Kritische Analyse des Assessment Centers

Eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl


Studienarbeit, 2011
31 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Vorüberlegungen
2.1 Begriff und Definition
2.2 Historische Entwicklung

3 Einsatzbereiche, Ziele und Methoden
3.1 Anwendungsfelder
3.2 Intentionen und konstruktive Grundprinzipien
3.2.1 Potenzialbeurteilung
3.2.2 Anforderungsbezogenes Beobachtungssystem
3.3 Geeignete Methoden zur Personalbeschaffung
3.3.1 Gruppendiskussion
3.3.2 Rollenspiel
3.3.3 Postkorb-Übung
3.3.4 Präsentation
3.3.5 Psychologische Testverfahren
3.3.5.1 Persönlichkeitstest
3.3.5.2 Intelligenztest
3.3.5.3 Leistungstest
3.3.6 Interview
3.3.7 Selbsteinschätzung und Feedback
3.4 Zwischenfazit: Notwendigkeit der Güteprüfung

4 Eignungsdiagnostische Qualität
4.1 Gütekriterien
4.1.1 Reliabilität
4.1.2 Validität
4.1.3 Objektivität

5 Möglichkeiten und Grenzen
5.1 Vorteile
5.2 Nachteile

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 1 Das stärkste Prinzip des Wachstums liegt in der Wahl der Menschen. (George Eliot)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die allgemeinen Personalanforderungen in Wirtschaftsunternehmen haben sich bedeutend verändert. Die Entwicklungen bezüglich des demografischen Wandels, der heterogenen Arbeitsmärkte sowie die grundsätzlichen Veränderungen der Organisation und deren Unternehmenskultur bestimmen die aktuellen Rahmenbedingungen, welche sich gleichermaßen auf die Optimierung des Humankapitals auswirken und in diesem Zusammenhang die Erfolgswahrscheinlichkeit der Unternehmen am stärksten beeinflussen.1 Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangt von den Organisationsmitgliedern ein Umdenken, welches sich bedeutend komplexer als alle bisherigen Modifikationen der Arbeitswelt gestaltet.2 Zumeist gelingen organisatorische Neuausrichtungen nicht aufgrund von Optimierungsversuchen alter, eingefahrener Abläufe und Strukturen, sondern erfordern vielmehr ein totales Redesign der Schlüsselprozesse eines Unternehmens. Dies verlangt u. a. nach innovativen Methoden und Konzepten des Human Ressource Managements (HRM), welche nicht ausschließlich den personalorganisatorischen Bereich abdecken, sondern vielmehr durch eine ganzheitlich, resolute Steuerung der Personalstrategie einen Nutzen für das Unternehmen und dessen Mitgliedern stiftet. Die Mitarbeiter sollten hierbei im Fokus jeglicher Betrachtung stehen.3 Sofern Mitarbeiter potenzialgerecht, optimal positioniert und gefördert werden, lassen sich einerseits Wettbewerbsvorteile generieren und andererseits mögliche Fehlbesetzungen sowie daraus resultierende finanzielle Verluste vermeiden.4

Vorrangiges Ziel des HRM im Rahmen der Personalauswahl ist es deshalb, einen bestmöglichen Konsens zwischen tätigkeitsbezogenen Anforderungen einer zu besetzenden Stelle und den Leistungsvoraussetzungen eines Bewerbers zu realisieren.

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 2 Entsprechend groß sind die Bemühungen der Unternehmen einen optimalen „fit“ zwischen Personen- und Tätigkeitsmerkmalen zu erzielen.5 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es demzufolge notwendig eine geeignete, hochwertige Auswahl-Analyse- Methode zu implementieren. Die Vorhersagequalität solcher Potenzialbeurteilungs- und Auswahlsysteme kann hingegen erheblich variieren, weshalb viele Unternehmen auf ein eignungsdiagnostisches Auswahlverfahren setzen, welches spezifische Anforderungen adäquat reflektieren soll: Das Assessment-Center.6

Das Assessment-Center hat sich inzwischen als populäres, allgemein akzeptiertes Element der Personalauswahl etabliert.7 Jedoch weist das Verfahren vielfältige Defizite hinsichtlich der Gütekriterien auf. Die Literatur diskutiert diesbezüglich zahlreiche Fehlerquellen, wie unzureichend definierte Anforderungen, verfahrensspezifische Probleme, Schwächen in der Erfassung anforderungsrelevanten Verhaltens sowie beobachterbedingte Auswirkungen. Besonders elementar wird an dieser Stelle eine Optimierung verschiedener Konzeptionen im Rahmen der Eignungs- diagnostik.8

Ein Artikel im „Spiegel Online“, welcher die Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterentwicklungen hinsichtlich der Auswahlmethoden und ihrer Umsetzung in der Praxis unterstreicht, trägt den provokanten Titel: „Mitarbeitersuche als Glücksspiel“.

„ Jahr für Jahr durchlaufen knapp 30 Millionen Menschen in Deutschland ein Auswahlverfahren bei einer Firma. Experten kommen zu einemüberraschenden Ergebnis: Etwa 90 Prozent dieser Verfahren sind unsinnig, unseriös, wissenschaftlich nicht fundiert, falsch konzipiert - Experten finden viele Worte, um deutlich zu machen, wie dilettantisch deutsche Firmen neue Mitarbeiter auswählen. Viele Chefs wüssten schließlich nicht einmal die konkreten Anforderungen des zu vergebenden Jobs. ( … ) Laut einer internationalen Studie des Personalberatungs- unternehmens DDI erweist sich jede fünfte Neueinstellung als Fehler. ( … ) Und auch die oft veranstalteten Assessment-Center sind laut Schuler "viel schlechter als ihr Ruf". “ 9

1.2 Zielsetzung

Diese Studienarbeit thematisiert das Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl. Die Zielsetzung der Arbeit besteht in der kritischen Analyse der Eignung des Verfahrens als auch in der Darstellung von Erkenntnissen hinsichtlich der Prognosequalität zukünftiger Arbeitsleistung.

1.3 Gang der Untersuchung

Um eine Analyse vorzunehmen erfolg zunächst eine Begriffsklärung und Definition des Assessment-Center-Verfahrens als auch ein historischer Abriss, welcher den Anstoss zur Entstehung und Weiterentwicklung verdeutlichen soll. Im nächsten Abschnitt werden die Ziele, Methoden und Einsatzbereiche des Verfahrens dargestellt und näher analysiert. Kapitel vier beschäftigt sich mit der eignungsdiagnostischen Qualität unter der Berücksichtigung spezieller Gütekriterien. Anschließend folgt eine Gegenüberstellung der Möglichkeiten und Grenzen der Assessment-Center-Methodik. Im zusammenfassenden fünften Kapitel rundet eine Schlussbetrachtung mit der Implementierung von Zukunftsprognosen die Arbeit ab.

2 Theoretische Vorüberlegungen

2.1 Begriff und Definition

Assessment-Center zählen zu den eignungsdiagnostischen Standardverfahren in Großunternehmen. Der Begriff „Assessment-Center“ stammt aus dem Englischen („to assess“ bedeutet „bewerten, einschätzen, beurteilen“) und wird vor allem als Bezeichnung von betrieblichen Personalauswahlverfahren verwendet.10 Oftmals stehen diese Standardverfahren in enger Verbindung mit interviewähnlichen Situationen, welche in gewisser Art und Weise einen Bestandteil der Assessment-Center-Methodik darstellen. Dennoch wird divergent zu einem Interview, in dem es um das „Erzählen lassen“ geht, das Assessment-Center-Verfahren, welches sich insbesondere durch das „Zeigen lassen“ bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen charakterisiert, wie folgt definiert11: Das Assessment-Center beschreibt „(...) ein Beurteilungsverfahren, in dem durch die Beobachtung der Leistung und des Verhaltens der Teilnehmer in Simulationen, Rollenspielen, Tests und Fallstudien Rückschlüsse auf Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften und Potenziale gezogen werden.“12

Der Begriff Assessment-Center charakterisiert sich demzufolge als komplexes eignungsdiagnostisches Verfahren, bei dem verschiedene Instrumente und Methoden anforderungsspezifisch miteinander kombiniert werden.13 Mithilfe dieser kosten- und zeitaufwändigen Verfahrensmethodik gelingt es dem Unternehmen bestimmte zukünftige Arbeitssituationen zu simulieren, um die Eignung der Teilnehmer zur Erfüllung eines klar definierten Anforderungsprofils für eine konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten.14 Hierbei beobachten, beschreiben und analysieren sog. Assessoren (Psychologen, Vorgesetzte, Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung etc.) die Verhaltensausprägungen und Entwicklungspotenziale der einzelnen Teilnehmer. Üblicherweise handelt es sich um eine ein- bis zweitägige Prozedur, welche generell zur Personaleinschätzung bei der Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern eingesetzt wird.15

2.2 Historische Entwicklung

Die Personalbeschaffung im Rahmen des Assessment-Centers ist grundsätzlich nicht als neuartige Innovation des Personalmanagements zu betrachten. Dieses Verfahren wurde bereits in den 20er Jahren von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt. Es diente als Auswahlmethode für den Offiziersnachwuchs, um den „(...) damals vorherrschenden Adelsprivilegien entgegenzuwirken und auch den Nichtadeligen eine Offizierslaufbahn zu ermöglichen.“16 Im Laufe der 50er und 60er Jahre erfuhr das Assessment-Center zunehmend industrielle Anwendung. Zu Beginn der 70er Jahre etablierte es sich weitgehend in deutschen Wirtschaftsunternehmen. 1977 gründeten deutsche Wirtschaftsvertreter den „Arbeitskreis Assessment Center e.V.“ mit dem Ziel, einen intensiven Erfahrungsaustausch anzustoßen.

Noch heute trägt der dort angeregte Gedankenaustausch zur Weiterentwicklung von Assessment-Center-Methoden bei. Derzeit findet das Verfahren in mehreren hundert Unternehmen als festes Personalauswahl- bzw. Personalentwicklungsinstrument Anwendung.17

3 Einsatzbereiche, Ziele und Methoden

3.1 Anwendungsfelder

Die grundlegende Anwendung von Assessment-Centern war und ist die externe und interne Personalauswahl, vor allem zur Rekrutierung von Nachwuchsführungskräften. Im Laufe der Zeit kamen weitere Einsatzmöglichkeiten hinzu. Auch dem Bereich der Personalentwicklung und Potentialermittlung wird eine verhältnismäßig große Bedeutung beigemessen. Hierbei eignet sich das Assessment-Center vor allem zur Beurteilung von Führungspotenzial sowie zur Bestimmung von individuellen Fördermaßnahmen. Die Ergebnisse sollen an dieser Stelle wichtige Informationen für die Personal- und Karriereplanung liefern.18

3.2 Intentionen und konstruktive Grundprinzipien

„ Wenn man einen Menschen richtig beurteilen will, so frage man sich immer: Möchtest du den zum Vorgesetzten haben? “ 19 (Kurt Tucholsky)

Ziel eines Assessment-Centers ist es im Rahmen der Personalbeschaffung eine qualitativ hochwertige Auswahl von Bewerbern (z. B. für Nachwuchsförderprogramme) zu identifizieren und entscheidungsrelevante Informationen zu generieren. Durch eine Vielzahl von Methoden und Vorgehensweisen kann in diesem Zusammenhang eine verbesserte Bewerberselektion zur Besetzung einer konkreten Position erfolgen. Insbesondere ist die Rede von sog. Potenzialbeurteilungs- und Einschätzungs- verfahren, welche grundlegend zur Ermittlung des Aus- und Weiterbildungsbedarfs der qualitativen sowie quantitativen Personalbedarfsplanung und der Simulation späterer Anforderungssituationen dienen.20

Um ein erfolgreiches Assessment-Center durchzuführen, empfiehlt sich die Berücksichtigung spezieller Grundprinzipien. Ein wichtiger Grundsatz umfasst die Anforderungsgerechtigkeit der Übungen. Die angewandten Methoden sollten in diesem Zusammenhang vor allem geeignet sein, einen bestimmten Kompetenzstand in sinnvoller Weise erkennbar zu machen. Ebenso wichtig für die Zielerreichung ist das Prinzip des Berufsbezuges.

Hierbei obliegen die Aufgaben einem direkten „Business-Kontext“ und können auf diese Weise arbeitsbezogene Situationen widerspiegeln.21 Ein Assessement-Center besticht durch seine Methodenvielfalt, d. h. je facettenreicher die Übungen sind, desto „(...) stärker treten spezifische Leistungsdefizite und Kernkompetenzen mit hoher Schärfe zu Tage.“22

3.2.1 Potenzialbeurteilung

Die Potentialbeurteilung dient der Erfassung von gegenwärtigen Wissens- und Verhaltensausprägungen sowie zur Überprüfung von unvollständig entwickelten Fähigkeiten und Handlungsweisen von Personen.

Potentialbeurteilung erfasst - einfach formuliert - das, „was noch in einer Person steckt“ und „was noch von einer Person zu erwarten ist“.23 Insofern hat die Potential- beurteilung eine primär prognostische Funktion mit dem Ziel einer fachlichen und sozialen Eignungsprüfung von Bewerbern für bestimmte Positionen.24 Dabei sind die Tätigkeiten und Personen so zu verknüpfen, dass ein befriedigender Konsens zwischen Tätigkeitsanforderungen und Personenmerkmalen realisiert werden kann.25 Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die präzise Formulierung der Tätigkeitsanforderungen. Bestenfalls sollte die Auswahl der Personen von heute den Anforderungen von morgen entsprechen. Jedoch können zukünftige Anforderungen lediglich geschätzt werden.26

3.2.2 Anforderungsbezogenes Beobachtungssystem

Der überwiegende Einsatz von Arbeitssimulationen als eine Verfahrensmethode der Assessment-Center-Übungen dient grundsätzlich der Dokumentation von Eindrücken und Schlussfolgerungen der Beobachter. Das protokollierte Teilnehmerverhalten der Simulationen eignet sich daher als zentrale Datenbasis bzw. fungiert unterstützend als Entscheidungsgrundlage für die Eignungsdiagnose und der Erstellung eines individuellen Stärken- und Schwächenprofils der jeweiligen Person.27

Hinsichtlich dieser Verfahrenstechnik ist es zwingend notwendig, anforderungs- bezogene Beobachtungssysteme in den Prozess zu integrieren, um dauerhaft authentische Diagnosen zu gewährleisten.Dabei charakterisiert sich das Beobachtungssystem durch eine schlüssige Abfolge von Beobachtungs- und Bewertungsphasen. Um in diesem Zusammenhang eine präzise Beobachtung und deren objektive Bewertung durchführen zu können, werden im Vorfeld die Anforderungen pro Übungseinheit durch eine Konkretisierung der Indikatoren spezifisch angepasst. Sogenannte Zuordnungspläne regeln während dieser Phase, welche Anforderungen in welcher Übung (Anforderungs-Übungs-Matrix) umzusetzen sind und welche Teilnehmer durch die zur Verfügung stehenden Beobachter (Beobachterrotationsplan) erfasst werden. Infolgedessen wird anhand des Redundanzprinzips das Verhalten jedes Teilnehmers durch mindestens zwei Assessoren erfasst, wobei jede Anforderung in jeweils zwei Übungen beobachtet werden sollte.

Die Evaluierung der Beobachtungen erfolgt in diesem Stadium direkt nach der durchgeführten Übungseinheit. Zur Einschätzung über die abgeleisteten Übungen verhelfen ausgewählte Beurteilungskriterien wie Auftreten, Durchsetzungsvermögen, Kreativität, analytisches Denkvermögen oder Kommunikationsfähigkeit, welche abhängig vom jeweiligen Anforderungsprofil der zu besetzenden Position sind. Auf welche Weise solche Kriterien tatsächliche Erfolgsfaktoren darstellen und inwieweit diese Faktoren in einem Assessment-Center geprüft werden können, ist durchaus kritisch zu betrachten.28

3.3 Geeignete Methoden zur Personalbeschaffung

Assessment-Center-Methoden bilden den Kernbereich des Verfahrens und bedürfen deshalb einer konsequenten unternehmensspezifischen Planung. Dementsprechend sind die ausgewählten Übungen an die Erfordernisse der zu besetzenden Stelle, vor dem Grundsatz der Anforderungsgerechtigkeit, anzupassen.

Um eine möglichst effiziente Beurteilung zu generieren, werden die spezifischen Anforderungskriterien in unterschiedlichen Übungen mehrfach und unabhängig voneinander beobachtet und analysiert.29

[...]


1 Vgl. Lang (2008), S. 5.

2 Vgl. Jetter (2003), S. 9.

3 Vgl. Lang (2008), S. 9.

4 Vgl. ebd., S. 21.

5 Vgl. Lang (2008), S. 9 f.

6 Vgl. Eck et al. (2007), S. 23 f.

7 Vgl. Lang (2008), S. 141.

8 Vgl. Schuler (2007a), S. 274 ff.

9 http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,475728,00.html (05.04.2011).

10 Vgl. Lang (2008), S. 141.

11 Vgl. Paschen et al. (2005), S. 16.

12 Paschen et al. (2005), S. 16.

13 Vgl. Eck et al. (2007), S. 16 f.

14 Vgl. Obermann (2006), S. 13.

15 Vgl. ebd., S.12 f.

16 Lang (2008), S. 141. Vgl.

17 Obermann (2006), S. 23 ff.

18 Vgl. Paschen et al. (2005), S. 27 f.

19 Lang (2008), S. 5.

20 Vgl. Obermann (2006), S. 45 f.

21 Vgl. Paschen et al. (2005), S. 18 f.

22 Vgl. ebd., S. 20.

23 Vgl. Schuler (2007a), S. 54.

24 Vgl. ebd., S. 54.

25 Vgl. Schuler (2007b), S. 290.

26 Vgl. Rosenstiel (2007), S. 4 f.

27 Vgl. Obermann (2006), S. 160 f.

28 http://www.arbeitskreis-ac.de/index.php/standards.html (26.03.2011).

29 Vgl. Paschen et al. (2005), S. 17 ff.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Kritische Analyse des Assessment Centers
Untertitel
Eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl
Hochschule
Fachhochschule Nordhausen
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
31
Katalognummer
V180711
ISBN (eBook)
9783656038092
ISBN (Buch)
9783656037903
Dateigröße
580 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kritische, analyse, assessment, centers, eignungsdiagnostisches, verfahren, personalauswahl
Arbeit zitieren
Patricia Wöllner (Autor), 2011, Kritische Analyse des Assessment Centers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180711

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