Kundenorientierung als Unternehmensstrategie

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Interdisziplinäre Forschungsinteressen zum Thema
1.2 Begriffliche und thematische Grundlagen

2 Kundenzufriedenheit als Indikator der Kundenorientierung
2.1 Die Analyse von Kundenerwartungen
2.2 Erklärungsansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
2.2.1 Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs
2.2.2 Kundenzufriedenheit als überdauernde Einstellung
2.2.3 Kundenzufriedenheit als mehrdimensionales Konstrukt
2.3 Messmethoden der Kundenzufriedenheit
2.3.1 Merkmalsorientierte Verfahren
2.3.2 Ereignisorientierte Verfahren
2.4 Unternehmensstrategische Überlegungen zur Kundenzufriedenheit

3 Personale Faktoren: Kundenorientierte Anforderungen an das Mitarbeiterverhalten
3.1 Der Einfluss der Persönlichkeit auf kundenorientiertes Verhalten
3.2 Der Einfluss von Einstellung, Werten und Motivation auf kundenorientiertes Verhalten
3.3 Sozialkompetenz als Kernkompetenz kundenorientierten Verhaltens

4 Modelle zur Erklärung kundenorientierten Verhaltens
4.1 Grundlegende Theorien unterschiedlicher Forschungsrichtungen
4.1.1 Balance-Theorie
4.1.2 Emotionen und die Theorie der Emotionsübertragung
4.1.3 Erkenntnisse aus der Anreiz-Beitrags-Theorie
4.2 Umfassende Modelle zur Erklärung kundenorientierten Verhaltens
4.2.1 Das Modell der „kundenorientierten Kommunikation“ von Seidel
4.2.2 Das „Drei-Komponenten-Modell der Kundenorientierung von Mitarbeitern“ von Thurau
4.2.3 Das „Kundenorientierungsprofil“ von Homburg/Stock

5 Organisationale Faktoren: Handlungsmöglichkeiten für die Personalentwicklung
5.1 Exkurs: Zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit
5.2 Gestaltung auf normativ-kultureller Ebene
5.2.1 Organisationskultur
5.2.2 Identifikation, Commitment und Organisationsstolz
5.2.3 Führung
5.3 Gestaltung auf strukturell-strategischer Ebene
5.3.1 Rekrutierung, Personalauswahl und -platzierung
5.3.2 Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung
5.3.3 Anforderungen und Gestaltung der Aufgaben
5.3.4 Anreiz-, Vergütungs- und Belohnungssysteme
5.3.5 Entwicklung, Weiterbildung und Training

6 Schlussfolgerungen: Der Beitrag der Personalentwicklung zu einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

Literaturverzeichnis

1 Einführung

„Aushängeschild“, „Visitenkarte“, „Markenbotschafter“... Als solche bezeichnen Unternehmer und Medien gerne die Mitarbeiter, die in Organisationen an vorderster Front stehen: Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt.

Der Fokus der Unternehmensstrategien hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt: In den 70er Jahren richteten sich die Unternehmen produktorientiert auf den Absatz­markt aus. In den 80er Jahren war die generellere marktorientierte Unternehmens­führung in aller Munde. Seit einigen Jahren ist der Kunde stärker in den Blickpunkt gerückt: So orientiert sich bei wachsender Konkurrenz und geändertem Konsumenten­verhalten die kundenorientierte Unternehmensführung in allen Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen.¹ Ziel ist es meist, eine hohe Kundenbindung und Kunden­zufriedenheit zu erreichen. Fragt man nach den Gründen, warum dennoch in vielen Unternehmen Kundenorientierung nicht so erfolgreich wie gewünscht gelebt wird, wird i.d.R. auf den Faktor „Mensch“ als zentraler Engpass­faktor verwiesen.² So hängt der Unternehmenserfolg häufig vom letzten Glied in der Kette ab: Dem „Mikro-Element“³ Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, der all die bedeutsamen Leitbilder, Philosophien, Strategien, Taktiken alltäglich umsetzen muss.

Ob eine Organisation⁴ kundenorientiert wahrgenommen wird, entscheidet sich in den oft zitierten „moments of truth“⁵. So resümiert denn auch Bernd Stauss, der Vorreiter der Dienstleistungs­forschung in einem aktuellen Interview: „Das Herzstück im Umgang mit Kunden, das Zünglein an der Waage, ist und bleibt die Verhaltensqualität“.⁶ Homburg/Stock geben die Empfehlung: In Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Kunden­kontakt liegt der Schlüssel zur Steigerung der Kunden­orientierung.⁷ So zeigt sich beispielsweise, dass die Kunden­beziehung besonders dann „von besonders großer Bedeutung für die Kunden­bindung ist, wenn es sich um Dienstleistungen mit hoher Interaktion und Individu­alisierung handelt.“⁸ Denn viele Manager übersehen bisweilen, „dass es sich beim Thema Kundenzufriedenheit in erster Linie um die Beziehung zwischen Menschen handelt und nicht um rein technische Vorgänge.“⁹ Daraus ergibt sich das Handlungsfeld für eine strategisch ernstzunehmende Personal­entwicklung, ihren Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen und Maßnahmen für Mitarbeiter im Kundenkontakt zu konzeptionieren. Konkret soll aufgezeigt werden, mit welchen Instrumenten die Personalentwicklung das kundenorientierte Verhalten von Mitarbeitern gezielt fördern kann.

1.1 Interdisziplinäre Forschungsinteressen zum Thema

Das Thema bietet ganz unterschiedliche Herangehensweisen. Kern dieser Arbeit ist die Perspektive der verhaltensorientierten Personalentwicklung. Da auch andere Perspektiven lohnende Beiträge liefern und die Einordnung in das „große Ganze“ deutlich machen können, seien sie nachfolgend kurz genannt:

- Wenn Kundenorientierung als Unternehmensstrategie postuliert wird und dies bisher als defizitär erlebt wurde, gelten für die Umsetzung der Strategie - den Wandel zum kundenorientierten Unternehmen - alle Aussagen zum Change Management. Insbesondere die Erkenntnisse zur Lernkultur, Lernenden Orga­nisation und Kompetenzentwicklung sind für Veränderungs­kontexte hilfreich.
- Kundenorientierung hat einen Selbstzweck in der Gewinnmaximierung: Damit ist das Interesse der betriebswirtschaftlichen Forschung zum Thema evident. Die Marktforschung stellt viele Verfahren bereit, den Kunden „messbarer“ und damit für die Unternehmensplanung vorhersagbarer zu machen. CRM, das „Customer Relationship Management“ beschäftigt sich mit dem Kunden: Je treffender das Wissen über die Bedürfnisse des Kunden ist, desto genauer sind Produkte und Dienstleistungen zu erbringen. Der Großteil der Literatur dazu ist vertrieblich motiviert.
- Qualitätsmanagement und Kundenmanagement beeinflussen sich gegenseitig, daher liegt der Bezug zur Kundenzufriedenheit nahe. Meiner Ansicht nach greifen die meisten ökonomisch-technischen Konzepte in ihrem allumfassenden Anspruch zu hoch und fokussieren schwerpunktmäßig auf Fehlerfreiheit. Ein Verdienst der aus den Total-Quality-Konzepten hervorgegangenen Excellence-Konzepte (z.B. EFQM) ist es jedoch, einen weit gefassten Qualitätsgedanken - und damit auch den der Kundenorientierung – ganzheitlich, alle Mitarbeiter betreffend und mit der aktuellen Unternehmensstrategie in der Organisation verankern zu wollen. Im Mittelpunkt der Unternehmenskultur steht die Kunden­zufriedenheit. Solche Qualitätsmanagementkonzepte und viele ihrer Instrumente verstärken die Qualitätskultur im Unternehmen, enthalten aber i.d.R. keine Operationalisierungen zur Erklärung und Verbesserung kundenorientierten Verhaltens.
- Ein neuer betriebswirtschaftlicher Forschungsbereich widmet sich der „Kundenintegration“ – der Kunde wird aktiv mit in die Wertschöpfung eingebunden.
- Neuere Managementkonzepte setzen auf "Behavioral Branding": Durch das markenorientierte Verhalten der Mitarbeiter sollen Aufbau und Pflege der unternehmenseigenen Marken unterstützt werden. Aussagekräftige Studien zur Umsetzung dieser Konzepte stecken noch in den Kinderschuhen.

1.2 Begriffliche und thematische Grundlagen

Die Bearbeitung des Themas bedient sich interdisziplinärer Zugänge: Während das Konzept der Kundenorientierung am häufigsten betriebswirtschaftlich, meist im Bereich Marketing erforscht wird, können die Begriffe „Personalentwicklung“ und „Verhalten“ eher sozialwissenschaftlich von der pädagogisch-psychologischen Seite her betrachtet werden. Für die Personalentwicklung ist die Berücksichtigung der Faktoren, die das menschliche Leistungsverhalten maßgeblich determinieren, von grundlegender Bedeutung. Angesichts der Wichtigkeit des Themas auch für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist es erstaunlich, dass es noch keinen stärkeren Austausch zwischen den Disziplinen in Forschung und Ergebnisdiskussion gibt. Diese Arbeit versucht, die Sichtweisen zu integrieren und für einen ganzheitlich-strategischen Ansatz der Personalentwicklung nutzbar zu machen.

Kundenorientierung kann auf Makro-Ebene für die Organisation als Ganzes gelten und sich auf Mikro-Ebene auf die Individuen, die handelnden Mitarbeiter, beziehen. Eine der meistzitierten Definitionen aus Sicht der Unternehmensführung gibt Bruhn: Kundenorientierung bezeichnet die „grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmens­aktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“¹⁰

Das situative Verhalten des Mitarbeiters und die zugrundeliegenden Prozesse stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Da zwischen Makro- und Mikro-Ebene Interdependenzen bestehen und gerade auch die organisationale Unterstützung durch die Personal­entwicklung beleuchtet werden soll, wird auf die Unterscheidung nur bei Bedarf hingewiesen. Was Kundenorientierung auf Mitarbeiterebene bedeutet, sei zu Beginn des Kapitels 3 „Personale Faktoren“ näher erläutert.

Die Arbeit konzentriert sich auf die Kundenorientierung von Dienstleistungen, da dies meinem beruflichen Erfahrungshintergrund entspricht. Dienstleistungen lassen sich im Unterschied zu Sachleistungen durch drei wesentliche Elemente charakterisieren¹¹:

1. die Immaterialität der Leistungen (die Dienste sind generell nicht „anfassbar“)
2. die Integration des Kunden (er ist als externer Faktor an der Erbringung der Dienstleistung beteiligt)
3. die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (im Moment der „Produktion“ einer Dienstleistung wird sie meist auch vom Kunden „verbraucht“ – sie ist nicht lagerfähig)

Ein 4. Punkt ist häufig ergänzbar und ergibt sich aus der Integration des „unberechenbaren“ Kunden: Dienstleistungen sind nicht immer standardisierbar. Da zudem Dienstleistungen sehr nah am Kunden sind und direkte Kontakte zum Unter­nehmen erfordern, kommt der „Kontaktqualität“¹², dem Verhalten des betreuenden Mitarbeiters, besondere Bedeutung zu.¹³ Von Mitarbeitern erfordert die Heterogenität der Dienstleistungen, „sein Verhalten entsprechend den jeweiligen kunden-, produkt-, unternehmens- und situationsspezifischen Variablen“¹⁴ anzupassen.

Vereinzelt wird auch der Begriff „Service“ gebraucht. Da dieser jedoch in der deutschen Bedeutung oft reduziert wird auf den klassischen „Kundendienst“ (z.B. den Reparatur­service der Autowerkstatt) und umgangssprachlich eher mit bestimmten Branchen (z.B. dem Bedienungsservice im Hotel- und Gaststättengewerbe) verbunden ist, sei hier im folgenden von der „Dienstleistung“ die Rede. In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff „Service Encounter“ für die Zeitspanne benutzt, in die der Mitarbeiter im unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden ist, was das Verhalten trifft, das Gegenstand dieser Arbeit ist.

In einigen Literaturquellen ist von „Serviceorientierung“ die Rede, wobei die meisten Autoren den Begriff synonym zur Kundenorientierung benutzen. Stauss und Bruhn sehen wie auch andere die Serviceorientierung im Dienstleistungskontext.¹⁵ Da diese Arbeit sich auf Kundenorientierung bei Dienstleistungen konzentriert, werden auch Quellen herangezogen, die die Serviceorientierung von Mitarbeitern untersucht haben. Im Folgenden sei allerdings der Einheitlichkeit wegen der Begriff der Kunden­orientierung verwendet.

2 Kundenzufriedenheit als Indikator der Kundenorientierung

„Man redet scheinbar vom Gleichen, beschäftigt sich aber jeweils mit einer anderen Wirklichkeit.“¹⁶ Damit macht von Rosenstiel deutlich: Organisationen brauchen subjektive Rückmeldungen der Kunden, wie die Dienstleistung – unabhängig von der Einschätzung der Organisation oder der Mitarbeiter – bei ihnen „ankam“. Diese Rückmeldung über die Zufriedenheit der Kunden mit der Leistung ist wichtig für die gesamte Steuerung der Organisation auf Makro- und Mikro-Ebene. Auf Makro-Ebene kann aus Unzufriedenheiten z.B. die Anpassung der Dienstleistungsprodukte oder die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern entstehen. Auf der Mikro-Ebene zieht z.B. vom Kunden bemängelte Zuverlässigkeit Trainingsmaßnahmen für das Verhalten im konkreten Kundenkontakt nach sich.

Die Kundenloyalität und Bindung von Kunden hat für Organisationen handfeste Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg: Treue Kunden kaufen wiederholt (oder auch andere Produkte des Unternehmens – „cross-buying“), sind weniger preis­empfindlich und empfehlen die Organisation an andere potenzielle Käufer. Sie ersparen die relativ hohen Kosten für die Akquise von Neukunden.¹⁷

„Das entgegengebrachte Vertrauen der Kunden in die Dienstleistung ist das beste Maß für deren Qualität. Dieses Vertrauen der Kunden gilt es zu gewinnen, zu erhalten und auszubauen, bis daraus Kundenloyalität geworden ist. In Loyalität umgewandelte Kundenzufriedenheit ist letztgültiger Qualitätsmaßstab.“¹⁸ Auch wenn immer wieder zahlreiche moderierende Variablen untersucht werden: Der positive Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und letztlich des wirtschaftlichen Erfolges ist belegt.¹⁹ Treue und zufriedene Kunden empfinden einen Mehrwert, der von anderen Organisationen nur schwer imitiert werden kann. Im Dienstleistungsbereich wird dieser Mehrwert zumeist von den Mitarbeitern erschaffen, indem sie Kunden bedarfs- und bedürfnisorientiert als Partner zur Verfügung stehen.

Was Kunden erwarten, wie aus einer Dienstleistung Kundenzufriedenheit entsteht und wie eine Organisation darüber Kenntnis erlangen und diese für die Steuerung der Organisation einsetzen kann, ist Gegenstand des folgenden Kapitels.

2.1 Die Analyse von Kundenerwartungen

Erwartungen sind Anforderungen, die ein Kunde an eine Dienstleistung hat - diese können unterschiedlich hoch sein. Die Kenntnis der Erwartungen des Kunden ist wichtig, weil der Kunde seine Erwartungen mit seiner Wahrnehmung der Dienstleistung vergleicht und dieser Vergleich über seine Un- oder Zufriedenheit entscheidet. Erwartungen entstehen aus verschiedenen Quellen; die wichtigsten sind: persönliche Bedürfnisse, bisherige Erfahrungen, Empfehlungen und die Kommunikation durch die Organisation.²⁰ Vor allem bei der Kommunikation nach außen sollte nur versprochen werden, was intern auch gehalten werden kann, sonst sind Enttäuschungen beim Kunden vorprogrammiert und die Mitarbeiter mit Erwartungen konfrontiert, die sie unmöglich erfüllen können.

Erstaunlicherweise zeigte eine breit angelegte Studie mit ganz unterschiedlichen Dienstleistungsorganisationen, dass es Kundenerwartungen gibt, die an alle Dienst­leister gestellt werden. So greift auch die aktuelle Literatur bei der Beurteilung der Erfüllung von Kundenerwartungen auf eine über zwanzig Jahre alte Studie von Parasuraman et al.²¹ zurück, die im sogenannten SERVQUAL-Messverfahren immer wieder Verwendung findet. Die Autoren ermittelten zehn Qualitätsdimensionen (access, communication, competence, courtesy, credibility, reliability, responsiveness, security, tangibles, customer knowledge), von denen acht einen engen Bezug zur Kundenorientierung der Mitarbeiter aufweisen²²: In weiteren Studien wurde SERVQUAL zu fünf Qualitätsdimensionen mit 22 Items zusammengefasst. Die Erwartungen zeigen: Vier der fünf Dimensionen werden durch das Mitarbeiterverhalten bestimmt und betreffen den Prozess der Dienstleistung²³:

1. Zuverlässigkeit (z.B. Verlässlichkeit und Pünktlichkeit der Leistungen)
2. Reaktionsfähigkeit (z.B. schnelles, spezifisches Eingehen auf Kundenwünsche)
3. Leistungskompetenz (z.B. Wissen, Vertrauenswürdigkeit des Mitarbeiters)
4. Einfühlungsvermögen (z.B. Verständnis für die Sichtweise des Kunden)

Aktuelle, deutsche Studien zeichnen das gleiche Bild: Das Gefühl, als Kunde in guten Händen zu sein, entscheidet über Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit. Dazu erwarten die Kunden von Kundenkontaktmitarbeitern hauptsächlich Einfühlungs­vermögen, Flexibilität, Initiative, Verlässlichkeit.²⁴ Die Analyse der Verhaltens­erwartungen auf Kundenseite ist wesentlich für die Steuerung von Maßnahmen auf Organisationsseite; daher sollten Organisationen diesen Punkt sorgfältig und regel­mäßig überprüfen. So sprechen manche Autoren davon, dass anhand der Kunden­erwartungen „Servicewerte“ oder „Dienstleistungswerte“²⁵ konstruiert werden. Damit ist gemeint, dass die Kundenerwartungen als Standards dienen, an denen sich die Organisation und die Mitarbeiter orientieren. Diese Werte können Organisationen nach Wichtigkeit priorisieren und als Verhaltenserwartung kommunizieren. Idealerweise verinnerlichen die Mitarbeiter diese Servicewerte und werden in ihrem Verhalten in allen Situationen davon geleitet, so dass Kunden­orientierung in der Organisation und nach außen sichtbar wird.²⁶

2.2 Erklärungsansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Die Entstehung von Kundenzufriedenheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die drei gebräuchlichsten Sichtweisen charakterisieren Kundenzufrieden­heit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs (2.2.1), als Einstellung (2.2.2) oder als mehrdimen­sionales Konstrukt (2.2.3). Für das Verständnis der Interaktion zwischen Kunden­kontaktmitarbeiter und Kunde ist die Kenntnis aller Sichtweisen hilfreich. Die weiteste Verbreitung zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit hat das durch empirische Studien vielfach bestätigte C/D-Paradigma (Confirmation/ Disconfirmation-Paradigm) gefunden. Homburg sieht das C/D-Paradigma als integrativen Rahmen für speziellere Konzepte, wie das Mehrfaktorenmodell (2.2.3), in dem die Art der Leistung den Zusammenhang des C/D-Paradigmas beeinflusst.²⁷

2.2.1 Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs

Kunden haben unterschiedliche Erwartungen an Organisationen und ihre Dienst­leistungen. Die Zufriedenheit mit einer Dienstleistung wird vom Kunden aus als Ergebnis einer Diskrepanz von Erwartungen gesehen.

Abb. 1: Das Konzept der Indifferenzzone²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dem C/D-Paradigma bewertet der Kunde jeden Kontakt mit der Organisation im Vergleich zu seinen Erwartungen (Soll-Leistung). Erfüllt die wahrgenommene Leistung die Erwartungen (Confirmation), entsteht Zufriedenheit. Bei positiver Abweichung werden die Erwartungen übertroffen, was Begeisterung auslösen kann. Der Kunde wird enttäuscht und unzufrieden, wenn die Ist-Leistung unterhalb der Soll-Leistung liegt (negative Diskonfirmation).

Die Erwartungen, die zum Vergleich des Ist-Verhaltens herangezogen werden, reichen vom idealen bis hin zum gerade noch tolerierbaren Niveau einer Leistung. Der Bereich dazwischen wird als, noch zufriedenstellende, Toleranzzone bezeichnet. Wird die Dienstleistungsqualität ungefähr so wahrgenommen, wie erwartet, entsteht eine Zone der Indifferenz, in der der Kunde weder zufrieden noch unzufrieden ist. Ziel ist daher, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen.

2.2.2 Kundenzufriedenheit als überdauernde Einstellung

Vorrangig in der Arbeitspsychologie wird Kundenzufriedenheit über Einstellungs-konzepte erklärt. Einstellungen sind wertende Stellungnahmen über etwas, „die relativ zeitstabil sind und aus der Erfahrung stammen“.²⁹ Von Rosenstiel/Neumann sehen Kunden­zufriedenheit nicht als momentanes Gefühl, sondern gehen davon aus, dass es immer wieder zu Enttäuschungen und Frustrationen kommen muss, damit es zu einer negativen Einstellung kommt (die dann auch durch eine aus­nahmsweise positive Erfahrung nicht zu ändern ist). Daraus folgern die beiden Autoren: "Da Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von den Bedürfnissen abhängig sind und diese Bedürfnisse von Mensch zu Mensch verschieden sind, ergibt sich schlüssig, dass objektiv gleiche Angebote bei manchen Kunden zu positiven, bei anderen hingegen zu negativen Einstellungen führen können."³⁰

Kundenzufriedenheit entsteht in den Einstellungskonzepten aus a) dem Wissen des Kunden über die Organisation und ihre Leistungen, b) seinen emotionalen Reaktionen darauf und c) der Verhaltensbereitschaft, Dienstleistungen wieder zu kaufen und weiter zu empfehlen. Die Einstellung gegenüber den verschiedenen Facetten einer Dienst­leistung setzt sich aus diesen drei Komponenten zusammen:

Abb. 2: Die drei Komponenten von Einstellungen³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Gefühl von Zufriedenheit kann einem einzelnen Erlebnis entspringen, eine von Zufriedenheit gekennzeichnete Einstellung bewertet die Summe der Erfahrungen mit einer Organisation und ihren Leistungen und ist darin zeitlich überdauernder.³² Wie beim C/D-Paradigma handelt es sich bei Einstellungen um subjektive Kriterien, die bei der Dienstleistung verhaltensrelevant sind. Allerdings ist der kognitive Vergleich transaktionsgebunden, Einstellungen demgegenüber transaktions­übergreifend.³³ Erst mehrere Erlebnisse nehmen Einfluss auf die (stabilere) Einstellung. Daher wird häufig in Kundenbefragungen unterschieden nach der Zufriedenheit mit einem konkreten Erlebnis und der Zufriedenheit mit der Qualität oder dem Dienstleister als Organisation im Generellen.

2.2.3 Kundenzufriedenheit als mehrdimensionales Konstrukt

Ansätze, die die Gesamtkundenzufriedenheit als Ergebnisbewertung einer Vielzahl von Merkmalen einer Leistung sehen, bezeichnen die Kundenzufriedenheit als mehrdimen­sionales Konstrukt. Als relevante Merkmale können z.B. die Dienstleistungsqualität oder die Einstellung gegenüber dem Preis (Merkmale der Dienstleistung), Öffnungs­zeiten, das Erscheinungsbild der Verkaufsräume (allgemeine Servicemerkmale), Freundlichkeit oder Empathie der Mitarbeiter (Merkmale der Interaktion zwischen Kunde und Kundenkontaktmitarbeiter) gemessen werden. Vor allem im Dienst­leistungsbereich nimmt die Interaktion häufig den größten Stellenwert ein. Haas weist darauf hin, dass das Verhalten der Mitarbeiter sogar kaufentscheidend sein kann, weil viele Kunden ein Geschäft betreten, ohne bis zu diesem Zeitpunkt entschieden zu haben, ob und was sie kaufen werden. Die Kaufwahrscheinlichkeit hängt wesentlich von der Zufriedenheit des Kunden mit dem Beratungsverhalten ab.³⁴

In der Literatur wird als Basismodell meist das Mehrfaktoren-Modell der Kunden­zufriedenheit, das auf Kano (1984) zurück geht, skizziert. Kano geht davon aus, dass sich beim Kunden die Gesamtzufriedenheit mit einer Leistung aus der (Un-) Zufrieden­heit mit einzelnen Aspekten zusammensetzt. Je höher der Erfüllungsgrad der Kunden­wünsche ist, desto zufriedener ist der Kunde. Das Modell unterscheidet drei Faktoren, die als Aspekte der Dienstleistung oder des Produktes bewertet werden: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren (vgl. Abb. 3).

Die Kenntnis der für die Organisation relevanten Faktoren ist auch deswegen wichtig, weil sie Entwicklungen und dem Wettbewerb unterliegen: Wenn Kunden sich an Begeisterungsfaktoren „gewöhnt“ haben, können aus diesen Leistungs- oder selbst­verständliche Basisfaktoren werden. Das erfordert von Organisationen eine stetige Marktbeobachtung und Qualitätsentwicklung.³⁵

Abb. 3: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wichtig zur gezielten Förderung des kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens ist, die jeweiligen „Zufriedenheitstreiber“ zu identifizieren und deren Wichtigkeit in Abhängig­keit von der Veränderung der Zufriedenheit zu bestimmen.³⁷ In unserer ausdifferen­zierten Konsumgesellschaft sind gute Produkte in vielen Branchen heute Basis­anforderungen; hervorragende Produktqualität wird vorausgesetzt. Demzufolge werden Wettbewerbsvorteile, die zu Kundenbindung führen, „nur noch über hervorragende Kundeninteraktion“³⁸ erreicht. Nur die Begeisterungsfaktoren führen – bei grundlegend kompetentem Mitarbeiterverhalten in den Basiseigenschaften – zu signifikant höherer Kundenzufriedenheit. Homburg/Stock fassen dies zusammen in der zentralen Botschaft: „Produkte können überzeugen, Menschen können begeistern.“³⁹ Spricht ein Kundenberater einen lange nicht gesehenen Kunden mit Namen an, wird dieser überrascht sein. Fragt er noch (vielleicht aus seinem gut gepflegten CRM-System), wie es der Tochter in der neuen Schule gefällt, kann das Begeisterung auslösen. Das bedeutet für die Personalentwicklung: Sind den Kundenerwartungen Mitarbeiter­kompetenzen zuordenbar und sind diese in ihrer Ausprägung messbar, lassen sich daraus der PE-Bedarf und entsprechende Maßnahmen ableiten. Dieses Erfordernis spricht u.a. für die Einführung eines kundenorientierten Kompetenzmodells.

2.3 Messmethoden der Kundenzufriedenheit

Wenn die Kundenorientierung in der Organisation einen hohen Stellenwert besitzt, liegt es nahe, sich der Erwartungen und Erfahrungen beim Kunden zu versichern, um da­rüber Rückschlüsse auf die Qualität der erbrachten und künftig vielleicht anzupassen­den Leistungen zu ziehen. Vor der „Therapie“ kommt die Diagnose: Wie erfährt man, wie Kunden Kontakte zur Organisation bewerten? Die meisten Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit legen das C/D-Paradigma zugrunde und messen die kunden­seitig auftretende Lücke zwischen Erwartung und Wahrnehmung der erhaltenen Leistung. Zur Messung der Kundenzufriedenheit gibt es unter­schiedliche Ansätze:

Abb. 4: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Objektive Verfahren nutzen beobachtbare Kenngrößen, die meist schon in der Organisation erhoben werden und die in erwiesenem Zusammenhang zur Kunden­zufriedenheit stehen. Problematisch an diesen Indikatoren ist die Beeinflussung durch zahlreiche andere externe, häufig nicht vorhersehbare Faktoren. Die nach­folgend vorgestellten subjektiven Verfahren erfassen die vom Kunden subjektiv empfundene Zufriedenheit.

Wichtig für das Ziel der Verbesserung kundenorientierten Verhaltens: Die befragten Qualitätsmerkmale müssen so weit als möglich die spezifischen Realitäten der Kundenkontakte abbilden. Grundsätzlich dienen diese Qualitätsmerkmale den Mitarbeitern als Verhaltensstandards. Nur wenn hier sorgfältig am Konzept der Kundenbefragungen gearbeitet wurde, lassen die Zufriedenheitsauswertungen Rückschlüsse und konkrete Maßnahmen zur Verbesserungen des Kundenkontakts zu.⁴¹ Meine Organisation setzt beispielsweise erfolgreich auf einen Methodenmix:

- unregelmäßige, persönliche, lokale Zufriedenheitsbefragungen unmittelbar nach Kontakt mit Kunden
- laufende Telefoninterviews mit Kunden bis zu 12 Monate nach Kontakt durch ein unabhängiges Institut, bei denen Zufriedenheit und Wichtigkeit standardisierter Kriterien sowie positive und negative Erlebnisse befragt werden (in Unterscheidung der Zufriedenheit mit einzelnen Kriterien aus dem Kontakt und der Gesamtzufriedenheit mit der Organisation)
- laufende Testkäufe zu Standardanfragen von Kunden
- laufende dezentrale Erfassung und Bearbeitung, sowie zentrale Auswertung von Kundenbeschwerden

Aus Kapazitätsgründen nur am Rande erwähnt sei, dass alle standardisierten Messmethoden Grenzen und Nachteile haben und vor allem (allein aus Daten­schutzgründen) so gut wie nie auf den einzelnen Kundenkontaktmitarbeiter zu­rechenbar sind. Lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind kaum möglich. D.h. Kundenzufriedenheitswerte sind vorrangig in der zeitlichen Entwicklung standardi­sierter Kriterien zu sehen und lassen in der Regel nur Schlüsse für Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitergruppen/Organisationseinheiten zu.

2.3.1 Merkmalsorientierte Verfahren

Diese Verfahren erfassen einzelne Merkmale der Dienstleistungsqualität (z.B. Zuverlässigkeit, Wartezeit) und „gehen davon aus, dass die Beurteilung von Teil­leistungen die globale Zufriedenheit des Kunden widerspiegelt.“⁴² Die von der Organisation festgelegten Qualitätsmerkmale können beim Kunden generell in ihrer Zufriedenheit (als Einstellung) oder als Einschätzung einer konkreten Dienstleistungs­situation erhoben werden. Welche Kriterien mit welchen Messskalen herangezogen werden, sollte auf die Besonderheiten der jeweiligen Institution abgestimmt sein. Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) entwickelten empirisch ein Modell potenzieller Schwachstellen zwischen Kunde und Anbieter einer Dienstleistung. Die Ergebnisse fassten sie in dem Messverfahren SERVQUAL zusammen, das zehn Qualitätsdimensionen umfasst⁴³. Bei der häufig verwendeten SERVQUAL-Skala werden Kundenerwartung und -wahrnehmung auf siebenstufigen Doppelskalen getrennt gemessen und die Zufriedenheit als Differenz (Gap) ermittelt. Dadurch ergibt sich für die Dienstleistungsorganisation ein Qualitätsurteil der jeweiligen Dimension als Durchschnittswert und das Gesamtqualitätsurteil als Mittelwert.

Vorteile solcher Verfahren liegen in der standardisierten Anwendbarkeit und Ver­gleichbarkeit, doch werden evtl. durch die Beschränkung auf einzelne, allgemeine Merkmale die für den Kunden wesentlichen (Un-) Zufriedenheiten nicht erfasst. Um Rückschlüsse auf mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung des kundenorientierten Verhaltens ziehen zu können, sollten merkmalsorientierte Verfahren mit den folgenden ereignisorientierten Verfahren kombiniert werden.

Als Beispiel für die weitergehende Verwendung von Kundenzufriedenheitsmessungen für das Management seien die Folgerungen von Parasuraman (1998) aus dem Gap-Modell genannt, auch wenn diese noch nicht auf Wirksamkeit geprüft wurden. Er verortet die Ursachen mangelnder Dienstleistungsqualität an vier organisationalen Schnittstellen:

„- GAP 1, Markt-lnformations-GAP: Das Wissen des Managements über Kundenerwartungen ist inkorrekt und/oder unvollständig.

GAP 2, Dienstleistungsstandard-GAP: Das Management setzt bekannte Kundenerwartungen nicht in adäquate Qualitätsspezifikationen oder Führungsrichtlinien um.

GAP 3, Dienstleistungserbringungs-GAP: Der interne Support (u.a. Personal­gewinnung, Qualifikation, Technik) für eine erfolgreiche Umsetzung der Dienst­leistungsstandards ist mangelhaft.

GAP 4, Internes Kommunikations-GAP: Es besteht eine Diskrepanz zwischen den Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden (z.B. in der Werbung) und tatsächlich erbrachten Leistungen.“⁴⁴

Je nach „GAP“ ergeben sich für das Management andere Erfordernisse der Intervention.

2.3.2 Ereignisorientierte Verfahren

Diese Verfahren messen am Kontaktpunkt zwischen Kunde und Mitarbeiter die kundenseitige Bewertung der konkreten Situation während des ⁴⁵ Dienstleistungs­prozesses. Als wichtigste Methode werden hier „critical incidents“ – Kunden­erlebnisse, die als besonders positiv oder negativ wahrgenommen wurden – erfragt. In Bezug auf das C/D-Paradigma (vgl. 2.2.1) und das Kano-Modell (vgl. 2.2.3) fungieren hier positive Erlebnisse als Zufrieden­macher, negative Erlebnisse als Unzufriedenmacher. Erlebnisse, die sowohl positiv als auch negativ benannt werden, sind als kritische Merkmale der Leistung einzustufen. In ähnlicher Art und Weise werden bei der Sequentiellen Ereignismethode Kunden um eine prozessorientierte Beschreibung ihrer Erlebnisse gebeten. Als weiteres, ereignisorientiertes Verfahren bietet sich die Analyse von Beschwerden an, die immer häufiger als institutionalisiertes Beschwerdemanage­ment in Organisationen Einzug hält. Ebenso wie die Analyse von positiven Kunden­äußerungen hat die systematische Nutzung von Beschwerden den Vorteil, dass sie sich auf konkrete, aktuelle, eindeutige Kontakte bezieht. Durch aktives Beschwerde­management erhält die Organisation wichtige Informationen zur Verbesserung und gleichzeitig die Chance, durch die Bearbeitung Unzufriedenheiten beim Kunden abbauen zu können. Ein Beschwerdemanagement bildet die Unzufriedenheiten nicht unbedingt repräsentativ ab, da ein Teil der unzufriedenen Kunden „stillschweigend“ bleiben wird oder sich ohne weiteren Kontakt von der Organisation abwendet.

2.4 Unternehmensstrategische Überlegungen zur Kundenzufriedenheit

Unsere Gesellschaft hat sich zur Dienstleistungsgesellschaft gewandelt: Der volks­wirtschaftlich als 3. Sektor bezeichnete Bereich der Dienstleistung hat in Deutschland mittlerweile einen Anteil von 69% an der Bruttowertschöpfung⁴⁶. Auch Investitions- und Konsumgüter werden zunehmend um Dienstleistungen („value added services“) angereichert: Im Anlagenbau ist der begleitende „Service“ durch Experten oft kauf­entscheidend, ebenso wie die Finanzierungsbedingungen beim Kauf eines neuen Autos. Produkte und Dienstleistungen sind vergleichbarer und verfügbarer geworden, die Vernetzungen globaler. Damit einhergehend steigen die Erfahrungen, Ansprüche und Wünsche der Kunden, wodurch bei den Unternehmen die Anforderungen an ein professionelles Dienstleistungsmanagement steigen – immer ein Quäntchen mehr als erwartet zu bieten, „service excellence“, ist das Ziel vieler Unternehmen.⁴⁷

„Entscheidend ist heute nicht alleine, was das Unternehmen leisten kann, entschei­dend ist vielmehr, was der Kunde braucht.“⁴⁸ Diese Sichtweise verdeutlicht, was Kundenorientierung bedeutet: Das Denken des gesamten Unternehmens aus der Kundenperspektive – das, was der Kunde „wahr“nimmt, ist „wahr“. Für die Bewertung der Qualität von Unternehmensleistungen heißt das: Nicht nur die objektiv messbaren Qualitätsmerkmale (DIN-Regeln, Fehlerquoten, vereinbarte Bearbeitungsdauern etc.) zählen, sondern auch die subjektiv vom Kunden erwarte­ten Eigenschaften. Darüber, ob die Qualität gut genug ist, entscheidet der Kunde – in Zeiten des Internets durch Produktbewertungen, Postings in Foren und sozialen Netzwerken mit öffentlichem Gewicht mehr denn je. Doch die einfache Botschaft „Gehe von der Sicht und den Bedürfnissen deines Kunden aus“⁴⁹ ist anscheinend nicht durchgehend einfach umzusetzen.

Nachdem die Kundenzufriedenheit der zentrale Indikator für die Kundenorientierung von Organisationen ist, stellt sich die Frage, welche Strategien eine größtmögliche Kundenzufriedenheit versprechen. In Anlehnung an das beschriebene C/D-Paradigma dienen als allgemeine Strategien zur Bearbeitung der Kundenzufriedenheit:

Abb. 5: Unternehmensstrategien für ausgewählte Qualitätsfaktoren (nach Johnston & Heinecke, 1998)⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Unternehmensstrategie hat die Aufgabe, die den Erfolg gefährdenden Unzufrieden­macher so zu verbessern, dass die Erwartungen in diesen Merkmalen erfüllt sind – darüber hinaus stünden Kosten keinem Zugewinn an Kundenzufriedenheit gegenüber. Zu beachten ist aber: Je größer der Marktanteil, desto unterschiedlicher die Kunden und desto schwieriger ist es, alle Kunden zufrieden zu stellen. Hier gilt die in der Literatur populäre Daumenregel für die Prioritätensetzung: Ein zufriedener Kunde empfiehlt die Organisation dreimal weiter, ein unzufriedener hingegen warnt aufgrund seiner schlechten Erfahrungen durchschnittlich zehn Personen vor der Organisation. Die Verluste durch Unzufriedene wiegen vergleichs­weise schwerer als die Gewinne durch zufriedene Kunden.⁵¹ Die Zufriedenmacher versprechen Kundenbindung und -begeisterung, lassen aber auch die Erwartungen der Kunden spiralförmig steigen. Kritische Merkmale sollten immer verbessert werden, da sie sowohl zur Zufriedenheit, als auch zur Unzufriedenheit beitragen.

Für den zielgerichteten Einsatz von Instrumenten der Personalentwicklung zur Förderung der Kundenorientierung ist die Kenntnis der marktrelevanten und unter­nehmensstrategisch wichtigen Faktoren unerlässlich. Allerdings sind nach Unter­suchungen von Homburg/Stock⁵² diese kundenbezogenen Informationen in Unter­nehmen meist verfügbar. Auch die Produkt- und Dienstleistungsqualität ist bei deutschen Unternehmen gut bis sehr gut ausgeprägt. Durchwachsen beurteilen die Autoren die Ausprägung einer kundenorientierten Unternehmensführung, wo sie den eher „weicheren“ Faktoren wie Personalführung und insbesondere der Kultur massive Defizite attestieren. Die schlechteste Bewertung gaben Homburg/Stock einem vierten Bereich der Kundenorientierung, der Kundeninteraktion. Wie geht das Unternehmen mit seinen Kunden um? Hier werden in nahezu allen Unternehmen noch „substanzielle Verbesserungspotentiale“⁵³ gesehen. Für die beiden Autoren liegt der Schlüssel zur Steigerung der Kundenorientierung in einer Änderung der Einstellungen und Verhaltensweisen im Kundenkontakt.

Diesen personalen Faktoren einer kundenorientierten Unternehmensstrategie trägt das nächste Kapitel Rechnung. Dem zweiten wichtigen Faktor der Strategie, den organisa­tionalen Faktoren ist das Kapitel 4 gewidmet. Soll Kundenorientierung in der Vision, der Strategie und Kultur des Unternehmens verankert sein, ist es wichtig, dass „die personen- und organisationsbezogenen Gestaltungsmöglichkeiten eine wesentliche Grundlage und Voraussetzung für eine prozess- und ergebnisorientierte Qualität sind, die zufriedene Kunden bewirkt“⁵⁴.

3 Personale Faktoren: Kundenorientierte Anforderungen an das Mitarbeiterverhalten

Es wird in Studien immer wieder belegt, dass im Dienstleistungsbereich in hohem Maße Kundenabwanderungen auf das Verhalten des Personals zurückzuführen sind.⁵⁵ Das Dilemma vieler Organisationen besteht darin, dass zwar Kunden­orientierung in Strategien, Philosophien, Leitbildern und vor allem in Marketing­kampagnen nach außen propagiert wird, aber der Kunde im Kontakt mit der Organisation dies nicht erlebt. Kundenkontaktsituationen gelten als „Augenblicke der Wahrheit“, weil in diesen oft nicht nur die momentane Situation bewertet wird, sondern die Güte dieser Inter­aktion zur Qualitätsbewertung der ganzen Dienst­leistung oder gar der Organisation führt. Kundenorientierung bedeutet in dem Moment: Die Wahrnehmung des Kunden zählt – wenn ein Kunde mit einer Dienst­leistung nicht zufrieden ist, muss man dies auch dann ernst nehmen, wenn alle Unternehmensbeteiligten versichern, dass der Kunde „schlicht undankbar und inkompetent sei“⁵⁶. Da kundenorientiertes Verhalten offenbar nicht selbstverständlich und auch nicht bei allen Mitarbeitern vorauszusetzen ist, ist es für eine gestaltende Personalentwicklung von Interesse, die zugrunde liegenden Anforderungen an das Verhalten zu betrachten.⁵⁷

Der Slogan „Der Kunde ist König“ machte vor einigen Jahren die Runde und wird vielerorts noch als die optimale Ausprägung von Kundenorientierung propagiert. Für Kundenkontaktmitarbeiter ist diese Sichtweise nicht hilfreich: Das Bild des Königs Kunde und das der Anbietenden als Untertanen überhöht den Kunden; Anbieter und Kunde missverstehen sich womöglich in ihren unterschiedlichen Gedankenwelten. Corssen sieht im Gefühl der Untertänigkeit sogar ein Ausweichverhalten, wodurch man die Auseinandersetzung mit den aktuellen Befindlichkeiten und Wünschen des anderen vermeidet⁵⁸ – also gerade das Gegenteil dessen, was Kunden­orientierung zu erreichen versucht. Kundenorientierung lebt von Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden, aber eben nicht als „König Kunde“, sondern als „Mensch Kunde“. Folglich haben die Anforderungen an Mitarbeiter mit Kundenkontakt auch immer etwas mit „Menschenkunde“ zu tun.

Wie Kunden verstimmt werden, wenn deren minimale Verhaltenserwartungen nicht erfüllt werden, beschreibt Stauss beispielhaft in einem aktuellen Interview:

„Verdruss kommt auf, wenn die Mitarbeiter fachlich nicht in der Lage oder irgendwie unwillig sind, die Kernleistung in der versprochenen Qualität und auch zum vereinbarten Zeitpunkt zu erbringen. Starke Verärgerung stellt sich ein, sofern Mitarbeiter im Umgang mit Kunden deren Selbstwertgefühl ver­letzen. Beispielsweise indem sie sie bloßstellen, ihre Angaben bezweifeln oder ihnen automatisch die Schuld bei Problemen zuschieben. Auch die häufig an den Tag gelegte Überheblichkeit Kunden gegenüber, der Umgang mit Kunden von oben herab, sorgt im Handumdrehen für tiefgehende Missstimmung.“⁵⁹

Aus dieser Schilderung wird erkennbar, dass die Reduzierung der mitarbeiter­seitigen Kundenorientierung auf eine grundsätzliche positive Einstellung gegenüber Kunden und ihren Bedürfnissen bei manchen Autoren zu kurz greift. ⁶⁰ Die Komplexität der Anforderungen an Kundenkontaktmitarbeiter resultiert aus der Variabilität des Kunden. Dessen sich verändernde Gefühle, Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse gilt es zu erfassen „und in die Erstellung von kundengerechten Leistungen mit einzube­ziehen.“⁶¹ In diesem Sinne bedeutet Kundenorientierung des einzelnen Mitarbeiters Bewusstseinsbildung. Ähnlich definieren auch Homburg/Stock Kundenorientierung als „eine Denkhaltung, die konsequent die Frage stellt, für wen man eigentlich seine Leistungen erbringt, welches die Bedürf­nisse der Zielgruppe sind und wie gut man diesen Bedürfnissen gerecht wird.“⁶² Dumpert stellt dementsprechend die kunden­spezifische Problemlösung in den Mittelpunkt der Kundenorientierung, als „die verständnisorientierte Entwicklung einer für das Kundenproblem bestmöglichen Lösung innerhalb eines auf langfristige Kundenbeziehungen abzielenden Möglichkeits­rahmens“.⁶³ Den genannten Definitionen fehlt die beobachtbare Verhaltenskompo­nente, so dass ich für diese Arbeit die Definition von Thurau für passender erachte:

"Kundenorientierung von Mitarbeitern ist das an der Erfüllung (aktueller und zukünftiger) Bedürfnisse der (aktuellen und potenziellen) Kunden ausgerichtete, kundenseitig wahrnehmbare Verhalten von Mitarbeitern."⁶⁴

Angesichts der Heterogenität des Kundenverhaltens legen einige Autoren Wert darauf, dass von Fall zu Fall eigenverantwortlich eigene sowie fremde Interessen zum Aus­gleich geführt werden müssen.⁶⁵ Viele dieser Situationen stellen hohe Anforderungen an die persönliche und soziale Kompetenz der Kundenkontaktmitarbeiter. So sind es denn „in erster Linie persönliche bzw. soziale Faktoren, die über das Durchsetzen oder Scheitern von Kundenorientierung entscheiden“⁶⁶. Dies gilt insbesonders für als „schwierig“ wahrgenommene Kundenkontaktsituationen, z.B. im Beschwerdefall. Eine „critical-incident“-Studie zeigte, dass Kundenunzu­friedenheit zu 43 % auf dem Wider­willen der Kundenkontaktmitarbeiter basiert, auf Dienstleistungsfehler zu reagieren.⁶⁷ Der Umgang mit dem Kunden im Beschwerdefall bestimmt dessen Kundenzufrieden­heit also maßgeblich. Dies wiederum deutet auf die hohen Anforderungen an die Qualität des Mitarbeiterverhaltens hin.

Eine weite Auslegung des Begriffs „kundenorientiertes Verhalten“ schließt sowohl das unmittelbare als auch das mittelbar wahrnehmbare Verhalten des Mitarbeiters (z.B. in der Weiterbearbeitung eines Kundenauftrags) mit ein. Es ist Organisationen anzuraten, Mitarbeitergruppen nach ihrer Wichtigkeit für das Kundenurteil zu priorisieren, wenn es um gezielte Kompetenzentwicklung geht.

Kundenorientiertes Mitarbeiterverhalten soll also drei Anforderungsaspekten genügen: dem fachlichen, dem sozialen und dem persönlichen. Die folgenden Darlegungen beschränken sich auf die soziale und persönliche Seite der Kunden­orientierung, da diese für alle Kundenkontakte ähnlich sind. Die fachliche Kompe­tenz bildet nichtsdestotrotz die Grundlage kundenorientierten Verhaltens.⁶⁸ Schmidt betont den Kommunikationsaspekt in der Kunden-Mitarbeiter-Interaktion und spricht von einer „interpersonalen Beeinflussungskommunikation“.⁶⁹ Wie allgemeinhin in der Literatur betont wird, ist das Kunden- und Mitarbeiterverhalten in komplexen Kundenkontakt­situationen aufgrund seiner Variabilität nicht standardisierbar. Verhalten wird bestimmt durch intra-personale Dispositionen, wie Persönlichkeits­faktoren, Einstellungen, Werthaltungen und Motivation zum Verhalten. Diese psychischen Konstrukte sind Voraussetzung dafür, „dass sich Mitarbeiter service­orientiert verhalten und ihre Kompetenzen in der Kontaktsituation serviceorientiert einsetzen.“⁷⁰ Dementsprechend sollen in den Kapiteln 3.1 und 3.2 die wesentlichen Ansätze erläutert werden, um Zusammenhänge zum kundenorientierten Verhalten zu klären. Die hohe Bedeutung der sozialen Kompetenzen wird im Kapitel 3.3 ausführlicher beleuchtet.

3.1 Der Einfluss der Persönlichkeit auf kundenorientiertes Verhalten

Die Persönlichkeit wird als relativ stabil angesehen, die von anderen personalen Merk­malen (wie Einstellungen) weitgehend unabhängig ist.⁷¹ Den Anteil der Persönlichkeit am kundenorientierten Verhalten beschreiben die meisten Studien mit dem bewährten Modell der „big five“⁷², den fünf entscheidenden Persönlichkeitseigenschaften:

1. soziale Verträglichkeit versus Unverträglichkeit
2. Extraversion versus Introversion
3. Gewissenhaftigkeit
4. Neurotizismus versus emotionale Stabilität
5. Intellektuelle Orientierung / Offenheit für Erfahrungen

Persönlichkeitseigenschaften nehmen z.B. über die später besprochene Sozial­kompetenz Einfluss auf unser Handeln. Einige Zusammenhänge sind empirisch belegt, so dass es z.B. extravertierten Mitarbeitern vergleichsweise leicht fällt, Kunden und Situation adäquat wahrzunehmen und Einfühlungsvermögen zu zeigen.⁷³ Zwei Meta-Studien stimmten darin überein, „dass Kundenorientierung und Verträglichkeit, emotionale Stabilität sowie Gewissenhaftigkeit substanziell zusammenhängen“⁷⁴.

Einschränkend gilt, dass diese Merkmale besonders bei den Tätigkeiten eine große Bedeutung haben, wo eine positive Kundenbeziehung erfolgsentscheidend ist und die Kosten bei einem Organisationswechsel für den Kunden gering sind.⁷⁵ Personal­auswahlverfahren könnten solche kundenorientiertes Verhalten begünstigende Dispositionen berücksichtigen.

Die Verbindungen zwischen Mensch und Umwelt sind sehr komplex und die Veränder­barkeit von Persönlichkeitsmerkmalen bei Erwachsenen wird unterschiedlich gesehen. Homburg/Stock sehen dies zwar auch als schwierig und langwierig, aber durch Coaching als möglich an. Sie reduzieren die Wahrnehmung und Wertschätzung des Kunden durch den Mitarbeiter auf drei wichtige Persönlichkeits­merkmale:

Abb. 6: Dreieck der kundenorientierten Persönlichkeitsmerkmale⁷⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Homburg/Stock empfehlen die Unterstützung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten innerhalb eines Coaching-Prozesses, der die Stärken und Schwächen in den drei Persönlichkeitsmerkmalen bewusst macht. ⁷⁷ Neben der Nutzung in der direkten Führung sind Erkenntnisse zur „kundenorientierten Persönlichkeit“ vor allem für den PE-Bereich der Personalauswahl und -besetzung interessant.⁷⁸

3.2 Der Einfluss von Einstellung, Werten und Motivation auf kundenorientiertes Verhalten

Corssen macht deutlich, dass es zum „Dienstleisten“ starke Persönlichkeiten braucht. „Dienen“ ist bei uns eher negativ belegt: Wer nicht dienen will, befürchtet womöglich Geringschätzung der eigenen Person durch den Kunden. Nur mit einer Einstellung des Wollens und der Akzeptanz des Gegenüber kann sich der Kunde wirklich angenommen fühlen und sich Angeboten leichter öffnen: „Dem kunden­nahen Mitarbeiter gelingt es erst dann überzeugend, auf die Ängste, Zweifel und das Misstrauen seines Gegenübers einzugehen, wenn seine Anteilnahme nicht einer einstudierten Gesprächstechnik entspringt.“⁷⁹ Das „Tun“ setzt also entsprechendes „Wollen“, die entsprechende Einstellung gegenüber dem Kunden voraus. Eine kundenorientierte Einstellung charakterisiert die Haltung gegenüber Kunden. Sie umfasst, wie unter dem Punkt Kundenzufriedenheit 2.2.2 beschrieben, drei Kompo­nenten: Steht die Freude über den Kundenkontakt im Mittelpunkt und sind die Mitarbeiter überzeugt, dass die Kunden einen Anspruch auf guten Service haben, entsteht die Bereitschaft, sich positiv Kunden gegenüber zu verhalten.⁸⁰

Stock-Homburg sieht die Einstellungen als innere Überzeugungen eines Mitarbeiters manifestiert in Aspekten wie „dem Spaß am Umgang mit Kunden, dem Bewusstsein über die Bedeutung von Kundenorientierung für das Unternehmen und die eigenen Person sowie der Verankerung von Kundenorientierung in den persönlichen Zielen“⁸¹.

[...]

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¹ vgl. Bruhn, Manfred (2002), 22

² vgl. Bruhn, Manfred (2002), 19; Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 11

³ vgl. Thurau, Claudia (2002), 38: Im Unterschied zur „Makro-Größe“, der Kundenorientierung aller organisatorischen Teile des Unternehmens

⁴ Ich verwende im folgenden den Begriff „Organisationen“ als Profit- und Non-profit-Unternehmen ein­schließend, da Kundenorientierung grundsätzlich für alle Organisationen, die Kunden haben, relevant ist.

⁵ Die Wendung wurde in den 80er-Jahren in den USA populär. Jan Carlzons Buch mit eben diesem Titel beschreibt 1987 jeden Kundenkontakt als „Augenblick der Wahrheit“, weil sich Kunden bei jeder Begegnung mit einem Mitarbeiter ein Bild des ganzen Unternehmens machen.

⁶ Stauss, Bernd (2011); vgl auch Bruhn, Manfred (2002), 28

⁷ vgl. Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 14, 17

⁸ Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 162

⁹ Spannagl, Peter (2005), VI

¹⁰ Bruhn, Manfred (2002), 21

¹¹ vgl. Brunner, Franz J. (2010), 4-5

¹² Brunner, Franz J. (2010), 10

¹³ Schmidt, Petra (2003), 53, weist darauf hin, dass die Qualitäts­wahrnehmung der Dienstleistung auch für gering zeitintensive Kontaktsituationen, wie z.B. eine Konto-Einzahlung, gilt.

¹⁴ Thurau, Claudia (2002), 43

¹⁵ vgl. Stauss, Bernd/Bruhn, Manfred (2010), 9. Sie sehen Serviceorientierung „als eine Art Spezialfall und Konkretisierung der Kundenorientierung, nämlich als Maxime, unternehmerisches Handeln in Dienst­leistungssituationen auf die Erwartungen, Anforderungen und Wünsche des Dienstleistungskunden auszurichten und dem Austauschpartner zu Diensten zu sein.“

¹⁶ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 1

¹⁷ vgl. diverse Autoren, u.a. Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009); Stauss, Bernd/Bruhn, Manfred (2010), 5; Faullant, Rita (2007), 7

¹⁸ Brunner, Franz J. (2010), 17

¹⁹ Überblicke über die erforschten Zusammenhänge finden sich bei fast allen der im Anhang aufgeführten Autoren.

²⁰ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 8

²¹ vgl. Parasuram et al. (1985, 1988) in: Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 25

²² vgl. Thurau, Claudia (2002), 42

²³ vgl. Schmidt, Petra (2003), 56 oder Winter, Stefanie (2005), 34. Die 5. Dimension umfasst Materielles bzw. das physische Umfeld wie z.B. die Einrichtung der Räume und liegt somit außerhalb des Mitarbeiter­verhaltens.

²⁴ vgl. Stauss, Bernd (2011), 56

²⁵ z.B. Pundt, Alexander/Nerdinger, Friedemann W. (2010), 81

²⁶ vgl. Pundt, Alexander/Nerdinger, Friedemann W. (2010), 82

²⁷ vgl. Homburg, Christian/Stock-Homburg, Ruth (2008), 20-23

²⁸ eigene Darstellung nach Hinterhuber (2003) in: Faullant, Rita (2007), 22 und nach Matzler/Stahl (2000) in: Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 15

²⁹ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 3

³⁰ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 3

³¹ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 4

³² vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 12

³³ vgl. Schmidt, Petra (2003)

³⁴ vgl. Haas (2002) in: Herz, Andrea/Beck, Anja/Felfe; Jörg, /Jörg, (2009), 109

³⁵ vgl. Brunner, Franz J. (2010), 19

³⁶ eigene Darstellung; Beschreibung des Modells u.a. ähnlich bei Fueglistaller, Jörg/Gasda, Jörg-Michael (2008), 35, Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 19

³⁷ Matzler, Kurt/Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H. (2009), 22-23: „Die Rolle von Begeisterungs­eigenschaften wird häufig unterschätzt, wenn die Zufriedenheit damit niedrig ist (unwichtig/unzufrieden). Deren Wichtigkeit steigt mit der Zufriedenheit mit diesem Attribut. Bei Basiseigenschaften ist es genau umgekehrt. Sie sind wichtig, wenn sie nicht erfüllt sind, werden aber unwichtig, wenn sie gut erfüllt sind. Die Bedeutung von Basiseigenschaften wird damit tendenziell überschätzt. Eine Verbesserung ihrer Qualität führt zu abnehmender Wichtigkeit.“ Vgl. auch die „Zufriedenheits-Kompetenz-Matrix“ ebd., 25

³⁸ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 17

³⁹ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 17

⁴⁰ eigene Darstellung, in Anlehnung an Brunner, Franz J. (2010), 21

⁴¹ für einen Überblick zu Möglichkeiten unterschiedlicher Befragungen vgl. Brunner, Franz J. (2010), 22

⁴² Schmidt, Petra (2003), 39

⁴³ vgl. Kapitel 2.1 Die Analyse der Kundenerwartungen

⁴⁴ Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 39

⁴⁵ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 15

⁴⁶ Internetseite des Statistischen Bundesamtes www.destatis.de, abgerufen am 12.03.11

⁴⁷ vgl. Gouthier, Matthias H. J./Coenen, Christian/Schulze, Henning S./Wegmann, Christoph (2007), VII

⁴⁸ Brunner, Franz J. (2010), 15

⁴⁹ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 9

⁵⁰ in Anlehnung an Nerdinger, Friedemann W. (2003), 16

⁵¹ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 17

⁵² vgl. Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 11-14

⁵³ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 14

⁵⁴ Töpfer, Armin (2008), 885

⁵⁵ vgl. Schmidt, Petra (2003), 56f.

⁵⁶ Rosenstiel, Lutz von/Neumann, Peter (2005), 2

⁵⁷ Hier seien mit Anforderungen zum einen die des Kunden als direkter Kontaktpartner gemeint, zum anderen die Anforderungen, die das Unternehmen an den Mitarbeiter stellt. Die Integration beider Anforderungen kann zu Konfliktpotential führen, z.B. in Vertriebssituationen, wo die Kunden­orientierung manchmal der Abschlussorientierung entgegen steht. Vgl. hierzu in einer neuen Studie Müller, Michael (2009)

⁵⁸ vgl. Corssen, Jens (2005), 95

⁵⁹ Stauss, Bernd (2011), 57

⁶⁰ Schmidt, Schmidt, Petra (2003), 76, merkt an, dass sich Kunden­orientierung entsprechend dieser Definition häufig durch standardisierte Verhaltensmuster (z.B. Lächeln, Begrüßungsformeln) ausdrückt, die als „Floskeln“ aber in der Regel nicht erfolgswirksam sind. Nach Hennig-Thurau/Thurau kann ein solches „mechanisches“ Verhalten für einfache Bedienungsvorgänge ausreichen.

⁶¹ Handlbauer, Gernot/Renzl, Birgit (2009), 151

⁶² Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 23

⁶³ Dumpert, Michael (2003), 90, ähnlich auch Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 31

⁶⁴ Thurau, Claudia (2002), 40

⁶⁵ vgl. u.a. Dumpert, Michael (2003), 77f. und Schmidt, Petra (2003), 77

⁶⁶ Handlbauer, Gernot/Renzl, Birgit (2009), 172

⁶⁷ nach Bitner et al. (1990) in: Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 29

⁶⁸ Die fachliche Kompetenz zu fördern schaffen fast alle Unternehmen; sie agieren aber damit noch lange nicht kundenorientiert. Daher sei sich hier auf die förderungswürdigeren Aspekte konzentriert.

⁶⁹ Schmidt, Petra (2003), 52

⁷⁰ Stauss, Bernd/Bruhn, Manfred (2010), 14

⁷¹ vgl. Kriependorf, Maike (2010), 89

⁷² zurückgehend auf McCrae/Costa (1987) in: Schmidt, Petra (2003), 119; beschrieben z.B. bei Faullant, Rita (2007), 101 ff.

⁷³ vgl. Thurau, Claudia (2002), 89

⁷⁴ Ziemeck, Heike Annemarie Ingeborg (2006), 30

⁷⁵ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 43

⁷⁶ Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 87

⁷⁷ vgl. Homburg, Christian/Stock, Ruth (2000), 86, 95

⁷⁸ Zur Relevanz bestimmter Persönlichkeitsmerkmale für kundenorientiertes Verhalten vgl. beispielsweise Schmidt, Petra (2003), 119-129. Personalauswahlverfahren mit der Anforderung „Kundenorientierung“ könnten z.B. berücksichtigen, dass sich extravertierte Personen besser auf die Bedürfnisse anderer einstellen können oder emotional stabile Personen gelassener auf schwierige Kundenkontaktsituationen reagieren.

⁷⁹ Corssen, Jens (2005), 97

⁸⁰ vgl. Nerdinger, Friedemann W. (2003), 40

⁸¹ Stock-Homburg, Ruth (2008), 690