M.E. Sometime Beauty Can Be Beastly, in: The New York Times, Sonntag, 22. Juni 1980.

Dieselbe Wissenschaftlerin konnte in späteren Untersuchungen nachweisen, dass ein hoher Grad an Wissen über die, dem Kandidaten eigenen, für die zu besetzende Stelle notwendigen Fähigkeiten und Eigenschaften die Befragten dazu tendieren lässt, männliche und weibliche Bewerber weniger unterschiedlich zu behandeln (vgl. Heilman, 1984, Heilman/Martell, 1986). Vorläufig kann hier der Schluss gezogen werden, dass sehr wahrscheinlich in den USA negative Korrelationen zwischen der Attraktivität einer Frau und ihrem Karriereerfolg bestehen.

Diese Normen aber müssen nicht deutschen Urteilen entsprechen, denn wie eine der Bundesrepublik durchgeführte Umfrage unter Führungskräften ergab, sollen die bundesdeutschen Managerinnen der Zukunft ,Charme haben, attraktiv sein, erotische Anziehungskraft haben und modischen Chic in die Vorstandsetagen bringen' (Fischer/Schwarzer, 1986, S. 178). Dies kann aber auch zu einer Konfliktsituation führen: Frauen im Management ,sollen wie Männer handeln und sich wie Frauen verhalten' (Werner/Bernodani, 1985, S. 12).

Natürlich besitzt diese These der attraktiven Zukunftsmanagerin keinen Ausschließlichkeitsanspruch; in erster Linie wird der Weg in die Führungspositionen von Sachkompetenz, Durchsetzungsvermögen und anderen für die Führungshandelung wichtigen Eigenschaften geebnet. Damit scheint für die Bundesrepublik folgende Schlussfolgerung auf der Hand zu liegen: Der kombinierte Einsatz von Attraktivität und Fähigkeit ist ein Karriere-Typ.

Abb. 4: Charme ist besser als Erotik; Antworten auf die Frage: Spielen folgende typisch weibliche Eigenschaften einer Frau in ihrem Führungsverhalten eine Rolle?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fischer, G./Schwarzer, U., Mit Kompetenz und Stöckelschuhen, in: mm 4/1986, S. 178

Eine, auf den ersten Blick nicht mit einer Führungsqualifikation und dem Führungserfolg zusammenhängende Problematik ergibt sich daraus, dass Frauen im Durchschnitt um 12,7 cm kleiner sind als Männer (Wolff/Göschel, 1981, Nr. 4); denn schon ab 3 cm kann ein Größenunterschied vom Beurteiler registriert werden.^[22]

Zwar konnten empirische Befunde tatsächlich einen schwachen positiven Zusammenhang in der Korrelation Führungseignungsattribution/Körpergröße festhalten (Wunderer/Grundwald, 1980, S. 115f), aber diese Untersuchungen gelten für Männer und bestätigen, dass auch die kleineren männlichen Kollegen Wettbewerbsnachteile hinnehmen müssen.

Bisher unbeantwortet ist, inwieweit Frauen in ihrer Ausnahmesituation tatsächlich von diesem Faktor betroffen sind, da ein Beurteiler erwarten kann, dass eine Frau kleiner als er ist.

Ebenso konnten relativ hohe Korrelationen zwischen dem Klang der Stimme und der Führungseignung festgehalten werden (Wunderer/Grunwald, 1980, S. 155f). Dies ist auch der Gedanke mancherPersonalberater, die Frauen raten, ihre Stimme tiefer zu halten (Davidson, 1985, S. 41), da sie anzweifeln, dass eine hohe Frauenstimme einer Managementbewerberin autoritär klingt, bzw. als so empfunden wird.^[23] Tatsächliche Zusammenhänge dieser biologischen Unterschiede und des Führungserfolges bedürfen genauerer Untersuchungen, da man davon ausgehen muss, dass letztlich auch bei diesen Halo-Effekten die Kompetenz des Bewerbers eine wichtige Rolle bei der Beurteilung spielt.

2.1.2. Die Psyche einer Managerin

Durch psychische Merkmale kann den Frauen die Führungsbefähigung nicht allgemeingültig abgesprochen werden. Damit stellt sich nun die nächste Frage, ob sich Frauen nach einer Analyse psychischer Anforderungserfüllung als nicht geeignet für Führungsaufgaben herausstellen werden.

Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich einen allgemeinen Überblick über alle wissenschaftlichen Resultate zu geschlechtsspezifischen oder- typischen Persönlichkeitsmerkmalen zu geben. Deshalb setzt sich die folgende Darstellung nur mit Unterschieden in für die Führung als relevant zu erachtenden Eigenschaften auseinander.

Dabei werden entsprechend der in Abschnitt 2.1. getroffenen Einteilung zuerst die grundsätzlich unterschiedlichen Begabungen und Fertigkeiten, d.h. die Rolle der Veranlagung und der Ausbildung untersucht werden, um dann ausgehend von dieser Gesamtqualifikation auf besondere Persönlichkeitszüge von Frauen, ihre Werte/Einstellungen, Erwartungen/Interessen, d.h. damit ihrem Selbstverständnis, einzugehen.

Problematisch an dieser Untersuchung ist zum ersten, dass nur quantitative, geschlechtstypische Unterschiede beobachtet wurden, d.h. es ließen sich in den psychologischen Eigenschaften der Frau bis heute keine Merkmale feststellen, die nur weibliche Personen zu geordnet werden können, obwohl im öffentlichen Bewusstsein der Glaube an grundsätzlich verschiedene Persönlichkeitskonstellationen der Geschlechter fest verankert ist (Preuss, 1987, S. 89).

Zum zweiten gilt auch hier wieder, dass ein Individuum in ein soziales Umfeld hineingeboren wird und sich in Zusammenhang damit entwickelt, d.h. durch Interaktion mit der sozialen Umgebung modifiziert sich der Organismus, er entwickelt einen Verstand und eine Persönlichkeit.

Dritter Kritikpunkt nachfolgender Resultate ist, dass sie durch Untersuchungen ermittelt wurden, die mit dem Ziel psychologischer Unterschiede in der reinsten Form zu ermitteln, Kinder und Kleinkinder beobachteten. Er kann folglich angezweifelt werden, dass diese Untersuchungsergebnisse zur Erklärung von Verhaltensunterschieden der Managerinnen nützlich sind.

2.1.2.1. Qualifikation: Gesamtheit individueller Fähigkeiten

Als Qualifikation wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben bezeichnet, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt (Staehle, 1985, S. 199).

Um der Gefahr zu entgehen, mit nicht gesicherten bzw. widerlegten Behauptungen über Differenzen zu argumentieren, erscheint es plausibel, wenn zuerst alle unzutreffenden Geschlechtsunterschiede eliminiert werden. Dabei handelt es sich vor allem um die unvaliden und unreliablen Ergebnisse von Untersuchungen der Differentiellen Psychologie an Kindern, deren Ziel es gewesen war, Differenzen schon im früheren Alter, in von soziokulturellen Einflüssen wenig veränderter Art, festzustellen und diese dann auf Erwachsene anzuwenden.

Vorurteile sind somit, dass^[24] Jungen analytischer sind - und somit auch alle Männer.

Jungen bei anspruchvolleren Aufgaben, die das Verlassen alter Denkgewohnheiten erfordern, überlegen sind - und entsprechend auch die männlichen Manager.

Mädchen auditiv, Jungen visuell orientiert sind - bis hinein ins Erwachsenenalter.

Mädchen auditiv, Jungen visuell orientiert sind - bis hinein ins Erwachsenenalter.

Mädchen auditiv, Jungen visuell orientiert sind - bis hinein ins Erwachsenenalter.

Mädchen größere taktile Empfindsamkeit haben - und somit auch Frauen.

Mädchen ein niedrigeres Selbstbewusstsein besitzen - und entsprechend auch potentielle Anwärterinnen auf Führungspositionen.

Mädchen beim Auswendiglernen besser abschneiden bzw. beim Ausüben einfacher, mechanischer Aufgaben - und später auch die Frauen.

Als ähnlich unvalide können die Thesen einer verminderten Intelligenz von Frauen angesehen werden, da zumindest in der Gesamtintelligenz keine Differenzen feststellbar waren ( Jacklin/Maccoby, 1976, S. 27), soweit die dazu durchgeführten Tests auf die Analyse allgemeiner Intelligenz abzielten, .d.h. sich auf Items konzentrierten, bei denen nachweislich beide Geschlechter entsprechende Begabungen besitzen.

Dennoch: Unter den Hochbegabten findet man mehr Jungen/Männer als Mädchen/Frauen (Lehr, 1969, S. 12), wobei der Grund dafür nicht bekannt ist.^[25]

In vier speziellen Fähigkeiten aber konnte man immer wieder Geschlechtsunterschiede bis ins Erwachsenenalter nachweisen:

Mädchen haben größere verbale Fähigkeiten.

Jungen sind mathematisch begabter.

Jungen übertreffen Mädchen in visuell-räumlichen Fähigkeiten.^[26]

Jungen sind ,aggressiver' als Mädchen.

Beobachtet wurde, dass Mädchen bessere Leistungen als Jungen in verbalen Tests (z.B. Anagrammaufgaben, Untertests des Hamburger-Wechsler-Intelligenztests wie Wortschatztests, Allgemeines Wissen, Allgemeines Verständnis) zeigen (Rudinger, 1985, S. 68). Trotz dieser Unterschiede, die sich vom Kleinkindalter bis in die Pubertät erstrecken, muss festgehalten werden, dass bei den Erwachsenen, z.B. in Diskussionen, Männer mehr reden (vgl. Rudinger, 1985, S. 68).

Damit wird deutlich, dass die kommunikative Kompetenz nicht nur ihre Ursachen in psychologischen Differenzen haben kann, sondern vielmehr auch Sozialisationsfaktoren ausgesetzt sein kann und diese Kompetenz entsprechend auch durch Ausbildung und Lernen verfertigt wird.

Einfluss auf diese Fähigkeiten/Fertigkeiten hat auch das unterschiedliche soziale Interesse von Mädchen und Jungen: Jungen schließen sich in größeren Gruppen zusammen, während Mädchen die Zweierbeziehungen bzw. Dreierbeziehungen der Freundschaft bevorzugen, besonders nach dem Schuleintritt (Jacklin/Maccoby, 1976, S. 30). Kompetenzen der Mädchen/ Frauen im Kommunikationsbereich, das könnte daraus gefolgert werden, sind vielleicht nur in einer anderen Form vorhanden und werden in Kleingruppen zusätzlich geprägt und weniger in großen Diskussionsrunden.

Wären Frauen allerdings wirklich verbal begabter als Männer, könnte daraus geschlossen werden, dass sie die umfangreichen kommunikativen Anforderungen an eine Führungspersönlichkeit leichter oder auch besser bewältigten.

Empirische Studien belegen, dass Jungen Mädchen in mathematischen, quantitativen numerische Fähigkeiten übertreffen, wobei allerdings dieser Unterschied erst im Alter von 12-13 Jahren sichtbar wird (Maccoby/Jacklin, 1974, S. 352). Von diesem Alter ab nehmen die Fertigkeiten der Jungen schneller zu aller zu als die der Mädchen, während noch im Vorschulalter Mädchen bessere Leistungen als Jungen zeigten.

Gleichzeitig wird angeprangert (Frieze et. al. 1978, S. 61f), dass entsprechende Tests auch räumlichvisuelle Elemente enthalten, bei denen männliche Probanden ohnehin besser abschneiden. Außerdem deutet die Tatsache, dass Jungen gerade ab dem pubertären Alter sich verstärkt dieser Materie widmen, auch hier auf Sozialisationsfaktoren hin.

Entsprechend dieser Mängel konnten bei gezielten Untersuchungen von mathematischen Fähigkeiten bei Eliminierung räumlich-visueller Elemente keine Unterschiede mehr festgestellt werden (Preuss, 1987, S. 87). Wenn es folglich schon durch Mittelwerte nicht gesichert ist, dass im Einzelfall eine Frau weniger mathematisch begabt ist als ein Mann, so vergrößern diese Kritikpunkte eine Unsicherheit, so dass man bezüglich der mathematischen Begabung der Gesamtheit der Frauen nicht die Führungseignung absprechen kann.

Ein weiterer als gesichert bezeichneter Geschlechtsunterschied ist die schon erwähnte Aggression und die damit in Verbindung gebrachte Dominanz, wobei letztere Eigenschaft immer wieder als eine für erfolgreiches Führen relevante Eigenschaft angesehen wird (Wunderer/ Grunwald, 1980, S. 120). Es soll auch hier nicht weiter auf die körperlich und verbal feindselige Aggression eingegangen werden, sondern eher auf das mit der Aggression in Verbindung gebrachte Dominanzstreben, das immer schwieriger zu beobachten ist, ja älter die untersuchten Individuen sind und je komplexer das Situationsgebäude ist, da das Individuum, welches in einer Situation geführt hat, nicht unbedingt auch in den anderen Leitung übernimmt (Jacklin/Maccoby, 1976, S. 34).

Um die zu diesem Thema kursierenden Thesen zusammenfassen, kann festgehalten werden, dass Dominanz durch aggressive Mittel vor allem von kleinen Jungen erreicht wird. Die Verbindung Dominanz-Aggression lässt mit zunehmenden Erwachsenwerden nach und es scheint keine innere Ursache vorhanden zu sein, warum das aggressivere Geschlecht das dominantere in Erwachsenenbeziehungen sein soll (Jacklin/Maccoby, 1976, S. 34) und somit Frauen aus psychologischer Sicht nicht führungsgeeignet sein sollten, zumal Frauen in größeren Frauengruppen dieselben gruppendynamischen Prozesse und Hierarchien wie reine Männergruppen entwickeln (Kanter, 1977, S. 199ff).

Anhand dieser Thesen wird deutlich, wie schwer es ist, festgestellte Differenzen zwischen den Geschlechtern nach Veranlagung und/oder Lernprozessen zu unterscheiden.

Nur ein Bereich kann ziemlich eindeutig zu den erlernten Eigenschaften gezählt werden: Die Ausbildung, d.h. das technische und administrative Wissen. Die gestiegene Zahl der weiblichen Hochschulabgänger, von denen sogar behauptet wird, dass sie ihr Studium nicht nur schneller, sondern auch im Durchschnitt besser als ihre männlichen Kommilitonen beenden würden (Koch, 1986, S. 54), kann als Beweis dafür angeführt werden, dass Frauen dieselben intellektuellen Fähigkeiten besitzen wie Männer.

Die Wichtigkeit einer fundierten Ausbildung (besonders für Frauen, die mit weiteren Karrierehemmnisse zu rechnen haben) für alle ambitionierten Personen untermauert die Untersuchung von Pross/Boetticher (1971, S. 63).^[27] Allerdings bietet weder eine fundiertere Ausbildung alleine eine Erfolgsgarantie für eine Karriere, noch kann sie als Indikator für zukünftige Leistungen angesehen werden (Peters/Waterman, 1982, S. 30 und S. 35), wobei gleichzeitig auch der Umkehrschluss nicht zulässig ist, dass ohne Ausbildung kein Aufstieg zu schaffen wäre.

2.1.2.2. Selbstverständnis der Frau: Ihre Doppelrollen

Neben den Grundvoraussetzungen der Führungseigenschaften existieren noch weitere, sich weniger direkt auf die Führungstätigkeit auswirkende Persönlichkeitsvariablen, wie die Motive, Bedürfnisse, Werte, Einstellungen, Erwartungen, Anspruchsniveau, kurz: das Selbstverständnis der Frauen. Auch hier sind die Eigenschaften in ihrer Reinform nur schwer von externen Einflüssen zu trennen.

Zum ersten beeinflussen Bedürfnisse/Motive das Verhalten eines Individuums, von denen die primären Bedürfnisse (,Triebe') als genetisch determiniert und die sekundären als erlernt zu betrachten sind; der größere Teil wird der der sekundären sein (Staehle, 1985, S. 173). In Anlehnung an die Klassifizierung von Alfelder (1972) und Maslow (1954) können für Managerinnen im Gegensatz zu Managern im Bedürfnis- und Motivbereich der Eigenschaften zwei Problemkreise festgehalten werden, deren Ursachen persönliche Konfliktsituationen sind:

Abb. 5: Mögliche Konfliktsituationen für Karrierefrauen aufgrund ihrer Bedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung

Wenn Lips/Colwill (1978, S. 174) schreiben, dass weibliche Karrieren oft daran scheitern, dass ,women have no wives', meinen sie die Problematik, dass es ambitionierten Frauen nicht so leicht möglich ist, Familie und Beruf oder gar Karriere ohne familiäre Entlastung zu koordinieren.

So kann sie sich aufgrund ihrer Bedürfnisse nach Heim, Familie, Kindern nicht so frei entscheiden wie ein Mann und muss angesichts der Rollenverteilung nicht nur in Extremfällen einen Entweder-oderEntschluss treffen. Auch wenn ein Manager große Abstriche beim Familien machen muss, vor eine solche Entweder-Oder- Situation wie die Managerin sieht er sich i.d.R. nicht gestellt (Beer, 1977, S. 164ff).

Gleichzeitig muss eine Managerin damit rechnen, dass ihr Erfolg von anderen automatisch mit ihrer Unweiblichkeit assoziiert wird (Geser, 1964, S. 59).

Dann allerdings ist es problematisch für sie, beide Bedürfnisse befriedigend zu wollen: Das nach Anerkennung als Frau (wobei jede Managerin eine unterschiedliche Definition von ,Frau' haben kann) oder das nach Erfolg und Selbstverwirklichung durch Beruf/Karriere.^[28]

Ein weiteres wichtiges Motiv für eine Karriere ist das persönliche Leistungsmotiv (Keller, 1981, S. 186ff) fasst dazu die komplexen, externen Determinanten zusammen, die schon interpersonell in einer solchen Vielzahl variiert existieren, dass es schwierig sein dürfte, geschlechtstypische Eigenschaften herauszufiltern.

Während bei den Bedürfnissen sowohl die Veranlagung als auch Lernprozesse eine Rolle spielen, bilden die Werte und Einstellungen^[29] eine Modifikation des durch Bedürfnis motivierten Verhaltens. Die den Einstelllungen gedanklich vorgelagerten Werte entstehen durch zuvor getroffene normative Aussagen, also Werturteile, und beeinflussen die Entscheidung für oder wider einer Sache oder eines Zustandes.

Die Tatsache, das Managerinnen meist - wenn überhaupt - nur ein Kind haben, verweist auf die Möglichkeit, dass sie hier den Versuch unternommen haben, eine optimale zur Befriedigung der Bedürfnisse nach Kind und Karriere zu finden, und in Modifikation des Bedürfnisses nach Familie bzw. mehrerer Kindern durch das Bedürfnis nach Karriere auf weitere Kinder verzichtet haben.

In diesen Bereich fällt auch die bei den Frauen zu erwartend niedrige Mobilitätsrate im Vergleich zu Männern.^[30] Die Feststellung aber, wie sehr auch die männlichen Manager in ihrer Mobilität nachgelassen haben (Wiwo, 1984 (26), S. 54ff), zeigt, dass sich ein allgemeiner Wertewandel vollzogen hat, der die Mobilitätseinstellungen der Geschlechter sich annähern lässt. Auch der Verzicht vieler Frauen auf generelle Weiterbildung und ihre Präferenz für Fachspezialistentum (Capital, 1986 (12), S. 294) kann als Einschränkung der Bedürfnisse nach Karriere in persönlich höherer Bewertung der Familie angesehen werden.

Dein Eintrittswahrscheinlichkeit, das eine Frau, die sich in Karrierebahnen begibt, irgendwann auf ihrem Weg nach oben mit zumindest einem Teil dieser Konflikte zwischen Bedürfnissen, Motiven, Werten und Einstellungen konfrontiert wird, ist erwartungsgemäß hoch.

Holahan/Gilbert (1979, S. 86ff) allerdings ermittelten die erstaunliche Tatsache, dass Karrierefrauen nicht nur einen signifikant geringeren Rollenkonflikt empfinden al ,nur' berufstätige Frauen, sondern auch, dass sie sowohl eine höhere Lebenszufriedenheit als auch ein höheres ,work committment' aufweisen. Die Forscherinnen führen dies auf eine - trotz angestiegener Rollenanforderungen aufgrund der Karriere (z.B. durch längere Arbeitszeit) - sehr viel höhere Zufriedenheit mit der Familien- und Arbeitssituation in der Karrieregruppe zurück, während die anderen Frauen sehr viel weniger Zufriedenheit in der Arbeit und Familie empfanden.

In der Determinierung des Verhaltens einer Managerin spielen aber auch bewußtere Prozesse eine Rolle. Da Handlungen i.d.R. auf ein Ziel ausgerichtet sind, beeinflusst auch die Erwartungen und das Anspruchsniveau des Individuums über die Zielerreichung sein Verhalten.

Plausibel ist, dass bei der Führung vor allem das Element des erwarteten Erfolgs die Antriebskraft zur Zielverfolgung ist. In den meisten Untersuchungen^[31] wurde der Versuch unternommen, zu belegen, dass Frauen eine niedrigere Erfolgserwartung besitzen als Männer.^[32] Dies wäre die Ursache mangelnder Leistungsbereitschaft und somit der Grund für eine fehlende Präsenz der Frauen in Führungspositionen.

Horner^[33] sucht die Ursachen geringerer weiblicher Erfolgserwartungen in den vorher angesprochenen Werten und Bedürfnissen: Erfolg wird in vielen Bereichen als für Frauen unpassend betrachtet und somit denken Frauen, die diese Wertungen internalisiert haben, dass sie bei beruflichem Erfolg ihre Weiblichkeit verlieren würden. Aus diesem Grund kann Erfolg für eine Frau eine ambivalente Erfahrung sein, die sich soweit ausdehnen kann, dass eine Angst vor dem Erfolg (,Fear of Success' (FOS)) eintritt.^[34]

Die These niedrigerer weiblicher Erfolgserwartung ist schwer haltbar. Zum ersten sind die Untersuchungsergebnisse widersprüchlich (vor allem in der Ursachenattribution)^[35] und zweiten wurden die bisherigen Resultate nur erzielt, indem weibliche Selbsteinschätzung mit männlicher Selbsteinschätzung verglichen wurde, wobei Frieze (1975, S. 160) aufführt, dass die weiblichen Erwartungen i.d.R. zutreffender gewesen wären.

Auch wurde versucht nachzuweisen, dass ebenso für Frauen Anreize existieren, Erfolg anzustreben, in dem auf die ,Domänen' der Frauen im Sozialbereich hingewiesen wurde (Lips/Colwill, 1978, S. 195). In solchen Berufen gilt der Erfolg von Frauen allerdings nicht als unfeminin. Demzufolge kann die Existenz dieses Phänomens angezweifelt werden, da offensichtlich keine allgemeingültigen und eindeutigen Ergebnisse vorliegen.

2.2. Situativer Ansatz

Wie im vorherigen Abschnitt schon diskutiert wurde, ist das Verhalten eines Individuums nicht alleine durch Persönlichkeitsmerkmale determiniert, sondern findet - in schwer abschätzbarer Gewichtung - seine Ursachen ebenso in externen Umständen. Diese analysiert der Situationsansatz der Führung, indem er das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Führungssituation und -aufgabe, aber auch der Gruppe (Geführte) betrachtet. Nach dieser Theorie ist der Manager erfolgreich, der sein Führungsverhalten den Umständen entsprechend modifizieren kann.

Da es sich bei Betrachtungen männlicher Führungspersönlichkeiten bisher von alleine ergab, dass familiäre und gesellschaftlich-kulturelle Individualfaktoren (außer bei Minderheitsanalysen wie z.B. ethisch-religiösen Gruppen) mehr oder weniger vernachlässigt wurden, muss an dieser Stelle auf die andersgeartete Situation einer Frau, die Führungskraft ist, hingewiesen werden, deren Besonderheiten nicht nur in der Ausnahmeposition in der Unternehmensleitung und den Doppelbelastungen zu finden sind.

Im Folgenden werden die für eine Führerin häufig als wichtig und voraussetzend erachteten, situativen Hintergründe ihrer familiären und sozialen Abstammung sowie auch ihrer persönlichen Situation zum Zeitpunkt der Karriere (ihr generatives Verhalten und Familienstand) analysiert und beleuchtet werden, um dann auf die Lage einer weiblichen Führungskraft innerhalb des Unternehmens einzugehen.

In umgekehrter Weise wird es nun hier problematisch sein, die rein situativen Einflüsse auf das Verhalten herauszukristallisieren, da die Managerinnen unterschiedliche Persönlichkeitsbilder besitzen können.

2.2.1. Wirkungen von gesellschaftlich-kulturellen und familiären Individualfaktoren

Um die vollständigen Einflüsse auf die Entwicklung einer Persönlichkeit zu erfahren und Parallelen zu anderen Individuen ziehen zu können, muss von der Kindheit an untersucht werden, welche externen Faktoren den Charakter mit geformt haben.

Ein solcher Überblick über alle beeinflussenden, situativen Faktoren gestaltet sich aus Gründen der Komplexität, unterschiedlicher Grundpersönlichkeiten und nachträglicher Ursachenattributionen sehr unübersichtlich, so dass innerhalb der Zielsetzung dieser Arbeit nur auf die häufigsten und zu erwartend stärksten Einflüsse auf eine Persönlichkeit eingegangen werden kann.^[36]

In der Phase, in der die Grundpersönlichkeit eines Menschen gestaltet wird, d.h. von der Geburt bis zum Erwachsenwerden, konzentrieren sich die prägendsten Determinanten späteren Verhaltens auf die nahe Umgebung. Dabei können folgende Faktoren genannt werden, bzgl. derer es möglich ist, Biographien erfolgreicher Managerinnen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen:^[37] die soziale Schichtzugehörigkeit und der Ausbildungsstand der Eltern, die Beziehung zu den Elternteilen und die Erziehungsgrundsätze die Berufstätigkeit der Eltern, besonders der Mutter, die Geschwister die Religionszugehörigkeit^[38]

Hierbei dürfen die Einzelfaktoren nicht als alleinstehend betrachtet werden; denn unter diesen Determinanten des Verhaltens existieren erhebliche Interaktionen (Preuss, 1987, S. 203).

Ausgehend von dieser Basis ist bei der erwachsenen Person eine Umgestaltung der persönlichen Situation zu erwarten, die sich für eine Managerin anders darstellt als für einen Manager, da für ihn Kinder eine untergeordnete Rolle spielen (Metzler, 1985, S. 14).

Ausgehend von dieser Basis ist bei der erwachsenen Person eine Umgestaltung der persönlichen Situation zu erwarten, die sich für eine Managerin anders darstellt als für einen Manager, da für ihn Kinder eine untergeordnete Rolle spielen (Metzler, 1985, S. 14).

Der Erwerbszyklus einer Frau muss dann den ,Babyknick' dort aufweisen, wo die Entscheidung zugunsten einer Familie gefällt wurde - für die ambitioniertere Managerin kann diese Familienpause aber zum ,Karriereknick' werden. Damit wird deutlich, dass es ebenso wichtig ist, auch die zweite für die weibliche Führungskraft andersgeartete Situation zu analysieren.

2.2.1.1. Familiärer und sozialer Hintergrund

Zuordnungskriterium zu einer bestimmten sozialen Schicht sind die Faktoren Einkommen/ Vermögen, Bildungsstand/Beruf/Stellung und Sozialprestige der Eltern, welche meist letztlich durch den Vater determininiert werden, selbst dann, wenn die Mutter berufstätig ist (Preuss, 1987, S. 202). Aus einer solchen Dominanz des Vaters für die Familie heraus, wird oftmals die Ansicht vertreten, das erfolgreiche Managerinnen, welche auch eher als männlich bezeichnete Eigenschaften, wie Selbstbewusstsein, Ehrgeiz, Leistungsorientierung aufweisen, ein besonders enges Verhältnis zu ihrem Vater gehabt und sich mit ihm und seiner Rolle identifiziert hätten (Preuss, 1987, S. 208f). Allerdings behaupten andere Theorien, dass kein Zusammenhang zwischen der rolleninnovativen Neigung der Tochter und der Beziehung zum Vater festzustellen ist. (Tangri, 1975, S. 257).

Vielfach wird behauptet, dass berufstätige Mütter ihren Kindern durch Vernachlässigung schadeten (Preuss, 1987, S. 440).^[39] Im Gegenteil dazu wurde bis heute versucht, den Nachweis zu erbringen, dass Kinder arbeitender Mütter sowohl weniger einseitigen geschlechtliche Rollenstereotype entwickeln^[40] als auch zu einer zwangsläufig höheren Selbstständigkeit erzogen werden, wobei die berufstätige Mutter als Rollenvorbild fungiert.^[41] Nachahmenswert kann ein solches Vorbild nur sein, wenn die Gesamterscheinung positiv beurteilt wird, d.h. die Mutter als glücklich in ihrer Situation erkannt wird.

Zusammen mit dem Ergebnis der Capital-Enquete (Capital, 1986(12), S. 298), dass nur 30% der Managerinnen eine berufstätige Mutter hatten, können aus bisherigen Ergebnissen weder direkte Zusammenhänge zwischen der Erwerbstätigkeit der Mutter und den Karriereambitionen der Tochter noch geschlechtsspezifische Unterschiede in der Mutter-Kind-Beziehung festgehalten werden.

Eine besondere Rolle in der Beziehung zwischen Eltern und Kind spielen die Geschwister. Ist das Kind ein Einzelkind, konzentriert sich Aufmerksamkeit und Erwartungen der Eltern auf dieses eine Kind, welche, wenn es Geschwister hätte, geteilt werden müssten. Zusätzlich existieren erzieherische Prozesse unter den Geschwistern. Bei den Versuchen, dieses vielfältige Beziehungsnetz zu entknoten, entstanden die unterschiedlichsten Theorien über die Einflüsse auf eine Tochter welche später in Führungspositionen aufsteigen kann:

Erfolgreiche Führerinnen sind meist die ältesten Kinder gewesen, und übernahmen somit schon immer Vorkampf- und Führungsfunktionen (Henning, 1970, IX-8; Angrist/Almquist, 1975, S. 154).

Als Einzelkind ist die Tochter Sohnersatz gewesen und durch die in sie investierten Erwartungen besonders prädestiniert, später Führungsfunktionen auszuüben (Henning, 1970, IVff)

Nah der Capital-Enquete (Capital, 1986 (12), S. 298) verspüren besonders jüngere Geschwister den Drang nach oben; sie besitzen noch den Tatendrang, den ihre älteren Geschwister sich in der Jugend abgekämpft haben.

Besonders ältere Brüder bilden Anreize für Schwestern, gleiche oder bessere Leistungen zu zeigen (Metzler, 1986, S. 20ff)

Damit wird offensichtlich, dass bisher noch keine verlässlichen Korrelationen zwischen der Position der Tochter in der Familie und dem späteren Führungserfolg vorliegen.

Soweit es möglich war, reliable und valide Schnittmengen zwischen den Biographien bisher erfolgreicher Führerinnen im Vergleich zu Führern zu bilden, so geschah dies in der Analyse der Abstammung aus einer bestimmten sozialen Schicht.

Die in Anhang 12 zusammengefassten Untersuchungen drängen die Schlussfolgerungen auf, dass der optimale Karrierestart, besonders einer Managerin, in zumindest einem mittelständigen oder bürgerlichen Elternhaus liegt. Für die deutsche Managerin kann somit festgehalten werden, dass sie bisher ein meist wohlhabenderes Elternhaus vorweisen konnte als ihr männlicher Kollege, der vergleichsweise häufiger als sie aus bescheideneren Familienverhältnissen stammte (Capital, 1986(12), S. 298).

Diese These optimaler Herkunftsvoraussetzungen kann durch die im Folgenden aufgeführten Argumente belegt werden. Ein wichtiger Einflussfaktor, der direkt mit der Schicht zusammenhängt und damit z.T. auch mit dem Bildungsstand der Eltern, sind die Erziehungsgrundsätze, die schon bei Schuleintritt Unterschiede der Leistungen von Kindern differenter sozialer Abstammung dergestalt beobachten lassen, dass Kinder ungelernter Arbeiter am häufigsten die schwächsten Ergebnisse erzielen, während Kinder mit Vätern, die höhere Schulen besuchten, als Beste abschneiden (Schenk- Danzinger, 1973, S. 138). Ebenso wird immer wieder einstimmig von Managerinnen, deren Väter ,niedriger' gebildet waren, hervorgehoben, wie wenig Unterstützung sie bei ihren Ambition von zuhause (den Vätern) erfahren hätten (Geser, 1964, S. 97; Preuss, 1987, S. 214), während umgekehrt in höheren Schichten auch an die Töchter höhere Anforderungen gestellt werden:

Abb. 6: Lebensziele für die Kinder (Angaben in Prozent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eine Untersuchung von Rita Bauer, zitiert nach Kutsch (1979, S. 65)

Da aber eine bessere Ausbildung meist bessere berufliche Möglichkeiten eröffnet und damit die Wahrscheinlichkeit einer späteren Berufstätigkeit (Tessaring, 1981, S. 85) erhöht und gleichzeitig auch den Weg in Führungspositionen verkürzt, könnte sich der Aufstieg für die Töchter weniger gebildeter Väter erschweren.

Damit kann zusammenfassend die Beziehung zwischen Elternhaus und Erfolg der Tochter so dargestellt werden: ,Um in Spitzenstellungen zu gelangen, muss man schon in ihrer sozialen Nähe geboren sein. Je besser die Familie vorgearbeitet hat .... Desto günstiger sind die Aussichten das oberste Ziel der Karriere, den Vorstandsposten zu erreichen.' (Pross/Boetticher, 1971, S. 49), d.h. für Frauen: Je höher die Ausbildung der Eltern, je besser die finanziellen Familienverhältnisse, desto höher die Ausbildung der Tochter und desto größer die Ausbildung der Tochter und desto größer die Wahrscheinlichkeit eines beruflichen Erfolgs der Tochter' (Preuss, 1987, S. 213).

2.2.1.2. Phasenerwerbsverhalten: generatives Verhalten und Familienstand

Betrachtet man die Entscheidungen bisher in Führungspositionen aufgerückter Frauen (vgl. Punkt 1.2.1.2. dieser Arbeit), so können bzgl. der Familie relativ ähnliche Schwerpunkte beobachtet werden: Die Familie steht im Hintergrund, im Vordergrund steht die Karriere. Entsprechend ist auch ersichtlich, dass Managerinnen mit geringerer Wahrscheinlichkeit als ihre männlichen Kollegen verheiratet sind (oder einen festen Partner haben) und in noch selteneren Fällen Mütter sind.

Gerade dadurch stechen die wenigen Frauen hervor, die beweisen konnten, dass sowohl Ehe als auch Kind(er) mit einer Karriere zu vereinbaren sind. Natürlich könnten sie die Beweise der These sein, dass nur wenige Frauen den extremen Anforderungen gewachsen sind, die Karriere und Familie an eine Frau stellen. Doch erscheint diese These als eine vereinfachte Begründung niedrigerer Repräsentanz von Frauen in Spitzenpositionen, da sich bei einer genaueren Betrachtung die Situation einer weiblichen Führungskraft im familiären Bereich sehr viel komplexer gestaltet.

Diese Komplexität basiert auf den oben erwähnten, vielfältigen Anforderungen, die im Vergleich zur familiären Lage eines Managers als extraordinär für Frauen in Führungspositionen bzw. solche, die dorthin aufsteigen wollen, zu bezeichnen sind, und die auf 3 interagierend Einflussbereiche komprimiert werden können, welche im folgenden getrennt betrachtet werden: gesellschaftliche Normen, Möglichkeit, der physischen und psychischen Doppelbelastung standzuhalten, Haltung der Familie (Ehemann/Partner/Kinder).

Der erste Bereich ist der gesellschaftlicher Normen, Traditionsbilder und Vorurteile, der Grundfrage nach der Familie und Existenzfortführung einer Gesellschaft durch Kinder allgemein und damit Schnittmenge unterschiedlichster Einstellungen von der Philosophie, Biologie bis hin zu der Ökonomie. Entsprechend wird plausibel, das an dieser Stelle und im Rahmen dieser Arbeit nicht auf die Validität der Grundnormen einer Rollenverteilung eingegangen werden kann, zumal letztere sich apodiktisch darstellt. Es wird somit nur ein Überblick über die deren Folge entstandenen Ausprägungen geschaffen werden.

Ein Bereich - der für Managerinnen i.d.R. weniger beeinflussend wirkt - gesellschaftlicher Wertvorstellungen ist der, dass bei Frauen berufliches Engagement meist nur in den Frauendomänen (z.B. Sozialbereich) akzeptiert wird, wozu das Management in der hier untersuchten Form weniger gezählt werden kann. Als weniger wichtig im Beeinflussungsgrad weiblicher Karrieren kann dies deshalb eingestuft werden, da Managerinnen bzw. Frauen, die andere Berufswege einschlagen wollen, sich schon dafür entschieden haben, dass diese Kategorien als für sie obsolet zu betrachten sind.

Vielbedeutender ist die Äußerung gesellschaftlicher Erwartungen in Missbilligung oder gar Negierung der Ambitionen einer Frau dadurch, dass dem Engagement des Mannes nicht nur ein höherer Stellenwert zugemessen wird, sondern vom Mann sogar gefordert wird., Ehrgeiz zu zeigen, da von ihm die soziale Stellung seiner Familie abhängt. Entsprechend wird seine ,Vernachlässigung' der Familie zwar mit Bedauern wahrgenommen, aber dennoch als Selbstverständlichkeit akzeptiert (Preuss, 1987, S. 241; Beer, 1977, S. 164ff). Damit erscheint die Karriere der Frau als der des Ehemanns untergeordnet, wobei sogar z.T. soweit gegangen wird, das familiäre Dissonanzen in einer ,Dual-Carreer- Family' der Frau angelastet werden.

Natürlich sind hier weniger diese Thesen selbst für eine Karriere einer Frau schädlich, sondern viel eher deren Verinnerlichung, wodurch für die Führungskraft noch weitere Gewissenskonflikte entstehen können (vgl. Punkt. 2.1.2.2. dieser Arbeit).

Angemerkt werden könnte hier, dass sich neben den durch emanzipatorische Prozesse hervorgerufenen Wandlungen gesellschaftlicher Normen möglicherweise einmal eine Beeinflussung der weiblichen Karrieren und deren Akzeptanz dadurch ergeben könnte, dass eine gesellschaftliche Strömung von der Lebensvielfalt hin zur Lebensqualität bemerkbar ist, die bei den Männern neben dem Beruf auch die Familie schon vielfach hat in den Vordergrund rücken lassen (Wiwo, 1984(26), S. 54) und auch bei den Frauen die Chancen erhöhen, gesellschaftliche Akzeptanz ihrer Selbstverwirklichungsambitionen zu finden.

Indes bleibt in der Wirklichkeit noch der Frau der Haushalt vorbehalten, da Untersuchungen mehrmals bestätigen, dass Männer wenig Ehrgeiz zeigen, dieses weibliche Privileg zu brechen.^[42]

Die Doppelbelastungssituation kann aber nicht alleine auf die geringe Hilfsbereitschaft des Ehegatten/Partners zurückgeführt werden, denn nicht wenige der berufstätigen Frauen erwarten keine bzw. verzichten auf Mithilfe^[43], da das Rollendenken von ihnen vollkommen internalisiert wurde und nun in der Form zur Anwendung kommt, das sie sich nicht nur in ihrer Weiblichkeit angegriffen fühlen, wenn der Mann mithelfen ,muss', sondern auch ihre Arbeit nur als ihr persönliches ,Steckenpferd' betrachten. Dazu muss aber bemerkt werden, dass es in vielen Familien, in denen der Mann Hauptverdiener ist, ihm gar nicht möglich sein kann, positive oder auch aktive Beiträge zur Haushaltsführung zu leisten. Außerdem stehen der Karrierefrau, besonders in einer Zweiverdienerehe, die Möglichkeiten offen, sich Haushaltshilfen zu suchen.

Dies alles deutet schon darauf hin, welchen wichtigen Stellenwert die Haltung bzw. Grundposition des Partners gegenüber der Karriere seiner Frau einnehmen kann. Hier ist zwar die ideale Voraussetzung eine aktive Unterstützung durch den Mann (Haushaltshilfe, Gespräche über berufliche Probleme), doch ermöglicht schon eine nicht ablehnende, passive Haltung in Form von Toleranz und Akzeptanz die Verwirklichung beruflicher Ambitionen der Frau: So gaben 62% der von Norgaard (1980, S. 24) interviewten Frauen an, ihre Ehe sei ein neutraler Faktor für die Karriereentwicklung, während die restlichen 38% sich je zur Hälfte für positive oder negative Einflüsse entschieden.

Zusätzlich muss aber bemerkt werden, dass an den Mann einer Karrierefrau ein nicht durchschnittliches Mass an Anforderungen gestellt wird, denn er muss mehr Akzeptanz und Toleranz aufbringen als die Ehemänner ,nur' berufstätiger Frauen, da, wenn seine Frau sich dem leitenden Beruf mit dem zeitlich, nervlich, geistigen und emotionalen hohen Einsatz, der zu einer Karriere nötig ist, widmet, sie für ihn und auch die Familie weniger Zeit übrig hat, als wenn sie ,nur' berufstätig oder ausschließlich Hausfrau wäre.

Aber nicht nur die intrafamiliären Anforderungen an einen Mann sind überdurchschnittlich, wenn er eine Karrierefrau durchs Leben begleiten will, sondern er muss auch ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein besitzen, um den normativen, gesellschaftlichen Angriffen aus der Umwelt gewachsen zu sein. Helga Stödter stellt hingegen fest, dass eine Karrierefrau auch zum Statussymbol eines erfolgreichen Mannes werden kann (Hauser, 1987, S. 294).

Während nur 40% der mit Partner lebenden Mangerinnen Kinder haben, haben sogar 25% der Singles mindestens ein Kind.

Unwahrscheinlich ist, dass sich die Situation der alleinerziehenden Mütter gemäß gemachter Feststellung über die rollenspezifischer Weigerung der Partner, Familienpflichten und Haushaltsaufgaben zu übernehmen, besser darstellt als bei verheirateten Managerinnen, welche mit Kind und Partner versorgt: Doppelter Problemsituation ausgesetzt sein können. Sie müssen sich anderen gesellschaftlichen und Selbstvorwürfen aussetzen, da sie dem Kind keinen Vater ersetzen können.

Eine Analyse der Biographien der Managerinnen mit Kind (aus: Metzler, 1985, S. 38 und Preuss, 1987, S. 436) bietet zwar kein einheitliches Lösungskonzept der Kombination Kind und Karriere an, doch fallen zwei Planungsmuster auf (Fischer, 1985, S. 129):

Erst Kind, dann Karriere:

Frauen - vor allem diejenigen, welche mehr als ein Kind haben - treten ihre Karrieren erst nach der Familienpause an, in der sie ,nur' oder gar nicht beschäftigt waren. (Vielfach halfen hier zufällige Gründe nach, wie der Verlust des Partners und die Notwendigkeit einer Übernahme der Unternehmung.)

Erst Karriere, dann Kind:

Viele Frauen haben sowohl die Karriere als auch das Kind geplant und nur eine günstige Gelegenheit abgewartet, die zu einer mehr oder weniger langen Familienpause genutzt werden kann.

2.2.2. Wirkungen von Faktoren aus dem Unternehmensbereich

Neben der besonderen Situation der Frau im Privatleben und der dadurch zu erwartenden Beeinflussung des Führungsverhaltens und -erfolges stellt sich auch ihre Lage innerhalb des Unternehmens nicht spiegelbildlich zu der eines Managers dar. Dies zeigt sich nur durch ihre Ausnahmeposition, sondern auch dadurch, dass sie in besonderen Branchen, Unternehmen und Unternehmensbereichen sehr viel seltener in Spitzenpositionen anzutreffen sind als in anderen. Es muss folglich untersucht werden, welchen Beitrag der Arbeitsbereich zur niedrigen Präsenz der Frauen in Führungspositionen leistet.

Hier ist eine Beeinflussung der weiblichen Karriereerfolges durch zweierlei Grundstrukturen denkbar: Durch die rein organisatorischen, strukturellen Bedingungen in einem Unternehmen ebenso wie auch durch die im Unternehmensbereich agierenden Menschen und deren Verhalten.

Auch hier dürfen nicht die Interaktionen zwischen den beiden Faktoren übersehen werden: z.B. werden Unternehmensphilosophien in vielen Fällen von der persönlichen Haltung des Gründers, der Eigentümer oder/und den obersten Führungskräften geprägt, drücken sich dann in Unternehmensstrukturen, also z.B. in Hierarchien, Organisationen , im Arbeitsklima, aus und beeinflussen so letztlich die Karrierechancen der Unternehmensmitglieder. Ist eine Haltung frauenfeindlich, kann erwartet werden, dass nicht einmal eine sogenannte ,Alibifrau' in leitender Position zu finden ist.

Aufgrund der Interaktion mit Faktoren aus anderen Bereichen ist ein Umkehrschluss nicht zulässig, da auch kombinierte Frauenfreundlichkeit und Frauenförderung in Unternehmen die letztlich gezeigte Präsenz von Managerinnen in Spitzenpositionen nicht erhöhen kann (vgl. die Firmen IBM, MBB).

Damit zeigt sich wieder, das auch diese unternehmensabhängigen Einflüsse nicht monokausal für eine Karriere von Frauen verstanden werden dürfen, sondern nur eine Darstellung der Chancen sein sollen, die sich besonders für die Frauen bieten, die in den restlichen Determinanten ideale Voraussetzungen mitbringen.

2.2.2.1. Organisationsspezifische Faktoren

,Organisation' bedeutet der planmäßige Aufbau einer Unternehmung und beinhaltet damit auch hierarchische Strukturen (Kieser/Kubicek, 1983, S. 36). Entsprechend kann der Führungserfolg bzw. der Karriereerfolg einer Person innerhalb einer solchermaßen strukturierten Organisation als Aufsteigen in einer Hierarchie definiert werden (Kanter, 1977, S. 129).

Aber schon beim Beginn einer Karriere, dem Berufseintritt bzw. dem Stellenwechsel, können sich erst frauenspezifische Probleme offenbaren. In Zusammenhang hiermit wird die vorgelagerte als ,Eintrittsbarriere' und ,frauenfeindlich' bezeichnete Formulierung von Stellenannoncen gebracht. Diesem ,Problem' sollte nicht zu große Aufmerksamkeit geschenkt werden, da nicht nur der § 611 b) BGB eine geschlechtsspezifische Arbeitsplatzausschreibung verbietet, sondern auch diese Formulierungen eher Vergesslichkeit oder Tradition ausdrücken als Aversion gegen weibliche Bewerber und zusätzlich von einer zukünftigen Managerin zu erwarten sein müsste, dass sie sich über eine solche ,Kleinigkeit' (Preuss, 1987, S. 262) hinwegsetzen kann.

Tatsächlich negative Haltungen, z.B. bei Sichtung der Bewerbungsunterlagen oder im Interview, treten i.d.R. nicht offen zutage und sind auch schwer nachzuweisen.

Auswahlverfahren aber, die mit einer größeren Objektivität der Entscheidungsfindung verbunden sind, müssten - wie das Instrument des Assessment Center - Frauen auch in problematischen Fällen eines ,frauenfeindlichen' Bewerterteams gleiche(re) Chancen einräumen. Eine diesbezüglich durchgeführte Untersuchung wird bei Bischoff (1985, S. 1) erwähnt: Die Überprüfung der Ergebnisse von 1973/1974 durchgeführten Assessment Centern mit Frauen konnte nach 7 Jahren durch die Karrieren dieser Frauen eine Bestätigung der Ergebnisse ergeben.

In dann die erste Hürde genommen, entscheidet vielfach der Ausgangspunkt, als die erste hierarchische Position über wohl nicht den gesamten Karriereerfolg, so doch über die Chancen und die Schnelligkeit des Aufstiegs. Allerdings beweist die einzige, vorliegende Untersuchung über weibliche Karrieren zu diesem Punkt (von: Preuss, 1987, S. 282) enge Zusammenhänge mit der Ausbildung: Durchweg alle Managerinnen mit höherer Bildung (Akademikerinnen) begannen in guten alle Managerinnen mit höheren Bildung (Akademikerinnen) begannen in guten bis hohen Einstiegspositionen und konnten ihren Aufstieg sichtlich schneller verfolgen, als die in den niedrigeren Positionen gestarteten Managerinnen, welche nicht nur einen anfänglich niedrigeren Bildungsgrad aufwiesen, sondern auch alle länger auf dem Weg nach oben brauchten.

Damit stellt sich zwar keine vom Geschlecht direkt abhängige Situation dar, da eine vergleichende Studie über bei gleichen Ausgangspositionen entstehende geschlechtsspezifische Karrierechancen oder - schnelligkeiten noch nicht vorliegt. Doch muss dieser Ausgangspunkt als besonders wichtig für Frauen, die ambitioniert sind, betrachtet werden, da für sie additive Hemmnisse auftreten, mit denen Männer nicht zu rechnen haben.

Mit der Ausbildung der Mitarbeiter hängt der Vorwurf zusammen, dass in manchen Betrieben zwar eine langfristige Fertigungs- und Finanzplanung im Bereich der Organisationsentwicklungsplanung vorhanden sei, eine Personalplanung aber vernachlässigt würde (Laube, 1964, S. 12), obwohl sich die Heranbildung eines Führungsnachwuchses über einen viel längeren Zeitraum erstrecke als bei einer Fertigungs- und Finanzplanung.

Träfe dieser Vorwurf zu, dann muss zusammen mit der erwarteten Arbeitskräfteverknappung der neunziger Jahre (Hauser, 1987, S. 293 und der gesunkenen Mobilität männlicher Führungskräfte (Wi- wo, 1984, S. 54ff) mit Engpässen in der Personalbeschaffung für die Unternehmen gerechnet werden, die sich dann nicht positiv für die Frauen auswirkt, wenn die - außer- und besonders innerbetriebliche - Ausbildungssituation, in der Zeit in der Führungskräfte benötigt werden, noch nicht weit genug vorangeschritten ist.

Dies kann anhand des vielzitierten Circulus vitiosus der innerbetrieblichen Planung von Ausbildung und Qualifikation verdeutlicht werden:

Abb. 7: Teufelskreis innerbetrieblicher Ausbildung von Frauen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geser (1973, S. 26); Kutsch (1979, S. 95); Laube (1964, S. 35).

Tatsächlich vom Geschlecht abhängend scheint die Einschätzung formeller und informeller Organisation zu sein. So konnten 1975 die Forscher Reif/Newstrom/Monczka (zitiert nach: Bischoff, 1985b, S. 1) beobachten, dass zwar sowohl Männern als auch Frauen die formelle Organisation bedeutender und einflussreicher für die Arbeitssituation erschien als die informelle. Jedoch förderte die Untersuchung feine Unterschiede zutage:

,Während den befragten Männern die Mittel der formellen Organisation wie Zielvorgaben, Kontrollen, Dienstwege, Stellenbeschreibungen und Leistungsbeurteilungen wesentlich wichtiger und einflussreicher erschienen, machten Frauen einen nicht so deutlichen Unterschied in der Bewertung.

Außerdem besaßen für sie der persönliche Einfluss, Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe und die Wertschätzung durch Kollegen einen höheren Stellenwert als für Männer.

Die Männer hielten die formellen Organisation für die Befriedigung von Bedürfnissen und als Leitlinie adäquaten Verhaltens für wichtiger als die Frauen, während es für die Arbeitszufriedenheit der befragten formellen Eigenheiten der Organisation im Einklang standen mit den mehr sozialen, informellen Aspekten.' (zitiert nach: Bischoff, 1985b, S. 1)

Diesbezügliche Umfragen in Deutschland ergaben entsprechende Standpunkte. So behaupteten die befragten Frauen (Langkau-Herrmann/Sessar-Karpp, 1986, S. 41), dass sie nicht nur weniger hierarchiebewußt als Männer seien, sondern auch weniger konform handeln würden; um der Sache Willen umgingen sie schon eher einmal den formalen Dienstweg, d.h. hierarchische Strukturen.

Daraus könnte man folgern, dass Frauen das Unternehmen mehr als Ganzes und weniger instrumentell im Sinn des persönlichen Karrierefortschrittes sehen (Bischoff, 1985b, S. 1).

Innerhalb dieser Organisationsstrukturen muss eine Managerin durch ihren Minderheitsstatus und Seltenheitswert eine Sonderposition einnehmen. Während in gesellschaftlichen Beziehungen diese Situation oft als unangenehm bezeichnet wird (vgl. die folgenden Ausführungen in Punkt 2.2.2.2.), können sich durch diesen Ausnahmestatus auch Vorteile ergeben. Zum einen bestehen im weniger wichtigen Gebiet der Kleinerordnung für Frauen weniger Regelungen, wie auch im Gebiet des Verhaltens, wo vielfach der ,Gentleman-Kodex' von den Managerkollegen aus dem Privatleben adaptiert wird, und sich hier auch Chancen für die Frau (,Manipulation') ergeben können, wenn natürlich auch die Gefahr besteht, dass durch die Anerkennung der Weiblichkeit die Sachkompetenz der Managerin verleugnet wird.

Ansonsten muss das Karriereschicksal einer qualifizierten und ambitionierten Frau als genauso von den Gelegenheiten (,opportunities') abhängig betrachtet werden, wie das ihres männlichen, gleichbefähigten Kollegen, d.h. von fehlender (männlicher) Konkurrenz, den Beförderungsraten der jeweiligen Stellen, der Anzahl der Hierarchiestufen einer Unternehmung oder eines Bereiches und zusätzlich allen denkbaren persönlichen Umständen, abhängig ist.

2.2.2.2. Gruppenspezifische Faktoren

Da eine Führungshandlung Geführter bedarf, ist der Erfolg der Führung maßgeblich auch von diesen abhängig.

Ergebnisse von Untersuchungen zeigen, dass nicht nur dasselbe Verhalten von den Geführten unterschiedlich bewertet wird, wenn es von hypothetischen männlichen oder weiblichen Führern ausgeführt wurde (Rosen/Jerdee, 1973), sondern auch, dass ganz unterschiedliche Standards benützt werden, um männliche oder weibliche Führer zu bewerten (Bartol/Butterfield, 1976; Petty/Miles, 1976). Daraus kann gefolgert werden, dass den Männern ein höherer Erfolg bei an sich gleichem Führungsverhalten zugeschrieben wird. Für eine solche unterschiedliche Bewertung werden Geschlechtsrollenstereotype (,sex-role-stereotypes') verantwortlich gemacht (Brown, S.M., 1979, S. 595ff).

Dies führt dazu, dass die Untergebenen einer Frau von ihr eine höhere Beziehungsorientierung als vom Mann erwarten: Ein von Frauen angewandter Führungsstil mit niedriger Beziehungsorientierung verzeichnet bei den Geführten (beider Geschlechter) eine signifikant niedrigere Arbeitszufriedenheit als bei einem gleichen Führungsverhalten eines männlichen Führers.

Um den gleichen Führungserfolg wie Männer zu erlangen, das könnte daraus geschlossen werden, müssten Frauen sich sehr mitarbeiterorientiert verhalten - mehr vielleicht als Männer. Es ist folglich notwendig, zu untersuchen, ob Frauen nicht nur diesen Erwartungen gerecht werden, sondern auch, ob sie beim Führen die oben nachgewiesenen sozialen, informellen, kommunikativen und menschenorientierten Eigenschaften zutage fördern (vgl. die Analyse im nächsten Kapitel).

Dass die These positiver Gegenschlechtlichkeit^[44] (Preuss, 1987, S. 306) auch in der Beziehung der Karrierefrau zu ihrer nächsthöheren Hierarchiestufe gilt, kann Norgaard (1980) belegen: von den 124 interviewten Managerinnen hatten 88% männliche, direkte Vorgesetzte, aber nur 7% der befragten Frauen bekundeten Feindschaft und nur 3% negative Gefühle ihrem Chef gegenüber. Auch Preuss (1987, S. 351) konnte feststellen, dass eine gute Beziehung ,nach oben' einen wichtigen Karrierefaktor darstellen kann; denn alle von ihr befragten Frauen gaben an, dass sie in ihrem Beruf nicht hätten reüssieren können, wenn sie von ihren Vorgesetzten nicht Unterstützung erhalten hätten.

Eine solche Unterstützung kann sich im Idealfall bis hin zu einer Mentor-Beschützerfunktion ausdehnen, in der der Vorgesetzte als Lehrer oder gar als Coach fungiert.^[45] Hierbei liegt auf der Hand, dass für eine Frau eine solche Partnerschaft von noch größerer Bedeutung sein kann als für ihren männlichen Managerkollegen (Kanter, 1977, S. 183), da durch sie auch karrierehemmende Vorurteile und Stereotypen anderer, unternehmensinterner Kreise dezimiert werden können.

Allerdings kann das Element der Gegengeschlechtlichkeit auch Probleme erzeugen, die dann nicht entstünden, wenn der Schützling männlich wäre. Hierunter fallen innerbetriebliche Gerüchte, aber auch private Spannungen (Preuss, 1987, S. 351).

Die Beziehungen zur dritten Personengruppe, zu den Kollegen und Mitarbeitern, erscheinen auf den ersten Blick nicht unmittelbar karrierebeeinflussend zu sein, können sich aber aus diversen Gründen auf einen Aufstieg auswirken: Zum ersten prägt jedes einzelne zwischenmenschliche Verhältnis das Arbeitsklima mit und damit am Ende auch die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation der Beteiligten, zum zweiten muss ein ambitionierter Manager bedenken, dass die heutigen Mitarbeiter und Kollegen die morgigen Untergebenen oder Chefs sein können.

Ein frauenspezifischer Einfluss kann hier nur schwer festgestellt werden; es handelt sich hierin wieder um die grundsätzliche Akzeptanzproblematik und das Problem der Geschlechtsstereotypen.

Auch in diesem Zusammenhang muss wieder auf den Minderheitenstatus hingewiesen werden, da sich durch das Leben im Rampenlicht (Preuss, 1987, S. 289) für die Managerin besondere, interpersonelle Beziehungsprobleme ergeben können. Sollte die Mehrheit, in diesem Fall die männlichen Führungskräfte, versuchen, sich von der Minderheit, den weiblichen Führungskräften, abzugrenzen (Freedman/Doob,1968), können für die Frauen Integrationsprobleme auftreten.

Allerdings muss es sich bei diesen Integrationsproblemen der Frauen nicht um echte Abgrenzungsbemühungen von Seiten der Männer handeln, sondern kann vielmehr auf von Frauen empfundenen Bestrebungen basieren, die wiederum ihre Begründung im Bedürfnis, gleich sein zu wollen und nicht nur gleichberechtigt zu werden, finden. Beispielhaft sind hier die Vorschläge einiger amerikanischer Personalberater^[46] zu nennen, in denen sie Managerinnen raten, die äußeren Unterschiede durch Adaption ,männlicher Kleidung' und ,männlichen Benehmens' bis ins Kleinstmögliche zu minimieren.

2.3. Zusammenfassung: Führungseignungsmäßige, weibliche Personalressourcen

Ziel dieses Kapitels war es, zu untersuchen, ob über die Existenz von Geschlechtsdifferenzen in führungswichtigen Eigenschaften oder Umständen der Gegenbeweis einer Führungsqualifizierung erbracht werden kann und dies der Grund für den oben festgehaltenen niedrigen, weiblichen Prozentanteil an den Führungskräften darstellt.

Tatsächlich könnten aber nur Durchschnittswerte beobachtet werden, die bisher bzgl. ihres möglichen Einflusses auf eine Führungstätigkeit nicht eindeutig widerlegbar waren. Im physischen Bereich sind hier die Emotionalität, die Leistungsschwankungen und der Leistungsabfall durch eine Schwangerschaft, aber auch eine niedrigere Aggressivität zu nennen, während im Bereich der Umweltfaktoren besonders die (apodiktische) Rollenzuschreibung sowie auch die Chancen eines Aufstiegs im Unternehmen die Karriere einer Frau determinieren können.

Festgehalten kann hier werden, dass diese Faktoren nicht monokausal für einen Aufstieg einer weiblichen Führungskraft betrachtet werden dürfen, und dass auch erhebliche Interaktionen zwischen diesen einzelnen Determininanten weiblichen Führungsverhalten bzw. -erfolges bestehen, die in ihren Wirkungen nicht unterschätzt werden dürfen, aber auch gleichzeitig nicht bei jeder Frau zu finden sein müssen bzw. letztlich ihr Verhalten beeinflussen müssen.

Rückblickend kann über den Einfluss der einzelnen Verhaltensdeterminanten folgendes mit Sicherheit ausgesagt werden:

Eine Frau ist, allgemein gesprochen, nicht weniger führungsgeeignet als irgendein Mann, bis im Einzelfall das Gegenteil für sie oder für ihn bewiesen werden kann, d.h. auf der Basis der Betrachtung der einzelnen Verhaltenskomponenten ist ein geschlechtsspezifisches Voraburteil unzulässig.

Viele als nicht führungsgeeignet für eine Karriere disqualifizierte Frauen, können nur aufgrund der Rollenerwartungen, ob diese nun als apodiktisch bezeichnet werden oder nicht, nicht aufsteigen, d.h. sie sind keinesfalls grundsätzlich nicht führungsgeeignet, sondern nur seltener fähig, den Doppelbelastungen standzuhalten oder eine Entscheidung für die eine oder andere Situation zu treffen.

Die letztlich gezeigten Verhaltenseigenschaften einer Führungsperson, ob männlich oder weiblich, basieren weniger auf den angeborenen Determinanten oder den Sozialfaktoren der vorhergehenden Zeit, als vielmehr auf der Interaktion dieser Verhaltensvariablen und der momentanen, privaten und beruflichen Situation des Führers.

[...]

---

^[1] vgl. hierzu die Ausführungen von: Zaleznik (1977 (8), S.77-83) und Bessay (1974(24), S.353-362).

^[2] vgl. o.V., Manager, in: Gablers Wirtschaftslexikon, Bd. 4, Wiesbaden 1983, Sp. 209f: Abgrenzung von Manager zum Unternehmer:
a) Der Unternehmer trägt das Risiko seiner Wirtschaftführung selbst, muss eine wirtschaftliche allround- Begabung sein, seine Wirtschaftsmacht ist i.d.R. begrenzt durch das Kapital.
b) Der Manager ist eine angestellte Leitungskraft, hat das Kapitalrisiko nicht selber zu tragen, verfügt häufig über weit größere Wirtschaftsmacht als der Unternehmer, kennzeichnend für den Manager ist eine fachlich Spezialausbildung.

^[3] vgl. Engelbrech (1984, S. 33f): Der Stundenlohn von Arbeiterinnen liegt noch unter dem der Männer und trotz gleicher Ausbildung und vergleichbarem Alter kann vielfach beobachtet werden, dass Männer mehr verdienen als Frauen.

^[4] vgl. Informationsdienst für Personalabteilung (1987 (5), S. 2): Berechnungen auf der Grundlage des ‚Handbuchs der Großunternehmen’ und des neuen Kompendiums ‚Mittelständische Unternehmen’.

^[5] Schon 1977 konnte der Frauenanteil im Management ausländischer IBM-Niederlassungen höher beziffert werden als für IBM-Deutschland mit nur 1,9%: Bei IBM-Finnland waren es damals schon 9,2%, bei IBM-Schweden 3,7%, bei IBM-Italien 3,3% (Stephan, 1977, S. 71).

^[6] Daten stammen aus:Langkau-Hermann/Sessar-Karpp (1986, S. 13ff). Aufgrund fehlender Vergleichsdaten über Männeranteile muss die Aussagekraft der Prozentzahlen in Frage gestellt werden.

^[7] Dieses Qualifikationsniveau misst sich in abgeschlossenen Ausbildungen. Dennoch stellt sich hier die Frage, weshalb offensichtlich schlechter als ihre männliche Kollegen qualifizierte Frauen ins Management aufrücken konnten. Als Antworten bieten sich an: höheres Interesse an einer Fortbildung innerbetrieblicher Art, beruflicher Erfolg.

^[8] Daten stammen aus einer repräsentativen Umfrage des Wirtschaftsmagazins Capital, Leiterin dieser Enquete war Dr. Sonja Bischoff (Capital, 1986(12), S. 284ff).

^[9] Ein Gewissenskonflikt muss dann auftreten, wenn die Aufgabe der Mutter bei der Erziehung als durch nichts ersetzbar bzw. in den ersten Jahren als durch nichts ersetzbar, angesehen wird, so dass jede Unterstützung einer Erwerbstätigkeit der Mutter eine Benachteilung des Kindes bedeuten würde.

^[10] vgl. die ausführliche und umfassende Darstellung in: Deutscher Bundestag, Frauenförderpläne, Bonn 1986, S. 5.

^[11] Diese Untersuchung wird sich nicht mit Instinkten/Trieben befassen, da diese Elemente zur Erklärung eines geschlechtsspezifischen Führungsverhaltens schwer nachweisbar und somit wenig hilfreich sind.

^[12] Vgl. Heiss (1960, S. 28 und S. 60): Frauen haben eine für den Mann unerreichte Energieentfaltung und sind in der Lage, ihre Kräfte in Form einer protrahierten Jugendlichkeit zu erhalten.

^[13] vgl. Anhang 11, Abb. 2. S. 124: Krankenstand der Pflichtmitglieder in der gesetzlichen Krankenversicherung 1984: Männer mit 4,8% und Frauen mit 4,2%.

^[14] vgl. hierzu vor allem die Diskussion in: Lips, H.M. Sexual Differentiation and Gender Identity, in: Lips/Colwill (1978, S. 52f).

^[15] vgl. verschiedene Studien zu Aggression, besonders aber die Untersuchung von Titley/Viney (1969): Die Dauer und die Anzahl der Elektroschocks, die Männer einem ,Lernenden' zur Strafe für Fehler gaben, war immer deutlich höher als wenn Frauen den ,Lernenden' bestraften; bei einem behinderten ,Lernenden' stieg die Zahl und die Intensität der Schocks, die Männer verabreichten - bei den Frauen sank sie.

^[16] vgl. Adams (1972, S. 38): In Tierversuchen erwiesen sich weibliche Individuen, die in ihrer Embryonalphase einer erhöhten Oestrogendosis ausgesetzt waren, als deutlich weniger aggressiv als ihre Geschlechtsgenossinnen ohne besondere Behandlung, während die mit Androgenen behandelte männliche Versuchsgruppe signifikant aggressiver war als ihre Kontrollgruppe.

^[17] Aufgrund einfließenden sozio-kulturellen Faktoren bedarf das Thema ,Aggression' nicht nur einer zusätzlichen psychologischen Analyse, sondern auch einer situativen: vgl. Teil 2.2. oder die Verhaltensanalyse des 3. Kapitels dieser Arbeit.

^[18] vgl. Preuss (1987, S. 81): Die Autorin weist auf weitere Umstimmigkeiten hin. So variiert die Verbreitungsrate der Symptome zwischen 25% und 100% und auch die Anzahl der Symptome lässt wenig Durchsichtigkeit.

^[19] vgl. Publikationen pro negative psychologische Effekte einer Schwangerschaft: The Boston Children's Medical Center (Hrsg.), Schwangerschaft, Geburt und Säuglingspflege, München/ Zürich 1978, S. 25ff oder contra negative psychologische Effekte: Krell (1984, s. 133ff).

^[20] vgl. Ergebnisse einer Umfrage des Personalberaters C.H. Liebrecht, hier: Die Antworten auf die Frage, ob auch eine Frau als Chef akzeptiert würde. (in: Fischer/Schwarzer, 1986, S. 176ff)

^[21] vgl. Renwick/Tosi, 1978; Rosen/Jerdee, 1974.

^[22] Nach den Aussagen des Psychologieprofessors P.R. Hofstätter liegt die Schwelle, von der ab ein Größenunterschied realisiert wird, bei 3 cm. In: Gottschall, 1978, S. 128.

^[23] vgl. das geschichtliche Beispiel des Otto von Bismarck, der, ob seiner Fistelstimme, trotz Kompetenz, Stellung und überdurchschnittlicher Körpergröße öffentliche Auftritte mied.

^[24] vgl. die zusammenfassenden Arbeiten von : Maccoby/Jacklin (1974) und deren nachfolgenden Autoren: Degen- hart/Trautner (1979) und Rudiger (1985)

^[25] Rudinger (1985, S. 68) führt mögliche Gründe dafür an, wie z.B. eine höhere Akzeptanz der Fähigkeiten hochbegabter Junger/Männer oder auch eine höhere Erkennungsrate (-bereitschaft) beim männlichen Geschlecht oder auch eine extremere Verteilung der IQ-Werte bei den Männern.

^[26] Die visuell-räumlichen Fähigkeiten werden im Weiteren nicht ausführlicher betrachtet, da sie besonders für die Arbeitsgruppe zum Führen notwendig sind, die räumliches Sehen als wichtige Fähigkeiten voraussetzen (z.B. Ingenieure, Architekten), deren Situation zu diskutieren, den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen würde.

^[27] Zwei Drittel der in Deutschland befragten Manager waren Akademiker

^[28] vgl. die ausführlichere Diskussion in den Punkten 2.2.1. und 4.1.1. dieser Arbeit

^[29] Definition nach Staehle (1985, S. 186): Werte sind umfassende, situationsübergreifende Konzepte und lediglich generelle Wegweiser eines Verhaltens; Einstellungen sind konkret auf ein bestimmtes Objekt, bestimmte Personen und Situationen gerichtet.

^[30] In einer Untersuchung bewies der britische Sozialwissenschaftler Prof. Cooper (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 1983, o.S.), dass 2/3 aller Versetzungen von Managerinnen unnötig gewesen waren, d.h. zur Analyse der Mobilität wäre es sinnvoll auch die Begründung von Versetzungen einzubeziehen.

^[31] vgl. Preuss (1987, S. 150ff); Frieze (1975, S. 160ff); Lips/Colwill (1978, S. 174ff).

^[32] vgl. die Ausführungen von Keller (1981, S. 188ff) über das Leistungsmotiv und dessen externer und interner Determinierung: Interessant ist hier die als niedrig angegebene Leistungsmotivation der Personen, welche die Machtlosigkeit schon frühzeitig erlebt haben. Übertragen auf Frauen kann dies der Grund niedrigerer Leistungsmotivation sein, indem Frauen durch ein Rollendenken oder andere restriktive Erfahrungen immer wieder lernen mussten, dass sie als Frau keine Aufstiegschance haben.

^[33] Horner, M., Sex differences in achievement motivation and performance in competitive and noncompetititive situations, unpublished doctoral dissertation, University of Michigan 1968, zitiert nach: Lips/Colwill (1978, S. 180ff) und Preuss (1987, s. 158ff).

^[34] vgl. die ausführliche Darstellung und Diskussion in: Preuss (1987, S. 158ff). Im Rahmen dieser Arbeit kann die FOS nicht weiter diskutiert werden.

^[35] Neben den Ergebnissen über eine bei Frauen niedrigere Erfolgserwartung - verglichen mit Männern - sind auch genau umgekehrte Resultate erzielt worden (vgl. Veroff/Mc Clelland/Ruhland, 1975, S. 16). Waetjen et. al. (1979) aber beobachteten, dass die Selbsteinschätzung nicht erfolgreicher, weiblicher Manager am höchsten war, gefolgt von der erfolgreicher, männlicher Manager, danach kamen die erfolgreichen Managerinnen und das Schlusslicht in der Höhe der Selbsteinschätzung bildeten die nicht erfolgreichen männlichen Manager. Es ist somit wichtig, auch den Faktor der späteren Erfolgserreichung in die Diskussion um die Selbsteinschätzung mit einzubeziehen, d.h. zu untersuchen, ob der wartete Erfolg eintritt.

^[36] Bei dieser Untersuchung werden die unternehmens- und berufsfeldabhängigen Faktoren vernachlässigt, da sie im folgenden Abschnitt, Punkt 2.2.2., diskutiert werden.

^[37] vgl. hierzu die Ergebnisse biographischer Befragungen, in Preuss (1987), Dreesbach (1986), Capital (1986 (12)), Metzler (1985), und für Großbritannien: Fogarty et. al. (1981).

^[38] vgl. die Ausführungen bei Preuss (1987, S. 210ff) zur Religionszugehörigkeit: Es handelt sich um eine schwierige Analyse, deren ausschließlich US-amerikanische Ergebnisse eine Anwendung auf die Bundesrepublik behindern. Aufgrund der geringen wissenschaftlichen Fundierung wird in dieser Arbeit auf die Religion nicht eingegangen werden.

^[39] Es sollten in eine solche Überlegung das Alter des Kindes miteinbezogen werden, ebenso wie auch die Arbeitszeit der Mutter (z.B. Teilzeitarbeit oder regelmäßige Überstunden als Managerin); denn das Alter des Kindes kann entscheidend dafür sein, ob die Mutter ihm durch ihre Abwesenheit schadet bzw. ob ihre Anwesenheit für das Kind notwendig ist oder nicht.

^[40] vgl. Tiller (1967, S. 92) zitiert nach Preuss (1987, S. 206)

^[41] vgl. Tangri (1975, S. 257): Beachte die Negierung der Erziehungskompetenzen nicht erwerbstätiger Mütter durch diese Theorie, aber auch das Nichtbeachten negativer Folgen einer Erwerbstätigkeit der Mutter schon ab frühester Kindheit.

^[42] vgl. die in Preuss (1987, S. 422) aufgeführten Untersuchungen:

a) nach Pross (1973, S. 94) helfen in den europäischen Ländern die Ehemännern ihren berufstätigen Frauen zu folgenden Prozentzahlen nie im Haushalt: Italien (49%), Luxemburg (39%), Bundesrepublik Deutschland (32%), Frankreich (31%), Belgien (26%), Holland (24%). b) Laut Kroeber-Keneth, L. (1970, S. 1078f) stehen berufstätige Frauen in Deutschland im Schnitt 1 Stunde früher auf als ihre Ehemänner und hören 2 Stunden später auf, d.h. sie schlafen nur 5,7 - 7 Stunden und gehen 2 Stunden später zu Bett.

^[43] vgl. Unteregger-Mattenberger (1977, S. 42): 74% der befragten, berufstätigen Frauen waren mit der Mithilfe des Gatten zufrieden, 20% fanden, dass es besser sein könnte bzw. waren nicht zufrieden.

^[44] Die Arbeitszufriedenheit der Geführten war bei einem beziehungsorientierten Führungsstil dann höher, wenn Führer und Geführter gegensätzlichem Geschlecht angehörten (Preuss, 1987, S. 306).

^[45] vgl. die Ausführungen bei Preuss (1987, S. 349f): Solche Symbiosen können sich von der Vermittlung von InsiderInformationen bis hin zur aktiven Förderung des Aufstiegs in einer Organisation, in der nicht alleine der offene Wettbewerb über den Zugang in die nächst höhere Stufe entscheidet, erstrecken.

^[46] vgl. Hierzu die Ausführungen von M. Marrin (1983, S. 1).